Ads curso01 cap01

Análisis y Diseño

de Sistemas de

Información

Richard Terrazas MacedoIngeniero de Sistemas

Project Manager Business Intelligence

Análisis y Diseño de Sistemas de

Informaciónón

Información general

Análisis y Diseño de

Sistemas de Información

Introducción al Análisis y Diseño de Sistemas de

Información

Capítulos:

1. La Gerencia de Proyectos de software

2. Análisis y Diseño de Sistemas de

Información

3. El proceso unificado

4. Gestión de Riesgos

Universidad Tecnológica del Perú - UTP



Curso 1:

Introducción a las Análisis y Diseño de Sistemas de

Información

Capítulo 1:

La Gerencia de Proyectos de

software


INTRODUCCIÓN A LAS



Capítulo 1:

La Gerencia de Proyectos de Software

Temas:1. El Proyecto

2. La dirección de proyectos

3. Errores clásicos en la gestión de proyectos TI

4. Gestión del recurso humano

Análisis y Diseño de Sistemas de Información

La Gerencia de Proyectos de Software1. El Proyecto

INTRODUCCIÓN A LAS



Capítulo 1:


Temas:

1. El Proyecto


LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

SOFTWARE

1. El Proyecto

1.1. Los objetivos de un proyecto

1.2. Factores críticos de éxito

Introducción al Análisis y Diseño de Sistemas de

Información

1. EL PROYECTO


Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio

único.

Guía del PMBOK®©2008 Project Management Institute

Temporal quiere decir que todo proyecto tiene un inicio y

un final definidos.

Único quiere decir que el producto o servicio es diferente a

otros productos o servicios similares.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

1. EL PROYECTO

Las organizaciones ejecutan trabajos, ya sea en la

forma de proyectos o de operaciones. Ambos tienen

en común: Ejecutados por personas

Recursos restringidos

Se planifican, ejecutan y controlan

Se diferencian en: Las operaciones son continuas y repetitivas

Los proyectos son únicos y temporales.


1. EL PROYECTO


Fuente: Horine, Gregory, Gestión de Proyectos. Anaya

Característica Proyectos Operaciones

Similitudes básicas

Planificados, ejecutados y controladosPlanificados, ejecutados y controlados

Ejecutados por gente Ejecutadas por gente

Limitados por recursos Limitadas por recursos

Objeto Lograr objetivos y finalizarlos Mantener la Organización

TiempoTemporales Continuas

Con fechas de inicio y fin

ResultadosProducto, servicio o resultado único

Producto, servicio o resultado no único

GenteEquipos temporales y dinámicos, creados para cumplir las exigencias del proyecto

Equipos funcionales que generalmente trabajan en paralelo a la estructura organizacional

Autoridad del Jefe

Varia según la estructura organizacionalNormalmente es una autoridad directa y formal de proyectos

Normalmente la autoridad directa o de línea es mínima, si la hay

Comparativa entre Proyectos y Operaciones

1. EL PROYECTO

Ejemplos de proyectos: Desarrollo de un nuevo producto o servicio

Llevar a cabo un cambio dentro de la organización

Diseñar un nuevo vehículo de transporte

Construir un edificio de viviendas.

Organizar un congreso de estudiantes

Desarrollar un software para el manejo de una agencia

bancaria

Realizar un cambio organizacional


1. EL PROYECTO

Naturaleza temporal de un proyecto Todo proyecto tiene un inicio y un fin.

Se llega al fin cuando se cumplen los objetivos del

proyecto o cuando se determina que no se pueden

cumplir.

Temporal no quiere decir en un corto tiempo, quiere

decir que tiene una duración finita. Lo temporal no aplica al servicio o producto generado

por el proyecto. Ejemplo: un monumento nacional que será visitado por

muchos años.


1. EL PROYECTO

Producto o servicio único:

Los proyectos tienen que ver con hacer algo

que no se ha hecho antes, y por lo tanto es

algo único.

