administracion estratgica y modelos de planeacion

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Modelos d e planeac ión y administración estratégica Administración estratégica en los sistemas de salud Maestría en Administración de Sistemas de Salud

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Modelos de planeación y

administración estratégica

Administración estratégica en los sistemas de salud

Maestría en Administración de Sistemas de Salud

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“Proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y

se beneficie de su uso”

Administración estratégica

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Administración estratégica

Proceso que evalúa la naturaleza de un negocioDefine los objetivos a largo plazoIdentifica metas y objetivos cuantitativosDesarrolla estrategias para alcanzar los objetivos Localiza los recursos para llevar a cabo la estrategia

[]

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Eficiencia

Del latín efficientia que en español quiere decir: acción, fuerza, producción

[]

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Eficiencia

Hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos.En la práctica las empresas tienen como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.

“Puede definirse mediante la ecuación E=P/R dónde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados".

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Eficiencia

“Utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos"

La eficiencia responde a la medida en que las consecuencias de un proyecto son deseables desde la perspectiva económica. Supone maximizar el rendimiento de una inversión dada.

Samuelson y Nordhaus

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Eficacia

“Cumplimiento de objetivos"

[]

Koontz y Weihrich

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Eficacia

“Es la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"

Impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud de la población, en condiciones optimas. ¿Cuál es la capacidad esperada de un curso o acción sanitaria para mejorar el nivel de salud?

Reinaldo O. Da Silva

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Efectividad

Impacto que se alcanza a causa de una acción llevada a cabo en condiciones habituales.

[]

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Efectividad

Involucra la eficiencia y la eficacia. Es el logro de los resultados programados con los costos más razonables posibles.

Supone tomar acciones de manera correcta con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

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Efectividad

Se refiere a la posibilidad de que un individuo o colectivo se beneficie de un procedimiento farmacológico o de cualquier práctica médica.

En el ámbito sanitario, responderá al análisis del efecto de un curso de acción sanitaria, bajo condiciones habituales de práctica médica, sobre el nivel de salud de un colectivo.

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Indicadores

de efectividad y eficacia

Generalmente se aplican modelos de evaluación de resultados conocer el desempeño de la gestión, con la finalidad de saber si cumplen con su función.

[]

Siempre será posible definir un resultado esperado, un costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo una labor que se propone como meta o tarea.

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Un plan estratégico se compone,en general, de varias etapas

Etapas de la estrategia

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Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Debe tenerse en cuenta:La situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; yLa situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.

Etapa 1: Análisis de la situación

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El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos.

• Situación del mercado en nuestra área de influencia natural:

o Tipos de productos o Empresas existentes o Cuotas de mercado

• Competidores: o Características o Fortalezas o Debilidades o Estrategias

• Formas comerciales alternativas • Situación y evolución de los segmentos de mercado

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El análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Por lo general se realiza mediante herramientas de autodiagnóstico estratégico. Nos permitirá responder cuestiones como:

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• ¿Son realistas los objetivos?

• ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia?

• ¿Son coherentes los precios y la calidad del servicio?

• ¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento?

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• ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?

• ¿A qué mercados nos dirigimos?

• ¿Son adecuados nuestros recursos para alcanzar los objetivos?

• ¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción adecuados?

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• ¿Tenemos en cuenta la capacitación, motivación y satisfacción del personal?

• ¿Nuestra estrategia de aprovisionamiento nos permite

abastecer a nuestros clientes en las condiciones esperadas?

• ¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?

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Nos permite conocer las condiciones actuales en las que se desempeña la organización.Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación

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Son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; ya que luego han de ser medidos.En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”.

Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos

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• El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento.

• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el mercado.

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Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 4: Estrategias corporativas

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1.- Definición del negocio:

En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.

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2.- Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.

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3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.

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4.- Estrategia de Cartera:

Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación. Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansión.

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Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

• Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado.

• Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa.

• Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa.

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Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.

Etapa 5: Planes de actuación

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El seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las empresas u organizaciones, es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 6: Seguimiento

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La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver cómo se van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto, etc.

Etapa 7: Evaluación

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Muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios y cada uno exige una estrategia separada. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio, funcional e internacional.

