NDICE ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA .................................... 6 A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO.. 6 1. Funciones de la administracin................................................................. 7 2. La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones . 8 3. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales ..... 8 4. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional............................. 9 5. Metas de todos los administradores y organizaciones............................ 10 6. Productividad, eficacia y eficiencia ......................................................... 12 B. Administracin: ciencia o arte?................................................................. 13 C. Elementos de la ciencia .......................................................................... 14 1. Enfoque cientfico.................................................................................... 14 2. Funcin de la teora administrativa ......................................................... 15 3. Tcnicas administrativas......................................................................... 16 II. PLANIFICACIN............................................................................................ 17 A. Tipos de planes .......................................................................................... 18 1. Propsitos o misiones ............................................................................. 19 2. Objetivos o metas ................................................................................... 21 3. Estrategias .............................................................................................. 21 4. Polticas .................................................................................................. 21 5. Procedimientos ....................................................................................... 22 6. Reglas..................................................................................................... 23 7. Programas .............................................................................................. 23 8. Presupuestos .......................................................................................... 24 B. Pasos de la planificacin ............................................................................ 25 1. Atencin a las oportunidades .................................................................. 25 2. Establecimiento de objetivos................................................................... 27 3. Desarrollo de premisas ........................................................................... 27 4. Determinacin de cursos alternativos ..................................................... 28 5. Evaluacin de cursos alternativos........................................................... 28 6. Seleccin de un curso de accin ............................................................ 28 7. Formulacin de planes derivados ........................................................... 28 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin ................ 29 9. Coordinacin de planes a corto y largo plazo ......................................... 29 C. Objetivos ................................................................................................. 30Administracin 1

I.

1. Naturaleza de los objetivos ..................................................................... 30 2. Jerarqua de Objetivos ............................................................................ 31 3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional ... 31 4. Multiplicidad de Objetivos ....................................................................... 33 D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos............................ 33 1. Inicios de la APO..................................................................................... 33 2. nfasis en la evaluacin de desempeo................................................. 34 3. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin...................................... 35 4. Inclusin de la planificacin a largo plazo en el proceso de la APO ....... 35 5. El enfoque de sistemas de la APO ......................................................... 35 E. El proceso de la administracin por objetivos............................................. 36 1. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima ............................. 37 2. Precisin de las funciones organizacionales........................................... 38 3. Establecimiento de objetivos de los subordinados.................................. 38 4. Reciclamiento de objetivos ..................................................................... 40 F. Cmo establecer objetivos ......................................................................... 40 1. Objetivos cuantitativos y cualitativos....................................................... 40 2. Pautas para el establecimiento de objetivos ........................................... 41 G. Benef. y desvent. de la adm. por obj. y recomendaciones adicionales ... 44 1. Beneficios de la administracin por objetivos ......................................... 44 2. Deficiencias de la adm. por objetivos y algunas recomendaciones ........ 45 H. Resumen................................................................................................. 46 1. Ideas y conceptos bsicos ...................................................................... 47 2. Para analizar........................................................................................... 47 III. ORGANIZACIN ........................................................................................ 48 A. Organizacin formal e informal................................................................... 49 1. Organizacin formal ................................................................................ 49 2. Organizacin informal ............................................................................. 50 B. Divisin organizacional: el departamento ................................................... 50 C. Niveles organizacionales y tramo de administracin............................... 512 Administracin

1. Problemas con los niveles organizacionales........................................... 51 2. Postura operativo-administrativa: enfoque situacional ............................ 53 D. Departamentalizacin por nmeros simples ........................................... 53 E. Departamentalizacin por tiempo ............................................................... 54 1. Ventajas .................................................................................................. 55 2. Desventajas ............................................................................................ 55 F. Departamentalizacin por funcin empresarial........................................... 55 G. Departamentalizacin territorial o geogrfica.......................................... 57 1. Amplitud de uso ...................................................................................... 58 H. Departamentalizacin por tipo de clientes .............................................. 60 I. Departamentalizacin por procesos o equipo............................................. 60 J. Departamentalizacin por productos .......................................................... 61 K. Organizacin matricial ................................................................................ 65 1. Motivos del uso de la administracin matricial ........................................ 65 2. Variantes en la prctica........................................................................... 67 3. Problemas de la administracin matricial................................................ 68 4. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial .................... 69 L. Unidades estratgicas de negocios (UEN) ................................................. 69 1. Problemas potenciales de las UEN......................................................... 72 IV. DIRECCIN ............................................................................................... 73 A. Factores humanos en la administracin ..................................................... 73 1. Multiplicidad de papeles.......................................................................... 73 2. Las personas promedio no existen ......................................................... 74 3. Importancia de la dignidad personal ....................................................... 74 4. Consideracin de la persona en su integridad ........................................ 75 B. Motivacin y motivadores ........................................................................... 76 1. Motivacin............................................................................................... 76 2. Complejidad de la motivacin ................................................................. 77 C. Un antiguo modelo conductual: la teora X y la teora Y de McGregor.... 79 1. Supuestos de la teora X......................................................................... 79 2. Supuestos de la teora Y......................................................................... 80 3. Aclaracin de las teoras......................................................................... 81 D. Teora de la jerarqua de las necesidades .............................................. 81 1. Jerarqua de las necesidades ................................................................. 81 2. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades.............................. 83 E. El enfoque de motivacin- higiene de la motivacin ................................... 84Administracin 3