Por ejemplo, la construcción de un edificio

de oficinas puede parecer repetitivo, pero

para cada desarrollo podemos tener un

nuevo cliente, otro lugar, leyes distintas,

distinto contratista, etc..


http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://i203.photobucket.com/albums/aa267/abraham_benyosef/Edificios013-2.jpg&imgrefurl=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=544270&usg=__srkFX6i5X4ur1oYKrEDxkq8sYrk=&h=800&w=600&sz=147&hl=es&start=2&tbnid=uDRLzScXxBcR-M:&tbnh=143&tbnw=107&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://i203.photobucket.com/albums/aa267/abraham_benyosef/Edificios013-2.jpg&imgrefurl=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=544270&usg=__srkFX6i5X4ur1oYKrEDxkq8sYrk=&h=800&w=600&sz=147&hl=es&start=2&tbnid=uDRLzScXxBcR-M:&tbnh=143&tbnw=107&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.elpais.com/recorte/20050214elpepunac_22/XLCO/Ies/edificios_altos_Madrid.jpg&imgrefurl=http://www.elpais.com/fotogaleria/Madrid/cerca/cielo/970-7/&usg=__uG1CPFFuezs3ovKvm2s_cym1jUQ=&h=360&w=540&sz=45&hl=es&start=10&tbnid=XEtuMafxxExQxM:&tbnh=88&tbnw=132&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.elpais.com/recorte/20050214elpepunac_22/XLCO/Ies/edificios_altos_Madrid.jpg&imgrefurl=http://www.elpais.com/fotogaleria/Madrid/cerca/cielo/970-7/&usg=__uG1CPFFuezs3ovKvm2s_cym1jUQ=&h=360&w=540&sz=45&hl=es&start=10&tbnid=XEtuMafxxExQxM:&tbnh=88&tbnw=132&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://img59.imageshack.us/img59/4120/edificios200365prde8.jpg&imgrefurl=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=393571&usg=__qqwEb-IQ9oLhutFLd2_ZF3di1wU=&h=640&w=480&sz=148&hl=es&start=11&tbnid=ooWEsmsM_cOx-M:&tbnh=137&tbnw=103&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://img59.imageshack.us/img59/4120/edificios200365prde8.jpg&imgrefurl=http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=393571&usg=__qqwEb-IQ9oLhutFLd2_ZF3di1wU=&h=640&w=480&sz=148&hl=es&start=11&tbnid=ooWEsmsM_cOx-M:&tbnh=137&tbnw=103&prev=/images?q=edificios&gbv=2&hl=es

1. EL PROYECTO

Sub-Proyectos

Los proyectos se pueden dividir en componentes más manejables, también

llamados sub-proyectos.

Los sub-proyectos muchas veces se sub-

contratan a empresas externas o a otras

unidades funcionales en la organización

ejecutante.


Sub

Proyecto

A

Sub

Proyecto

B

Sub

Proyecto

C

Sub

Proyecto

D

Proyecto ABC

1.1. LOS OBJETIVOS DE

UN PROYECTO

Costo

Calidad

Tiempo

Alcance

1. El proyecto

1.2. FACTORES

CRÍTICOS DE ÉXITO

Factores críticos de éxito:

Apoyo de un sponsor

Uso de metodologías

Presupuesto bien definido

Definición del proceso

Uso de herramientas

1. El proyecto

1.2. FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO

1. El proyecto

Satisfacción al

cliente

Tiempo

CostoAlcance

Calidad

Riesgo

La Gerencia de Proyectos de Software2. La dirección de proyectos

INTRODUCCIÓN A LAS



Capítulo 1:


Temas:




SOFTWARE

2. La dirección de Proyectos

2.1. Grupo de procesos

2.2. Destrezas para la gerencia de proyectos

2.3. Código de ética gerente de proyectos

2.4. Las funciones del gerente de proyecto

2.5. Liderazgo de un gerente de proyectos


2. LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS


La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas ytécnicas a las actividades del proyecto para

cumplir con los requisitos del mismo.

Guía del PMBOK®©2008 Project Management Institute

¿Qué es dirección de proyectos?

2. LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

La dirección de un proyecto incluye: Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad,

alcance, tiempo y costos.

