Administración informática I

Universidad Iberoamericana

Instituto Politécnico Nacional

Administración informática IAnálisis y evaluación de tecnologías de la información

Pedro Solares SotoGabriel Baca Urbina

Elizabeth Acosta Gonzaga

Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinación editorial: Verónica Alicia Estrada FloresDiseño de interiores: Black Blue, Impresión y diseño S.A. de C.V.Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís Supervisor de producción: Gerardo Briones González

Administración informática I. Análisis y evaluación de tecnologías de información

Derechos reservados:© 2014, Gabriel Baca Urbina, Pedro Fernando Solares Soto, Elizabeth Acosta Gonzaga.© 2014, GRUPO PATRIA CULTURAL, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

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ISBN ebook: 978-607-438-862-6

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Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

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IIIIII

Capítulo 1La empresa: una nueva forma de administrarla con base en la TI

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 La empresa y su medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2 Paradigma empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3 Hacia una cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.4 Cambio de paradigma empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.5 Cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.6 Un nuevo concepto de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.7 La norma ISO 38500 y el buen gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.8 Las redes sociales en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.8.1 Origen de las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.8.2 Redes sociales y sus estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.8.3 Las empresas y las redes sociales en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.8.4 Ejemplos del uso de las redes sociales en casos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.8.5 Estrategias para el uso de redes sociales en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.6 Principales redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.8.7 Predicciones y desafíos sobre la nueva forma de administrar las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.9 Seguridad informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Preguntas y temas de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Capítulo 2Los procesos de negocios y la tecnología de la información

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.1 Procesos y tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.1.1 Elementos representables de los procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.1.2 Características estáticas de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.1.3 Elementos representables considerados en el análisis de los modelos de procesos de negocios . . . . . . . . . . . 42

2.2 Reingeniería de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2.1 La fi losofía de la reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

IVIV

Administración informática I

2.2.2 Aspectos esenciales y errores que se cometen en la reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.3 El método del proceso de reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.3 Administración de procesos de negocios (BPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.1 El concepto de BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.3.2 Identifi cación de procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.3.3 Los benefi cios de la BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.3.4 La BPM en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.3.5 La tecnología de la BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.4 La mejora continua de procesos con CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.5 Los servicios en los procesos de negocios. La norma ISO 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.6 La ISO y la seguridad en la TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.7 Las TIC y las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60


Capítulo 3Sistemas de información y ética en los negocios

3.1 Defi nición de conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.1.1 Los objetivos de los sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.1.2 ¿Por qué son importantes los sistemas de información? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.2 Los sistemas de información y sus costos asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.2.1 Benefi cios factibles de obtener usando sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.3 Tipos de sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.4 Automatización de cálculos ejecutivos y presentaciones ejecutivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.4.1 Microsoft Offi ce 2010®. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.4.2 OpenOffi ce.org . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.4.3 Software comercial en el mercado para uso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.5 Automatización de la ofi cina con aplicaciones de software libre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.5.1 Sistema operativo: Ubuntu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.5.2 WordPress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.3 Firefox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.4 GIMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.5 Picasa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.6 Dropbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.7 TrueCrypt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.5.8 Clocking IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.5.9 Archivos con formato PDF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.5.10 Slideshare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

VV

Contenido

3.6 Administración y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.6.1 ¿Qué es la ética? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.6.2 La ética y la información en organizaciones privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.6.3 La TI y el manejo ético de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.6.4 La ética y la información en organismos de gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.6.5 La administración y la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96


Capítulo 4Tecnología de la información y la decisión de invertir

4.1 Tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.1.1 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.1.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.1.3 Humanware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.1.4 Netwares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

4.1.5 Supportware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.2 Estrategia de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4.3 Alineación de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

4.4 Inversiones de las empresas en tecnologías de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Preguntas y temas de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Capítulo 5Mapeo y modelado de procesos

5.1 Concepto de mapeo de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5.2 Concepto de modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5.3 Indicadores clave del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

5.4 Modelamiento y metamodelamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

5.4.1 Niveles de cuestionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

5.4.2 El paradigma del metamodelamiento y modelado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5.4.3 Fases del metamodelamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5.5 Modelo genérico de adquisición de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

5.5.1 Estructura de procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

5.5.2 Estructura de elementos para la evaluación de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

5.5.3 Estructura de técnicas y métodos cualitativos y cuantitativos para la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150


VIVI


Capítulo 6Técnicas y métodos para evaluar benefi cios tangibles provenientes de inversiones en TI

6.1 Val IT (Valor para la empresa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

6.1.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6.1.2 El marco Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6.2 Caso de negocio en Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

6.3 Métodos de evaluación económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

6.3.1 Retorno de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

6.3.2 Valor presente neto (VPN) y tasa interna de rendimiento (TIR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6.3.3 Análisis incremental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.3.4 Valor económico agregado (EVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

6.3.5 Periodo de reembolso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

6.3.6 Análisis costo-benefi cio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

6.3.7 Retorno administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.3.8 Economía de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.4 Técnicas y métodos para evaluar benefi cios intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6.4.1 Método multiobjetivos multicriterios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6.4.2 Análisis de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6.4.3 Factores críticos de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

6.5 Modelo de análisis de las variables implicadas en la tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171


Capítulo 7Identifi cación y cuantifi cación de benefi cios, costos y riesgos derivados de inversiones en TI

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

7.1 Gastos y costos considerados por Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

7.1.1 Gastos relacionados con tecnología: costos de hardware, software,

instalación, confi guración, arranque y formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

7.1.2 Gastos de cambio organizacional relacionados con el rediseño,

la formación y la adopción del proceso de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

7.1.3 Costo de interrupción relacionado con factores humanos: caída temporal de productividad

laboral, horas perdidas debido a formación en TI, peor calidad de servicio, pérdida de ingresos . . . . . . . . . . 178

7.1.4 Costo de interrupción relacionado con factores organizacionales:

trastornos técnicos, aumento del soporte de sistemas de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

7.1.5 Costo de mitigación de riesgos y ajustes en la estructura de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

7.1.6 Costo directo de operación y mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

7.1.7 Costo de la no alineación con estrategia, políticas, estándares o reglamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

7.2 Benefi cios o entradas de efectivo considerados por Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

VIIVII

Contenido

7.2.1 Aumento de productividad: aumento de producción per cápita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

7.2.2 Ahorro de tiempo: reducción de horas de trabajo,

aumento de entregas a tiempo, reduciendo así las quejas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7.2.3 Mejora de calidad: crecimiento de ingresos,

reducción de tiempo de indisponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

7.2.4 Riesgo optimizado: reducción del costo de fracaso, incidencia de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

7.2.5 Ahorro de costos directos: reducción de costos de transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

7.2.6 Optimización de canal: aumento de ventas para clientes actuales y nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

7.2.7 Creación de valor: mayor rentabilidad de las inversiones de negocio posibilitadas por TI . . . . . . . . . . . . . . . . 187

7.3 Benefi cios no cuantifi cables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

7.4 El riesgo en proyectos de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

7.4.1 El riesgo en CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

7.4.2 El riesgo en MoProSoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

7.4.3 El riesgo en Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193


Capítulo 8Caso de estudio

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

8.1 Caso de estudio. Presentación de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

8.2 Metodologías para analizar la adquisición de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

8.3 Determinación de costos, benefi cios y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

8.4 Evaluación económica de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

8.5 En concordancia con Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Conclusiones del caso de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Páginas Web consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

A mi familia, por ser mi aliciente:

Mariana, Fernando y Marco.

A la vida, por lo que me ha proporcionado,

por lo que me da y por lo que me depara.

Pedro Solares

Para Daniel, Natalia, Aranza y Gabriel,

que son mi futuro.

A mis queridos maestros.

Gabriel Baca

XIXI

Este texto está diseñado para utilizarse como auxiliar en un curso de administración informática, pues su contenido trata

múltiples aspectos de la administración de la tecnología de la información (TI) dentro de las organizaciones, incluyendo

el uso de las normas ISO. La visión del texto es mostrar inicialmente cómo está cambiando la empresa con el uso de la

TI y hacia dónde se dirige este cambio. También muestra cómo evolucionan los procesos de negocios, el riesgo que esto

conlleva y cuál es la forma en la que se debe tomar la decisión de inversión en TI de manera transparente.