Teora motivacional de la expectativa......................................................... 86 1. La teora de Vroom y la prctica ............................................................. 87 2. El modelo de Porter y Lawler .................................................................. 88 3. Implicaciones prcticas ........................................................................... 89 G. Teora de la equidad ............................................................................... 89 H. Teora del reforzamiento ......................................................................... 91 I. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland .................. 91 1. Necesidad de poder ................................................................................ 92 2. Necesidad de asociacin ........................................................................ 92 3. Necesidad de logro ................................................................................. 92 4. Aplicacin del enfoque de McClelland a los administradores ................. 92 J. Tcnicas motivacionales especiales........................................................... 93 1. Dinero ..................................................................................................... 93 2. Participacin ........................................................................................... 95 3. Calidad de la vida laboral (CVL) ............................................................. 96 K. Enriquecimiento de puestos ....................................................................... 97 1. Limitaciones del enriquecimiento de puestos.......................................... 98 2. Eficacia del enriquecimiento de puestos ................................................. 99 L. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin ........................ 100 1. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional .. 100 2. Motivacin, liderazgo y administracin.................................................. 101 M. Resumen............................................................................................... 101 1. Ideas y conceptos bsicos .................................................................... 102 2. Para analizar......................................................................................... 103 V. CONTROL.................................................................................................... 103 A. El proceso bsico de control..................................................................... 104 1. Establecimiento de normas................................................................... 104 2. Medicin del desempeo ...................................................................... 105 3. Correccin de desviaciones .................................................................. 105 4. Consideraciones especiales en el control de cas. internacionales ...... 1064 Administracin

F.

Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa .................. 107 1. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control .................... 108 2. Tipos de normas de puntos crticos ...................................................... 108 3. Benchmarking ....................................................................................... 110 C. El control como sistema de retroalimentacin....................................... 111 D. Informacin en tiempo real y control ..................................................... 112 E. Control con correccin anticipante ........................................................... 114 1. Tcnicas de control dirigido al futuro..................................................... 115 2. El control anticipante en los sistemas humanos ................................... 115 3. Sistemas con control anticipante contra sistemas de retroalimentacin 115 4. La correccin anticipante en la administracin* .................................... 117 5. Requisitos del control con correccin anticipante ................................. 120 F. Requisitos para controles eficaces ........................................................... 121 1. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos............................... 121 2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual .. 122 3. Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos . 123 4. Bsqueda de objetividad en los controles............................................. 123 5. Garanta de flexibilidad de los controles ............................................... 123 6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional...................... 124 7. Economa de los controles.................................................................... 124 8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas .......... 125 G. Resumen............................................................................................... 125 1. Ideas y conceptos bsicos .................................................................... 126 2. Para analizar......................................................................................... 126

B.

Administracin

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ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL I. ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante. El propsito de este apunte es promover la excelencia entre todas las personas que forman parte de organizaciones, especialmente entre administradores, aspirantes a administradores y otros profesionales. A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse: 1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planificacin, organizacin, direccin y control. 2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, es administrador, como lo son tambin Hiroshi Okuda, presidente de Toyota, Robert J. Eaton, presidente ejecutivo de Chrysler, y Kun-Hee Lee, presidente de Samsung, en Corea. Uno de los administradores actuales ms poderosos es Bill Clinton, presidente de Estados Unidos. Pete Wilson, gobernador del estado de California, tambin es6 Administracin

administrador, lo mismo que el papa Juan Pablo II, cabeza de la iglesia catlica romana, una de las mayores organizaciones globales. La revista estadounidense Business Week identific a los 25 mejores administradores de 1996. stos son algunos de ellos: Phil Condit, de Boeing; Michael Dell, de Dell Computers; Bob Eaton y Bob Lutz, de Chrysler; Bill Gates, de Microsoft; Lou Gerstner, de IBM; Any Grove, de Intel; Phil Knight, de Nike, y Jack Welch, de General Electric (GE). Algunos de los mejores administradores de este grupo de 25 lo son de empresas no estadounidenses, como Paolo Cantarella, de Fiat, compaa italiana; Nobuyuki Idei, de Sony, japonesa; Hiroshi Okuda, de Toyota, tambin japonesa, y Helmut Werner, de Mercedes-Benz, alemana. Sin embargo, el hecho de ser buen administrador no necesariamente significa que se tenga asegurado el empleo. Como resultado, por ejemplo, de una evidente lucha de poder con su jefe (Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, compaa matriz de Mercedes-Benz), Helmut Werner renunci a su puesto en enero de 1997, tras ser derrotado en la pugna por la reorganizacin de la compaa. No obstante, tambin los supervisores de nivel intermedio y de primera lnea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en forma eficaz y eficiente. Todos ellos llevan a cabo actividades administrativas. Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas, el supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad. 1. Funciones de la administracin Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As pues, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cuatro funciones administrativas: planificacin, organizacin, direccin y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en esas cuatro funciones. Este marco de referencia se ha usado y probado durante muchos aos. Aunque existen diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayora de los autores de libros de textos de la actualidad han adoptado este marco, o uno similar tras, incluso, haber experimentado en ocasiones con otros sistemas de estructuracin de los conocimientos. Aunque en este apunte se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados aAdministracin 7

operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes pases. A esto se debe que en este apunte se adopte una perspectiva global de la administracin. 2. La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prcticamente todo lo que se dice en este apunte se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de inters para los presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de primera lnea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, administradores de equipos de bisbol y rectores de universidades. 3. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales En este apunte no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situacin dada puede diferir considerablemente entre uno y otro niveles de una organizacin o entre diversos tipos de empresas. De igual manera, tambin el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Ms an, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz.Figura 1 8 Administracin

RQ U AO RG AN

cin

aci

Tiempo dedicado al desempeo de funciones administrativas

IZA CI ON AL

Administradores de alto niveln cin

Planific a

Org aniz

JE RA

Supervisores de primera lnea

Figura parcialmente basada en y adaptada de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, The Job(s) of Management, en Industrial Relations (febrero de 1965), Pg. 97-110.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En la figura 1 se muestra una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planificacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara slo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. 4. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores.' A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones. La habilidad tcnica es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. La habilidad de diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa, Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto,Administracin 9

Dire c

Administradores de nivel intermedio

Control

tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.Figura 2 Habilidades y niveles administrativosMandos medios Alta direccin Habilidades de conceptualizacin y diseo

Habilidades humanas

Habilidades tcnicas Supervisores Porcentaje de trabajo

Las habilidades varan de importancia de acuerdo con los niveles administrativos.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarqua organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 2, las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin. Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser decisivas para supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualizacin cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. En las pequeas empresas, en cambio, es probable que la experiencia tcnica sea de gran importancia en este nivel. 5. Metas de todos los administradores y organizaciones Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el propsito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero en realidad, las utilidades no pasan de ser una medida del supervit de los dlares (o cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los gastados. Una de las metas ms importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto10 Administracin

sentido, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debera ser el de obtener un supervit. As, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de empresas no comerciales como los departamentos de polica, as como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de la compaa, los administradores tambin deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas con un mnimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles. CULES SON LAS COMPAAS DE EXCELENCIA? En una sociedad como la estadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de las compaas. Sin embargo, en ocasiones tambin se utilizan otros criterios, frecuentemente coincidentes con el desempeo financiero. En su libro En busca de la excelencia Thomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compaas a las que consideraron excelentes. En la seleccin de estas empresas tomaron en cuenta factores como el crecimiento de activos y capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares. Interrogaron asimismo a expertos de diversas industrias acerca de la capacidad de innovacin de las compaas. Los autores citados identificaron ocho caractersticas de las compaas de excelencia. Especficamente, estas empresas: se orientaban a la accin se informaban acerca de las necesidades de sus clientes promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial obtenan una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal se regan por una filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias Dos aos despus de la aparicin de En busca de la excelencia, la revista Business Week se ocup de nueva cuenta de las compaas que Peters y Waterman haban considerado excelentes. La encuesta realizada por esta revista revel que al menos 14 de esas 43 compaas ya no cumplan del todo con las ocho caractersticas de la excelencia. Las ganancias de nueve compaas haban decrecido sustancialmente.Administracin 11

PERSPECTIVA INTERNACIONAL LAS COMPAAS MS ADMIRABLES DE ESTADOS UNIDOS La revista estadounidense Fortune pidi a ms de 13.000 ejecutivos, directores externos y analistas de valores financieros clasificar a compaas industriales y de servicios (las 10 ms importantes de su industria o menos en ciertos casos) de acuerdo con ocho criterios: 1. Innovacin; 2. Capacidad para atraer, desarrollar y conservar a personas talentosas; 3. Calidad administrativa; 4. Calidad de productos o servicios; 5. Valor como inversin a largo plazo; 6. Solidez financiera; 7. Responsabilidad para con la comunidad y el ambiente, y 8. Uso de los activos corporativos. La encuesta incluy a 431 compaas de 49 grupos industriales. Las 10 compaas ms admirables de 1996 fueron: 1. Coca-Cola (bebidas), 2. Mirage Resorts (hoteles, lugares de recreo, casinos), 3. Merck (productos farmacuticos), 4. United Parcel Service (mensajera, paquetera y carga), 5. Microsoft (servicios de cmputo y datos), 6. Johnson & Johnson (productos farmacuticos), 7. Intel (electrnica), 8. Pfizer (productos farmacuticos), 9. Procter & Gamble (jabones y cosmticos) y 10. Berkshire Hathaway (servicios financieros diversos). Las siguientes compaas ocuparon el primer lugar en su respectiva industria: Boeing, industria aeroespacial-. Southwest Airlines, lneas areas, Chrysler, vehculos y partes automotrices; United Parcel Service, mensajera, paquetera y carga; Coca-Cola, bebidas: Wal-Mart Stores, almacenes, y Procter & Gamble, jabones y cosmticos.

