ADMINISTRACIONLICEO DE COMPUTACION C.S.S.

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EDILMA GODINEZ

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6TO. ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Ana soto

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ANTECEDENTES:Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIXAlgunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,

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desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XXDurante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

PRECURSORES:Frederick Winslow Taylor.Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao 1856 y muere en 1915. ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA.

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Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. El inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo a la empresa industrial y a los talleres de produccin. La nica motivacin que aceptaba es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Algunas de las tcnicas de que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la prctica su filosofa y principios tenan ciertos aspectos mecanitas.

Henry Fayol.Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos:

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1. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. 2. divisin de las actividades de la empresa. 3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno. Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General:

Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los1.

empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

ADMINISTRACION 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidadde dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

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Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de12.

visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

George Elton MayoNacido en Adelaida, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaida. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores

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que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y la emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.

Max WeberMax Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabaj brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociologa de las Religiones. Muere en Munich en 1920, dejando un legado conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo ms importante del pensamiento de Weber, fue el anlisis los conceptos que generaron el Modelo Burocrtico y su Teora Dominacin Racional. Sostuvo adems, que la burocratizacin de de de de de

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los organismos polticos y econmicos de la sociedad moderna son el desarrollo ms importante en la civilizacin occidental. El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la consideracin de que los organismos pblicos deben funcionar como una mecanismo de relojera. Proponiendo que los entes pblicos, deberan tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los dems. Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes, Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder. El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mismas, ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo, las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores

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que han hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore ms de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Weber. El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

DEFINICION:La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social y tcnica encargada de

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la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Es el proceso que comienza con la visin del No 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Aunque en la actualidad los tiempos se han vuelto relativos debido a los cambios tan rpidos generados por condicionantes sociales, polticas, climticas y econmicas.

Planificar:

Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Organizar:

Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la

Dirigir:

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consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

Controlar:

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Elementos

Ciencia

Tcnica

Arte

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Definicin

Conjunto de tcnicas y Conjunto de teoras, cuyo conocimientos objeto es Conjunto de ordenados y causar instrumentos, sistematizados un placer estt reglas, , de validez ico a travs de procedimientos universal, los sentidos. y conocimientos fundamentado Tambin cuyo objeto es s en una teora se dice de la la aplicacin referente a virtud, utilitaria. verdades habilidad o generales. disposicin para hacer bien una cosa. Conocimiento Aplicacin Belleza. del mundo: o utilidad prcti Habilidad. bsqueda de ca. Expresin. la verdad. Investigacin. Observacin. Experimentaci n. Encuestas. Instrumentos. Procedimientos. Conocimientos cientficos. Principios reglas aplicacin prctica. y de Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.

Objeto

Mtodo

Leyes Fundamento generales. Principios.

Reglas

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IMPORTANCIA:La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

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En especial para los pases que estn desarrollndose; quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La administracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

CAMPO DE LA APLICACIN: El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

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RELACION CON OTRAS CIENCIAS:

No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.

relacionan entre si los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo.

Sociologa: El administrador deber conocer como

Ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana.

Psicologa:

Economa: Bsicamente la administracin se encargade, maximizar los resultados de una empresa, obtener mximo de resultados con el mnimo de los esfuerzos.

La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa. deber someterse la actividad humana.

Derecho:

Moral: La moral dicta reglas supremas a las que

Antropologa: Proporciona conocimientos profundossobre los intereses de grupo, que influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo.

ADMINISTRACION Matemticas: Sus aportaciones ms importantes se

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encuentran en el rea de la matemticas aplicadas especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin, estadstica, investigacin de operaciones.

Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de

decisiones y tcnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma.

PRINCIPIOS O CARACTERISTICAS:1.

Universalidad. El fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en

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todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

2.

Especificidad. Aunque la administracin va siempre

acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas,

fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter

de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo

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Valor instrumental. La administracin es un

medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los

niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7.

Interdisciplinariedad. La administracin hace

uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilida d, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

Los principios administrativas se pueden adaptar a necesidades de la empresa o grupo social.8.

