WWW.METALACTUAL.COM

Estudio de tiempos y movimientos, la medición de la productividad

Metal Actual

Estas herramientas le ofrecen al empresario una forma de verificar la eficiencia de su taller y estimar la capacidad de producción; además,

descubrir las debilidades y las fortalezas de la organización y, con ello, las tareas por corregir.

Foto: www.starmedia.com

L os estudios de tiempos y movimientos juegan un papel importante en la productividad de cual-quier empresa. Medir y establecer cuánto tiem-

po se invierte en el trabajo permite identificar aquellas tareas que, por alguna razón, influyen de manera ne-gativa en el rendimiento de la compañía y, así, diseñar estrategias para corregirlas. Además, es útil para solucio-nar los problemas en la ejecución del proceso, conocer la capacidad de los operarios, organizar los puestos de trabajo y aprovechar eficientemente los materiales y la maquinaria.

Por lo anterior, al establecer el tiempo de fabricación, es posible estandarizar procesos, mejorar la planeación, imple-mentar programas de incentivos, calcular costos y progra-mar entregas, entre otros amplios beneficios. Por todo ello, aquellas compañías que busquen ser competitivas deberían mirar con atención estos estudios y ponerlos en práctica.

No obstante, si no se siguen algunas recomendaciones mí-nimas, los estudios mal diseñados y mal ejecutados pue-den ser una “espada de doble filo”; ya que implican mu-cho tiempo de análisis y altos costos; y además, pueden deteriorar el ambiente laboral.

62 ADMINISTRACIÓN

63

WWW.METALACTUAL.COM

ADMINISTRACIÓN

Foto

: dra

win

gse

rvic

e.in

El primer paso será definir si el taller requiere, o no, un estudio de tiem-pos y movimientos. Aunque nunca sobra saber cuánto tarda el proceso de fabricación, un estudio de tiem-pos rara vez se hace sin un motivo preciso. Entre las razones que, por ejemplo, le pueden servir al empre-sario para reconocer esta necesidad están:

9 La tarea es novedosa: cuando la empresa inicia la fabricación de productos nuevos y no conoce con certeza los pormenores del traba-jo. El estudio le ayuda a identificar las mejores prácticas de trabajo e, incluso, a diseñar manuales opera-tivos, lo cual es determinante para la producción en serie.

9 Hay cambios de material, máqui-nas-herramientas o de métodos: los estudios se hacen en aquellos procesos que se alteran por las nuevas necesidades de la empresa.

9 Quejas de los trabajadores: cuan-do los empleados manifiestan in-conformidad sobre el método o el tiempo de una operación.

9 Cuellos de botella: cuando se evi-dencian demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes, y posiblemente las anteriores, al observar acumula-ción de trabajos que no siguen su curso.

9 Para diseñar y fijar un programa de estímulos laborales: es impor-tante conocer bien el desempeño de los trabajadores antes de im-plantar un sistema de remunera-ción por rendimiento.

9 Evidencia de tiempos muertos: cuando se presenta bajo rendi-miento por paros en un proceso, en una máquina o en grupo de máquinas.

9 Para elegir el mejor método de trabajo: antes de implementar un proceso y cuando el taller quiere comparar las ventajas y las limi-taciones de dos o más métodos posibles.

9 Sobrecostos: cuando se sospecha de un excesivo costo en algún trabajo.

La medición de la producción fomenta la estandarización de los procesos, incentiva las mejoras y ofrece luces para organizar los puestos de trabajo.

Después de reconocer la necesidad de estudiar los tiempos de su pro-ducción, la empresa debería definir el método más apropiado para su realidad.

Hay varias opciones que permiten realizar la medición de la produc-ción: el estudio cronométrico; el muestreo del trabajo; datos están-dares y estimaciones basadas en información histórica, y tiempos predeterminados (véase recuadro: Técnicas de estudios de tiempos).

Para una elección correcta, el em-presario debe considerar si la eva-luación se hará sobre tareas puntua-les, o sobre todos los procesos que intervienen en la producción. Para trabajos específicos, la medición di-recta con cronómetro es muy útil, ya

Actualmente, las nuevas tecnologías ofrecen herramientas informáticas de software y hardware para la medición del trabajo, aunque aún son muy utilizadas las clásicas planillas para el registro de los datos.

que entrega datos de manera rápida con un mínimo margen de error.

Cuando se requiere medir múltiples procesos y obtener resultados más precisos, es recomendable hacer un estudio de muestreo, cuyas ventajas es su rigurosidad y detalle. En ambos casos, es muy importante que el aná-lisis lo ejecute un experto.