Niveles de estrategia

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Para organizaciones que están en más de una línea de negocios.Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia.

Estrategia a nivelcorporativo

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En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc.

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Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo.¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?

Estrategia denegocios

2

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Para organizaciones no diversificadas, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.

Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.

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La planificación puede facilitarse al crear unidades estratégicas de negocios UEN

La UEN representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados

UEN es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes.

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Busca responder a la pregunta¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios?Es para organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas.Deben apoyar la estrategia de negocios.

Estrategiafuncional

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Al entrar en mercados extranjeros, las empresas afrontan oportunidades e inconvenientes, los administradores no sólo deben decidir cuál es la estrategia más adecuada para entrar sino lo que harían para obtener ventajas competitivas en los mercados internacionales.

EstrategiaInternacional

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La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento.

A. El plan estratégico: La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante, no debe tomarse a la ligera. Investigación de mercado.Establecimiento de objetivos.Identificar los riesgos y hacer un análisis interno y externo.

B. La forma de entrada:Decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado es la parte más importante. Se requiere analizar:La naturaleza de nuestros productosLas características del mercadoLa legislación existente. La manera en que está implantada la competencia.

C. Estrategias de financiación: El primer paso es el análisis interno: ver qué recursos contamos y después decidir los pasos a dar.

D. Dirigir en la distancia: Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento, que habrá que estructurar. Hace falta establecer mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las filiales.

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La actividad emprendedora que crea un nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico.Para que las iniciativas tengan éxito es necesario reconocer oportunidades viables y formular estrategias efectivas.Es necesario que las empresas tengan la mejor información y que establezcan un control de los premios e incentivos.Los planes organizacionales deben ser congruentes con la estrategia de la empresa, flexibles y permeables.Las empresas deben crecer, mejorar y renovarse. La iniciativas y la innovación brindan nuevas oportunidades.Las empresas deben actuar con responsabilidad social que es la expectativa de que actúe en base al mejoramiento del bienestar de la sociedad.

…Además

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El proceso de dirección estratégica involucra la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla al implantarlas o al evaluar sus resultados.

Formulación de la estrategia

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Identificación de la misión,

objetivo y estrategias actuales

de la organización 1

Análisis del entorno2Busca identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

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Análisis interno 3

Revisión de la misión y

objetivos de la organización4Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos son susceptibles de ser alcanzados. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones.

Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa.

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Formulación

de la estrategia5

Implantación

de la estrategia6Significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. Es la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio.

Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

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Control o evaluación de

resultados7Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.Las actividades para evaluar estrategias son Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, Medición del desempeño y Aplicación de acciones correctivas. Debe propiciarse la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿A qué se dedica nuestro negocio?".

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Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles.

Tipos de estrategia

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

• 1.1. Estrategias de crecimiento: • 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

2.- Estrategias competitivas:

• - Estrategia de liderazgo en costos. • - Estrategia de diferenciación. • - Estrategia de enfoque o alta segmentación.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Pese a que existen etapas en la vida de una empresa, ésta puede mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada.

En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

a) Estrategias de crecimiento estableSon conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

b) Estrategias de crecimiento Están orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que operan, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

c) Estrategias de diversificación. Supone el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí.

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Alcanzar mayores tasas de crecimiento El tamaño empresarial viene acompañado de la posibilidad de ejercer un mayor poder de mercado que las lleva a posiciones competitivas más sólidas.Proporciona a los directivos oportunidades de promoción, salarios mayores, poder y prestigio.

Motivos habituales para diversificarse

Necesidad de invertir excedentesLas empresas con posiciones competitivas fuertes a menudo obtienen importantes excedentes financieros que no son consumidos en sus actividades actuales; cuando esto ocurre, suelen buscar en la diversificación alternativas rentables en las que invertir dichos recursos.

Reducción del riesgo globalSi una empresa depende de un único negocio y éste se deteriora, los resultados de la empresa se verán comprometidos. “No pongas todos tus huevos en la

misma cesta"

Creación de valor para el accionista La diversificación tendrá éxito si crea valor para los accionistas, y lo hará cuando el conjunto de los negocios de la empresa obtenga un resultado mayor que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

d) Estrategias de integración.