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a

las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes

interesados.


2. LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

El Gerente de un proyecto debe cumplir el objetivo

de un Proyecto


Calidad

Alcance

CostoTiempo

2. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

El conocimiento sobre

Gerencia de Proyectos

puede organizarse de

muchas maneras.

La Guía del PMBOK® es

un estándar en la

gestión de proyectos

desarrollado por el

Project Management

Institute (PMI).


2. LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

Principios de la Gerencia de Proyectos:

Seleccionar proyectos que ayuden al negocio

Entender los requerimientos y ponerlos bajo control

Preparar un plan razonable

Tener un buen equipo y establecer responsabilidades

Hacer seguimiento y dar visibilidad

Usar “línea de base”

Documentar

Si no ha sido probado, no trabajará

Asegurar satisfacción del cliente

Ser proactivo


2.1. GRUPOS DE PROCESOS

EN LOS PROYECTOS


Las flechas representan flujo de información

INICIO PLANEACION

EJECUCIONCONTROL

CIERRE

ETICA Y RESPONSABILIDAD

PROFESIONAL

2.1. GRUPOS DE PROCESOS

EN LOS PROYECTOS


Grupo de Proceso

Descripción por el PMBOK

©2008 Project Management Institute Términos Comunes

1. Inicio Define y autoriza el proyecto o una fase del mismoplanificación, preliminar,

comenzando

2. Planificación

Define y refina los objetivos, y planifica el curso

de acción requerido para lograr los objetivos y el

alcance pretendido del proyecto

definición, desarrollo del plan,

asentamiento de las bases

3. Ejecución

Integra a personas y otros recursos para llevar a

cabo el plan de gestión del proyecto para el

proyecto

hacer que ocurra, en proceso,

coordinación

4. Seguimiento y

Control

Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del plan de

gestion del proyecto, a fin de tomar medidas

correctivas y cumplir con el objetivo del proyecto

seguimiento del proyecto,

manteniendo la linea de accion

5. Cierre

Formaliza la aceptación del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o

una fase del mismo

aceptación del cliente, transición,

cierre

2.2. DESTREZAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS


DESTREZAS EN RELACIONES

HUMANAS

DESTREZAS TECNICAS

DESTREZAS GERENCIALES

EFICIENCIA EN EL LOGRO

DE RESULTADOS

MANEJO DEL

EQUIPO DEL

PROYECTO

GERENCIA DE UNO MISMO

Auto evaluación precisa

Autocontrol emocional

Auto confianza

Manejo de conflictos

Persistencia

Iniciativa

Pensamiento sistemático

Búsqueda de información

Impacto e influencia

Flexibilidad

Dirección de gente

Sensibilidad interpersonal

Liderazgo

2.2. DESTREZAS PARA LA GERENCIA DE

PROYECTOS

Habilidades del Gerente de Proyecto: Habilidades de comunicación

Habilidades de organización

Team building

Liderazgo

Flexibilidad

Creatividad

Paciencia

Persistencia

Know how


2.3. CÓDIGO DE ÉTICA DEL GERENTE DE

PROYECTOS

Asegurar la integridad

Contribuir a la bases de conocimiento

Aplicar el conocimiento profesional

Balancear intereses

Respetar diferencias


Figura: http://blog.elcorreodigital.com/media/teamworkpuzzles_05.jpg

2.4. FUNCIONES DEL GERENTE DE PROYECTOS


Definir el alcance

Figura: http://www.intercontacto.com/images/tematico/29_IC_P_ejecutivo_tiempo.jpg