Flexibilidad:

y las

tcnicas diferentes

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La empresa:Antecedentes:De acuerdos comerciales se basaba en satisfacer las necesidades de todas las personas, de modo que todos los individuos salan beneficiados de cada acuerdo. Nadie perda y todos ganaban. Con el paso del tiempo, cada individuo fue experimentndose y especializndose en tareas diferentes, llegando incluso a involucrar al resto de la familia, aparece por tanto la aparicin de la divisin del trabajo, crendose de este modo los distintos oficios y un perfeccionamiento de los materiales creados, ya fuesen herramientas de caza, o tejidos, o panes...etc. Con la aparicin de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba con otras familias sus productos, lo que forzosamente introdujo en el mundo lo que se fue a llamar la moneda, que agilizaba enormemente los clculos para realizar los trueques. Ya no haca falta saber cuntas gallinas equivalan a una vaca, ahora bastaba con saber cuntas monedas vala una vaca. Est claro que estas familias especializadas terminaron por ser el antecedente de la empresa. Poco despus se implantara el hecho de fichar nuevos trabajadores y ensearles el oficio. Como se puede ver, el origen de las empresas tiene un inicio muy natural.

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Distinta es la cosa cuando avanzamos en el tiempo y nos localizamos dentro del movimiento surgido en los siglos XVI y XVII, hablamos del capitalismo comercial, y del movimiento desarrollado tras el descubrimiento de Amrica, posiblemente el auge del mercado moderno, y la aparicin de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancas de Amrica. El siglo XVII aparece por primera vez las primeras empresas en Estas la banca, concesin empresas de fueron prstamos pioneras o en primeras

especializadas crditos...etc.

participar de acciones pblicas, y se basaban directamente en el comercio martimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en Holanda, Inglaterra o Italia, cuyos mercados martimos movan casi todo el mercado mundial. All por el final del siglo XVIII, la proliferacin de pequeos talleres dio paso a las grandes empresas dedicadas al trabajo a gran escala, con el uso de maquinaria pesada movida por vapor y por mano de obra ilimitada. Comenzaba la poca industrial, y no tendra freno. La revolucin industrial trajo consigo el nuevo tipo de empresa capitalista que hoy en da conocemos tan bien.

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Definicin.La empresa es la unidad econmica de produccin encargada de combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que despus se venden en el mercado. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una

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promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, est la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

IMPORTANCIA:

ADMINISTRACION Incremento

TEMARIOde los de factores

constante la productividad: organizacin eficiente productivos.

Proveer de bienes a la sociedad: incrementar la produccin

para satisfacer las necesidades de los demandantes.

Econmico: AspectoUnidad generadora de empleos Unidad generadora de ingresos o recursos financieros para un individuo, la empresa y para un pas. Unidad productiva y que desplaza bienes y/o servicios a un mercado. Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos Unidad de crecimiento empresarial Unidad de generacin y aplicacin tecnolgica Unidad distribuida de las riquezas

Aspecto Social:Unidad generadora de Empleos Unidad satisfactoria de necesidades sociales. Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permite darle fuerza en la toma de decisiones Unidad que genera status Unidad que genera estatus

ADMINISTRACION Aspecto Poltico:

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Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para aspirar entrar a un mercado competitivo Unidad generadora de divisas par aun pas Unidad generadora de estabilidad econmico de todo pas Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o servicios Unidad de intercambio monetario Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones internacionales) Unidad generadora de expansin empresarial

FINES:Finalidades empresa: econmicas y sociales de la

De ah que la empresa es la institucin clave de manifestacin de la creatividad y libertad Esencialmente, es un grupo humano al que aportan capital, otros, trabajo y, otros ms, finalidades econmicas

la vida econmica, de las personas. unos hombres le direccin, con las consiguientes:

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Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes: Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable.

Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas

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estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario. Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o performance financiera: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de una performance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.

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CLASIFICACION DE EMPRESAS:La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizadapara la explotacin de una actividad econmica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Por sectores econmicossu tamao el origen del capital la explotacin y conformacin de su capital el pago de impuestos el nmero de propietarios la funcin social

Por Por Por Por Por Por

POR SECTORES ECONOMICOSExtractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. sus recursos. prima en

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POR SU TAMAOGrande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITALPblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Ejemplo:

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Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

POR EL PAGO DE IMPUESTOSPersonas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.

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Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

POR EL NMERO DE PROPIETARIOSIndividuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.

POR LA FUNCIN SOCIAL

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Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:La empresa tiene funciones para poder funcionar, dentro de las cuales estn las reas siguientes:

OPERACIN (PRODUCCIONFormula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.

FUNCIONES:Ingeniera de producto Produccin) 2. Ingeniera de planta 3. Ingeniera industrial 4. Fabricacin (Manufactura)1.

(cf. Ingeniera

de

ADMINISTRACION5. 6. 7. 8. 9.10.

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11.12.