No hay duda de que el uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC), o simplemente tecnología de la

información (TI), es indispensable en la administración moderna de cualquier empresa. A diferencia de lo que sucedía en el

pasado reciente, cuando las empresas invertían miles de millones de dólares en TI y obtenían benefi cios, aunque no sabían

exactamente cómo, en la actualidad esta tendencia se ha modifi cado.

Los científi cos y estudiosos de la TI se dieron a la tarea de determinar con precisión cómo es que ésta genera benefi -

cios a las empresas. En primer lugar, la TI hace que la información fl uya mucho más rápido dentro de las organizaciones,

lo cual acelera a su vez el fl ujo de materiales y de dinero. Luego, la TI representa una sólida base para tomar decisiones

dentro de cualquier tipo de organización, ya que con ella es posible albergar y analizar miles de millones de datos en pocos

segundos, hacer cálculos extensos y complicados en un mínimo de tiempo, y presentar los resultados de ese análisis en

la forma en que el responsable de la toma de decisiones lo solicite, ya sea en una gráfi ca, una tabla o datos numéricos

concretos. Los estudiosos de la TI también determinaron que su uso cambia la forma en la que las empresas manejan la

información y, por tanto, también obliga a modifi car y rediseñar los procesos dentro de la empresa. Éste es un hecho signi-

fi cativo, pues el uso de la TI ha facilitado la aplicación de conceptos como reingeniería, calidad y productividad, entre otros.

Por otro lado, el proceso para tomar la decisión de inversión en TI difi ere marcadamente del modo en que se hacía en

el pasado. Actualmente el proceso de análisis de inversión en TI es mucho más minucioso que aquel proceso de análisis

que se lleva a cabo para adquirir otro tipo de bienes, y la razón es sencilla. La tecnología en TI cambia a una velocidad

pasmosa y la inversión se deprecia en sólo tres años; ya que es bien sabido que la inversión es muy grande y el tiempo

para aprovecharla es muy breve, la decisión debe ser la mejor. Se han creado multitud de técnicas para analizar la compra

de hardware, software y redes, los procesos, las técnicas de evaluación económica, etc., a fi n de tomar siempre la mejor

decisión en una inversión que normalmente es mayor que seis cifras.

Entre las nuevas tendencias para tomar decisiones de inversión en TI destaca el concepto de “buen gobierno”. Este

último implica la generación de un marco de referencia para tomar decisiones y asignar responsabilidades en cuanto al uso

deseado de la TI dentro de las organizaciones. El uso de la TI debe partir de una estructura lógica de los datos, con las apli-

caciones necesarias para cada área reguladas por una serie de políticas que lleven a alcanzar una estandarización en todos

los procedimientos. Ya se acabaron los tiempos en que la información se manejaba por cotos o feudos. La información es

uno de los activos más valiosos con que cuenta una organización, pues es la base para tomar decisiones en cualquier área.

La nueva TI permite compartir mucha información importante, por lo que su uso debe ser regulado con procedimien-

tos muy claros, desde las metodologías de análisis para la aprobación de inversiones, pasando por la integración de todas

las áreas de la organización a su uso efi ciente, hasta la defi nición de la forma en que se dará seguimiento y controlará su

uso en cada área, a fi n de obtener una rentabilidad económica por la inversión. El buen gobierno también implica princi-

pios éticos y morales no sólo de los directivos, sino de todo el personal de la organización, incluyendo, desde luego, al que

está directamente involucrado en el manejo de la TI.

XIIXII


El uso efi ciente también implica sujetarse a las normas ISO que regulan múltiples aspectos de la TI. Por ejemplo la ISO

27000 se encarga de la gestión para la seguridad de sistemas de información, la ISO 31000 gestiona el riesgo de proyec-

tos de TI, la ISO 38500 establece los principios para gestionar la evaluación y el seguimiento en el uso de la TI, etc. Estos

aspectos también se incluyen en el texto en el lugar apropiado.

El Capítulo 1 presenta un análisis de las tendencias administrativas de la empresa moderna, mostrando ciertos as-

pectos del ambiente empresarial actual; se revisan algunos paradigmas empresariales actuales y hacia dónde tienden los

nuevos paradigmas empresariales con el uso de la TI, y fi nalmente se propone un nuevo concepto de empresa basado en

la TI. El Capítulo 2 describe y analiza el concepto de procesos de negocios y la TI, mostrando los elementos que confor-

man un proceso de negocios; describe sus características y estudia el concepto de reingeniería basado en TI. El Capítulo

3 menciona los conceptos generales de sistemas de información, de cuáles pueden ser y han sido aplicaciones exitosas

de sistemas de información, básicamente por medio de la realización de cálculos muy complejos, la elaboración de pre-

sentaciones ejecutivas y la administración del conocimiento, para terminar con una refl exión sobre el uso ético y moral de

los sistemas de información. El Capítulo 4 analiza los elementos y las estrategias que deben considerarse para tomar una

buena decisión de inversión, al determinar los elementos que conforman la TI y describir las estrategias de adopción de

TI, para fi nalmente mostrar las ventajas para la empresa por la inversión en TI.

En el Capítulo 5 se trata el tema del mapeo y modelado de procesos, dos elementos que se consideran importantes

en el análisis de procesos; aquí se describen sus conceptos y se estudian los indicadores de un proceso de negocios, para

fi nalizar con la propuesta de un modelo genérico para la adquisición de TI. En el Capítulo 6 se describen todas las técni-

cas y los métodos que se han desarrollado para evaluar los benefi cios tangibles provenientes del uso de la TI. Además

de presentar los métodos de evaluación que toman en cuenta el cambio del valor del dinero en el transcurso del tiempo

y presentar aquellos métodos que no toman en cuenta este cambio, se observa el hecho de que en Estados Unidos, el

Governance Institute ha desarrollado una metodología a la que llamaron Val IT, basada en COBIT, en la que recomiendan

que toda adquisición de TI debe estar sujeta a un análisis económico y presentar una rentabilidad económica, pues de lo

contrario dicha inversión deberá ser rechazada. El Capítulo 7 hace un análisis más o menos detallado de todos los benefi -

cios, costos y riesgos que pueden derivar de la adopción de TI en una organización y la forma de calcularlos. Finalmente,

en el Capítulo 8 se presenta un caso de estudio, que aunque persigue los mismos objetivos del caso de negocio propuesto

por Val IT, sigue otra metodología, pero llega al mismo fi n: analizar con detalle todos los aspectos que deben tomarse en

cuenta para la adquisición y posterior adopción de la TI dentro de una organización, incluyendo la determinación de la

rentabilidad económica de la inversión.

XIIIXIII

Los cambios en la situación económica del mundo, la naturaleza de los negocios y una nueva realidad (donde las empresas

se enfrentan a grandes oportunidades y retos, mercados diferentes y competitivos, exigencias de calidad y servicio por

parte de los clientes, entre otros factores) han creado la necesidad de un nuevo concepto de empresa, integrada y amplia-

da, es decir, abierta e interconectada.

Este nuevo concepto implica modifi caciones en diferentes aspectos; se habla de organizaciones más planas en las que

se rompe el esquema piramidal, se forman grupos de trabajo con líderes de proyectos distintos y se busca la solución de

problemas de manera inmediata, rompiendo con el esquema burocrático de la administración antigua. Por otro lado, el

impresionante avance tecnológico de la última década ha creado un nuevo contexto en la forma de hacer negocios y de

ganar participación en los diferentes mercados.

En este contexto, la información se ha convertido en un bien de capital similar a los recursos fi nancieros y humanos.

Se habla de una segunda era de la tecnología de la información, una era en la que las aplicaciones de las computadoras

en los negocios y el liderazgo en el uso de ésta han tomado un lugar primordial en lo que se refi ere a la permanencia

de los negocios. El procesamiento de datos, cuyo objetivo era la reducción de costos administrativos, ha quedado atrás;

ahora se busca expandir la computación más allá, orientada hacia temas como servicio al cliente, efi ciencia en la cadena

de suministros, ofrecimiento de productos nuevos, minería de datos, etcétera.

Alain Touraine, en su libro Cambio de paradigma, comenta que son tres cambios fundamentales los que se presentan

en la aplicación de la tecnología a la información:

1. El concepto de computación en red, que suministra herramientas personales y de trabajo en equipo, información

y capacidades para apoyar a toda la organización.

2. Cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados, que hacen posible que la empresa funcione mejor como

una organización coherente, suministrando información en toda la corporación para la toma de decisiones.