Se critic entonces a Peters y Waterman (por sus mtodos de recoleccin e interpretacin de datos, por ejemplo, los que implicaban un uso excesivo de ancdotas y citas textuales de lderes en su campo en lugar de fuentes de investigacin ms cientficas), al tiempo que la revisin de desempeo de aquellas empresas indic que el xito puede ser transitorio y que demanda la persistencia en un trabajo intenso por conseguir la adaptacin a los cambios que ocurren en el entorno. 6. Productividad, eficacia y eficiencia Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder mundial en productividad. Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadounidense comenz a frenarse a fines de la dcada de los sesenta. Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Es comn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas de productividad, pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del eficaz desempeo de las actividades administrativas y no administrativas bsicas.12 Administracin

Definicin de Productividad. Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del trmino productividad, definmoslo como la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: productos Productividad = (en un periodo especfico y considerando la calidad) insumos Esta frmula indica que la productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con los mismos insumos. 2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos, o 3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de la productividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, tal como observ Peter F. Drucker, uno de los autores ms prolficos en el campo de la administracin: la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin. Definiciones de Eficacia y Eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin. B. Administracin: ciencia o arte? Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad e incluso bisbol), la administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Aun as, los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la prctica la administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administracin es an sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la prctica de la administracin. Sin las ventajas de la ciencia, los mdicos seran poco ms que brujos. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a laAdministracin 13

ciencia administrativa deben atenerse nicamente a la suerte, la intuicin o lo que hicieron en el pasado. A menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no encontrarn una orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su prctica. C. Elementos de la ciencia La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As, una ciencia comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis (supuestos de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. 1. Enfoque cientfico El enfoque cientfico, esquemticamente representado en la figura 3, requiere primeramente de conceptos claros, imgenes mentales de algo formadas mediante la generalizacin a partir de particularidades. Estas palabras y trminos deben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a anlisis e informativas para cientfico y practicante por igual. Sobre esta base, el mtodo cientfico supone la determinacin de hechos objetivos por medio de la observacin. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones causales. Una vez probada la precisin de estas generalizaciones o hiptesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad), se les denomina principios. El valor de stos radica en que permiten prever lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente vlidos para efectos de prediccin. Una teora es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia o enlace de una importante rea de conocimientos. Los datos dispersos, como las anotaciones realizadas en una pizarra durante la discusin de un problema por un grupo de ingenieros, no son informacin a menos que el observador posea conocimientos sobre la teora que explica las relaciones. La teora es, como lo dijo Homans, apenas una14 Administracin

clasificacin, una serie de casillas, un mueble vaco en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada.Figura 3 El enfoque cientfico.Teora

Principio

Principio

Principio

MTODO CIENTFICO Bsqueda de datos objetivos y relaciones causales Prueba de hiptesis

Concepto

Concepto

Particularidades

Particularidades

Particularidades

2. Funcin de la teora administrativa As pues, en el campo de la administracin es funcin de la teora brindar un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el rea de diseo de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen nmero de principios relacionados entre s y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegacin de autoridad, entre ellos el principio de delegacin por resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando. En administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relacin de una variable con otra (lo que ocurrir cuando estas variables interacten). No prescriben lo que deben hacer los individuos. Por ejemplo y en relacin con la fsica, si la gravedad es la nica fuerza que actaAdministracin 15

sobre un cuerpo al caer, ste caer a una velocidad creciente; este principio no establece que alguien deba saltar desde el techo de un enorme edificio. O bien, tomemos como ejemplo la ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Incluso si el relativamente frvolo principio de Parkinson es correcto (y probablemente lo sea), esto no significa que un administrador deba prolongar el tiempo de que disponen los individuos para realizar un trabajo. Para ofrecer otro ejemplo, en administracin el principio de unidad de mando establece que cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto ms probable ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tanto menos probable que se imponga la confusin en las instrucciones. Este principio se limita a predecir. De ninguna manera implica que los individuos nunca deban informar a ms de una persona. Implica ms bien que, en caso de que deban hacerlo, es necesario que sus administradores estn conscientes de los posibles riesgos que ello entraa y tomen en cuenta estos riesgos al equilibrar las ventajas y desventajas del mando mltiple. As como los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los administradores que aplican la teora a la administracin deben combinar usualmente principios con realidades. Los ingenieros suelen enfrentar la necesidad de combinar consideraciones de peso, tamao, conductividad y otros factores al disear un instrumento. De la misma manera, un administrador puede descubrir que las ventajas de otorgar autoridad a un contralor para que prescriba procedimientos de contabilidad en una organizacin son superiores a los posibles costos de la autoridad mltiple. Pero si conoce la teora, este administrador sabr que es probable que surjan costos como instrucciones contradictorias y confusin, y dar los pasos necesarios (como la clara especificacin de la autoridad especial del contralor a todos los involucrados) para reducir al mnimo esas desventajas. 3. Tcnicas administrativas Las tcnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Ciertamente, tambin lo son en la administracin, aunque hasta ahora se hayan inventado an pocas tcnicas administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planificacin y control en red como la tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) o el mtodo de la16 Administracin

ruta crtica (Critical Path Method, CPM), el control de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores. II. PLANIFICACIN Usted conoce ya la teora bsica de la administracin y las cuatro funciones administrativas esenciales: planificacin, organizacin, direccin y control. Los siguientes captulos, acerca de la planificacin, componen la segunda parte del apunte. Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planificacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planificacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de, optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planificacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe sealar que planificacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin (vase la figura 4). Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan las normas de control.Figura 4 Estrecha relacin entre planificacin y controlPlanificacin Nuevos planes

