Administracin Por ObjetivosSurgi en 1954, cuando Peter F. Drucker, public un libro sobre la administracin por objetivos.La Apo es un mtodo en el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto, y las responsabilidades de cada uno se especifican en funcin de los resultados esperados, estos ltimos constituyen los indicadores o patrones de desempeo sobre los cuales se evaluar.La Apo trabaja dentro del siguiente esquema.Gerente y subordinado se renen, discuten, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeo del subordinado.El gerente exige resultados y garantiza medios y recursos para que el subordinado pueda alcanzarlos.Peridicamente, gerente y subordinado se renen para una evaluacin conjunta de los resultados y del alcance de los objetivos.

Establecimiento de los objetivosLa gerencia de una organizacin establece metas para sus administraciones al iniciar cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa.El objetivo es un enunciado escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un periodo determinado.AspectosLos objetivos proporcionan una directriz o una finalidadcomn.Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas.Sirven de base para evaluar planes y evitan errores provocados por omisin.Previsin del futuro.

La jerarqua de los objetivosSe tienen tres niveles:Objetivos estratgicos: Son los que abarcan a la organizacin como un todo. Sus caracterscas bsicas son: globalidad, largo plazo y es definida por la alta administracin.Objetivos tcticos: Son los que corresponden a cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas bsicas son: relacin con cada departamento, mediano plazo y es dirigida por un gerente de departamento.Objetivos operacionales: Se remiten a cada actividad o tarea. Sus caractersticas bsicas son: especializacin y corto plazo.Los objetivos organizacionales son superiores a los departamentales y stos a los operacionales.VER ANEXO 1

El ciclo de la APOLa Apo implica un proceso cclico, de manera que el resultado de un ciclo permite hacer correcciones y ajustes en el siguiente por medio de la retroalimentacin, proporcionada por la evaluacin de resultados. El ciclo de la Apo corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un ao) para facilitar la ejecucin y el control.

Apreciacin Crtica de la ApoLa Apo integra un proceso poltico (definicin poltica que motivan a la organizacin), uno de planeacin (la planeacin estratgica y la tctica) y otro de direccin (compuesta por la supervisin y la ejecucin); por lo general, uno o ms de esos tres procesos no funcionan bien. Es ah donde comienza los problemas con la APO.La estrategia organizacional es una espada de doble filo:A cada ventaja se le asocia una desventaja.La estrategia determina la direccin y orienta las actividades de la organizacin. Proyecta el curso hacia donde la organizacin debe navegar a travs de su ambiente de negocios, aunque puede bloquear la visin de las personas.La estrategia enfoca e integra el conjunto de procesos organizacionales. Promueve la coordinacin de las actividades que las personas empujen en direcciones diferentes; sin embargo, puede motivar al pensamiento internalizado por el grupo y que todos sigan a ciegas.La estrategia proporciona coherencia interna. Reduce la ambigedad y proporciona orden y coherencia, aunque puede conducir a la rutina.La estrategia define la organizacin y su rumbo. Proporciona una forma envolvente de definir para que las personas entiendan la organizacin y lo que sta hace, sin embargo, simplifica las cosas y estereotipa el comportamiento de la persona.Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS,Teora del APOjueves, 10 de mayo de 2012Fayol y Taylor VIDEO

Lisseth Malpartida CaldasEstudiante de Negocios Internacionales - UNMSMPublicado porLisseth Malpartida CaldasNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASmartes, 7 de febrero de 2012TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICATEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Ms informacin Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASdomingo, 22 de enero de 2012TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN1.-Origines del enfoque clsico.Estos orgenes se resumen a consecuencias de la revolucin industrial:El crecimiento acelerado y desorganizadode las empresasprodujo una enorme complejidad en su administracin el cual exigi un enfoque cientfico para sustituir el empirismo (practico) y la improvisacin hasta entonces dominantes. Las teoras globales y totalizadoras se vieron desplazadas por teoras microindustriales para una visin ms parcial de las empresas.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizacionespara obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener la mayor produccin. Se estableci la produccin de masa en Estados Unidos, lo cual origino aumento del nmero de asalariados y tambin economizar y evitar el desperdicio de mano de obra. Iniciando as la divisin de trabajo de quienes piensan (gerentes) y ejecutan (trabajadores).Ejemplo:En un equipo de futbol, el DT (Dirigente Tcnico) necesariamente no debe saber jugar o tener un excelente fsico, sino solo saber dirigir y ser estratgico, al contrario el jugador debe someterse a las indicaciones del DT y tener el fsico exigido para el juego.