Libro diario Ingreso de datos Consulta por pantalla Plan de cuenta Planeacin y control de la produccin Abastecimientos (Compras y Logstica Interna) Control de acceso Control de calidad

Mercadotecnia y ventasRene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones: Gestin de la Mercadotecnia (campaas marketing; cf. Marketing) 2. Investigacin de mercados 3. Planeacin y desarrollo de producto 4. Diseo de la Plaza o punto de venta 5. Precio 6. Promocin de ventas1.

de

ADMINISTRACIONDistribucin (cf. Canal y Logstica (Logstica Externa) 8. Ventas 9. Comunicacin (Publicidad)7.

TEMARIOde distribucin)

Finanzas:Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas). Funciones:1. 2.

3.4.

5.6.

7. 8.

Financiamiento Planificacin financiera (cf. Planeacin) Relaciones financieras Tesorera Obtencin de recursos Inversiones (cf. Inversin) Contralora Gestin de las relaciones con inversionistas

ContabilidadLas funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticas empresariales (cf. Contabilidad). Funciones:1. 2.

3. 4.5.

Inventarios (e.g. Valuacin de inventarios) Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos) Registros Balances Elaboracin de los Estados financieros

ADMINISTRACION6.

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Estadsticas empresariales (cf. Estadstica)

Recursos HumanosConseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Recursos Humanos). Funciones: Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin) 2. Capacitacin y desarrollo del personal 3. Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo) 4. Motivacin del personal 5. Relaciones laborales 6. Servicios y Prestaciones 7. Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de proteccin individual) 8. Planeacin de recursos humanos 9. Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa1.

Legal (Jurdica)Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus operaciones. Funciones: Producir la normatividad la empresa (cf. Norma jurdica)1.

interna

de

ADMINISTRACION2.

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Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales 3. Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa 4. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa) 5. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin de disputas) 6. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho aduanero).

Servicios Post-VentaSon los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o realzar el valor del producto o servicio. Funciones: 1. 2. Instalacin y Preparacin Garantas 3. Suministro de Refacciones (recambios o repuestos) 4. Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones) 5. Devoluciones 6. Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

ADMINISTRACION Gestin Tecnolgica

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Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por la empresa (e.g. Tecnologas de la informacin y la comunicacin, Sistema informtico).

Investigacin y DesarrolloInvestigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:1.

2.3.

Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa), Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).

InfraestructuraSon los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa:1. 2. 3.

4.

Transportacin, Bienes races, Plantas (cf. Fbrica), y Equipos.

Planeacin (Planificacin)Son los procesos relacionados con la planeacin del negocio (e.g. planeacin estratgica).

ADMINISTRACION Seguridad

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Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin, y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran en la organizacin, el patrimonio (i.e. los muebles y enseres), y los negocios con que cuenta la misma (cf. Departamento de seguridad). La seguridad empresarial se puede lograr mediante: Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias de seguridad 1 (i.e. guardaespaldas, escoltas y vigilantes; cf. Vigilante de seguridad).

Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras (e.g. circuito cerrado de televisin), detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas 1 (e.g. por software o en papel).

Nota: Este tipo de Seguridad no debe confundirse con la subfuncin de "Higiene y Seguridad", contenida dentro de la funcin bsica de Recursos Humanos. La primera tiene por objetivo evitar actos criminales o vandalismo, mientras que la segunda tiene por objetivo evitar accidentes laborales y enfermedades.

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PROCESO ADMINISTRATIVO:DEFINICION:El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

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En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino.

El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. 7.1.3 Beneficios: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental porque: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinacin de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.

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5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al mximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16. Los gastos totales se reducen al mnimo. 17. Ayuda alternativos. a realizar futuras posibilidades entre cursos

18. Gua el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI.... 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo .

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Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad. El proceso administrativo es cclico

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.1.

PLANEACION.Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.

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La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

Concepto de PlaneacinAgustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Elementos:Objetivo: Resultados deseados. Cursos alternos de accin: Diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: Determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada.

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Futuro: Prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la Empresa.

Principios de la PlaneacinFactibilidad: Debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas,

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especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: Todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo Completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeacin1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

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5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es Nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. mediante la

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TIPOS DE PLANEACION :Planeacin Estratgica:Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa.

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- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica:Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

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- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa:Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

ADMINISTRACION- normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

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Misin:La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Visin:Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad

Objetivos:Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

PolticasSon tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de

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la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados

Reglas:Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

EstrategiasDenotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

ProcedimientosSon planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el

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pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.