Instrumentacin de los planes

Control: comparacin de planes con resultados

Desviacin de los planes no indeseables

Desviacin indeseable

Accin correctiva

Administracin

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PERSPECTIVA INTERNACIONAL MISIN DE CRDITO AFIANZADOR Debido a la importancia que cada vez ms le conceden las empresas a enunciar y difundir su misin, consideramos interesante describir la desarrollada por la empresa Crdito Afianzador: Ser la empresa lder en la prestacin del servicio de afianzamiento para garantizar con solidez el cumplimiento de las obligaciones entre particulares o de stos con el gobierno, mereciendo siempre la confianza plena de colaboradores, accionistas, intermediarios y clientes. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracin profesional con productos de calidad y servicio oportuno; brindando asesora, oportunidades de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermediarios; cuidando e incrementando el capital invertido de los accionistas; fomentando un clima laboral de apertura, confianza y desarrollo de nuestros colaboradores, participando en el desarrollo de nuestro pas. Es interesante observar que en lo enunciado antes, Crdito Afianzador define su misin o tarea bsica partiendo del logro de un desempeo excelente capaz de satisfacer la necesidades de los clientes y de recompensar a la confianza que los accionistas han depositado en los administradores. Expresamente seala que pretende lograr lo anterior considerando a la administracin y la calidad de sus productos y servicio como un elemento necesario para lograrlo. Es de destacarse que tambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin que les sirve para llegar a los clientes, considerando tambin la importancia de condiciones de trabajo (que define como clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo) ms propicias para un buen desempeo y el desarrollo de los trabajadores, a quienes considera como colaboradores. En resumen, en este ejemplo de enunciado de misin se observa que se describe el propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propia existencia, enfatizando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quienes han de participar en ella en bsqueda del cumplimiento del propsito bsico enunciado. Por ltimo, cabra agregar que un enunciado de misin como ste seala claramente las reas de prioridad para la empresa, dotando a los administradores con un marco general para definir los objetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de tales reas, mismos que a su vez pueden servir de base para desarrollar los planes de accin.

A. Tipos de planes Los planes se clasifican en: 1. propsitos o misiones 2. objetivos o metas18 Administracin

3. 4. 5. 6. 7. 8.

estrategias polticas procedimientos reglas programas presupuestos. 1. Propsitos o misiones

En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad. A diferencia de nosotros, algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas.PERSPECTIVA INTERNACIONAL VALORES CORPORATIVOS EN CRDITO AFIANZADOR Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolas en sus valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que stos son definidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofa y visin sobre su funcin en el mbito empresarial. Como ejemplo de valores corporativos en que se Administracin 19

apoya la formulacin de una misin empresarial, se presentan a continuacin los que brindan el soporte a la misin de Crdito Afianzador: Compromiso. Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros, participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. Servicio. Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes internos y externos, propiciando una relacin continua duradera. Calidad. Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos. Honestidad. En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados, accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestro servicio. Desarrollo. Fomentar el inters por la preparacin y la actualizacin personal y promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios. Respeto. Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y prestarles un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relacin. PERSPECTIVA DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIN La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin: - valores esenciales - mbito geogrfico - direccin - relaciones con quienes participan en ella - visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica) Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes: - Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa - Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura - Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo) - Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su 20 Administracin

contribucin a la sociedad - Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y empleados y realizacin de los ajustes necesarios - Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus aplicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional.

2. Objetivos o metas Los objetivos o metas (trminos que se usan indistintamente en este apunte), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planificacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos. 3. Estrategias En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo aplicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de operacin de una empresa. En este apunte definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4. Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.Administracin 21

Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.PERSPECTIVA INTERNACIONAL POLTICAS DE LIDERAZGO DE MERCADO Michael Treacy y Fred Wiersema sealan que los lderes del mercado deben sobresalir en al menos una de las tres siguientes disciplinas: 1) liderazgo operativo, 2) liderazgo de productos o 3) cercana con el cliente. Una compaa debera destacar en una de estas reas, pero difcilmente conseguir hacerlo en las tres. Por excelencia operativa se entiende el suministro de un buen producto o servicio a bajo costo. En Estados Unidos, los almacenes Price/Costco, por ejemplo, ofrecen una limitada seleccin de productos pero mantienen precios bajos gracias a su efectividad y eficiencia operativa De igual modo, Southwest Airlines es una lnea area modesta con boletos de bajo precio. El liderazgo de productos puede ilustrarse con el desarrollo de un flujo de nuevos productos en forma ms rpida que la conseguida por la competencia. Intel por ejemplo, desarrolla microchips ms sistemtica y velozmente que sus grandes competidores, tales como Motorola, Texas lnstruments, NEC, Toshiba y Hitachi. La cercana con el cliente supone un estrecho seguimiento de los clientes para estar al tanto de sus metas y requerimientos. As, una compaa se concentra en su totalidad en la atencin de sus clientes, como lo muestra la estrecha relacin entre Airborn Express y Xerox.

5. Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para22 Administracin

extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones. 6. Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. .PERSPECTIVA INTERNACIONAL PROCEDIMIENTOS Y REGLAS IMPUESTOS DESDE FUERA En ocasiones se fijan reglas y procedimientos como resultado de una imagen pblica desfavorable. General Dynamics, uno de los contratistas de defensa ms importantes de Estados Unidos, recibi acusaciones de comportamiento impropio. Para no verse excluida de las licitaciones de contratos de defensa, tuvo que acceder al cumplimiento de una serie de reglas y procedimientos impuesta por el Departamento de Defensa. Estos nuevos requisitos fueron diseados para impedir el cambio de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de registro de inicio y fin de sus labores. El supervisor tiene que revisar cada tarjeta; si alguna de ellas ha sido llenada incorrectamente, el trabajador en cuestin debe hacer la correccin, la cual debe marcarse con las iniciales del trabajador y su jefe. El registro original no debe eliminarse, a fin de que pueda revisrsela posteriormente. Asimismo, General Dynamics fue obligada a establecer rigurosas reglas para el cobro de gastos generales. No est permitido que los empleados reciban regalos, as se trate de una pluma o un calendario. De esta manera, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos, los que en este caso no slo son ejemplos de planificacin sino tambin de control, evidencindose as la estrecha relacin entre estas dos funciones.

7. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones deAdministracin 23

dlares o un programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases de operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a personal calificado para esta tarea. Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo, y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros. Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades. 8. Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horashombre, unidades de producto u horas-mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.Figura 5 24 Administracin

Pasos de la planificacin

ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras debilidades

COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?

ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin que seguiremos ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Dnde quisiramos estar y qu deseamos hacer y cundo

CONSIDERACIN DE PREMISAS DE PLANIFICACIN En qu condiciones (internas o externas) operarn nuestros planes?

FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratacin y capacitacin de empleados Desarrollo de un nuevo producto

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Inversin en bienes de capital

La elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planificacin. El presupuesto es el instrumento de planificacin fundamental de muchas compaas. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de horas-hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes. B. Pasos de la planificacin Los pasos prcticos que se listan a continuacin, y que se describen grficamente en la figura 5, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa. 1. Atencin a las oportunidades Aunque anterior a la planificacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planificacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planificacin. Todos los administradores deben hacer un anlisisAdministracin 25

preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planificacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.PERSPECTIVA INTERNACIONAL CONVERSIN DE PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES EN IBM IBM ejemplifica un caso clsico de conversin de problemas en oportunidades. IBM es actualmente una de las empresas de computacin estadounidenses ms conocidas. Pero no siempre fue as. Los retos que le opusieron sus competidores en la dcada de los cincuenta amenazaron en efecto su sobrevivencia. La situacin de IBM en ese entonces ilustra la posibilidad de convertir los problemas en oportunidades. Cuando, en 1953, esta compaa vendi su primera computadora, su posicin competitiva era ms bien dbil. Incluso aquella primera computadora se llamaba la Univac de IBM, por su estrecha semejanza con Univac, creada por Remington Rand, compaa con entonces 4 aos de ventaja en el campo. La Oficina de Censos de Estados Unidos, importante cliente, prefiri el equipo de Univac al de IBM. Con todo, a lo que ms se tema era a las poderosas compaas General Electric (seis veces ms grande que IBM) y RCA (dos veces mayor). Pero, como suele ocurrir, crisis y problemas se convirtieron en oportunidades. En una larga reunin, Thomas J. Watson, Jr., y sus principales colaboradores decidieron hacer de IBM una empresa triunfadora en el mercado comercial. A esta decisin le sigui el intenso trabajo de la fuerza de ventas (que para entonces saba muy poco de computadores), los expertos tcnicos y el personal ejecutivo. Si bien era probable que Univac poseyera la vanguardia competitiva en hardware, Watson crea que una slida fuerza de ventas y experiencia en sistemas eran decisivas para el xito. La satisfaccin y el servicio al cliente se convirtieron en pilares esenciales del posterior xito de IBM. Si la competencia hubiera tomado la previsin de reclutar personal clave de IBM, esta compaa se habra visto en problemas. Cuando IBM lanz finalmente el Sistema 360, ste se convirti en la norma de los principales clientes. Todo lo dems acerca del xito de IBM ya es historia, lo que demuestra que una compaa con debilidades (hardware, tamao) frente a las amenazas de fuertes competidores (Remington Rand, GE, RCA) puede fincarse en sus fortalezas (visin, servicio, ventas) para alcanzar el xito. IBM goz de xito en la dcada de los ochenta, pero tambin se volvi arrogante, insensible y distante de sus clientes, lo que deriv en dificultades a principios de los aos noventa. Sin embargo, esto comenz a cambiar cuando Louis V. Gerstner, Jr., asumi la presidencia y direccin general de la empresa, en 1993. Gerstner se percat de que el secreto del xito para la compaa no estribaba necesariamente en una tecnologa extraordinaria, la gil comercializacin o una drstica reduccin de precios. Fij su atencin en cambio en escuchar a los clientes, conocer sus necesidades y Administracin