3. De la computación interna a la computación interempresarial, que hace posible el replanteamiento de las relacio-

nes con organizaciones externas. Los sistemas interempresariales comienzan a dialogar entre sí, la cadena de valor

manual de los proveedores a los clientes se convierte en una red de valor electrónico.

Debido a esto, el uso de tecnología en las empresas se incrementa día a día, así como el número de proveedores que la

ofrecen, por lo que cada vez es más difícil tomar decisiones acertadas en lo que se refi ere a la elección de estos últimos al

momento de adquirir dicha tecnología.

El presente trabajo consta de un marco teórico, y posteriormente se propone un modelo que nos permita analizar y

evaluar diferentes alternativas de TI a fi n de tomar una decisión correcta sobre su adquisición. Es una investigación des-

criptiva, cuya aportación a la sociedad es proporcionar una base sustentable al respecto.

LA EMPRESA: UNA NUEVA FORMA DE ADMINISTRARLA CON BASE EN LA TI

Introducción

En México, como en otros países, existe una gran diversidad de empresas que se enfocan en cubrir las necesidades de

los consumidores; estas empresas tienen una gran importancia en la economía de sus países y de los países en los que

desempeñan sus actividades debido a la generación de empleos, inversiones y operaciones económicas que llevan a cabo.

Defi nición de empresa

La empresa es una entidad económica y se defi ne como la combinación de recursos humanos, materiales y fi nancieros

(conjunto integrado de actividades y recursos), conducidos y administrados por un centro de control independiente que

toma decisiones encaminadas hacia el cumplimiento de los fi nes específi cos para los que fue creada.

El término “entidad económica” se utiliza para abarcar todo tipo de empresas, con y sin fi nes de lucro, ya que todas

necesitan usar la tecnología de la información.

De acuerdo con el autor mexicano Reyes Ponce,1 los elementos fundamentales que forman una empresa son:

❱ Bienes materiales, es decir, instalaciones y maquinaria, materias primas, dinero y capital constituidos por valores,

acciones y obligaciones.

❱ Personas, que forman la empresa como activo y cuyo trabajo se debe valorar.

❱ Áreas que se dan por las relaciones que deben coordinar diversos aspectos como ventas, producción, fi nanzas, or-

ganización y administración que se encarga de estructurar la organización con base en la separación de funciones,

niveles jerárquicos, grado de centralización o descentralización.

1 Reyes Ponce, Agustín (1990). Administración moderna. México: Limusa.

Objetivo generalDescribir las tendencias actuales de administración empresarial basadas

en tecnología de la información.

Objetivos específi cos

1. Mostrar aspectos del ambiente empresarial actual relacionados con

el uso de la TI.

2. Analizar algunos paradigmas empresariales actuales.

3. Estudiar hacia dónde tienden los paradigmas empresariales con el

uso de la TI.

4. Proponer un nuevo concepto de empresa basado en la TI.

5. Mostrar los principios del buen gobierno en las organizaciones.

6. Observar cómo infl uyen las redes sociales en la administración de las

organizaciones.

22


Los objetivos de la mayoría de las empresas son: generación de riquezas, máxima obtención de utilidades, promoción

de la inversión, impulso de la innovación, maximización de la efi ciencia en métodos, áreas y procedimientos, y mejora de

la calidad del producto o servicio, para satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes y evitar la competencia

desleal, aunque en la actualidad se pone mucho énfasis en la llamada responsabilidad social, lo cual signifi ca que a la em-

presa moderna no sólo debe interesarle lograr sus objetivos, sino que además deberá tener en cuenta los perjuicios que

podría causar a la sociedad cuando está en operación. Este tipo de perjuicios pueden ser desde daños ambientales hasta

fraudes fi nancieros.

Para que la empresa logre los objetivos mencionados, uno de los métodos que se recomiendan es la administración

por objetivos (APO), que se defi ne como: “un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistémica

muchas actividades administrativas básicas y que persigue deliberadamente el cumplimiento efi caz y efi ciente de los ob-

jetivos organizacionales”.2 La APO se ha utilizado para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, y

se basa en la defi nición de los objetivos, la precisión específi ca en su cumplimiento por parte de los responsables y en el

establecimiento y la modifi cación de los objetivos de los trabajadores.

1.1 La empresa y su medio ambiente

Para que una empresa pueda elaborar productos o servicios, depende de los insumos que le provea el medio ambiente;

esto ocasiona cierto grado de incertidumbre en el retraso o la obtención de estos recursos y la adecuada comercialización

de los mismos. La empresa debe saber manejar esta incertidumbre de la mejor manera; en la fi gura 1.1 se muestra la

empresa como un sistema y su relación con su medio ambiente.

2 Drucker, Peter F. (2003). La empresa en la sociedad que viene: los seis factores que están transformando el mundo que conocemos. España: Editorial

Empresa Activa.

Grupos de presión pública

Gobierno

Competidores

Compradores

Proveedores

Económico

Tecnológico

Político

Social

Figura 1.1 La empresa y su medio ambiente.

LA EMPRESA

33

Capítulo 1 La empresa: una nueva forma de administrarla…

3 Koontz H. y Weihrich H. (2001). Administración, una perspectiva global (traducción de Enrique González). México: McGraw-Hill.

El medio ambiente específi co para una empresa está formado por:

❱ Compradores: las empresas tratan de satisfacer las necesidades de los consumidores y éstos absorben la produc-

ción o el servicio de la misma.

❱ Competidores: todas las empresas tienen que competir entre sí cuando están en un mismo mercado y ofrecen

productos parecidos o similares. No tener en cuenta a la competencia representaría un gran error; por tanto, la

calidad e innovación son los elementos para manejar a la competencia.

❱ Gobierno: los gobiernos federales, estatales y locales infl uyen en lo referente a lo que está permitido y lo que no lo

está para una empresa.

❱ Grupos de presión: son los grupos con intereses específi cos que infl uyen en las acciones de la empresa, por ejem-

plo, los grupos ecologistas, los de derechos humanos, para la defensa de las mujeres, etcétera.

❱ Proveedores: son quienes suministran las materias primas, los servicios o los productos terminados.

El medio ambiente general para una empresa está formado por:

❱ Condiciones económicas: los países tienen panoramas económicos propios que pueden afectar a las empresas en

lo referente a los precios de los productos o servicios que venden, la disponibilidad de los insumos y el aumen-

to de las deudas por el alza de intereses. La administración debe tomar en cuenta este factor para sus proyecciones

de ventas.

❱ Condiciones sociales: en este punto tienen mucha infl uencia las costumbres, los valores y los gustos de un mercado

al cual se quiere vender.

❱ Condiciones tecnológicas: han adquirido mucha importancia debido a la rapidez con la que se mueven, ya que las

empresas intentan automatizar sus procesos por medio de la utilización de herramientas tecnológicas.

Las relaciones que se dan entre la empresa y varias entidades del medio ambiente generan responsabilidades para la

primera, tales como:

❱ Responsabilidades sociales: son las consideraciones sobre el impacto que la empresa causa a la sociedad con sus

acciones; las decisiones que comprenden al trabajador, que demanda el pago de un salario así como la superación

personal, el respeto y la armonía en el área de trabajo.

❱ Responsabilidades con el medio ambiente: tienen que ver con el cumplimiento de las regulaciones en los niveles

permitidos de contaminación, y en la disposición a evitar la destrucción del medio ambiente en la comunidad don-

de la empresa está ubicada.

❱ Responsabilidad ante los clientes: se da con la satisfacción de sus necesidades al producir la cantidad y la calidad

que los clientes demanden.

❱ Responsabilidad ante el proveedor: cumplir a tiempo con los pagos.

❱ Responsabilidad legal: disposiciones que deben acatarse como una obligación tanto en su país de origen como en

el extranjero.

❱ Responsabilidad ética: son los términos de valores y honestidad con los que se debe trabajar en una competencia leal.

Cultura organizacional

Las empresas están formadas por personas que generan un ambiente de convivencia y trabajo que es distintivo de cada

organización. La cultura organizacional de una empresa puede defi nirse así: “Es el patrón general de conducta, creencias

y valores que sus miembros comparten”.3

Está implícita en el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso

del tiempo, por lo que es estable y muy difícil de modifi car.

44


La cultura organizacional puede verse refl ejada en la empresa con las siguientes características:4

❱ Autonomía individual: el margen de iniciativa que se permite a los empleados para proponer y ejercitar su respon-

sabilidad.