La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical.

Permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integración hacia delante.Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

- Los distribuidores son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. - La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una ventaja competitiva. -La organización cuenta con los recursos necesarios. - Las ventajas de una producción estable son muchas; la demanda de sus productos se puede controlar. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integración hacia atrás.

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.1.- Estrategias de crecimiento

Integración horizontal.

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas.

Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes.

Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.

Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneando su situación económico-financiera.

Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de éstos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costos en existencias, personal, etc.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

b) Estrategia de cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia.Consiste en una reducción de inversiones en actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

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1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

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2.- Estrategias competitivas.

Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.

“Cómo emprender acciones para crear una posición defendible en un sector industrial, enfrentando con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Requiere que se den situaciones como las siguientes:

- El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño de los productos que facilite su fabricación. - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que los bajos costos proporcionen altos beneficios. - Rígidos controles de costos y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

A pesar de las ventajas que presenta, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los costos puede llevar a reducir su inversión para investigación y desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.

Ésta estrategia parece estar destinada a empresas grandes.

Parece también estar destinada a sectores industriales.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Economías de escalaResultan del aumento en el uso de los insumos en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de productos”, al disminuir los costos unitarios.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Aprendizaje y experiencia. La experiencia permite aumentar la eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en la combinación de los recursos.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Capacidad productivaConsiste en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.

EslabonesManera de relacionar las actividades en una cadena de valor de tal forma que disminuya el costo final.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Interrelaciones entre unidades de negocio. Trata de analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costos totales.

Integración.La integración en sí misma, puede producir costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Políticas discrecionales independientes. El costo de una actividad está influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicación. Actualmente la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

El éxito en le estrategia de liderazgo en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:

Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de costo más importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

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2.- Estrategias competitivas.

2.1. Estrategia de liderazgo en costo total.

Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costos totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad.

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2.- Estrategias competitivas.

2.2. Estrategia de diferenciación.

Consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

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2.- Estrategias competitivas.

2.2. Estrategia de diferenciación.

Existen dos maneras de diferenciar los productos:

-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

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2.- Estrategias competitivas.

2.2. Estrategia de diferenciación.

Las guías de exclusividad son aquellas guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:

Efectos experiencia y aprendizaje. Además de las reducciones en costos, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia.

Integración. La integración, puede resultar una oportunidad para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.

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2.- Estrategias competitivas.

2.2. Estrategia de diferenciación.

Las guías de exclusividad son aquellas guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:

Escala. La producción a gran escala puede lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.

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2.- Estrategias competitivas.

2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Consiste en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica.

Es utilizada como una estrategia oportunista, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores para iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos.

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La palabra se deriva del latín synergos, que significa "trabajar en conjunto". Su aplicación en el mundo de los negocios se refiere a la habilidad de dos o más unidades o compañías para generar mayor valor trabajando en conjunto, que aquel que podrían producir trabajando en forma separada.

Sinergias

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Los sesgos de la sinergia

La sinergia puede proveer un impacto en el resultado final de muchas compañías, no obstante, el desafío es separar las reales oportunidades de las ilusiones o espejismos.

[]

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Sinergias comerciales o de ventasCuando entre los negocios de la empresa existen similitudes relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello puede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas como utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidad conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.

Sinergias operativasSe manifiestan cuando se pueden compartir centros de Investigación y Desarrollo (I+D), instalaciones de producción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.

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Sinergias de capacidadesEn este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de dirección general entre ellos.

Sinergia de Know-HowLas unidades a menudo se benefician al compartir conocimientos o competencias. El valor puede ser creado simplemente exponiendo a un conjunto de personas con otras, quienes tienen una manera diferente de hacer las cosas. El énfasis que muchas compañías colocan en apalancar core competencias y compartir mejores prácticas refleja la importancia atribuida a compartir know-how.

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Sinergia EstratégicaEste tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja para la compañía mediante el alineamiento estratégico de dos o más de sus negocios. Una segmentación efectiva de mercados, por ejemplo, podría reducir la competencia entre unidades, así como coordinar respuestas a competidores comunes puede ser una forma poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas competitivas. La dificultad principal de este tipo de sinergia es el balancear adecuadamente la intervención corporativa y la autonomía de las unidades de negocio.