Otro factor que determina la elec-ción de la técnica es el volumen de la producción. El cronómetro y los métodos estándar son convenientes para medir producciones pequeñas; por su parte, los sistemas de tiempos predeterminados son muy efectivos cuando se trata de hallar el tiempo de manufactura de grandes volúme-nes de piezas en serie, ya que el uso de las tablas y la información de las bases de datos facilitan los análisis.

Foto

: tm

u-c

alcu

lato

r.de

64

WWW.METALACTUAL.COM

ADMINISTRACIÓN

Los tiempos predeterminados son muy útiles para estandarizar los pro-cesos de fabricación metalmecánica y crear tablas personalizadas y, así, unificar el trabajo sin importar dón-de, quién o cuándo se realice.

Foto

: ww

w.b

log.

know

iterp

.com

Técnicas de estudios de tiempos y movimientos

1. Técnicas directas: es la observación personal y continua de un proce-so con el objetivo de medir su duración utilizando un instrumento de precisión. A continuación se describen las más importantes.

• Medición con cronómetro: el método directo más conocido y emplea-do es el estudio de tiempos con cronómetro o, en algunas ocasiones, con una cámara de video y la medición cuadro a cuadro. Al respecto, hay diversas teorías que exigen el empleo de cronómetros de alta pre-cisión, pero lo más importante es la experiencia del profesional que realiza la medición y el rigor de los análisis.

• Muestreo del trabajo: con la ayuda de formatos preestablecidos y una libreta de anotaciones, el analista realiza, durante el día, en intervalos regulares o irregulares, según lo plantee el estudio, un gran número de observaciones del proceso. Eso implica que una persona debe ob-servar, cada cierto periodo de tiempo, lo que hace el operario, tomar el registro y hacer los cálculos necesarios. El porcentaje de observacio-nes genera el tiempo promedio durante el cual se fabrica el producto. Finalmente,elestudioreflejacuántaspiezasfabricóunoperarioyencuánto tiempo; además, qué porcentaje de ese tiempo fue utilizado para el proceso en sí mismo y qué tanto se empleó en otras activi-dades, como descansos, mantenimientos, cambios de herramental, ajuste, montajes, etc. Es una técnica que entrega resultados más exactos que la medición simple con cronómetro; sin embargo, conlleva mucho tiempo, e im-plica que el analista debe concentrarse días e incluso semanas en el estudio, lo que aumenta sus costos. Por ello, se utiliza para medir grandes volúmenes de producción y no se recomienda para los pe-queños talleres.

2. Técnicas indirectas: en ellas el análisis no se realiza sobre el tra-bajo en tiempo real, sino que puede construirse a partir de datos existentes, es decir, con la utilización o elaboración previa de una lista de tareas mínimas requeridas para fabricar una pieza, acorde con los tiempos promedios del sector o de la industria. Hay dos tipos básicos de estos estudios:

• Los métodos de datos estándar: aquí, el analista efectúa la medi-ción, basado en la información obtenida de bancos de datos o estu-dios que han probado ser satisfactorios. Estos sistemas son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas y simi-lares; por ejemplo, en una fábrica de muebles metálicos el tiempo que se requiere para pintar una pieza de un mueble, posiblemente, podríabasarseenelnúmerodemetroscuadradosdesuperficiepin-tada. Con los tiempos estándar no es necesario medir cada tipo de trabajo; simplemente se incluye un conjunto de operaciones en el banco de datos y se proporcionan fórmulas para realizar las aproxi-maciones de todo el proceso.

• Los sistemas de tiempos predeterminados: en ellos el experto es quien descompone, con gran minuciosidad, la tarea en movimientos básicos, y después busca en las tablas el tiempo que corresponde a cada movimiento para obtener la medida de toda la tarea, totali-zando los tiempos parciales. Teóricamente, a tareas idénticas ejecu-tadas en fábricas distintas deberán corresponder tiempos idénticos; pero la realidad es diferente. La mayoría de los sistemas de tiempos predeterminados fueron ideados en Estados Unidos y Europa y co-rresponden a las condiciones de esas regiones, de modo que, al aplicarlos a la industria colombiana los resultados son muy diferen-tes y es necesario corregir los desfases.

La simplicidad de movimientos y los tiempos cortos contribuyen a la productividad de una fábrica. Mientras más complejo sea un proceso, más cuellos de botella

existan y más tareas intervengan, más dinero se pierde.

