Administracion estrategica 18edi thompson

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  1. 1. www.FreeLibros.me
  2. 2. Administracin estratgica Preliminares THOMPSON ESP.indd iPreliminares THOMPSON ESP.indd i 22/12/11 15:01:5922/12/11 15:01:59 www.FreeLibros.me
  3. 3. Preliminares THOMPSON ESP.indd iiPreliminares THOMPSON ESP.indd ii 22/12/11 15:02:0222/12/11 15:02:02 www.FreeLibros.me
  4. 4. Administracin estratgica TEORAY CASOS DECIMOCTAVA EDICIN Arthur A.Thompson University of Alabama Margaret A. Peteraf Dartmouth College Revisin tcnica Gil Armando Snchez Soto Universidad Iberoamericana Campus Ciudad de Mxico Mara ElosaTrevio Ayala Universidad de Monterrey Divisin Negocios Elvira Anzola Gonzlez Universidad Anhuac Norte MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA SAO PAULO MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO John E. Gamble University of South Alabama A. J. Strickland III University of Alabama Preliminares THOMPSON ESP.indd iiiPreliminares THOMPSON ESP.indd iii 22/12/11 15:02:0222/12/11 15:02:02 www.FreeLibros.me
  5. 5. Director General Mxico: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traduccin: Ricardo Martn Rubio Ruiz, Jos Francisco Javier Dvila Martnez, Adolfo Deras Quiones y Pilar Mascar Sacristn ADMINISTRACIN ESTRATGICA Decimoctava edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2012, 2008, 2003 respecto a la cuarta edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN 978-607-15-0757-0 ISBN 978-970-10-6402-3 (de la edicin anterior) Traducido de la decimoctava edicin en ingls de: Crafting and Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage. Concepts and Cases. 2012 by Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble and A. J. Strickland III, published by The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved. ISBN 978-0-07-811272-0 1234567890 1345678902 Impreso en Mxico Printed in Mexico Preliminares THOMPSON ESP.indd ivPreliminares THOMPSON ESP.indd iv 22/12/11 15:02:0422/12/11 15:02:04 www.FreeLibros.me
  6. 6. A nuestras familias y, en especial, a nuestros cnyuges: Hasseline, Paul y Kitty. Preliminares THOMPSON ESP.indd vPreliminares THOMPSON ESP.indd v 22/12/11 15:02:0422/12/11 15:02:04 www.FreeLibros.me
  7. 7. vi Contenido SOBRE LOS AUTORES A rthur A. Thompson, Jr., obtuvo su licenciatura y posgrado en economa en la University of Tennessee, imparti clases durante tres aos en la facultad de economa de Virginia Tech y fue parte del cuerpo docente del College of Com- merce and Business Administration de la University of Alabama durante 24 aos. En 1974, y de nuevo en 1982, el doctor Thompson pas sus sabticos semestrales como profesor invitado en la Harvard Business School. Sus reas de especializacin son: estrategia comercial, anlisis competitivo y de mercados, y economa de empresas comerciales. Adems de publicar ms de 30 art- culos en cerca de 25 publicaciones profesionales y de comercio, es autor o colabo- rador de cinco libros de texto y seis ejercicios de simulacin computarizada que se emplean en ms de mil colegios y universidades de todo el mundo. El doctor Thompson y su esposa de 49 aos tienen dos hijas, dos nietos y un perro Yorkshire Terrier. M argaret A. Peteraf ocupa la ctedra Leon E. Williams de administracin en la Tuck School of Business del Dartmouth College. Es una acadmica en admi- nistracin estratgica reconocida en todo el mundo, con una extensa lista de colaboraciones en las principales publicaciones de administracin. Obtuvo mltiples honores y premios por sus contribuciones, como el reconocimiento al mejor artculo de la Strategic Management Society de 1999, por la profunda influencia de su obra en el campo de la administracin estratgica. La profesora Peteraf forma parte de la junta directiva de la Strategic Management Society, y se le eligi miembro de nmero en dicha asociacin. Con anterioridad fue miembro de la Academy of Managements Board of Governors y presidenta de la Business Policy and Strategy Division de esa academia. Tambin ocup diversos puestos editoriales y hoy en da forma parte de consejos editoriales, entre las cuales se encuentran la de Strategic Management Journal, Academy of Management Review y Organization Science. Participa como docente en programas de Executive Education en diversas partes del mundo y reci- bi premios por su enseanza en los mbitos universitarios y ejecutivos. La profesora Peteraf obtuvo su licenciatura y posgrados en Yale University, y ocup diversas ctedras en la Kellogg Graduate School of Management de la Nor- thwestern University y en la Carlson School of Management de la University of Minnesota. Preliminares THOMPSON ESP.indd viPreliminares THOMPSON ESP.indd vi 22/12/11 15:02:0522/12/11 15:02:05 www.FreeLibros.me