FUNCIONESTcnica:Produccin de bienes o servicios de la empresa.Comerciales:Compra, venta o el intercambio.Financieras:Bsqueda y gestin de capitales.Seguridad:Proteccin y reservacin de los bienes y las personas.Contables:Inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.Administrativas:Coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de las dems.Funciones del administrador, segn FayolPlaneacin:Evaluacin del futuro y aprovisionamiento de recursos en funcin de aquel, significa que debemos ser precavidos ante posibles situaciones cercanas.Organizacin:Nos brinda lo necesario para el funcionamiento de la empresa, puede ser material o social.Direccin:Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, en beneficio de los intereses de la empresa.Coordinacin:Sincroniza recursos y actividades adecuadamente para facilitar el trabajo y los resultados.Control:Identifica las debilidades y errores cometidas por no seguir el plan trazado para rectificarlos y evitar que se repitan.4.- Principios generales de la administracin (14)Divisin del trabajo: Especializacin de las personas para un determinado trabajo y as aumentar la eficiencia y produccin.Autoridad y responsabilidad:Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural y su contrapeso indispensable de la autoridad que implica rendir cuentas de las ordenes dadas.Disciplina:Dedicacin, comportamiento y respeto a las normas establecidas.Unidad de mando:Solo se puede recibir rdenes de un solo superior, autoridad nica.Unidad de direccin:Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades del mismo objetivo.Subordinacin de los intereses individuales a los generales:Los intereses generales (empresa) deben estar por encima de los individuales (cada uno de nosotros).Remuneracin del personal:Debe haber una retribucin justa y garantizada para el personal y la organizacin.Centralizacin:Concentracin de la autoridad en el grupo de personas jerarquizadas de la organizacin.Cadena escalar:Lnea de autoridad que va del escalona ms alto al ms bajo, principio de mando.Orden:Debe existir un lugar para casa cosa y cada cosa debe estar en su lugar.Equidad:Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.Estabilidad del personal:Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, mayor ser su rendimiento.Iniciativa:Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.Espritu de equipo:La armona y la unin constituyen la gran fortaleza de la organizacin.

Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASviernes, 20 de enero de 2012TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASEl Gran George Elton Mayo.George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Orgenes de la teora de las Relaciones Humanas-1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola y adecundola a los nuevos patrones del pueblo estadounidense.2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la teora clsica.3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron fundamentales para el humanismo en la administracin.4. Las condiciones del experimento de Hawthorne, pusieron en jaque a los principios postulados de la teora clsica.EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigacin para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo .Poco antes, Mayo haba realizado una investigacin en industria textil que tena una elevadsima rotacin de personal, alrededor de 250% al ao. Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios un horario de atencin y contrato una enfermera .En poco tiempo surgi un espritu de grupo, la produccin aumento y la rotacin de grupo disminuy.En 1927 el consejo nacional que est ubicado en Chicago, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios. Elton Mayo coordin el experimento y se ampli al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de trabajo y de las condiciones de trabajo sobre la productividad de personal. Trataron de eliminar el factor psicolgico que en ese momento resultaba extrao e impertinente.LAS CUATRO FASES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.1. PRIMERA FASESe escogieron 2 grupos operarios, el grupo de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el control tena una intensidad constante; se trataba de investigar el efecto de la iluminacin.2. SEGUNDA FASESe cre un grupo de observacin, cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo .La produccin era el ndice de comparacin entre el grupo experimental.SE DIVIDIO EN 12 PERIODOS:1. Se estableci la capacidad productiva.2. Se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se midi el ritmo de produccin.3. Se modific el sistema de pago.4. Hubo un intervalo de 5 minutos de descanso, para el turno maana y tarde.5. Los intervalos de descanso aumentaron a 10 minutos.6. Introdujeron 3 periodos de 5 minutos en una maana y tres en la tarde.7. Se serbia un ligero refrigerio.8. Hubo un acentuado aumento de la produccin.9. La produccin permaneci sin cambios.10.La produccin aumento bastante.11.Se estableci la semana de 5 das con el sbado libre.12.En este periodo se volvi a las condiciones del 3 periodo, retirando todos los beneficios antes otorgados.3. TERCERA FASEPreocupados los investigadores se apartaron del objetivo inicial, se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En 1938 se inici el programa de entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones desacuerdo al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores.4. CUARTA FASESe escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial .Ese experimento tena por objetivo analizar la organizacin informal por los operarios .Los salarios podan ser mayores si la produccin total aumentaba.CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.El experimento de Hawthorne proporcione un esbozo de los principios bsicos de la escuela de Relaciones Humanas.a. El nivel de la produccin es resultado de la integracin social: El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales.b. Comportamiento social del empleado: El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o relacionan aisladamente como individuos. Por cualquier desviacin el trabajador sufre sanciones sociales o morales de colegas de cargoc Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen ms o menos pierden el respeto y la consideracin de sus colegas.d. Grupos informales: Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales.e. Relaciones humanas: Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.f. Importancia del contenido de cargo: Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia.g. nfasis en los aspectos emocionales: En relaciones humanas los aspectos emocionales del comportamiento humano merecen una atencin especial.