Presupuestos:Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Programas:Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

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ORGANIZACIN:La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

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Principios de la Organizacin:Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

1. Del objetivoEste principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. EspecializacinEste principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el

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nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidadEsto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

5. Unidad de mandoEste principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. DifusinEste principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control

Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados,

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con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinacin

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El Administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

9. ContinuidadLa empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.

Elementos:Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

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Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Organigramas:Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

ADMINISTRACION Verticales:

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Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales:

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Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

ADMINISTRACION Circulares:

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En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

ADMINISTRACION ORGANIGRAMA ESCALAR:

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Este organigrama escalar representa una de las modalidades menos complejas y, como su nombre lo indica, constituye una sucesin ordenada de los distintos segmentos de la organizacin a manera de peldao. Es poco usual en la Repblica Dominicana, a diferencia de los Estados Unidos. Su caracterstica principal descansa en que no utiliza los rectngulos o recuadros para identificar las distintas unidades, sino lneas continuas sobre las cuales es asentado el nombre de los principales departamentos de la empresa o institucin. En esta representacin las unidades de lneas y de asesoras no son diferenciadas; en esta forma de organizacin el nivel jerrquico es adquirido cuando se escala una unidad ubicada en un nivel superior.

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Departamentalizacin:

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Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: FUNCIONAL: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

ADMINISTRACIONPOR PRODUCTOS:

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Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de

productos relacionados entre s .

GEOGRAFICA O POR TERRITORIO: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

POR CLIENTES: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

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POR PROCESO O EQUIPO: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

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POR SECUENCIA: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Centralizacin y Descentralizacin:Centralizacin: Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a

travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

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La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica cmo se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la funcin administrativa. El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la administracin pblica federal. Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.

Descentralizacin: Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: "Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma

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de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua" y concluye: "el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores. La descentralizacin administrativa se distingue de la descentralizacin poltica que se opera en el rgimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el mbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales. Adems, en tanto que la descentralizacin administrativa es creada por el poder central, en la descentralizacin federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formacin de la voluntad de ste y su competencia no es derivada, como es la de los rganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros. Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima: "Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado". Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonio propios, y responsables de una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin y accin administrativas, que es la descentralizacin

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administrativa, se atienden fundamentalmente servicios pblicos especficos.

Tabla de Distribucin de Trabajo:1. Para qu sirve?Esta herramienta se encuentra dirigida a la mejora de mtodos y procedimientos en los centros de trabajo. Su objetivo es mostrar el tiempo invertido en cada actividad o tarea desarrollada en un departamento dado, cada traslape en tareas asignadas, y la distribucin del trabajo entre el personal. Una tabla de distribucin de trabajo se enfoca en las tareas asignadas y el contenido del trabajo en una unidad dada o grupo /equipo de trabajo. A travs de ella se identificarn: El tiempo invertido en cada actividad. El grado de especializacin. Cualquier traslape en la distribucin del trabajo. Fragmentacin del trabajo. Inequidad en las cargas de trabajo.

2. Cmo se elabora?

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1. En una tabla se debern enlistar: Las tareas / actividades principales de la unidad de trabajo. El total de horas invertidas en cada actividad. El total de horas invertidas por cada empleado en cada tarea / actividad. La tabla* de distribucin de trabajo se llena por el supervisor** de la unidad de trabajo tomando en cuenta las tareas diarias. Para este efecto se pedir a los empleados que llenen una hoja de tareas diarias que incluya: El nombre del empleado. El puesto ocupado. La fecha. La descripcin de la tarea. El tiempo invertido en la tarea.

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Es importante que el supervisor deje muy claro que estas hojas sern utilizadas para el anlisis especfico de informacin que requiere esta herramienta, ya que puede prestarse a que se inquiete el personal pensando que es una evaluacin de su desempeo. Otra sugerencia es el mostrar un ejemplo de lo que se har con la informacin para que haya ms cooperacin. 2. El supervisor deber proporcionar a su equipo de trabajo una lista de definiciones de cada actividad para que el uso de terminologa sea consistente. 3. Se deber informar a los empleados que las actividades que se debern registrar deben cubrir al menos 15 min. Si la actividad es menor a ese lapso se deber registrar en Otros / Varios. 4. Al trmino de una semana de trabajo (o el tiempo que juzgue conveniente el supervisor las hojas cuenten con la informacin que requiere), el supervisor recoger las listas de tareas a cada uno de los empleados de la unidad o equipo de trabajo. 5. La informacin resultante de estas listas se transferir a la Tabla de distribucin de trabajo. Una vez que tenga la informacin estar en condiciones de llevar a cabo un anlisis crtico y decidir si se requiere hacer ajustes en los flujos de trabajo o bien en la estructura organizacional.

3. Formato:Utilice el siguiente formato para vaciar la informacin: Formato tabla de distribucin de trabajo

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4. EjemploTabla de distribucin de trabajo

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DIRECCIN

Concepto: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas

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que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

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IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORAS. Segn Douglas Magregor

Teora X Teora Y Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

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Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas