Observatorio del CFO76 l Estrategia FinancieraN 299 Noviembre 2012LosdesafosdelCFOsonhoytanamplioscomolosque tiene la propia empresa en s, pues desde la funcin financie-ra se ponen en marcha las lneas estratgicas definidas para aqulla. De hecho, la necesidad de contar con un dilogo sin-ceroyprofundoentreladireccingeneralylafinancieraes una pieza bsica en la definicin de una estrategia adecuada. Slosiseproduceunbucleadecuadoderetroalimentacin desde el CFO puede garantizarse que la estrategia general so-breviva al corto plazo, en un entorno tan cambiante como el actual.Cualquierreacentraldelaempresadebecontarconel feedbackfinanciero.Podemosimaginarsencillosejemplosin-cluso en las de mayor conexin con procesos productivos. As, la perspectiva financiera debe dirigir hoy la excelencia en operaciones, porque slo si las medidas de performance se conectan adecuadamente con su impacto financiero se es ca-pazdeevaluarlaverdaderaaportacindevalordeproductos y procesos. A un KPI de produccin se le debe exigir exactitud. ElanlisisdelefectodeeseKPIcomoadicindevalordebe sertuteladoporelCFO.Lavisinfinancieraeslaqueaporta elpuntoptimoenlaexcelenciaproductiva,evitandodese-conomas. La innovacin tecnolgica, como palanca competitiva para alcanzar mercados o para responder en tiempo a las necesida-desdelcliente,seapoyaenlaestrategiainversoraquedebe versemoduladaporelCFO.Slolaperspectivafinancieraes capazdecalcularelresultadoprobabledereequipamientos productivos, migraciones o cambios profundos en plataformas tecnolgicas.Sisecarecedeestainformacin,msalldel mero anlisis de fuente de fondos o coste, la decisin se toma sobreunavisinincompleta.UnROIdeunproyectoesuna medida parcial que debe engarzarse en la visin completa de la empresa pero el encargado de hacerlo debe ser el CFO. Lafuncinfinancieraseenfrentahoyadiferentesretos que convergen en su rea de competencia. El primero de ellos Hace unos aos tuve la oportunidad de asesorar, en su recta final, a una empresa de ingeniera. Conta-baconunaimportantecarteradeclientes,enun 90%grandescorporacionesyadministracinpblica.Laem-presa era excelente en sus procesos y estaba altamente espe-cializada en un nicho caracterizado por proyectos sofisticados, deelevadocosteylargaejecucin.Sucarteradeproyectos crecaexponencialmenteaunquedadoelperfildeclientey proyecto,losplazosdecobrodealargabancasiconlamisma pauta. Disfrutaban de un alto margen operativo, y tenan gran capacidad tcnica y visin. Sin embargo, la funcin financiera erapercibidacomosecundaria.Bsicamente,stacarecade capacidad de modular la estrategia y slo administraba la deci-sin tomada. La ausencia del CFO en el proceso de seleccin de cliente/proyecto y en la estrategia a medio plazo, impeda que el criterio de valor aadido de cada transaccin fuese correcto y motivaba que el efecto final previsto en la cuenta de resul-tadosfuesedesdibujado.Lamuertedelaempresaseprodujo a travs de la incapacidad para generar el adecuado fondo de maniobra y la imaginable accin procclica de los proveedores detesorera.Laleccinaprendidafue,sinduda,elriesgoque implica no otorgar al CFO la interlocucin adecuada. El desarrollo de la funcin financiera en la empresa ha sido un tema de reflexin central en cualquier foro de management delosltimosveinteaos.Desdelaperspectivadebsque-da shareholder value al desarrollo del gobierno corporativo, la empresa slo ha encontrado una pieza profesional irremplaza-ble en cualquier proceso de mejora y cambio: el CFO. La direccin financiera ha tenido diferentes roles clave a lo largo del ciclo. Ha sido tanto la figura encargada del desarrollo de la empresa excelente en el ciclo positivo, como la que for-jaba una imagen externa solvente y rentable que multiplicase suvalordeventa.Finalmentehoy,enmuchoscasos,hasido encargadadeadministrarlaescasezdefondos,laaventura concursal o la dolorosa extincin.xito, fracaso y direccin financiera Pedro Cervera RuizJefe de Proyectos, Ibercaja BancoMiembro del consejo de redaccin de Estrategia FinancieraObservatorio del CFOCONSULTEEn su blog de edirectivos y en Twitter @PcerveraRuizSIGUA A ESTE AUTORLa funcin nanciera puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. Por ello es fundamental un dilogo sincero y profundo entre la direccin general y nanciera. Es la nica forma de que la estrategia general sobreviva en un entorno tan cambiante como el actual076_observatorio_CFO_299.indd 76 22/10/12 16:19N 299 Noviembre 2012Estrategia Financiera l 77exigenteyunasprcticasprofesionalesmejoradasporparte de auditores y asesores. El CFO es el centro de un tringulo de supervisin que tutela al equipo directivo, a los procesos y em-pleados y desarrolla la relacin entre organizacin y propiedad. Debe apoyar al CEO en la bsqueda del valor para el accionista, que se debe obtener optimizando las decisiones comerciales y productivas. Actuar como ejecutor del control a ejercer por la propiedadsobreelcuadrodirectivoserunamisincadada ms demanda y dura.es la visin ampliada de la tarea habitual de gestin de riesgos. HoyeselCFOquiendebeestablecerlaspautasdeseleccin yaversinderiesgo,tanto,porejemplo,enlaseleccinde proveedoresfinancieros,demateriasprimasoservicios,ode clientes.Larepercusinfinancieradefactorescomocalidad, capacidaddeservicioyfiabilidad,ofactoresmultiplicadores comodivisaorigenoentornoregulatoriodelatransaccin debendeterminarsiseguiradelanteyenqucondiciones,o abandonar un mercado. Una adecuada accin del CFO que ten-ga como objetivo la cooperacin entre los integrantes de ciclo decomprayventaserdeterminanteparaevitaractividades no rentables.Se le ha reconocido adems un verdadero papel en la evo-lucindelaempresaenrelacinasucontroldegestinyal soporte de ste por utilidades informacionales y por ello tecno-lgicas. El CFO es uno de los mayores afectados por la ausen-cia de informacin o la adulteracin de la misma. Una funcin financieraquedebeapoyarsesobresistemasobsoletosque determinanqueel90%desutiempodetrabajosedediquea coleccionar datos e intentar darles un aspecto coherente, tiene comoprincipalefectonegativoelrobodevaliosotiempodi-rectivo a la empresa. Probablemente el ms valioso en relacin a la ejecucin eficaz de la estrategia y a la reflexin medida y exacta sobre la misma. Otragrandesafoeseldeestablecerunrigurosomarco decontrolinterno,reforzadoporunaregulacinmuchoms Slo la perspectiva nanciera es capaz de calcular el resultado probable de reequipamientos productivos, migraciones o cambios en plataformas tecnolgicas076_observatorio_CFO_299.indd 77 22/10/12 16:19Copyright of Estrategia Financiera is the property of Wolters Kluwer Espana and its content may not be copiedor emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.However, users may print, download, or email articles for individual use.