❱ Estructura: el modo en que se vigila y controla el comportamiento de los empleados; ésta se refl eja en el organi-

grama.

❱ Apoyo: cordialidad y respaldo de los administradores hacia sus trabajadores.

❱ Identidad: grado de identifi cación de los empleados en la empresa, respecto a su misión y sus objetivos.

❱ Tolerancia del confl icto: manejo del confl icto con base en la honestidad y la apertura ante las críticas constructivas.

❱ Tolerancia del riesgo: motivación a los empleados para que sean innovadores y tomen riesgos con la responsabili-

dad que esto implica.

La empresa tiene varias áreas para llevar a cabo sus diferentes tareas; se cuenta con una especialización en cada de una

de ellas y todas son una parte importante de su funcionamiento.

Áreas de actividad en la empresa

El buen funcionamiento de una empresa no depende del éxito de una sola área, sino del balance entre todas las áreas y la

realización de actividades con base en el proceso administrativo. Las áreas básicas de una empresa son:

❱ Producción: se encarga de la manufactura de productos o servicios.

❱ Finanzas: tiene como máximo objetivo el aprovechamiento y la administración de los recursos fi nancieros; se en-

carga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa.

❱ Recursos humanos: su objetivo es conseguir y conservar un grupo de trabajo cuyas características vayan de

acuerdo con el perfi l del puesto y la empresa; para ello utiliza programas de reclutamiento, selección, capacitación

y desarrollo.

❱ Comercialización: representa la imagen y el desempeño de toda la empresa ante el cliente, lleva a cabo negociacio-

nes con proveedores y consumidores; su obligación es comercializar los productos o servicios con los que cuenta

la empresa.

❱ TI: es la encargada del desarrollo y mantenimiento de todas las herramientas que permiten el acceso, la organiza-

ción, el procesamiento y el análisis de la información de una manera óptima y fácil, de tal forma que su utilización

implique ventajas competitivas para la empresa.

Composición del sector empresarial en México

El tamaño de las empresas, así como su número y participación porcentual, se presentan en la tabla 1.1.

Tabla 1.1 Tamaño de las empresas mexicanas.

Tamaño de la empresa

Número de establecimientos

Participación porcentual en el total de establecimientos

Micro 2 722 365 95.1%

Pequeña 88 112 3.1%

Mediana 25 320 0.9%

Grande 8 474 0.3%

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999.

4 Oz, Effy (2001). Administración de sistemas de información. México: Thomson.

55


La tabla 1.2 desglosa las cantidades por sectores.

Tabla 1.2 Sectores de las empresas mexicanas.

Sector Micro Pequeña Mediana Total

Industrial

Agropecuario 268 51 21 340

Minería 212 21 44 277

Industria manufacturera 38 672 5 930 3 978 48 580

Construcción 14 404 1 121 319 15 844

Total industrial 53 556 7 123 4 362 65 041

Comercial

Comercial 394 581 27 706 7 137 429 424

Total comercial 394 581 27 706 7 137 429 424

Servicios

Comunicación 4 383 674 318 5 375

Servicios 122 575 4 671 1 876 129 122

Total servicios 126 958 5 345 2 194 134 497

Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano.

(www.siem.gob.mx/portalsiem)

Con la información que se muestra en las tablas 1.1 y 1.2 se deduce que 95.1% de los negocios en México está compuesto

por microempresas y que el sector de las pequeñas y medianas empresas (PyME) conforma 99.4% de negocios en el país.

Esto determina la importancia que tienen las PyME en México y que forman una gran parte de la economía del país.

1.2 Paradigma empresarial

Debido a la revolución digital y al surgimiento de la sociedad de la información, se usan términos como “paradigma”,

“procesos” y “tecnología”, entre otros, en el entorno empresarial, que se ha sobresaturado de estas denominaciones, y en

ciertas ocasiones se utilizan de manera incorrecta.

Por tanto, “paradigma” es originalmente un concepto griego que tiene sus raíces en las ciencias de la lingüística.

Paradeima (-atos) literalmente signifi ca modelo, tipo, ejemplo o patrón. Deriva de déiknymi ( yo muestro). La lingüística lo

señala como un conjunto virtual de elementos de una misma clase gramatical, que pueden aparecer en un mismo contex-

to. Es decir, es un ejemplo que sirve de norma, una forma de pensar.

Cuando alguien dice que se debe cambiar el paradigma empresarial, signifi ca que las actividades ya no son válidas

o signifi cativas para la empresa; o mejor dicho, que no es conveniente seguir aplicándolas, si se quiere considerar a la

organización entre las que están a la vanguardia, y más aún, dentro de la competencia.

Algunos cuestionamientos relacionados con los paradigmas y las actitudes de las personas son los siguientes.

66


¿Qué pasa si no se quiere cambiar de paradigma?

Es muy difícil que las personas que tienen en la mente miles de paradigmas entiendan y utilicen el concepto, porque con-

ciben que las ideas y estrategias siempre han funcionado de esa manera. No aceptan que puede haber mejores formas de

hacer las cosas. Con el uso de la TI, es imposible seguir haciendo las cosas del mismo modo; hacer las cosas de manera

distinta es una necesidad.

¿Alguien en contra?

Existen varios tipos de personas: unas que solamente deciden investigar lo que signifi can los paradigmas; otras que de-

tienen el crecimiento de la empresa y todo lo que conlleva a lograr una meta, y algunas más son las que van a disfrutar

de esta “moda”.

¿Alguien a favor?

Existe optimismo por todas las actividades que generan valor agregado en la mayoría de las áreas de oportunidad que

tiene la empresa y motivación para incorporarse a la sociedad de la información.

¿Es complicado?

Es demasiado complejo, las interrelaciones y los elementos así como los procesos de la empresa resultan caóticos.

¿En cuánto tiempo se obtendrán resultados?

Esto dependerá del tiempo que el personal dedique a la parte del proyecto que les compete, por lo que se sugiere formar

un equipo con integrantes de cada área para que lleven a cabo el proyecto y una vez que lo terminen regresen a su área

con la experiencia y, sobre todo, la información para apoyar al resto de sus compañeros.

Se requiere que el directivo o administrador del negocio participe activamente en el proyecto al cien por ciento; sin em-

bargo, si esto no sucediera es recomendable que los líderes del mismo cuenten con cien por ciento del respaldo del directivo.

1.3 Hacia una cultura empresarial

Los administradores, empresarios o directivos deben y necesitan de manera imperiosa saber si su empresa u organización

responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y con la visión de las nuevas concepciones empresaria-

les. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas han dejado

de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones, y no

sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores empresas del mundo.

En pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de

las tecnologías de información y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las escuelas de administración y

negocios, así como por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación

entre un “antes” y un “después” en la administración de las empresas.

Para comprender con claridad esas diferencias, es preciso analizar las diferencias de cada aspecto, uno por uno, para

así tomar clara conciencia de cómo se está administrando la empresa, lo cual podrá mostrar un enfoque tradicional en

algunos temas y para otros una marcada evolución y una tendencia hacia la alta competitividad.

77


El modelo administrativo que se ha trabajado, y que durante tantos años ha brindado grandes satisfacciones, ya ha

sido ampliamente superado y debe evolucionar de manera drástica; no se trata de la última moda administrativa, sino de

una necesidad latente en las empresas; y en las condiciones actuales de México y del entorno, ahora que todo es estrés,

caos y problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y “reoxigenar” la actual cultura empresarial.

Es preciso cambiar el modelo administrativo que se ha utilizado desde principios del siglo XX, donde el éxito siempre

ha pertenecido a aquellas empresas obsesivas en los aspectos técnico-científi cos, orientadas hacia el control jerárquico de

las personas, y el crecimiento sólo ha estado representado en el poder económico y en el dominio del mercado; donde

el directivo (entiéndase como directivo a todas las personas que tienen la responsabilidad de producir resultados con los

colaboradores) se ha convertido en un vigilante califi cado que basa sus funciones en el control excesivo, en la presión

permanente y en dictar normas carentes de fl exibilidad; y ésa es la responsabilidad de la nueva cultura empresarial: el

perfi l del directivo tiene que evolucionar y deben replantearse las estrategias para dar un giro de 180 grados en los estilos

administrativos a fi n de que se adapten al cambio del mercado, de la tecnología y de las personas.

Hace algunas décadas, John Naisbitt5 planteaba el tema argumentando: “El reto de la industria es cambiar a los direc-

tores que tradicionalmente y supuestamente tenían todas las respuestas y le indicaban a todos sus colaboradores lo que

debían hacer y cómo lo debían hacer; por directores que actúen como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El

reto es entrenar de nuevo a los directores y no volver a entrenar tanto a los obreros”.

Es indudable que el modelo de dirección que se ha utilizado hasta ahora debe cambiar y reorientarse hacia una rein-

geniería cultural en la que principios éticos, sociológicos y ecológicos como amor, respeto, confi anza, compromiso, auto-

nomía, credibilidad, etc., se impongan dentro de la actual cultura empresarial y que los valores existentes en cada una de

las personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensión, al ser observados y aplicados en las diferentes actividades

de la empresa; la propuesta es cambiar la cultura actual basada en el “tener” para gestar y dar paso a otra cultura basada

en el “ser”: “El ser por encima del tener”.

La época actual se caracteriza por el azar, la incertidumbre, el riesgo, las contingencias y los repentinos pero constan-

tes cambios; lo que, como directores, nos obliga a estar totalmente convencidos de que no es factible continuar apoyán-

donos solamente en los aspectos técnico-científi cos.

Quizá parezca que la justifi cación es que las personas no quieren el cambio, cuando lo que sucede en realidad al inte-

rior de las empresas no es que haya temor por el resultado del cambio, sino que hay miedo hacia un proceso de cambio

mal concebido y a una preparación inadecuada de la gente; y si las empresas no lo superan será catastrófi co para ellas.

W. Steven Brown, asegura:

“Las empresas fracasan principalmente porque sus directores fracasan. Y cuando los directores fracasan no es porque

no dominen las fi nanzas o el mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvalo-

ran.”6

Es posible que las personas entiendan el cambio de una manera positiva, pero éste tiene que estar asociado con el

aprendizaje (el director como coach), su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aquí donde el director asume

el rol de liderazgo afrontando el reto de liderar un proceso en el que él es protagonista de una nueva forma de pensar,

actuar y hacer las cosas en el seno de las empresas; hay que liderar la nueva dirección espiritual y de valores, pero para

esto es preciso contar con personas sensibles y dotadas de una libertad responsable, con el máximo potencial creativo y

conscientes de que no puede existir creatividad sin libertad.

No es posible seguir pretendiendo que los líderes se fabrican en seminarios y conferencias de uno o dos días y que

sólo pretenden cambiar las acciones de las personas de acuerdo con las exigencias y necesidades de la empresa y en

benefi cio de ésta. Se es líder cuando se logra transformar y mejorar la vida de las personas y, por medio de este cambio,

perfeccionar y desarrollar a la empresa.

5 Naisbitt, John y Aburden, Patricia (1990). Megatrends 2000. España: Actualidad y Libros, S.A.

6 Brown, W. Steven (2004). 13 errores fatales. Argentina: Norma.

88


El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es indispensable el arte de lograr el asentimiento

de los demás, porque la gente seguirá sólo a quienes respeta y valora porque igualmente la han respetado y valorado. Se

tiene que cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es directamente proporcional a mayores ingresos, automóvil

más costoso, mayor bonifi cación o un cargo de mayor estatus; con esta visión se apoya la actual cultura del “tener” por

encima de la del “ser”.

Dirigir empresas con ese cambio organizacional no es fácil; ya no se trata de quién dirige y quién es dirigido, sino de

cómo se diseña una nueva estructura cultural que permita tener relaciones sólidas de ayuda y apoyo enmarcadas por

valores como autonomía, autoestima, cooperación, compromiso, confi anza, etc. Es otra cultura, que manteniendo meca-

nismos de control sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todas y cada una

de las personas de la empresa.

El propósito estratégico básico de toda empresa es sobrevivir y obtener los máximos benefi cios económicos posibles;

pero se obtienen de todas formas al dar a la empresa una forma más humanizada y una misión más socio-técnica y menos

técnico-científi ca.

Únicamente cuando haya el pleno convencimiento de que las empresas no son sólo estructuras generadoras de ri-

queza y de que un conjunto de paredes, máquinas y capital no es nada; sino que las empresas también son una estructura

humana poseedora de una cultura, un conjunto de valores y una espiritualidad, se fundamentará la misión directiva en la

realización humana y profesional de las personas, y así se gestará una nueva cultura basada en el ser.

La empresa humana

De acuerdo con Debashis Chatterjee (2001), en una empresa humana, el cambio se produce sobre la base perdurable de la

identidad de los seres humanos. Éstos aceptan el cambio que hace posible el sentido de bienestar y la identidad. Cualquier

modifi cación que amenace la identidad básica se rechaza. Esto se considera una ley de la naturaleza humana. Además,

propone hacer una relación de la gestión del cambio con diez postulados:7

1. Cualquier proceso de cambio basado predominantemente en consideraciones técnico-económicas que ignoren los

valores humanos está destinado a perturbar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.

2. La gestión del cambio no sólo debe asegurar que no se perturbe la armonía básica entre los propios seres huma-

nos, sino también que el equilibrio entre éstos y la naturaleza se mantenga.

3. La resistencia al cambio no es un mal necesario que deba ser eliminado. Es necesario verla con empatía, como el

mecanismo de defensa de la naturaleza humana para resistirse a cualquier cosa que amenace su identidad.

4. La gestión del cambio no sólo debe ocuparse de las transformaciones en las conductas, las capacidades y las acti-

tudes de las personas, sino también debería intentar aportar una metamorfosis fundamental basada en los valores

de las personas. Esta transformación incluye a la vez una innovación que mire hacia el futuro y una restauración

retrospectiva de las ideas válidas del pasado.

5. La base para llevar a cabo el cambio no sólo debería ser la información y los datos objetivos recopilados como

‘hechos’, sino que también debe incluir el campo subjetivo de la sabiduría, que nace de la cultura de la tierra.

6. El cambio requiere un enfoque político e integrado de los problemas de la empresa concebida como una extensión de

las comunidades mayores, como la sociedad o el país, y no puede tener éxito sólo con innovaciones técnicas aisladas.

7. La innovación en las estructuras y la tecnología debe ser precedida por la modifi cación y el enriquecimiento de la

conciencia humana. Cambiar o no cambiar, he ahí una cuestión más decisiva que cómo cambiar.

7 Chatterjee, Debashis (2001). El liderazgo consciente. Un peregrinaje hacia el autocontrol. Argentina: Granica.

99


8. Los valores organizacionales que expresan creencias, prácticas y códigos de conducta pueden remontarse a va-

lores humanos subyacentes y a menudo inconscientes, específi cos de cada cultura. Expresan una realidad más

profunda y un propósito de existencia para la empresa y sus miembros. La gestión del cambio debe redescubrir,

explorar y recrear los modelos más profundos de la realidad que existen más allá de la estructura de la empresa y

de su contexto inmediato.

9. Un acto de cambio crea una sutil tensión entre el orden existente y el orden potencial que reside en el futuro. Un

líder que gestione el cambio debe encontrar esta tensión y canalizarla conscientemente hacia una mayor armonía

y, por consiguiente, hacia una mayor efi cacia empresarial.

10. En este sentido, los líderes que son agentes del cambio deben funcionar a partir de un estado de conciencia que

posibilite la autotransformación y la renovación antes de producir cambios reales en los demás. “Para volver a lo

que dijo Gandhi: ‘Antes, debo encarnar el cambio que quiero ver en mi mundo’.”8 También dice que: “La gestión

del cambio debe abordar un rito de renovación por el cual las empresas puedan trascender la razón de ser de su

existencia de un plano intrascendente a un plano espiritual, desde la mera discontinuidad a una mayor continuidad

y armonía. Esta trascendencia no niega los sistemas, los procedimientos ni los benefi cios. Pero cuando se toman

en cuenta todos, se afi rma una visión vital perdurable mediante la defensa de los rasgos más profundos de conti-

nuidad frente al cambio. Esta continuidad surge de los valores, mitos y tradiciones del pasado, y de la historia de

la tierra y la evolución de una cultura”. (Debashis Chatterjee, 2001.)

1.4 Cambio de paradigma empresarial

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en los entornos

tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las empresas, han puesto en crisis los

paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y directiva.