LAS FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL.Dos narradores de la investigacin, conciben a la fbrica como un sistema social. Para ellos la organizacin industrial tiene 2 funciones principales PRODUCIR BIENES O SERVICIOS Y PRODUCIR SATISFACCION entre sus colaboradores.La organizacin de aquella poca solo se preocupaba por el equilibrio externo y econmico.La organizacin industrial est compuesta de una organizacin tcnica y de una organizacin humana.La organizacin humana tiene como base a las personas.La organizacin humana es interaccin social diaria y constante.

Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASjueves, 19 de enero de 2012TEORA ESTRUCTURALISTA1). Orgenes de la Teora Estructuralista.Esta teora buscaba ser una sntesis de la teora clsica y la teora de las relaciones humanas.Se amplifica a la organizacin como una unidad compleja.

Influencia en las ciencias sociales, tales como la filosofa, psicologa y antropologa.

Concepto nuevo acerca de la estructura, como conjunto formal de elementos que permanecen inalterados con el cambio.

2). Una nueva sociedad de organizaciones.Se denomina a la sociedad moderna e industrializada, la cual se diferencian por caractersticas de personalidad dentro de los grupos sociales y que pasaron por cuatro etapas.

La Naturaleza.Etapa inicial en donde la nica base de subsistenciaeran los elementos naturales.El Trabajo.Se genera una revolucin en el desarrollo de la humanidad que condiciona las formas de la organizacin de la sociedad, por la cual la naturaleza pasa segundo plano, entrando el trabajo.El Capital.Factor bsico de la sociedad, prepondera sobre la naturaleza y el trabajo.La Organizacin.De carcter independiente, que requiere de las etapas anteriores para poder alcanzar los objetivos previstos.Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASTEORA BUROCRTICAMAX WEBERLos Orgenes de la burocraciaLa burocracia se desarrollo en la dcada de los 40, su creador fue Max Weber. Surge como respuesta a la teora clsica y a la teora de las relaciones humanas, porque estas teoras no pudieron explicar de una manera general los problemas de organizacin de la empresa. La teora burocrtica, en cambi, tiene un modelo de organizacin racional capaz de incluir a las variables de la empresa y el comportamiento de los trabajadores. La burocracia tiene sus orgenes en la antigedad, de donde Max Weber expone las siguientes sociedades:1. Sociedad tradicional2. Sociedad Carismtica3. Sociedad Legal, Racional o BurocrticaLos tres tipos de autoridad segn Max Weber

a) Autoridad tradicionalLa autoridad tradicional se basa en que los subordinados aceptan las rdenes del jefe en mando por tradiciones pasadas que siempre fueron as, es una creencia eterna de la forma de actuar de los jefes y sus subordinados. El lder gobierna en su modo de heredero o sucesor. Esta dominacin tradicional se presenta en dos formas:Forma Patrimonial, los encargados de seguir rdenes son los parientes, empleados y favoritos del seor, por lo tanto dependen de l econmicamente.Forma Feudal, los sbditos (vasallos) ya no dependen del seor econmicamente, solo le deben un juramento de fidelidad. Ellos mismos se sustentan.

b) Autoridad carismticaLos seguidores de una autoridad carismtica se dejan influenciar por la personalidad de su jefe. El personal administrativo que este jefe designa, es elegido por la confianza que le tiene y no por su capacidad tcnica. Este modelo es muy inestable, ya que cada trabajador que no cumple con las expectativas que les su jefe son reemplazados por otras personas ms confiables.c) Autoridad racional, legal o burocrticaEste modelo es el que se impone en la actualidad, donde los seguidores o empleados (burcratas) deben su obediencia ya no a una persona, sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales previamente establecidos. Aqu las relaciones de jerarqua constituyen esquemas de autoridad legal. Los factores que permitieron el desarrollo de la burocracia son:1. Desarrollo de la economa monetaria.2. Crecimiento cualitativo y cuantitativo de las tareas administrativas del estado moderno.3. La superioridad tcnica del modelo burocrtico.Las caractersticas de la burocracia segn Max Webera) Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin formada por normas legales escritas previamente establecidas, que condicionan a los subordinados a seguir las pautas establecidas por su jefe. En caso de que los subordinados caigan en indisciplina la autoridad podr usar medios de coaccin para regular cualquier problema.