Identificar Rutas

críticas

Revisión de Fases del proyecto

Estimar Tiempos

Identificar y evaluar Riesgos

Identificar los recursos y

presupuestos

2.4. FUNCIONES DEL GERENTE DE PROYECTOS

Definir el alcance

Identificar a los stakeholders, sponsors, los procedimientos de escalamiento

Desarrollar una lista detallada de tareas

Estimar los tiempos

Identificar los recursos y presupuestos

Evaluar los requerimientos del proyecto

Preparar un plan de contingencia

Bosquejar el proyecto

Identificar y evaluar riesgos

Identificar interdependencias

Identificar las rutas críticas

Participar en la revisión de las fases del proyecto

Asegurar los recursos que se necesitan

Administrar el proceso de control del cambio

Reportar el estado real del proyecto


2.5. LIDERAZGO DE UN GERENTE DE PROYECTOS


Figura: http://todosignifica.files.wordpress.com/2009/03/liderazgo.jpg

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se

entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

http://todosignifica.files.wordpress.com/2009/03/liderazgo.jpg

2.5. LIDERAZGO DE UN GERENTE DE PROYECTOS


Gerente - LIDER

Es innovador

Es original

Se concentra en las personas

Tiene visión a largo plazo

Pregunta qué y porqué

Desarrolla nuevos caminos

Hace lo que debe hacer

Intenta lo imposible

Es soñador

Rompe Paradigmas

Inspira confianza

Gerente - Administrador

Es conservador

Mantiene lo establecido

Controla

Tiene visión de corto plazo

Pregunta cómo y cuándo

Acepta el status quo

Hace bien las cosas

Se compromete de acuerdo a sus

posibilidades

Es equilibrado

Se ajusta a las normas

Inspira respeto

El Gerente es Líder o Administrador?

La Gerencia de

Proyectos de

Software3. Errores clásicos en la gestión de proyectos TI

Capítulo 1:


Temas:

3. Errores clásicos en la gestión

de proyectos TI



SOFTWARE


3.1. Errores relacionados al Factor humano

3.2. Errores relacionados al Proceso

3.3. Errores relacionados al Producto

3.4. Errores relacionados con la tecnología


3. ERRORES CLÁSICOS EN LA GESTIÓN DE

PROYECTOS TI

Estadísticas sobre desarrollo de software:

31% de los proyectos son cancelados

antes de completarse.

53% de los proyectos cuestan 190% del

costo estimado.

En las grandes empresas el costo se

desvía aprox. un 9%.

En las PYMES el costo se desvía aprox. un 16%.

77% fallan la fecha de entrega


Fuente: Standing Group Report

3. ERRORES CLÁSICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS TI


¿Por qué se consume tanto tiempo en culminar los sistemas informáticos?

¿Por qué no se identifican todos los errores del software

antes de entregarlo al cliente?

¿Por qué es tan difícil medir el avance del

desarrollo del software?

¿Por qué es tan elevado el costo de los proyectos

de sistemas?

¿Los usuarios finales están totalmente satisfechos con los sistemas informáticos que utilizan?

Interrogantes en el desarrollo de software

3. ERRORES CLÁSICOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS TI


De Factor Humano

De Procesos

Del Producto

De la Tecnología

3.1. DE FACTOR HUMANO

Poca motivación

Empleados conflictivos

Héroes

Agregar recursos a un proyecto atrasado

Soñadores

Falta de auspiciadores efectivos

Falta de Stakeholders interesados

No tener el punto de vista del usuario


Figura: http://www.infobae.com/adjuntos/imagenes/91/0099103G.jpg

Ruido

Hacinamiento

Roces con el cliente

Expectativas no realistas

Politización

3.2. DE PROCESOS

Planificación excesivamente optimista.

Tiempo desperdiciado al inicio Manejo insuficiente del riesgo

Planeamiento Insuficiente

Planes que ceden a la presión

Actividades fundamentales acortadas Programación “Code-like-hell” (Ir directo a

codificar)

Aseguramiento de la calidad recortado


Diseño inadecuado

Falla de proveedores

Control insuficiente

Omisión de tareas al estimar

Planear recuperarse “después”

3.3. DEL PRODUCTO

Exceso en los requerimientos

Plantear demasiados objetivos a la vez

Desarrollo no centrado en los objetivos del

proyecto

Mala Negociación

Desarrollo orientado a investigación


3.4. DE LA TECNOLOGÍA

El síndrome de la panacea o bala de plata

(silver bullet)