  8. 8. Contenido vii J ohn E. Gamble es en la actualidad profesor de administracin en el Mitchell College of Business de la University of South Alabama. En Estados Unidos se ha especializado en la enseanza de la administracin estratgica y tambin imparte un curso sobre esa misma materia en Alemania, con el patrocinio de la Uni- versity of Applied Sciences en Worms. Las investigaciones del doctor Gamble se centran en el marco de los asuntos empresariales, del cuidado de la salud y los fabriles. Su obra se publica en diversos medios acadmicos y es autor o coautor de ms de 30 estudios de caso incluidos en varios libros de texto de administracin y marketing estratgicos. Ofrece ase- sora sobre anlisis de industrias y mercados a clientes en una gran variedad de industrias. El profesor Gamble obtuvo su doctorado en administracin en la University of Alabama en 1995; adems tiene una licenciatura en ciencias y una maestra en artes por la University of Alabama. E l doctor A. J. (Lonnie) Strickland es profesor de la ctedra Thomas R. Miller de administracin estratgica en la Culverhouse School of Business de la Uni- versity of Alabama. Oriundo del norte de Georgia, asisti a la University of Georgia, donde obtuvo la licenciatura de ciencias en matemticas y fsica; al Georgia Institute of Technology, donde recibi una maestra de ciencias en administracin industrial; y a la Georgia State University, donde curs su doctorado en administra- cin comercial en la Georgia State University. La experiencia de Lonnie en asesora y desarrollo ejecutivos se encuentra en el rea de la administracin estratgica, con nfasis en el anlisis industrial y competi- tivo, elabor sistemas de planeacin estratgica para empresas de todo el mundo, ocup el puesto de director de marketing y estrategia en Bell-South, llev dos empre- sas al New York Stock Exchange, es uno de los fundadores y directores de American Equity Investment Life Holding (AEL), y participa en numerosas juntas directivas. Es un orador muy popular en el rea de la administracin estratgica. Lonnie y su esposa, Kitty, tienen 44 aos de casados, dos hijos y dos nietos. Pasan todos los veranos en su terreno de caza privado en Sudfrica, donde disfrutan llevar a sus amigos de safari. Preliminares THOMPSON ESP.indd viiPreliminares THOMPSON ESP.indd vii 22/12/11 15:02:0522/12/11 15:02:05 www.FreeLibros.me
  9. 9. viii Prefacio PREFACIO viii El sello distintivo de esta decimoctava edicin es ser presentacin fresca y muy refi- nada del material de cada uno de los 12 captulos, con un anlisis actualizado y ameno de los conceptos bsicos y herramientas analticas que encontrar en todas partes. Para complementar los captulos se incluye una coleccin actual y fascinante de 15 casos con la inusual caracterstica de ser funcionales para el aula. Confiamos en que notar que los captulos de esta edicin son concisos, claros, convincentes y tienen abundantes ejemplos actuales. En combinacin con un conjunto slido de casos interesantes, con toda seguridad este texto despertar el inters de sus estudiantes en la estrategia, traducir su entusiasmo en logros acadmicos y les permitir destacar en el aula. Esta edicin representa una de nuestras revisiones ms importantes y completas jams realizadas. El miembro ms reciente de nuestro equipo de autores, Margie Peteraf, se encarg de examinar a cabalidad todos los prrafos de cada pgina de los captulos de la decimosptima edicin, los objetivos en general fueron incorporar nuevas perspectivas y las mejores ideas acadmicas, fortalecer los vnculos con los hallazgos ms recientes de las investigaciones, modificar la cobertura y exposicin conforme fuese necesario para asegu- rar la concisin del contenido y replantear cada captulo de manera importante. Si bien esta edicin conserva la estructura de 12 captulos que tuvo la edicin anterior, cada uno se actualiz por completo: la cobertura se redujo en algunas reas y se extendi en otras; se agreg material en diversas partes; se replantearon las presentaciones de algunos temas, otros se afinaron