b) Carcter formal de las comunicacionesLas comunicaciones en la burocracia tambin se da por medios escritos, esta forma de comunicacin le da un carcter formal y organizado a la burocracia. La gran desventaja que tiene este tipo de comunicacin es que es repetitiva.

c) Carcter racional y divisin del trabajoEl carcter racional de la burocracia se da por los objetivos que tiene cada empresa, por lo que la divisin del trabajo se da de una manera en la que cada trabajador cumple una tarea especfica, para no perjudicar la estructura previamente establecida.

d) Impersonalidad de las relacionesEn el modelo burocrtico las relaciones se dan de manera impersonal, ya que las rdenes y obediencias, se llevan a cabo en funcin al cargo que ocupa cada trabajador y no por la persona en s.

e) Jerarqua de la autoridadLa jerarqua en la burocracia se da por medio de los cargos que cada persona ocupa en la organizacin, donde un cargo inferior es subordinado por un cargo superior. La convivencia de esta jerarqua se da de una forma buena gracias a las reglas previamente establecidas.

f) Rutinas y procedimientos estandarizados.La conducta de cada empleado sometida a un modelo burocrtico se adecua a las reglas que este impone, las cuales le ayudan a tener una mejor productividad a favor de la empresa.

g) Competencia tcnica y meritocracia.Los cargos en cada organizacin se alcanzan por meritos obtenidos despus de una evaluacin, concurso, admisin o prueba y no por favoritismos absurdos que solo perjudicaran la estructura burocrtica.

h) Especializacin de la administracin.La burocracia separa la propiedad y la administracin, en este modelo ya no son los dueos de las propiedades los que administran la organizacin, sino que son profesionales calificados y que ganaron ese cargo por sus actitudes previamente evaluadas. Tambin existe un principio de separacin entre la propiedad de la organizacin y la propiedad de cada empleado.

i) Profesionalizacin de los participantes.Los que participan en la burocracia son profesionales, porque son especialistas en lo que hacen, son pagados, ocupan un cargo, deben obediencia a un cargo superior, el tiempo que ocupan en cada cargo es indefinido, debido a su capacidad pueden ser promovidos o descendidos de cargos, no poseen los medios de produccin. Las burocracias son dirigidas por los administradores porque dirige y controla algo que no posee y puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista.

j) Completa previsin del funcionamiento.Lo que busca la burocracia es prever con anticipacin cada ocurrencia del comportamiento laboral en algo rutinario, para que as se alcance una mxima eficiencia.

Ventajas de la Burocracia.La burocracia tiene muchas ventajas, porque es un modelo de organizacin muy bien estructurado en el que cada participante cumple una funcin propia y la informacin es unvoca por lo que no hay errores en la comunicacin. La jerarqua est establecida de tal manera que no hay conflictos en los que estn ms arriba con los que estn ms abajo. Lo ms importante es que tiene un carcter racional en funcin con el alcance de sus objetivos.Las Disfunciones de la Burocracia.a) Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentosEl burcrata se transforma en un especialista, porque conoce las normas y reglas de su cargo. Por ello las normas y las reglas pasan de ser medios a ser sus principales objetivos.b) Formalismo y papeleo excesivosLa principal disfuncin de la burocracia es el papeleo excesivo, porqu vuelve a la comunicacin un formalismo que se tiene que dar por escrito.c) Resistencia al cambioEl empleado burcrata es una persona que est acostumbrada a la rutina, por lo que a cualquier cambio, se siente en peligro e intranquilo. Esta incomodidad a l cambio lo expresan de manera pasiva o de manera agresiva a travs de huelga.d) Despersonalizacin de las relacionesEl trato de las personas en la burocracia no se da a las personas en s, sino al cargo que ocupan en la empresa, eso produce la despersonalizacin de las relaciones personales.e) Jerarquizacin como base del proceso decisorioLa jerarquizacin tiene un problema muy grave al momento de la toma de decisiones, porque la decisin siempre la toma el cargo que sea ms alto, lo que produce menores posibilidades de solucin al momento de tomar una decisin.f) Conformidad extrema con rutinas y procedimientosEl empleado al someterse a un cumulo de reglas, normas y rutinas se estandariza y pierde toda su creatividad, iniciativa e innovacin.g) Exhibicin de smbolos de autoridadLa burocracia crea smbolos para identificar a los que estn ms altos en la jerarqua de la empresa, como la ubicacin de sus oficinas, estacionamientos, uniformes, etc.h) Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblicoEl empleado como obedece las reglas y normas que le impone la burocracia, solo puede atenderal pblico de una sola manera, lo que provoca que el pblico se irrite por la poca atencin que le presta el burcrata.