Sobre esto, Drucker ha mencionado: “Desde mediados de los años setenta, lo que se conocía sobre administración ya

no sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden

las cosas nuevas que tienen que hacer”.9 Hammer y Champy (1997), precursores de la reingeniería, son más drásticos

cuando, en la portada de su primer libro, en la década de 1990, expresan: “Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe

funcionar una empresa. Casi todo está errado”.10

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa:

los sistemas productivos, la mercadotecnia, los enfoques sobre la calidad, la organización por procesos, el manejo de

existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones directivas.

La calidad en la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos fi nales

manufacturados; la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual genera importantes dismi-

nuciones en los costos por fallas internas y externas.

La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto

que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, es decir, diseñar

y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos que no tengan fallas, y sin

requerir correcciones de productos.

8 Cita tomada por Debashis Chatterjee de: Gandhi, Mahatma (2005). Quien sigue el camino de la verdad no tropieza: palabras a un amigo. España: Sal

Térrea.9 Drucker, Peter F. (2003). La empresa en la sociedad que viene: los seis factores que están transformando el mundo que conocemos. España: Editorial

Empresa Activa.10 Hammer, Michael (1997). La revolución de la reingeniería: un manual de trabajo. España: Ediciones Díaz de Santos, S. A.

1010


Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar

fallas, evitando que éstas lleguen al consumidor. En cambio, en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención y

generación de productos o servicios de buena calidad y en el primer intento.

Mientras que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores

costos, las nuevas empresas ven con claridad que una mejora en la calidad genera costos menores. Mejor calidad lleva a

una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, lo que produce una mayor rentabilidad para la empresa.

En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor costo de calidad po-

sible, en la actualidad se ha demostrado que llegar al nivel de “cero defectos” implica obtener el menor costo de calidad,

al lograr ese nivel de calidad se tiene como resultado un gran incremento en las ventas.

Mientras que las empresas tradicionales están organizadas en torno a las funciones, las nuevas empresas competi-

tivas lo hacen en torno a los procesos. Por tal motivo, las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y

empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

Las empresas que identifi can los paradigmas que dominan la forma de pensar y ver la realidad, de readaptar las ideas

de los procesos y sistemas, se actualizarán de acuerdo con las condiciones nuevas y futuras del mercado y de la tecnología.

Otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para defi nir los nuevos límites y reglas que

dominan los procesos. Así se recrean los procesos, tratando de convertirlos en la palanca que obtenga ventajas competi-

tivas para la empresa.

Este toque especial de creatividad y estrategia tendrá como resultado un importante aumento de la rentabilidad sobre

la inversión, y además permitirá incrementar la participación de mercado, y todo esto irá acompañado de altos niveles de

satisfacción por parte de los consumidores y de incrementos notables en el valor agregado por empleado.

El enfoque centrado en la participación del personal y los directivos es importante para la incorporación de su ex-

periencia y sus conocimientos en los nuevos procesos, además de contar con su apoyo para su aplicación y puesta en

marcha.

La falta de cuidado para estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas, avanzadas desde el

punto de vista técnico, que surjan para generar importantes aumentos de productividad en las empresas, fracasen de

manera estrepitosa.

La tabla 1.3 determina las características (no exhaustivas) entre las empresas tradicionales y las del nuevo paradigma.

Tabla 1.3 Características de empresas tradicionales y nuevas.

Característica Empresa tradicional Nueva empresa

Resultados Corto plazo Manera continua

Funcionamiento Labores individuales Trabajo en equipo

Trabajo Físico Físico como mental

Creatividad Obstruye sistemáticamente Se fomenta

Directivos Incapacidad entrenada Empowerment

Trabajadores Satisfacer a sus jefes Satisfacer a clientes

Cultura organizacional No importa Gestión y desarrollo

Mantenimiento Actitud reactiva Prevención/predicción

Productoras de bienes Empuje Arrastre

Proveedores Diversos Oferentes unitarios

Producción Rígida Flexible

Continúa

1111


Característica Empresa tradicional Nueva empresa

Procesos y actividades Innecesarios e improductivos Valor agregado

Actitud ante el cambio Reactiva Proactiva

Tipo de organización Piramidal Plana

Pensamiento Mecanicista, lógico-racional Organicista/sistémico

Enfoque Sumisión/lealtad Responsabilidad

Selección de personal Contubernio Capital intelectual

Presupuesto asignado Datos históricos Mejoramiento

Investigación y desarrollo Trabajo segmentado Ingeniería conjunta

Normatividad No existe Certifi cación

Tecnología Prácticamente nula Básica/masiva

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta la década de 1970 recibían la infl uencia del “fordismo”, un pa-

radigma industrial que surgió a fi nes del siglo XIX, con las experiencias de la compañía Ford en la producción de automóviles;

preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, el aseguramiento del

suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), la gerencia jerárquica y la

estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy se lamentaban a inicios del decenio de 1990-99 de que “...el

problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el siglo XXI, con diseños organizacionales del siglo XIX...”.11

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de

vida” de los productos, hicieron obsoletos dichos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando

economías de escala, no posibilita la respuesta rápida ante nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones es

más efectivo el enfoque de la “producción fl exible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofer-

tas de productos a las situaciones cambiantes.

El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” (de la empresa japonesa Toyota) que enfatiza la pro-

ducción fl exible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (tercerización de lo que no resulte estratégi-

co), la dirección participativa y la estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta la década de 1970, la concebían como una actividad de

inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos

funcionales separados de la empresa productiva.

Bajo la infl uencia de las prácticas y los resultados de empresas japonesas, desde el decenio de 1980-89 la tendencia es

concebirla como una fi losofía de dirección; se determina según la defi ne el cliente; es una tarea integrada en los órganos

productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera de la mercadotecnia, los enfoques prevalecientes hasta la década de 1970 enfatizaban las siguientes ac-

ciones: vender el producto, identifi car las necesidades, resaltar el costo y la calidad como factores de atracción de clientes;

la importancia del “marketing mix”, es decir, la combinación idónea de las 4 P (producto, precio, plaza, publicidad). Esto

correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el merca-

do, los clientes son más exigentes y selectivos.

Los nuevos paradigmas se enfocan en: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuir el peso de la

publicidad y aumentar el de la promoción en los gastos de mercadotecnia; producir lo que se pueda vender, en lo que

la mercadotecnia estratégica desempeña un papel importante, pues se orienta hacia la identifi cación de oportunidades

y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se

añaden el servicio de postventa y el trato personalizado.

11 Hammer, Michael, op. cit.

Continuación

1212


Retos para la dirección

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas

también infl uyen en los enfoques directivos, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modifi cado sus-

tancialmente.

Entre las tendencias y demandas que se han identifi cado “para la dirección del siglo XXI” se encuentran las siguientes:

transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba,

al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment) a los niveles jerárquicos inferiores; de la rigidez en

las organizaciones, a las empresas fl exibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de

visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia frente a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y las alianzas estratégicas;

del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa,

entre otras.

Diferentes especialistas también se refi eren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planifi -

cación, organización, mando y control). En la función de planifi cación, las principales tendencias que se señalan son: el

tránsito de la planeación “clásica” al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”.

Buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios

futuros y planes de contingencia (¿qué hacer si…?); del plan y la implementación como procesos separados a concebirlos

como un proceso único, integrando ambos; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más

estratégico; de la focalización en la empresa, a la consideración del entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas, a las estructuras planas y

fl exibles; de los manuales y las normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como

los factores principales para la integración del trabajo en las empresas; de la estabilidad, como elemento organizador, al

cambio y la innovación como factores de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad como factor de

disciplina, al liderazgo como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres”, a “dirigir con los hombres”; de los recursos

humanos como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación,

muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar

poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse de la autoridad al autocontrol y el compromiso; desde la orientación

hacia los procesos (decir a cada quien “cómo” debe hacer las cosas) a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), re-

sumiendo que el jefe defi na el “qué” y el subordinado genere el “cómo”; los valores, como instrumento de orientación del

comportamiento de los miembros de la empresa.

En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los directores para ser efi cientes en las nuevas

condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones: de desempeñarse en un medio defi -

nido y de cierta estabilidad (hasta las décadas de 1970 y 1980), a trabajar en un medio poco defi nido y en constante cam-

bio y movimiento; aprender a dirigir la incertidumbre y la complejidad; de la disposición para efectuar tareas concretas, de

determinada reiteración, a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.

1.5 Cuadro de mando integral

La mayoría de las empresas están inquietas. Los mercados y los competidores cambian; la competitividad es cada vez ma-

yor; en algunos casos, los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales.