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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Los tres elementos importantes en la definición son la influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.

Liderazgo empresarial

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Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros individuos.

Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo

Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.

Teoría de la atribución del liderazgo

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Se ha encontrado que el líder que es alto tanto en estructura inicial como en consideración, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.

Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los directores generales de la empresa cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos directores por resultados financieros muy positivos — de nuevo, sin que importe cuánto o qué tan poco hayan contribuido a ellos.

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Uno de los temas más interesantes es que se considera que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.

La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final.

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Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al

liderazgo cuando observan determinados comportamientos.

Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

Teoría del liderazgo carismático

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Algunos ejemplos de líderes carismáticos incluyen a Franklin D. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney o Steve Jobs.

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¿Cómo influyen los líderes carismáticos?El proceso comienza cuando el líder articula una visión atractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un mejor futuro para la organización.

Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.

A continuación, el líder transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar.

Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.

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Robert House identificó tres características del líder carismático:Una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias.

Warren Bennis encontró que tenían cuatro rasgos comunes: Sentido de propósito; capacidad de comunicar esa visión en términos claros; consistencia y enfoque en la prosecución de su visión; y conocimiento de sus puntos fuertes.

Entre sus conclusiones, Conger y Kanungoseñalan que los líderes carismáticos tienen:Una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del status quo.

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Características de los líderes carismáticos

2. Visión. Mientras mayor sea la disparidad entre la meta idealizada y el status quo, es más probable que se le atribuya con una visión extraordinaria.

1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad.

3. Habilidad para articular la visión. Pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros.

4. Fuertes convicciones de la visión. Se perciben como personas fuertemen-te comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en el auto sacrificio para alcanzar su visión.

5. Comportamiento fuera de lo común. Tienen comportamientos considera-dos novedosos, no convencionales y contrarios a las normas.

6. Son agentes de cambio. Se perciben como agentes de cambio radical más que como guardianes del status quo.

7. Sensibilidad al ambiente. Hacen evaluaciones realistas de las res-tricciones ambientales y de los recursos necesarios para lograr el cambio.

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Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, expresan una mayor satisfacción.

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Una persona necesita mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión para generar entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo.

Un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo.

Por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.

La mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático

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Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de desempeño.

El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un

componente ideológico.

Los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo una vez que ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical.

¿Por qué?Porque entonces su autoconfianza se convierte en un problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto” de sus puntos de vista.

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Liderazgo Transaccional

• Líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.

Liderazgo Transformacional

• Los líderes transformacionales proporcionan una consideración individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.

El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional

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Líder transaccional • Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un

buen desempeño, reconoce los logros.• Administración por excepción (activo): Contraría y busca

desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas.• Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se

satisfacen las normas.• Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar

decisiones.

Líder transformacional• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,

obtiene respeto y confianza.• Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar

los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución

cuidadosa de problemas.• Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada

empleado de manera individual, capacita, aconseja.

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El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional.

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El líder carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció.

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la implantación es un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.

Implantación de la estrategia

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Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución.

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Compromiso, cultura y liderazgo

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Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.

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Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan para que funcione. Las organizaciones con alto rendimiento necesitan gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción.

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Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo.

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Relación de las responsabil-idades con los objetivos

El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr.No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

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Hacer énfasis en lo que se debe lograr, ocasiona que el ambiente laboral se oriente a los resultados.

La creación de una relación estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratégico.

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Rendimiento gratificador

La única manera confiable de que la gente se centre en los objetivos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas.

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•El pago por rendimiento debe ser una pieza importante del paquete total de compensaciones.•El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores.•El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.•Los incentivos deben relacionarse sólo con la obtención de los objetivos del plan estratégico.•Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona deben incluir resultados que pueda afectar.

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Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios.

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Uso de contratos de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato.

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Cultura corporativa que apoya la estrategia

Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo.

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¿Qué es cultura corporativa?

La cultura se manifiesta en:Los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentesEn los principios éticos que exigen En las políticas que establecenEn el estilo de hacer las cosasEn las tradiciones de la organización En las actitudes y sentimientos de las personas En las historias que cuentanEn las presiones que ejercen los compañeros En la política de la organización.