El presupuesto con el que cuenta la empresa es un aspecto importante para elegir la técnica. En todo caso, en Colombia no necesitan grandes recursos para contratar un ana-lista industrial; normalmente, las

universidades locales, con facultades de Ingeniería Industrial, ofrecen los servicios de sus departamentos de productividad, en los que hay estu-diantes dispuestos a visitar las fábri-cas y hacer este tipo de trabajo.

Pautas y clavesUna vez definido el método, hay que identificar la tarea por estudiar y proceder a registrar el tiempo de todos los hechos relativos al proceso. El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con el que se registre cada tarea, puesto que

65

WWW.METALACTUAL.COM

ADMINISTRACIÓN

dicha información servirá de base para hacer el examen crítico y para hallar y corregir cualquier desperdicio de tiempo.

Por ejemplo, en un estudio de tiempos con cronómetro sobre el almacenamiento de láminas de acero hay que iniciar cronometrando la descarga del material confor-me se recibe, tomando el tiempo desde que el primer trabajador entre en contacto con la lámina en el ca-mión, y no hay que detener el cronómetro hasta que la pieza sea enviada al almacén y desenganchada del montacargas.

Hay que medir el trabajo al menos cinco veces durante varios días, a diferentes horas, para tomar en cuenta la naturaleza humana y otros factores. Si el analista obser-va que un empleado se detiene a conversar con un com-pañero, a tomar un refrigerio o a realizar un descanso por necesidades personales, no hay que dejar de crono-metrar. Todo es parte del proceso.

Más allá del registro metódico de los tiempos y movi-mientos, lo cual es muy importante, la observación ri-gurosa del trabajo entrega información muy útil para mejorar el proceso.

En los casos del transporte y almacenamiento de materia-les, el analista también debe percatarse de cómo se rea-liza el trabajo. Entre otros aspectos hay que establecer: cuántas personas se necesitan y por cuánto tiempo para la descarga y almacenamiento del material; qué pasos realizan los trabajadores para la tarea; a qué distancia del taller llega el material, y luego a qué distancia deben tras-ladarlo para iniciar el proceso de fabricación; sí el mate-rial fluye de manera lógica en el almacén y el taller; cómo afecta la fatiga del trabajador el proceso; cuánto dura el pesaje y clasificación del material.

Con base en esta información es posible establecer qué tan productivo y eficiente es el proceso. En la descarga

Los objetivos de los estudios de tiempos son reducir costos, mejorar el rendimiento, evaluación de las operaciones, procesos, sistemas de trabajo y generar soluciones

Foto

: ww

w.w

pclip

art.c

om

Los estudios de tiempos y movimientos permiten resolver problemas re-lacionados con los procesos de fabricación en aspectos como:

9 Máquinas y herramientas: sirven para controlar el funcionamiento de las máquinas, para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas y sus mantenimientos, seleccionar nuevos equipos, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costos de mecanizado, etc.

9 Materiales: ayudan a conservar los recursos, a evitar paradas por fal-ta de material y minimizar los costos por mal uso de la materia prima.

9 Puesto de trabajo: estos análisis son herramientas a nivel micro, que pueden llegar a generar conclusiones sobre el puesto de trabajo donde ocurre la operación y, por ende, sugerir mejoras en cada sec-tor, como las relacionadas con un ambiente de trabajo seguro, entre ellas, la iluminación o la disposición de herramientas peligrosas.

9 Trabajadores: los estudios son útiles para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo y controlar los costos de mano de obra; además, sirven como base para establecer los estímulos laborales. Los tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayoría de los problemas con el recurso humano.

9 Producto: para comparar diseños, establecer presupuestos, progra-mar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, poporcio-narunproductocadavezmásconfiableydealtacalidad.

9 Logística:parasimplificarlosproblemasdedirección,yaqueapor-tan datos de interés que permiten resolver algunas fallas puntuales, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los pla-zos de entrega, y para determinar la fecha de adquisición de los materiales.

y el almacenamiento de materiales, los tiempos impro-ductivos pueden ser consecuencia de múltiples factores, entre otros que el material es manipulado exagerada-mente antes de llegar a la fabricación, o que la empresa no cuenta con sistemas adecuados para el transporte.

El factor humanoEl estudio de tiempos y movimientos no es una ciencia exacta, aunque se han hecho y se continúan haciendo in-vestigaciones para darle base científica. Al medir el des-empeño del ser humano la valoración incluye múltiples factores que intervienen en el diagnóstico y que el em-presario debe prever para lograr resultados más precisos.