Ante esta situación, las empresas están en un momento de búsqueda de soluciones.

1313


En plena búsqueda de una gestión empresarial óptima, surge la necesidad de instrumentar diversos postulados

teóricos que han emergido en las últimas décadas. En el Balanced Scorecard (BSC), llamado en español cuadro de mando

integral (CMI) se conjugan los indicadores de medición de resultados, con los fi nancieros y no fi nancieros, de los elementos

fundamentales que se consideran en la planeación estratégica.

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores pero también detractores de su origen. Sin embargo, el an-

tecedente más reconocido del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (en su no muy acertada traducción al

castellano), es el Tableau de Bord o cuadro de mando que surgió en Francia y se usó desde mediados del siglo XX, en el

cual se presentaban diferentes indicadores fi nancieros y no fi nancieros para controlar los diversos procesos de negocios;

básicamente se constituía como un instrumento de medición fundamentado en la metodología promulgada por Rockart,

de los factores críticos del éxito (Critical Success Factors).

El cuadro de mando se considera un antecedente del Balanced Scorecard debido a que gracias a su aplicación es

posible determinar los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. El cuadro de mando integral

(CMI), como su nombre indica, es la versión complementaria de este primero pues, además de retomar el concepto inicial,

tiene como objeto fi nal la implantación correcta de la estrategia de acuerdo con una defi nición disciplinada de objetivos,

efi cazmente relacionados y alineados en función de la misma.

Desde la década de 1970 existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siem-

pre giraba en torno a la selección de un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo

que normalmente las áreas de negocio eran defi nidas y fi jas. De hecho, los acercamientos surgían por parte de compañías

muy específi cas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

Así se creó el término Balanced Scorecard, pues se identifi caron otras áreas distintas a la fi nanciera para medir el de-

sempeño de una organización, y este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC

se centró en la medición y el informe (1992); posteriormente, el concepto se amplió a fi n de utilizarlo para la alineación y la

comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir de 2000, se usa para gestionar la estrategia corporativa. Esta

trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y la complejidad en cuanto a su diseño e implantación propios,

lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa en la que se aplique.

En enero de 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton escribieron un artículo llamado “Balanced Scorecard. Measures

that Drive Performance” (“Balanced Scorecard. Mediciones que llevan a resultados”), para la Harvard Business Review,

que trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componentes clave para mejorar el desempeño

organizacional y ser más competitivo.

De acuerdo con Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden con cla-

ridad cómo dichos sistemas de medición infl uyen en el comportamiento y la actuación de los gerentes y empleados. Por

otro lado, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados fi nancieros, tales como “retorno de la inversión”,

“utilidad por acción”, etc., pueden enviar señales equivocadas o sesgadas para tomar decisiones.

Según Kaplan y Norton, las mediciones fi nancieras funcionaron bien en una época de estabilidad, la era industrial, en

donde los cambios en el ambiente sucedían con lentitud. Sin embargo, en la actualidad, que se caracteriza por la generación

de conocimiento, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones no pueden proporcionar

indicadores de qué tan bien la organización está generando valor para clientes, proveedores, empleados, comunidad,

etcétera.

Existen empresas que por tradición han tenido grandes márgenes de ganancia debido a la innovación de producto/

negocio o a la falta de competidores y que hoy comentan: “Cada vez tenemos menos margen de ganancia. Los competi-

dores son más agresivos y tenemos que sacrifi car el margen a menudo”.12

Esta situación es el momento adecuado para hacerse algunas preguntas:

❱ ¿Se están perdiendo las ventajas sobre los competidores y hay una guerra de precios?

❱ ¿El mercado observa al productor líder sin ninguna diferencia entre el resto de los competidores?

12 Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral. España: Gestión 2000.

1414


❱ ¿El impacto de la globalización es importante en el sector?

❱ ¿Se está perdiendo efi ciencia operativa?

❱ Si se encuentra en un sector productivo, ¿se es competitivo con los costos actuales?

❱ ¿Está en crisis el modelo de negocio?

Realmente lo que se encuentra en la práctica es que a los directivos de las empresas en general les cuesta identifi car sus

puntos fuertes y débiles porque la mayoría de las veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella.

Es complicado llegar a la conclusión de que una empresa que ha obtenido buenos resultados durante 30 años tiene

que cambiar de manera radical. Es muy difícil para los directivos y propietarios aceptarlo. Pero en muchas ocasiones se

encuentran ante el difícil dilema de “cambiar o morir”.

Más allá de grandes teorías sobre la defi nición de la estrategia, primero hay que tener claro qué es y para qué sirve. La

estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la empresa como del entorno, para defi nir un plan de acción que

lleve a mejorar la posición propia frente a los competidores en el mediano y largo plazos. La estrategia es elegir un camino.

Con frecuencia hay empresas que diseñan estrategias “continuistas”, es decir, en el supuesto de que los clientes y

competidores no cambian y, por tanto, de que la estrategia irá en la misma línea que la de los últimos 30 años. Hay una

gran resistencia al cambio y esta solución no suele ser adecuada: lo que servía hace 30 años ya no funciona.

Es muy importante destacar que la estrategia no debe consistir en “proyectar” cifras para determinado número de

años, sino que hay que tener muy en cuenta que una estrategia que no genera ventajas competitivas es inútil y llevará

directamente a la competencia de precios, con lo que disminuirá el margen de benefi cio día tras día y acabará siendo un

cáncer para la empresa.

El proceso típico de defi nición de la estrategia se representa a continuación en la fi gura 1.2.

Figura 1.2 Proceso de defi nición de la estrategia.

Análisis interno

Defi nición de misión y valores

Objetivos estratégicos

Planes de acción

Cuadro de mando integral BSC

Toma de decisiones en función

de desviaciones

Análisis externo

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A efectos prácticos, en el proceso anterior de dirección estratégica se tienen cuatro puntos débiles potenciales:

1. Habitualmente hay grandes problemas en los diagnósticos iniciales. Muchas veces los directivos son demasiado “op-

timistas”, por lo que se tiende a planes continuistas y los planes “radicales” de acción no se consideran necesarios.

2. Que la estrategia sea defi nida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la empresa.

3. Que la estrategia no se implante debido a que no existe una relación clara entre los niveles estratégico, táctico y

operativo.

4. Que la estrategia sea “estática” y que no se revise con la agilidad que requiere un entorno cambiante como el

actual.

Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primer caso, se debe promover en la empresa una

cultura abierta a la crítica constructiva, en la que todas las personas puedan hacer aportaciones a la estrategia y que sus

perspectivas sean valoradas.

Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas se cuenta con el cuadro de mando integral.

Cuadro de mando integral como herramienta útil

El cuadro de mando integral se crea para relacionar de manera defi nitiva la estrategia y su ejecución, empleando indica-

dores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. “Los benefi cios de la implantación del cuadro de mando integral pueden

integrarse en cuatro conceptos”:13

1. Relacionar la estrategia con su ejecución defi niendo objetivos en el corto, mediano y largo plazos.

2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.

4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Para conseguir estos benefi cios, el cuadro de mando integral utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que gira

en torno a cuatro perspectivas: fi nanciera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que se representan en

la fi gura 1.3.

13 Kaplan, Robert S. y Norton, David P., op. cit.

Visión y estrategia

Finanzas

Clientes Procesos internos

Formación y crecimiento

Figura 1.3 Modelo de indicadores para el cuadro de mando integral.

1616


Así, se defi ne un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar

y controlar la estrategia.

Además, también se emplea el mapa estratégico, que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia

con base en las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de manera gráfi ca el despliegue de la estrategia a fi n de tener

una visión más clara para la toma de decisiones.

La información básica que se va a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas, según la perspectiva esen-

cial de los objetivos estratégicos de la empresa, tales como:

❱ Financiera (a corto plazo).

❱ Del cliente.

❱ De los procesos internos.

❱ Del aprendizaje-crecimiento.

El CMI se encarga de complementar el enfoque tradicional, dados los requerimientos de las empresas en la era de la infor-

mación, en donde la información previa quizá no signifi que tanto como la necesidad de crear valor a futuro por medio de

las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Esta herramienta es realista y expresa de alguna manera lo que los estados fi nancieros no señalan como valor real, por

ejemplo, las capacidades, las habilidades, la fi delidad de los clientes, las bases de datos, en fi n, busca comunicar de una

mejor manera a todos los accionistas, empleados, acreedores y sociedades la capacidad de la empresa para crear valor.