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¿Qué es una corporación?

La corporación es el mecanismo que permite a diferentes partes aportar capital, conocimiento y mano de obra para el beneficio máximo de cada parte. Los accionistas pueden participar de las utilidades sin responsabilidad directa por las operaciones. La administración dirige la compañía sin la responsabilidad de aportar fondos. Los accionistas eligen y son representados por el consejo de administración que tiene la responsabilidad de proteger sus intereses.

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Responsabilidad del consejo de administración

Seleccionar, evaluar y sustituir al CEO; Determinar la remuneración de los administradores; Revisar la planeación de la sucesión.

Examinar y aprobar los objetivos financieros, las estrategias y los planes de la corporación.

Ofrecer asesoría y consejo a la alta dirección.

Seleccionar y recomendar a los accionistas para elección a un grupo apropiado de candidatos a miembros del consejo de administración.

Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir con todas las leyes y reglamentaciones aplicables.

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Si el consejo no supervisa eficientemente a los administradores y los accionistas son pasivos y no adoptan ninguna medida para disciplinarlos, éstos pueden eludir sus responsabilidades o efectuar el consumo laboral.

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Mecanismos Externos de Control

Están fuera del control del sistema de gobierno corporativo. Garantizan que la administración produzca valor para los accionistas y no perjudiquen a otros grupos de interés.

Mercado de control corporativo.Auditorías.Bancos y analistas.Órganos de regulación gubernamental.Medios de información.Activistas públicos.

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Características de compañías con una cultura sólida

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

4

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

4

La creencia de que los clientes deben ser lo primero 5

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

4

La creencia de que los clientes deben ser lo primero 5

La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad

6

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

4

La creencia de que los clientes deben ser lo primero 5

La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad

6

La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación

7

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Características de compañías con una cultura sólida

La creencia de ser los mejores 1La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio2

La creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva

3

La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo

4

La creencia de que los clientes deben ser lo primero 5

La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad

6

La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación

7

El reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía

8

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Acciones simbólicas y acciones sustantivas

Envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.

Los implantadores de la estrategia conducen ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados.Las acciones deben ser verosímiles, muy visibles e indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura. Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia.

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Establecimiento de normas y valores éticos

Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de una conciencia corporativa.

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•Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la capacitación de los empleados y en los programas educativos.•Poner atención explícita en los valores y la ética durante el reclutamiento y contratación para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carácter compatibles.•Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento.•La participación y vigilancia de la gerencia.•Fuerte respaldo del director general.•Adoctrinamiento oral.

La implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:

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Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.

Cuando una organización funciona a su máxima capacidad, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la gente. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes.

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Ejercicio del Liderazgo Estratégico

A veces un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras.En general, el liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la mejor manera de manejarla.

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Seis funciones de liderazgo dominan el programa de acciones del implantado de la estrategia:

•Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están funcionando las cosas.•Promover una cultura con la cual la organización se “vigorice” para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.•Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica de ideas innovadoras.•Crear consenso, enfrentar la política de la formulación e implantación de la estrategia, y reprimir las “guerras de poder”.•Reforzar las normas éticas.•Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratégico general.

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Dirección por medio de la presencia continua (DPC)

Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formales como informales.

Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación.

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Fomento de un clima y cultura que apoyen la estrategia

Cuando se implantan cambios estratégicos, los líderes saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación se convierte en una prioridad máxima.Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función.Se requieren símbolos e imágenes sumamente visiblesSi no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo desviarán el camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan

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Cómo mantener sensible e innovadora la organización interna

La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito.

1º, alentar a las personas para que sean creativos.2º, tolerar el espíritu rebelde y dar espacio para trabajar. 3º, propiciar intentos y estar dispuestos a tolerar errores. 4º, apoyar las ideas y los experimentos.5º, asegurarse que las recompensas sean importantes y visibles.

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Cómo enfrentarse a los aspectos políticos internos

Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así como para proteger sus intereses. Un gerente debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia en los niveles ejecutivos; cuáles grupos y personas son activistas y cuáles son defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.

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Refuerzo de la conducta ética

Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético.

• Dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad.

• Se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué no lo es

• Mencionar con claridad el código ético de la compañía

• Estar preparados para actuar como árbitro en transgresiones delicadas

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Conducción del proceso de ajustes correctivos

Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. • Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.• Hacer muchas preguntas.• Obtener información de especialistas.• Alentar al desarrollo de alternativas y soluciones.• Observar la reacción de las personas frente a las

soluciones propuestas.• Tratar de crear compromiso mediante el movimiento

gradual hacia una solución.

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Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para lograrlo.

Planeación estratégica aplicada

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2 funcione

s continua

s

• Monitoreo del entorno

• Consideraciones para su aplicación

2 aspecto

s diferencia-dos en 1 fase

• Auditoría del desempeño

• Análisis de brechas

3 fase

s diferencián-dose de los

enfoque

s comune

s

• Búsqueda de valores

• Diseños de la estrategia del negocio

• Integración de los planes de acción

Fases de la planeación

estratégica aplicada

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Planeación para planear

Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.

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Monitoreo del entorno

Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o va a suceder.

- Microentorno.- Entorno industrial.- Entorno competitivo.- Entorno interno de la organización.

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Búsqueda de valores

La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada.

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Formulación de la Misión

Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas.

¿Qué?¿Quién? ¿Cómo?¿Por qué?

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Diseño de la estrategia

Es el proceso en el cual se define cómo alcanzar el éxito, cómo se medirá, qué hacer para lograrlo y qué tipo de cultura se necesita para alcanzarlo.

Identificar las principales líneas de negocio (LDN) con que la empresa cumplirá su misión.

Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán hacer seguimientos al progreso en cada LDN.

Identificar las acciones con las que la empresa logrará su visión.

Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratégicas.

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Misión: Toma el quesoVuelve a casa

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Estrategia:ConcentraciónAlta especialización

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Entorno:F: Ratón ExpertoO: Queso EnormeD: GravedadA: Ratonera

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Valores:OsadíaDeterminaciónCoraje

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Auditoría del desempeño

Su propósito es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes.

Es importante la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competidor.

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Análisis de brechas

Es necesario reexaminar el diseño de la organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico.

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivoReducir la magnitud o alcance del objetivoReasignar los recursos para lograr metasObtener nuevos recursos.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

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Integración de los planes de acción

Es aquel aspecto en el cual se desarrollan planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente.

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Planeación de Contingencias

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada uno.

Probables amenazasPosibles oportunidades

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Implementación

Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos.

La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en él las respuestas a sus preguntas.

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Controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia con el propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado.

Sistemas de control de gestión

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El control de gestión busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la probabilidad de que éstos ocurran. El control de la gestión utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qué tan bien se está ejecutando la estrategia.

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El control no está orientado a los niveles directivos máximos de una organización. Parte en los niveles superiores y debe necesariamente bajar a los niveles inferiores a través de un proceso de despliegue. Cada unidad de negocios, área y departamento debe tener su propio control de gestión sobre sus objetivos estratégicos.

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Un buen sistema de control de gestión debe:Recoger información sobre el estado actual

de la organización en sus aspectos financieros, económicos y operativos.

Comparar el estado real actual con el estado deseado o estándar.

Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ambos estados.

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Evolución del Control de Gestión

La medición del desempeño de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros.

Otros instrumentos son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Los presupuestos pueden desempeñar roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organización. Un presupuesto considera la operación, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizará la organización en un periodo futuro para lograr sus objetivos.

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En la actualidad, el control de gestión no sólo se centra en la información financiera, sino que reconoce la existencia de indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor.

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Existen herramientas que ayudan al control, dependiendo de cada empresa: Contabilidad; Auditoria; Presupuestos; Reportes e Informes; Formatos; Archivos (memorias de expedientes); Gráficas y Diagramas; Estudio de Métodos, Tiempos y Movimientos; Métodos Cuantitativos; Redes; Modelos Matemáticos; Investigación de Operaciones; Estadística; Cálculos Probabilísticos.