Ahorro sobreestimado por nuevas herramientas

o metodologías

Cambio de herramientas en medio del

proyecto

Ausencia de sistemas de control de versiones

de código fuente


Figura: http://mascreatividad.files.wordpress.com/2009/03/tecnologia1.jpg

La Gerencia de Proyectos de Software4. Gestión del Recurso Humano

Capítulo 1:


Temas:

4. Gestión del Recurso Humano



SOFTWARE


4.1. Factores de motivación

4.2. Los 5 Factores de motivación más importantes

4.3. Factores que involucionan la motivación

Introducción a las Análisis y Diseño de Sistemas de

Información

4. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

El factor humano tiene el mayor

potencial para acelerar un proyecto si se

gestiona adecuadamente.

Gestionar aquí no significa presionar, sino

encontrar los factores que hagan que los

desarrolladores alcancen su máximo

nivel de productividad y que lo hagan a

gusto


Figura:

http://www.eduvyt.com.mx/file.php/1/Gestion_publica_/GPRH/GPRH08.jpg

4.1. FACTORES DE MOTIVACIÓN

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos

que mueven a la persona a realizar determinadas

acciones y persistir en ellas para su culminación.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías: Motivos racionales y emocionales.

Motivos egocéntricos o altruistas.

Motivos de atracción o de rechazo.


Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

4.1. FACTORES DE MOTIVACIÓN

Algunos Números:

Aproximadamente el 50-66% de los desarrolladores son introvertidos frente a un 25-33% de la población general.

Los desarrolladores tienden:

hacia su interior,

al mundo de las ideas,

A su desarrollo personal,

dan menos importancia a cuestiones exteriores como la imagen, status, etc.


4.2. LOS 5 FACTORES DE MOTIVACIÓN MÁS IMPORTANTES


Lograr Objetivos

Dar posibilidad al desarrollo profesional

El contenido del trabajo

La Vida privada del desarrollador

Oportunidad de elaborar supervisión técnica

1

2

3

4

5

4.3. FACTORES QUE INVOLUCIONAN LA MOTIVACIÓN


Factores de Ambiente

Otros Factores

1

2

Figura: http://www.gaceta.es/file_upload/noticias/imagenes/460x435/avions12314395191139562246.jpg

4.3. FACTORES QUE INVOLUCIONAN LA MOTIVACIÓN


FACTORES QUE DESMOTIVAN: DEL AMBIENTE

Iluminación y temperatura adecuada

Suficiente espacio de mesa y armarios

Suficiente silencio para permitir una buena concentración (incluida la posibilidad de apagarteléfonos)

Suficiente intimidad para evitar interrupciones indeseadas

Fácil acceso al equipo de oficina (fotocopiadora, fax, etc.)

Disponibilidad de material de oficina (papel, bolígrafos, etc.)

Acceso sin restricciones al ordenador

Equipo informático razonablemente actualizado

Buen soporte ante averías en el equipo informático

Buena calidad de comunicaciones (teléfonos, e-mail, Internet, ...)

Disponibilidad de las herramientas software necesarias

Disponibilidad del hardware necesario (por ejemplo, una impresora de color para un proyecto en elcual sea importante la impresión en color)

Disponibilidad de manuales de referencia y otras publicaciones relevantes.

Un soporte mínimo de formación para nuevas herramientas, metodologías, etc.

Uso de copias legales de software.

Flexibilidad horaria razonable

4.3. FACTORES QUE INVOLUCIONAN LA

MOTIVACIÓN


FACTORES QUE DESMOTIVAN: OTROS FACTORES

Manipulación de parte de la Dirección

Demasiada presión de calendario

Presiones innecesarias

Falta de apreciación del esfuerzo de los desarrolladores

Dirección técnica incompetente

No implicar a los desarrolladores en las decisiones que los afectan

Barreras en la productividad

Baja Calidad

Mantener pequeño el tamaño del Equipo

¿Preguntas?

LABORATORIO N° 1

En este laboratorio, usted:

Identifica los errores de un proyecto

Expone sus ideas de mejora


Ads curso01 cap01

Technology

Transcript of Ads curso01 cap01