y algunos ms quedaron intactos. Como sucedi con ediciones previas, se agregaron ejemplos, junto con nuevas cpsulas ilustrativas, para dar ms vida al texto y ofrecer a los estudiantes una visin cercana de la estrategia en accin. El resultado es un avance importante en trminos de solidez, cobertura actualizada, claridad y eficacia en el saln de clases. Sin embargo, ningn cambio alter el carcter fundamental que gui el xito de este libro a lo largo de tres dcadas. El contenido de los captulos se conserva slidamente asequible y equilibrado, y refleja tanto las ideas perspicaces del pensamiento acadmico como el pragmatismo de la administracin estratgica en la vida real. Como siempre, tuvimos gran cuidado en asegurar que los captulos fueran fcilmente comprensi- bles y excepcionalmente aptos para su enseanza. Una caracterstica especial de este libro siempre es el vnculo estrecho entre el conte- nido de los captulos y los casos; el conjunto de casos que acompaa la decimoctava edi- cin es notable al respecto: una combinacin de verdad atractiva de casos pertinentes en lo estratgico y preparados con toda atencin, listos para atrapar la atencin del estudiantado y afinar sus habilidades en la aplicacin de conceptos y herramientas de anlisis estratgico. Muchos hablan de empresas de alto perfil que los alumnos reconocern y relacionarn de inmediato; todos los casos giran en torno a aspectos estratgicos clave y operan para aa- dir profundidad y contexto al contenido temtico de los captulos. Confiamos en que le impresionar la manera en que estos casos funcionan en el aula y el grado de inters que despertar en los estudiantes. Desde hace algunos aos, cada vez ms maestros de estrategia de escuelas de adminis- tracin a nivel mundial abandonan la estructura de cursos basada meramente en libros de texto y casos a favor de una ms robusta y dinmica que no slo contenga estos recursos, sino que tambin incluya ejercicios de simulacin. Incorporar una estrategia de ejercicios de simulacin con fines de competencia tiene el gran atractivo de ofrecer a los miembros de la clase una oportunidad inmediata y amena de aplicar los conceptos y herramientas analticas cubiertas en los captulos y de participar en persona en el diseo y ejecucin de estrategias para Preliminares THOMPSON ESP.indd viiiPreliminares THOMPSON ESP.indd viii 22/12/11 15:02:0622/12/11 15:02:06 www.FreeLibros.me
  10. 10. Prefacio ix ix la empresa virtual que se les asigne administrar con el fin de competir de t a t con empresas que administren otros miembros de su clase. El autor principal de esta obra cre los ejercicios de simulacin que aparecen al final de cada captulo de manera que, al igual que los casos, se vinculen estrechamente con el contenido de cada captulo. Estos ejercicios de simulacin para participantes ofrecen guas claras a los miembros de la clase para aplicar los conceptos y herramientas analticas cubiertas en los captulos a los problemas y decisiones que tienen que enfrentar al administrar su empresa virtual. A lo largo de nuestra experiencia como miembros del profesorado de la escuela de administracin, comprendemos por completo las exigencias de evaluacin de las polticas de la facultad respecto de la enseanza de los cursos de administracin estratgica y de negocios. En muchas instituciones, los cursos terminales se convirtieron en el sitio lgico para evaluar el logro estudiantil de los objetivos de enseanza del programa; esta edicin incluye un paquete de ejercicios de verificacin de aprendizaje al final de cada captulo los cuales se destacan a lo largo del texto. Una nueva e importante caracterstica de enseanza de esta decimoctava edicin es la vinculacin de ejercicios seleccionados de verificacin de aprendizaje de final de captulo. Adems esta edicin cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseanza y aprendizaje. Para mayor informacin sobre este mate- rial de soporte, pngase en contacto con su representante local. En conjunto, los diversos componentes del paquete y recursos de apoyo para el maestro de esta edicin representan una enorme flexibilidad del curso en cuanto a diseo y un juego muy til de herramientas de enseanza/aprendizaje. Nos esforzamos lo ms que pudimos para garantizar que los elementos que componen la decimoctava edicin funcionen bien en el aula, le ayuden a economizar el tiempo necesario para prepararse de forma adecuada antes de