Áreas de impacto del cuadro de mando integral

El CMI se percibe como un sistema de gestión estratégica que permite a las empresas administrar sus estrategias a largo

plazo, y así llevar a cabo procesos decisivos tales como:

❱ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

❱ Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

❱ Planifi car, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

❱ Usar y aplicar programas de incentivos basados en indicadores fi nancieros y no fi nancieros.

❱ Aumentar la retroalimentación y la formación estratégicas.

La orientación del CMI hacia la búsqueda de valor, afi anzándose en las propuestas teóricas de la administración en los

años más recientes, es la esencia de la dirección basada en el valor y la dirección basada en actividades. Estos enfoques

directivos pretenden señalar las fuentes de creación de valor para afi anzarlas, o detectar las que lo destruyen para su

posterior eliminación; o bien para disminuir su impacto en la gestión global de la empresa.

Bondades del cuadro de mando integral

La implementación del CMI supone el uso y la integración de indicadores de diversa índole y en diferentes niveles organi-

zacionales, lo cual permite a la alta dirección conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribución de la

gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecución de sus objetivos organizacionales.

Por otra parte, el CMI, lejos de ser una caja de herramientas, se encarga de combinar prácticas que algunos autores

han defi nido como excluyentes entre sí en su aplicación, cuando en realidad resultan ser complementarias.

En cierta forma, el CMI es una herramienta lógica, ya que revela la efi cacia, en forma escalonada, de las diversas

perspectivas estratégicas. Por ejemplo, el resultado en el área fi nanciera dependerá de la capacidad de servir bien a los

clientes, y los clientes serán servidos de modo apropiado en la medida en que los procesos internos se manejen de ma-

nera óptima y, por último, los procesos se nutren de acuerdo con el funcionamiento adecuado de la infraestructura de

aprendizaje organizacional.

1717


Sin embargo, una de las aportaciones más importantes que esta herramienta brinda es que permite que la empresa

se equipare y se mantenga centrada en la implementación de la estrategia a largo plazo. Es decir, le ayuda a mantener el

rumbo deseado.

1.6 Un nuevo concepto de empresa

De acuerdo con lo que se ha comentado antes, los cambios en la situación económica, en los mercados y en la forma ac-

tual de hacer negocios han obligado a las empresas a reestructurar su forma de operar. Ya no es posible lograr una ventaja

competitiva permanente, se requiere estar en constante innovación para competir.

Se deben implementar programas centrados en el desarrollo y la supervivencia de los negocios, y comenzar la construc-

ción de la futura empresa. Aquí se mencionan siete claves para el nuevo ambiente de los negocios (Touraine, A., 2005, p. 6).

1. Productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. Es el desafío de las empresas; la tecnología de la

información es la herramienta principal para obtener las ganancias sustanciales y progresivas de la productividad

que modelarán los líderes del siglo XXI.

2. Calidad. La idea es evitar clientes insatisfechos; los programas de calidad para productos y servicios se han despla-

zado desde las operaciones de manufactura hasta el trabajo del conocimiento y de servicios.

3. Responsabilidad. La capacidad y el tiempo para reaccionar son aspectos clave al plantear estrategias y capacitar a

las organizaciones para que sean más oportunas y dirigidas al mercado.

4. Globalización. Las operaciones se amplían hasta 24 horas diarias mediante redes mundiales que unen a los clientes,

los proveedores y la infraestructura de soporte de negocios.

5. Suministro externo. La integración vertical y horizontal entre las organizaciones se ha desplazado del centro de

atención hacia las alianzas.

6. Asociación. Se están fusionando empresas que anteriormente no tenían nada que ver para aprovechar las nuevas

oportunidades de negocios.

7. Responsabilidad social y ambiental. La empresa debe actuar responsablemente en cuanto a su relación con “todos”

los demás.

La empresa jerárquica tradicional se encuentra muy cuestionada, se sustituye por una empresa abierta e interconectada

que busca ser una organización efi ciente y productiva.

La organización integrada

Existen muchos ejemplos de la transformación, no sólo de los trabajos en grupo, sino de empresas completas apoyadas en

el nuevo paradigma de la tecnología; se enfrenta un cambio en el fl ujo de la información, en la autoridad organizacional y

en el control de responsabilidades en la corporación.

Así como el trabajo de computación en red hace posible el nuevo equipo de negocios, la integración de los sistemas

permite la organización integrada. Las organizaciones necesitan funcionar como una sola empresa, a menudo global.

Las aplicaciones aisladas de la tecnología en épocas anteriores ya no son adecuadas; existe una necesidad creciente de

establecer vínculos directos entre las fuentes de información y las personas que las utilizan, y de establecer formas

de compartir la información en toda la organización. No implica sistemas centralizados, se requieren sistemas inteligentes

y estrategias consistentes en cada estrato de la empresa, desde los individuos y el equipo de negocios hasta el nivel em-

presarial. Esto no signifi ca desechar los sistemas actuales, se requiere una arquitectura de TI para incorporar el legado

de las inversiones del pasado y asegurar la integración de las nuevas. En la empresa integrada, la información fl uye tanto

dentro como entre las áreas de recursos físicos, humanos y fi nancieros.

1818


Los principales objetivos de la integración son (Touraine, A., p. 73):

1. Establecer nuevos niveles de servicios incrementando la satisfacción y la lealtad.

2. Crear nuevas oportunidades de negocios mediante la extensión de la oferta actual de servicios y productos o el

desarrollo de otros nuevos.

3. Reestructurar los procedimientos organizacionales y lograr la sinergia mediante la integración lógica de la aplicación.

4. Reducir costos al compartir arquitecturas y sistemas de entrega.

5. Aprovechamiento de experiencias para manejar necesidades comunes.

6. Apoyar la autonomía y descentralización.

7. Establecer una base para responder a los cambios repentinos.

Empresas líderes en diferentes industrias utilizan sistemas integrados para suministrar mejor servicio y a la vez manejar

más clientes en menos tiempo; por medio de las estaciones de trabajo que integran datos, texto, voz e imagen, se ha

transformado la función de apoyo al cliente en muchas empresas. Un paso más es el sistema de información ejecutiva (EIS,

EIS.DSS

ERP

Base de datos transaccional

Extracción y agregación de datos

Businessintelligence

Reportes Consultas

PLANEACIÓN

Control administrativo

Control operativo

Operación

Datawarehousing

Figura 1.4 La organización integrada.

1919


por sus siglas en inglés), que consolida la información de diversas fuentes para la alta gerencia. Se diseñó para producir

información gráfi ca, en línea y fácil de comprender. Esta información puede cubrir todas las operaciones y divisiones de

una empresa e incluso ampliarse hasta datos producidos externamente.

Son muchos los ejemplos que se citan en los que se puede observar que la tecnología se utiliza para brindar mejor

servicio al cliente y tener mejor comunicación y mayor disponibilidad de información en todas las áreas, reducción de los

tiempos de pedidos, disminución de costos, etc., mediante la integración de las operaciones de la empresa y haciendo

negocios más efi caces.

La organización ampliada

Existe otro cambio importante en la naturaleza de los negocios. Ya se observó que por medio de la integración, las empre-

sas eliminan barreras dentro de las organizaciones. Gracias a la computación interorganizacional se suprimen las barreras

entre las organizaciones.

La tecnología hace posible para las empresas establecer nuevas redes cliente/servidor. La cadena de valor se confi gu-

ra como una red de valor a medida que las empresas entran en contacto con sus clientes, proveedores, grupos afi nes e

incluso competidores por medio de la tecnología. La información estimula y abre la puerta a las compañías para competir,

de manera irónica, al ofrecerles nuevas formas de cooperación; una de ellas es la información compartida que se facilita

por la participación de los datos del cliente.

Aunque la empresa abierta y sin discontinuidades no haya llegado en su totalidad, el cambio en la tecnología con-

duce inexorablemente hacia ella. Los sistemas que vinculan al cliente se han hecho posibles gracias a la proliferación del

microprocesador, al ascenso de los estándares para la integración interorganizacional y al crecimiento de importantes tec-

B2CB2B

Base de datos transaccional

Integración completa mediante correo electrónico

y herramientas de productividad.

PLANEACIÓN

Control administrativo

Control operativo

Operación

Figura 1.5 La empresa ampliada.

EIS.DSS

e-bussiness

ERP

Administración informática I

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