En ocasiones, la aplicación de estos estudios ocasiona fricciones y malestar entre los trabajadores, ya que por lo general, a los empleados no les gusta ser medidos, pues consideran las evaluaciones como un juicio en el que pueden perder su puesto si no cumplen con los ob-jetivos de desempeño.

Muchos de los operarios se sienten intimidados por el analista que debe registrar los tiempos de cada tarea

66

WWW.METALACTUAL.COM

ADMINISTRACIÓN

periódicamente; en consecuencia, algunos aceleran su labor para mos-trar altos desempeños y otros, por la ansiedad y el nerviosismo, pueden cometer errores involuntarios, que perjudican el tiempo final.

El especialista a cargo del estudio debería empezar por socializar su labor e involucrar a los trabajado-res, buscar que ellos participen ac-tivamente, que describan la manera cómo realizan la tarea y ganar su confianza; en últimas, hay que escu-char al trabajador pues él es quien más sabe del proceso.

Es muy importante respetar y va-lorar el trabajo del operario y que él se sienta reconocido. De hecho, por más maestrías y doctorados que pueda tener un ingeniero, nunca sa-brá más sobre una operación especí-fica que aquel trabajador que cuen-ta con años de experiencia y efectúa la misma tarea diariamente. No hay que subestimar el conocimiento y, si es posible, conviene establecer estímulos durante y después de la realización del análisis de tiempos y movimientos.

Estos estudios se aplican con el personal calificado. El trabajador calificado que tiene las aptitudes físicas para su labor y que posee la inteligencia y la instrucción requeri-das para efectuar el trabajo, según normas de seguridad, cantidad y calidad.

Los estudios de tiempo se deberían hacer, en lo posible, con varios tra-bajadores calificados, y es preferible elegir a los operarios más represen-tativos, que son aquellos que do-minan su oficio, pero que no son considerados como los más rápidos o lentos del grupo. En suma, el tra-bajador representativo es aquel que tiene una destreza y desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado.

El análisis del trabajo debe incluir los factores externos e internos que afectan el rendimiento del ser humano, entre ellos, la fatiga y los descansos.

El analista debe establecer algún me-dio para evaluar el ritmo de trabajo del operario que observa y situarlo con relación al ritmo normal. Dentro de la evaluación, hay que considerar las variaciones del tiempo que pue-den deberse a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad. Entre estos figuran:

Factores que dependen del operario:

• Variaciones aceptables de la calidad del producto.

• Variaciones debidas a su pericia.

• Variaciones debidas a su estado de ánimo particularmente con respecto a su empresa.

Factores que no dependen del operario

• Variaciones de la calidad u otras ca-racterísticas del material utilizado, aunque sea dentro de los límites de tolerancia previstos.

• La mayor o menor eficacia de las he-rramientas o del equipo dentro de su vida útil normal.

• Los pequeños cambios inevitables en los métodos o condiciones de ejecución.

• Las variaciones de la concentración mental necesaria para ejecutar cier-tos elementos.

• Los cambios de clima y otros fac-tores del medioambiente, como luz, temperatura, etc.

Estas variaciones pueden neutrali-zarse haciendo suficientes estudios como para obtener una muestra de tiempo representativa.

Es sorprendente el desaprovecha-miento que se hace de estos ins-trumentos y, más aún, del tiempo improductivo que afecta a los pro-cesos de manufactura en la metal-mecánica nacional; la mayoría de las MiPyme del sector nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que, o no se sospecha del costo de la improductividad o los colombianos lo consideran un elemento inevitable que no tiene solución.

Pero, una vez se conoce la exis-tencia del tiempo perdido y se averiguan sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo y eliminarlo, e incluso, intervenir positivamente todas las áreas de la empresa. Desde esta perspecti-va, la medición de la productividad se convierte en uno de los mejores instrumentos para el análisis de las debilidades y fortalezas de la organización.

En efecto, el estudio de tiempos deja al descubierto las deficiencias del trabajo, de los materiales y de los métodos de fabricación; del personal e incluso de las decisiones de la gerencia. Es probable que un estudio bien aplicado muestre las fallas de los trabajadores y de la misma dirección, y por eso suele encontrar oposición y resistencia, ya que implica un cambio cultural en todos los estamentos de la em-presa.

Fuentes

• Luis Fernando Pinilla. Ingeniero Industrial. Profesor de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito. luis.pinilla@escuelaing.edu.co

Foto

: ww

w.b

usin

essn

ewsd

aily.

com

WWW.METALACTUAL.COM