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encontrar la manera de satisfacerlas. Elemental? S, pero quiz sta sea la clave para el xito de la empresa. En 1996 IBM haba andado ya un largo camino, pero segua enfrentando retos como el acortamiento de los ciclos de los productos, especialmente en computadores personales y software para Internet. Resenta asimismo la necesidad de mejoras en software y mantenimiento de microcomputadoras, almacenamiento en disco duro de microcomputadoras y servidores de PC. Pero todo indica que, bajo el liderazgo de Gerstner, IBM ha vuelto a sortear los obstculos que se le presentaban y recuperado el respeto de sus clientes.

2. Establecimiento de objetivos El segundo paso de la planificacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lgico de la planificacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la plaificacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos, de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planificacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planificacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planificacin respecto de la utilizacin de premisas de planificacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planificacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr? Cul ser el volumen de ventas? Cules sern los precios? Cules los productos? Cules los adelantos tcnicos? Los costos? Los ndices salariales? Las tasas y polticas fiscales? Las nuevas plantas? Las polticas sobre dividendos? La condiciones polticas y sociales? Cmo se financiar la expansin? Cules sern la tendencias a largo plazo?Administracin 27

4. Determinacin de cursos alternativos El cuarto paso de la planificacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. 5. Evaluacin de cursos alternativos Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. 6. Seleccin de un curso de accin ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 7. Formulacin de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisin, la planificacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

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8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general. Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir lo progresos en los planes.PERSPECTIVA APLICACIN DE LOS PASOS DE PLANIFICACIN A LA PREPARACIN PARA LA UNIVERSIDAD Los pasos que acaban de exponerse pueden aplicarse a casi todas las situaciones de planificacin. Probablemente los estudiantes de bachillerato los sigan hasta cierto punto en la planificacin de sus estudios universitarios. En primer trmino, estn atentos las oportunidades de asistir a la universidad y a las derivadas de una educacin universitaria. Despus fijan objetivos en diversas reas, como la de estudio y la obtencin de un ttulo en 3 aos. Asimismo, desarrollan premisas de planificacin. De este modo pueden partir del supuesto de que dispongan de una beca o de que deben trabajar mientras estudian. Algunos estudiantes pueden suponer que desean permanecer en la misma ciudad o estado, mientras que otros pueden desear estudiar en otra parte Cada una de estas situaciones suele presentar varias alternativas, las cuales debe evaluarse detenidamente. As, los estudiantes pueden evaluar las ventajas y desventajas de presentar su solicitud de admisin en diferentes escuelas. Luego de recibir varias cartas de aceptacin, deben seleccionar la universidad ms adecuada. ste es un punto de decisin importante. Una vez hecha la eleccin, deben formular planes derivados, lo cual puede suponer la seleccin del lugar donde vivirn, el traslado a un nueva localidad o la bsqueda de un empleo cerca de la universidad. Despus, los estudiantes deben convertir sus planes en cifras; es decir, en presupuestos, los cuales pueden referirse a colegiaturas, costos de traslado y vivienda, gastos en ropa diversiones, etctera. Estos pasos no siguen siempre la misma secuencia. Al evaluar los cursos alternativos, por ejemplo, quiz sea necesario retroceder y formular nuevos supuestos para las diversas alternativas. O bien, se pueden desarrollar diferentes cursos de accin sobre la base de diferentes supuestos. Un curso de accin puede basarse en el supuesto de obtencin de una beca y otro en la premisa de que se tendr que trabajar a lo largo de los estudios universitarios. Es evidente entonces que la planificacin no es un proceso lineal, sino repetitivo.

9. Coordinacin de planes a corto y largo plazo Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficienteAdministracin 29

en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin. C. Objetivos Los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa indistintamente en este apunte. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazos, generales o especficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. 1. Naturaleza de los objetivos En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.PERSPECTIVA 30 Administracin

LAS REAS DE RESULTADOS CLAVE SEGN DRUCKER Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de resultados clave de una empresa (las que, por tanto, pueden diferir de una empresa a otra), Peter F. Drucker indica como tales a las siguientes: posicin de mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo de los administradores, desempeo y actitud de los trabajadores y responsabilidad pblicas No obstante, en fechas ms recientes han cobrado importancia estratgica otras dos reas de resultados clave: servicio y calidad.

