Administracin del cambio e innovacin

I. INTRODUCCION

Los cursos de Educacin Continua en Competencias Gerenciales entran de lleno en cuatro de las funciones bsicas de la Administracin: planeacin, organizacin, direccin y control, enfocndose en la persona y en dos de los tres grandes grupos de Destrezas en Management que debe dominar un profesional para ser un Gerente exitoso: las habilidades humanas y las habilidades conceptuales.Generar competencia como tal, se logra combinando principios con procesos y herramientas; no es sencillo, pero actualmente es lo que se requiere de cualquier persona, profesional o no, para sortear las corrientes de cambio que nos afectan a todos en todas partes.Estudiar, el cambio y sus implicaciones; como convertirse en Agente de cambio y administrarlo; como vencer la resistencia conociendo sus causas y como tomar ventajas significativas mediante el capital humano disponible atizando distintas formas de trabajo, individual o de grupo.Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.

DIRIGIDO A:A todo profesional que se desempea en reas directivas desde gerentes de primera lnea gerentes de mercadeo, gerentes de ventas, gerente de Recursos Humanos, gerente de produccin, hasta gerentes generales as como a profesionales de diferentes especialidades cuyo objetivo es incursionar en el rea gerencial.

II. CONTENIDO: ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y LA INNOVACION.1.1 Administracin del cambio.a. Qu es el cambio?

Alteracin que se registra en las personas, las estructuras o la tecnologa. Es una realidad de la vida para todas las organizaciones (Compaas grandes, negocios pequeos, escuelas, gobierno, militares, etc.), en el acelerado y competitivo ambiente de nuestros das. b. Fuerzas a favor del cambiob.1 Fuerzas externas El mercado. Leyes y reglamentos del Gobierno. Tecnologa. Los mercados de mano de obra. Los cambios econmicos.b.2 Fuerzas internas Modificacin de la estrategia La fuerza de trabajo El sistema de remuneraciones y prestaciones. El equipo nuevo. Las actitudes de los empleados.c. Agentes de cambio.

Son personas que actan como catalizadores y dirigen los procesos de cambio, a continuacin son mencionados: El gerente como agente de cambio. El empresario como agente de cambio.

d. El rol del gerente como agente de cambio.

Generalmente es quien inicia y desarrolla el cambio aunque a veces se contrate a un consultor externo.

e. El rol del empresario como agente de cambio.

Es la primera persona que reconoce la necesidad del cambio. Es un catalizador del cambio: debe estar alerta para detectar signos de necesidad de cambio. Es el animador y entrenador durante la implementacin del cambio. Acta como consultor principal para el cambio.Est claro que toda organizacin efecta cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente, sean de accin directa o de accin indirecta.Los cambios planeados pretenden preparar a la organizacin entera, o una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la direccin de la organizacin.Cambio planeado: es disear y aplicar, de forma deliberada, una innovacin de estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio de la filosofa, el clima o el estilo de operar.Es el intento sistemtico por redisear una organizacin de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar nuevas metas.La sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin, sumada a la mayor globalizacin de las organizaciones, significa que los gerentes estn sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafos nuevas ms grandes que nunca antes.1.2 Modelo del proceso de cambio.

Aunque son muchas las fuerzas que llevan a los organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actan para mantener a la organizacin en un estado de equilibrio. Estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad o statu quo.1.2.1 Anlisis de los campos de fuerza.

Segn la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario.El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos series de fuerza. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero tambin aumentar las fuerzas restrictivas.1.3 Innovacin y cambio organizacional.

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Innovar, clave para el xito organizacional.

1.3.1 Lo necesario para innovar.

Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.1.4 Administracin efectiva del cambio e innovacin.

Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en esta poca, donde el mercado es una competencia, y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios. La resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua no se hace esperar Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el cambio.La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas. (Rhon Durn, 2000).La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas.Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio son:1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin.2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de comunicacin efectivo.3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organizacin.4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente.5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las empresas se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemtica que est afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solucin positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepcin para que pueda darse una nueva visin de la organizacin. Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano.La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organizacin, crear conciencia del porqu de los cambios, formar lderes, transformar la percepcin, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.El establecer una metodologa para la Administracin del Cambio permitir reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepcin en los colaboradores, llevarlo a la prctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambios.1.5 Gestin del cambio e innovacin organizacional como factor de la responsabilidad social.

Las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexin y aprendizaje corporativo en la planificacin y evaluacin de sus acciones, adquiriendo una nueva competencia; lo que implica transformar los modelos mentales vigentes, as como generar visiones compartidas (Senge, 1992). Cuando la organizacin ha tratado de cambiar, en algunos casos ms de una vez, por cada cambio exitoso, tambin hay un fracaso igual de prominente. Por lo que es importante identificar los componentes de la gestin del cambio con responsabilidad social. Toda gestin de cambio tiene una razn de ser, que implica analizar dos vas, una hacia dentro de la organizacin identificando al impulsor del cambio y hacia el exterior, quin o quines recibirn los beneficios de dicho cambio: clientes, proveedores, empleados, sociedad, etc.La innovacin tambin se vive al interior de las instituciones, ya sea por el impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, por avances cientficos en reas especficas productivas y sociales como as tambin por el avance en los procesos organizacionales y en el desarrollo de las personas. En particular en las Instituciones de Educacin Superior, siguen siendo el producto de una prolongada historia de esfuerzo incesante al servicio del desarrollo humano.Para Hellriegel (2009), las organizaciones existen en entornos de cambio, las que son burocrticas son cada vez menos efectivas. Las organizaciones con jerarquas rgidas, altos grados de especializacin funcional, descripciones de puestos estrechas y limitadas, reglas y procedimientos rgidos y una gerencia impersonal y autocrtica no podrn responder de forma adecuada a las exigencias del cambio.Las organizaciones requieren diseos flexibles que permitan la adaptacin, as como sistemas de premios y culturas que permitan a los actores participar en las decisiones.Argyris C. (1993), subraya que el aprendizaje organizativo implica la capacidad de aprender de los errores, aportando, en lugar de una adaptacin, nuevas soluciones, por alteracin, en un ciclo doble y no simple, de los marcos mentales en los que hasta ahora ha funcionado su accin. As pues, una organizacin que aprende es aquella que tiene una competencia nueva; que le capacita para aprender colegiadamente de la experiencia pasada y presente, procesar la informacin, corregir errores y resolver sus problemas de un modo creativo o transformador, no meramente de modo acumulativo o reproductivo.En particular en las Instituciones de Educacin Superior, siguen siendo el producto de una prolongada historia de esfuerzo incesante al servicio del desarrollo humano.Sin embargo, el crecimiento a que se han visto sometidas las Universidades durante las ltimas dcadas, as como la creacin de muchas nuevas, han trado consigo mltiples problemas junto con numerosos logros decisivos a favor de las sociedades a las que sirven.De cualquier forma, el reconocimiento de estos hechos y el apoyo dado por parte de la sociedad han sido, en general, muy desiguales y acompaados de incesantes crticas no siempre bien fundadas (Dez, 2002).Lo decisivo es partir de una visin apropiada de lo que es o de lo que debe ser, la Universidad, ante la gestin del cambio e innovacin, en un mundo globalizado, as como en su relacin con la sociedad bajo el esquema de la responsabilidad social dentro y fuera de las organizaciones.Toda modificacin que ocurre en el ambiente de trabajo afecta la manera en que deben actuar los empleados. El cambio puede ser o no planeado, drstico o gradual, positivo o negativo, fuerte o dbil, lento o rpido y estimulado interna o externamente. Los cambios pueden tener efectos profundos en quienes lo sufren (Keith y Newstrom, 1992). Por lo que la responsabilidad social es imprescindible para el cambio, ya que si no mejoran las personas siendo responsables y ticas las instituciones por s mismas no mejorarn, no sern ni ms justas, ni ms ticas, ni ms inclusivas, ni ms responsables.Toda transformacin organizacional o institucional mejorarn si el accionar de los involucrados demuestra tica y profesionalismo en todas las reas personales y laborales.Sin embrago para lograr dicha transformacin organizacional con responsabilidad social, es necesario identificar que existen fuerzas positivas y negativas dentro de todo proceso de cambio; en donde las necesidades de los clientes, la oportunidad de mercado, las tecnologas, la competencia y la cultura organizacional son las fuerzas positivas, mientras que las negativas son los hbitos y costumbres de la organizacin, las dificultades para aprender nuevas tcnicas, la falta de visin y percepcin del ambiente y la comodidad o confort de los empleados, entre otras.La gestin del cambio organizacional, es un proceso deliberado y diseado para mitigar los efectos no deseados del cambio, para potenciar las posibilidades de crear un futuro en la organizacin, su gente y su contexto. (Blejmar, 2005).Desde esta interpretacin se pueden advertir algunas postulaciones frente a la gestin de cambio:1. Se dice proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y los sistemas en tanto vivientes (entropa positiva); la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio especfico es lo que caracteriza la gestin.2. Es un proceso porque ms all de los eventos que lo constituyen, el cambio, su propuesta, instalacin y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.4. Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.El encuadre general de la presentacin considera al cambio como un requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en bsqueda de una adaptacin activa al doble desafo de articularse en y con el contexto, con la comunidad de pertenencia y con su propio texto interno: gente, procesos, culturas, etc. (dem, 2005).As, la perspectiva conceptual, opera como plataforma de lanzamiento de todo cambio organizacional: El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos disearlo.En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del cambio). En toda preservacin, algo se gana y algo se pierde.Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta transformacin personal.No basta la transformacin personal, se necesita una mltiple aproximacin que d cuenta de las complejidades del escenario organizacional. Disear un proceso de cambio implica planificar la gestin de este acompaando los cambios sustantivos. La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.Por otra parte se encuentra la gerencia del cambio, que es una tcnica con enfoque holstico que se utiliza para implementar cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos de una organizacin, con su gente y su cultura.Casi todas las organizaciones del mundo han tratado de cambiar, algunas ms de una vez, no obstante, por cada cambio exitoso, tambin hay un fracaso igual de prominente. Por lo que es importante identificar los componentes de la gestin del cambio: Comunicacin; toda gestin de cambio tiene una razn de ser, un para qu, cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicacin es un componente de doble va: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos tcnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero. Anlisis de impactos; si toda gestin de cambio implica ruptura de recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, s lo es el ejercicio de imaginacin de anticipacin de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde all disear dispositivos de mitigacin de los efectos no deseados. Contencin y despliegue emocional; Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de nimo, el clima que favorecer u obstaculizar el proceso de cambio transformacin. En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo frtil donde se desliza el riesgo por lo nuevo. Capacitacin y entrenamiento; Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesin del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos desafos que puede implicar el nuevo escenario. La capacitacin y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio. En el centro de estos componentes est el factor liderazgo: esto es, quin / quines conducen la gestin del cambio, qu tipo de relaciones establecen, cmo atraviesan y acompaan la travesa por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformacin, desde qu visin parten y cmo asisten el da a da de la gestin. En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto.Las organizaciones que aprenden desarrollan habilidades creativas para enfrentar el cambio constante y lograr transformaciones en forma continua, es as como a la empresa de hoy le corresponde el reto de reconocer la necesidad de mejorar permanentemente, sino tambin lograr que su personal le acompae en dicho proceso.Pero tambin implica analizar la naturaleza del cambio organizacional, identificando dos tipos principales de enfoques: el econmico y el del desarrollo organizacional. El primero se concentra en cambiar el diseo, el sistema de recompensas y la tecnologa de la organizacin para lograr el cambio y aumentar el valor para los accionistas.El enfoque del desarrollo organizacional se concentra en desarrollar las competencias interpersonales de los empleados. Este enfoque requiere que los empleados y los gerentes se involucren emocionalmente con la organizacin y que se comprometan con sus valores y metas. Muchos programas exitosos de cambio planeado siguen en secuencia estos dos enfoques bsicos, iniciando con el econmico y despus aplicando el enfoque del desarrollo organizacional (Hellriegel, 2009).La ISO 26000, es un documento que pretende universalizar en mucho, todo lo que respecta al tema de la responsabilidad social. De acuerdo con esta norma, la responsabilidad de una organizacin ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasiona en la sociedad y el medioambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico que: contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; tome en consideracin las expectativas de sus partes interesadas; cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento. est integrada en toda la organizacin y se lleve a la prctica en sus relaciones.De alguna manera las Instituciones de Educacin Superior en Mxico buscan transformar sus prcticas docentes, de investigacin, de servicio a la comunidad, al interior, etc. Con bases en la responsabilidad social. Es una tarea ardua, pero al integrar los valores sociales bsicos en su prctica diaria, asumen sus derechos y responsabilidades y los ejercen para el beneficio comn para elevar la calidad educativa, la imagen hacia el exterior e interior de las IES, para mejorar su reputacin y consolidarse como Institucin.Por lo que todos los actores involucrados en cualquier cambio organizacional, institucional, personal, etc. Implicarn contraer un compromiso por las acciones u omisiones de cualquiera que genere un impacto en la sociedad, en la organizacin, institucin, familia etc. Por ser una estrategia permanente transversal a todas las reas de cualquier organizacin y enfocada a todas las partes interesadas en el cambio.La gestin del cambio e innovacin organizacional como factor de la responsabilidad social, implica aumentar la capacidad de la organizacin o institucional para adaptarse a loso cambio del entorno, y a su vez impactar en la conducta de los empleados o actores que intervengan el proceso del cambio.Pero existe la resistencia al cambio, en donde se presenta el temor a lo desconocido y la amenaza percibida a su seguridad en el trabajo es uno de los factores por los que se oponen.Es factible que los involucrados resientan la falta de informacin o rechacen un enfoque sensible y autoritario, que los excluy del proceso de cambio. Perciben que son objeto de cambio mientras que alguien ms obtiene los beneficios de esos cambios. Son algunas de las razones por las cuales los empleados se resisten al cambio.

III. CONCLUSIONES

El mundo actual permanece esttico, si las habilidades y capacidades que una persona posee incrementaran no necesitaran actualizarse o no se deterioraran, el cambio no sera necesario o no tendra relevancia para la administracin, pero el mundo actual, el hoy es competitivo y en constante evolucin y exige que tanto las organizaciones como las personas que pertenecen a alguna organizacin puedan manejar de manera positiva los cambios y as poder desempearse de manera competitiva en el mundo, es por eso que la Administracin del Cambio representa un papel importante en el hoy de las empresas.

IV. RECOMENDACIONES

Por consiguiente se puede determinar algunas recomendaciones en cuanto a la administracin de cambio y la innovacin: La reforma de la Administracin es poltica y debe ser liderada polticamente al ms alto nivel. La puesta en marcha de las reformas exige: nuevas reglas de juego, incentivos para los cambios y dotacin de capacidades para hacerlos posibles. Uno de los instrumentos ms poderosos puede ser la utilizacin inteligente del presupuesto como elemento de motivacin. Supone discriminar presupuestariamente a favor de los ms comprometidos con el cambio.V. BIBLIOGRAFIA

Enlaces web/online:-http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Del-Cambio-e-Innovacion-Organizacional/1680960.html.-http://www.ufg.edu.sv/admoncaminn.html.-http://innovacionycambio.blogspot.com/.-http://proyectos-innovacion.com/2006/12/17/%C2%BFque-necesitamos-para-innovar/.-http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/69.htm.

VI. ANEXOS

Figura 1. Administracin de cambio y sus acciones.

Figura 2. Administracin del cambio y desarrollo organizacional.

Figura 3. La tecnologa como clave para la administracin del cambio.

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