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Gráfica de Gantt

Gantt Chart for Vermont Teddy Bear

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Gráfica de PERT

PERT Chart for Vermont Teddy Bear

Técnica de Evaluación y Revisión de Programas

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Cuadro de Mando Integral The Balanced ScoreCard

El CMI traduce la misión y estrategia de una organización en un conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura para un sistema de necesaria gestión y medición estratégica.

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Los orígenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los años 90, cuando la división de investigación de KPMG patrocinó un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artículo “El Cuadro de Mando Integral”.

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Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

Complementa las medidas financieras con criterios que miden el desempeño de la empresa sobre la base de información no financiera.

Promueve la armonía entre indicadores de resultados e indicadores de actuación con el propósito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir su éxito.

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Un buen CMI debe “contar la historia de la estrategia”

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Los indicadores deben reflejar los resultados pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar los objetivos propuestos.

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Perspectiva Financiera

El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una organización es el efecto que se obtiene de las acciones tomadas en las otras perspectivas.Por lo tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de la empresa están contribuyendo a la creación de valor en la organización.

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En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las expectativas de los accionistas respecto de parámetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital.

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Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera, la generación de ingresos y por consiguiente, la generación de valor dependerá en gran medida del logro de los objetivos que aquí se plantean. En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a través de una propuesta de valor superior.

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Las tres clases de atributos son:Liderazgo de producto.Relaciones con los clientes.Excelencia operativa.

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Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de la organización. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.

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Las organizaciones deben identificar las características de costo, calidad, tiempo y actuación que le permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes.

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la ejecución de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos críticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

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Las capacidades están fundamentadas en las competencias de sus empleados, el uso de la tecnología y la disponibilidad de información estratégica y en la creación de un clima cultural.

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Mapa Estratégico

Uno de los aportes conceptuales más relevantes del CMI es el mapa estratégico. Un mapa entrega una visión clara de la estrategia de una organización y provee un lenguaje para describirla antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Bajo la metodología del CMI se sostiene que: “la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir”.

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Mapa Estratégico

Debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán.

Cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de actuación que los harán posibles.

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El Controller o Contralor debe ser quien mejor conozca e intérprete los valores y elementos de la organización, debe seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión.

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El Control de Gestión pasa por distintas fases para organizar el trabajo analítico y establecer cuáles serán las principales acciones a realizar con el fin de avanzar

Fases del Control de la Gestión

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Fase 0:

Situación inicial

Contabilidad General anual con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión; Pedidos clientes; Cifras de ventas; Tesorería a corto plazo; Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

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Fase 1:

Acciones simultáneas

Ligera mejora. Contabilidad operativa; Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores mensuales financieros y de la organización; Establece una contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados.

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Fase 2:

Acciones simultáneas

Establece una Contabilidad Analítica, Identificación y formalización de Centros de Responsabilidad, Consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio; Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Datos contables de mayor calidad; Resultados analíticos; Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad; Paso del seguimiento estático al dinámico.

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Fase 3:

Puesta en marcha de previsiones a corto plazo

Presupuestos anuales por meses; Estados Financieros anuales provisionales; Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.

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Fase 4:

Acciones simultáneas

Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad; Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan; Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

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Fase 5:

Extensión del proceso presupuestal a dos o tres años

El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.

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Fase 6:

Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes

Plan estratégico mayor de 5 años; Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3; Presupuesto: 1 año; Seguimiento de resultados presupuestales como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

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Fase 7:

Integración formal

Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual); Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

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Fase 8:

Delegación de responsabilidades de gestión

Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.

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El control organizacional desde el punto de vista humano

El control puede hacerse mediante normas. Las normas son prescriptivas cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivas cuando especifican algo que las personas no deben hacer.Es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa.

La teoría burocrática privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido.

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El control organizacional desde el punto de vista humano

Características burocráticas: Muchas normas y reglamentos, Formalización por escrito, Rígida jerarquía de autoridad, División del trabajo, Especialización, Selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, Impersonalidad en el tratamiento de las personas.

Se produce apatía, desinterés y distanciamiento siendo el comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

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Por: QFB Carlos Enrique Guillén Barrios

Mercadotecnia Aplicada a los Sistemas de Salud

Maestría en Administración de Sistemas de Salud

Universidad Nacional Autónoma de México

[email protected]

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