2. Jerarqua de Objetivos Como se muestra en la figura 6, los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales, como disear, producir y comercializar automviles contables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin. 3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional Tal como se muestra en la figura 6, los administradores de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El intersAdministracin 31

bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo, aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altos deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.

Figura 6 Relacin entre la jerarqua de objetivos y la organizacionales ce nd en te1. Propsito socioeconmico

Consejo de administracin

2. Misin Administradores de nivel superior

3. Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo, estratgicos) 4. Objetivos generales ms especficos (de reas de resultados clave, por ejemplo)

oa tod M nte de en sc

M tod od

(Algunos) Administradores de nivel intermedio (Algunos)

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades Administradores de nivel inferior

7. Objetivos individuales - Desempeo - Objetivos de desarrollo personal

JERARQUA DE OBJETIVOS

JERARQUA ORGANIZACIONAL

Adaptado de H. Weihrich y J. Mendleson, Management: An MBO Approach (Dubeque, Iowa; Wm. C. Brown Co., 1978), Pg xi.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealados por las flechas de la figura 6. De acuerdo con el mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administracin). Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parte que la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan32 Administracin

altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin del mtodo ascendente, pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.PERSPECTIVA OBJETIVOS GENERALES DE UNA UNIVERSIDAD Los objetivos generales de una universidad podran ser los siguientes: - Atraer a estudiantes altamente calificados - Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos campos profesionales - Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados - Atraer a profesores de elevado prestigio - Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin - Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de ex alumnos y amigos

4. Multiplicidad de Objetivos Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadro superior de Perspectiva. D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro qu se entiende por APO. Hay quienes siguen concibindola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional, y otros ms la consideran un instrumento de planificacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO difieren enormemente entre s, motivo por el cual es importante destacar sus conceptos en evolucin. No obstante, lo primero es definirla. Tal como la concebimos nosotros, la administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Esta visin de la APO como sistema de administracin no es objeto de la aceptacin generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy estrecha y limitada. 1. Inicios de la APO Ninguna persona en particular puede designarse como originadora de un mtodo que enfatiza los objetivos. El sentido comn le ha indicado a la gente desde hace siglos que grupos e individuos esperan obtener algunos resultados finales. Sin embargo, ciertos individuos han hecho nfasis desde hace mucho tiempo en laAdministracin 33

administracin por objetivos, con lo que han acelerado el desarrollo de sta como proceso sistemtico. Uno de ellos es Peter F. Drucker. En 1954 Drucker fungi como catalizador al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las reas cuyo desempeo afecta a la salud de una empresa. Sent as las bases de una filosofa con nfasis en el autocontrol y la autodireccin. Hacia la misma poca, si no es que antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus esfuerzos de reorganizacin en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones administrativas. Esta compaa instrument tal filosofa de evaluacin identificando reas de resultados clave y emprendiendo importantes investigaciones sobre la medicin del desempeo. 2. nfasis en la evaluacin de desempeo En un artculo ya clsico publicado en la Harvard Business Review en 1957, Douglas McGregor (quien habra de hacer destacadas aportaciones a las ciencias de la conducta) critic los programas de evaluacin tradicionales centrados en criterios de rasgos de personalidad para la evaluacin de los subordinados. De acuerdo con el mtodo tradicional, los administradores deben juzgar la vala personal de los subordinados. McGregor propuso en cambio un nuevo mtodo de evaluacin, basado en el concepto de administracin por objetivos de Drucker. Especficamente, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. stos tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones adecuadas. Posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados. En el contexto de este nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis justamente donde corresponde: en el desempeo, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin.PERSPECTIVA INTERNACIONAL ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS EN 3M La mundialmente famosa empresa 3M aplica el sistema de administracin por objetivos en cualquier parte donde se encuentren sus plantas, ste es el caso de 3M en Latinoamrica. Los superiores formulan junto con sus subordinados, 34 Administracin

asesorndolos, los objetivos particulares que han de perseguirse durante el siguiente ao para contribuir al logro de los objetivos generales. El subordinado debe presentar los objetivos que corresponden a sus actividades, considerando en ellos la contribucin a los objetivos generales de su rea y responsabilizndose por lograr los que se ha fijado para si mismo. Una vez que superiores y subordinados se han puesto de acuerdo sobre los objetivos a alcanzarse, se sucedern revisiones peridicas para evaluar el grado de avance, siendo ste en ltima instancia la base principal para evaluar el desempeo del subordinado.

3. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia del establecimiento de metas individuales. En los estudios precursores de la Universidad de Maryland se comprob que el desempeo se incrementaba ms cuando la gente dispona de objetivos especficos que cuando sencillamente se le peda hacer su mejor esfuerzo. Ms an, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeo. Aunque el establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un factor importante (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma). Ciertamente, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues tambin es til en las organizaciones pblicas. La vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos organismos pblicos representa todo un desafi para los administradores, pero existen evidencias de que este desafo puede vencerse. 4. Inclusin de la planificacin a largo plazo en el proceso de la APO La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en un comportamiento administrativo indeseable. Por ejemplo, un gerente de produccin interesado en reducir los costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de los gastos necesarios para la conservacin de la maquina en buen estad