Modelo burocrtico deMerton.

El modelo de Merton se basa en las disfunciones. Primero comienza con establecer las normas y reglas que condicionan al trabajador a seguir un comportamiento adecuado a esas reglas. Pero esas reglas a lo largo causan problemas con los clientes, porque no se le explica bien cada situacin, ya que el empleado solo se lo aclara a las reglas o a su jefe jerrquico. A diferencia de lo que deca Weber, Merton plantea que la burocracia no es tan eficiente, ya que encuentra en el camino distorsiones (disfunciones) que la llevan a su ineficiencia.

Publicado porAyrton LazaroNo hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestEtiquetas:DOCTRINAS ADMINISTRATIVASLA TEORA NEOCLSICA1) Caractersticas de la Teora Neoclsica.A)nfasis en la prctica de la administracin.Se caracteriza por el pragmatismo y la bsqueda de resultados concretos y palpables, sin descuidar los conceptos tericos de la administracin.B)Reafirmacin de los postulados Clsicos.Esta teora es considerada como una reaccin a la influencia de las ciencias del comportamiento en el campo administrativo, retomando as gran parte del material desarrollado por los clsicos.C)nfasis en los principios generales de la administracin.Al establecer normas de comportamiento administrativo, retoman con criterios elsticos, los principios de la administracin, a lo cual los clsicos les denominaban leyes cientficos.D)nfasis en los objetivos y resultados.Al tener una organizacin, bien determinada, estructurada y orientada, los objetivos y resultados sern productivos.E)Eclecticismo en la teora neoclsica.Pues los neoclsicos recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes, siendo as una teora actualizada y se sita en el modelo eclctico que define al administrador del s. XX.

2)Eficiencia y eficacia:

3) Principios Bsicos de la Organizacin.Los neoclsicos aadieron elementos al concepto de Organizacin Formal.A)Divisin del Trabajo.Este principio consiste en descomponer un proceso complejo, en una serie de pequeas tareas; para producir bienes y servicios rpidamente.Esta divisin llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos:Nivel Institucional:Compuesto por dirigentes y directores de la organizacin.Nivel Intermedio:Conformado por los gerentes.Nivel Operacional:Formado por supervisores que administran la ejecucin de las tareas de la empresa.B)Especializacin:Es consecuencia de la divisin del trabajo y donde cada rgano tiene funciones y tareas especficas, las cuales deben de ser cumplidas en un perodo dado.Ejemplo: En un negocio de revistas, para facilitar el trabajo un grupo se encarga de los temas, otra porcin de las impresiones y finalmente el empaquetamiento.C)Jerarquizacin:La pluralidad de funciones, requiere el desdoblamiento de la funcin del mando, con la misin de dirigir las actividades y as cumplir con lo planificado.D)Amplitud Administrativa:Gracias al cual se indica el nmero de subordinados que el administrador puede supervisar, teniendo una amplitud de mando amplia y logrando ejercer un control adecuado y aplicativo.5)El proceso administrativo.Planeacin:Las empresas no improvisan, planean con anticipacin.Principal funcin administrativa por ser la base de las dems.Define misin, formulando objetivos.Tambin define los planos para alcanzarlos.Programa las actividades para saber el cmo, cundo, y en qu orden.Organizacin:Consiste en determinar las actividades especficas para el logro de los objetivos planeados.Agrupa las actividades en una estructura lgica.Asigna las actividades a posiciones y personas especficas.Define autoridad y responsabilidad, dividiendo el trabajo.Direccin:Pone en accin y dinamiza a la empresa.Se relaciona con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo.Designa las personas y coordina esfuerzos.Adems comunica, motiva, lidera y orienta.Control:Define los estndares.Monitorea el desempeo.Evala el desempeo.Emprende acciones correctivas.