cada clase y permitan a sus estudiantes concluir que su curso fue el mejor al que hayan asistido nunca, desde el punto de vista de la amenidad y tambin del aprendizaje. CONTENIDO RENOVADO Y EFICAZ: EL SELLO DISTINTIVO DE LA DECIMOCTAVA EDICIN Nuestro propsito al emprender una revisin importante de este libro de texto fue asegurar- nos de que su contenido sea actual, tanto en lo acadmico como en la prctica administrativa, y de presentarlo de manera tan clara y atractiva como fuera posible. Establecimos cinco crite- rios para cumplir con este objetivo, a saber, que el producto final deba: Explicar conceptos bsicos con un vocabulario que los estudiantes comprendan y pro- porcionar ejemplos de primera clase sobre su pertinencia y uso en empresas reales. Describir de manera exhaustiva las herramientas de anlisis estratgico, su funciona- miento y su aplicacin en el proceso administrativo de idear y ejecutar estrategias. Incorporar los avances ms recientes en la teora y prctica de la administracin estra- tgica en todos los captulos para que el contenido se mantenga bien encaminado en las corrientes contemporneas de pensamiento estratgico predominantes. Centrarse con precisin en lo que todos los estudiantes necesitan saber sobre la creacin, aplicacin y ejecucin de estrategias de negocios en los ambientes comerciales actuales. Preliminares THOMPSON ESP.indd ixPreliminares THOMPSON ESP.indd ix 22/12/11 15:02:0722/12/11 15:02:07 www.FreeLibros.me
  11. 11. x Prefacio Ofrecer un paquete atractivo de casos contemporneos que involucren aspectos estra- tgicos importantes y den a los estudiantes una amplia oportunidad de aplicar lo que aprendieron en los captulos. Creemos que la decimoctava edicin cumple con los cinco criterios. Los anlisis de los captulos van directo a lo que los estudiantes de verdad necesitan saber. Al mismo tiempo, nuestras explicaciones de conceptos bsicos y herramientas analticas se cubren con la pro- fundidad suficiente para que sean comprensibles y tiles, pues una explicacin ligera siem- pre implica poca fuerza y casi ningn valor instructivo. El contenido de los captulos se gua por el imperativo de incluir principios de administracin estratgica bien establecidos, ejemplos frescos que ilustren los principios mediante las prcticas de empresas de la vida real, hallazgos y contribuciones de investigaciones recientes a la bibliografa sobre admi- nistracin estratgica, y las ideas ms actuales de acadmicos y practicantes destacados. Hay un flujo lgico de un captulo al siguiente, as como un conjunto de casos sin paralelo para identificarse con las lecciones. Adems nos esforzamos en recalcar los porqus y los cmos del diseo y ejecucin fructferos de estrategias de manera atractiva, coherente y convincente. Seis caractersticas notables distinguen con claridad este texto y el paquete instructivo que lo acompaa de otros libros en este campo: 1. Nuestra cobertura de la teora de la empresa basada en recursos en esta edicin va a la vanguardia respecto a otros libros de texto importantes sobre estrategia. Los principios y conceptos del modelo basado en recursos (resources-based view, RBV) se integran de forma destacada y completa a nuestra cobertura sobre el diseo de estrategias tanto de un solo giro como de mltiples giros comerciales. Del captulo 3 al 8 se destaca una y otra vez que la estrategia de una empresa debe ajustarse no slo a sus circunstancias comerciales externas, sino tambin a sus recursos y capacidades competitivas internas; adems, se integra por completo una perspectiva RBV a la presentacin de la ejecucin de la estrategia (captulos 10, 11 y 12) para dejar en claro cmo y por qu las labo- res de combinar el capital intelectual y construir competencias y capacidades competi- tivas esenciales son absolutamente crticas para una ejecucin exitosa de la estrategia y la excelencia operativa. 2. Nuestra cobertura de la panormica integral, que se centra en las estrategias de coopera- cin y el papel de la actividad intraorganizacional en la bsqueda de ventajas competitivas, tambin lleva la delantera respecto a cualquier otra obra semejante. Los temas de alian- zas, empresas conjuntas, franquicias y otros tipos de relaciones de cooperacin y cola- boracin se presentan de manera destacada en varios captulos y tambin se integran con otros materiales a lo largo de la obra, mostramos cmo contribuyen las estrategias de esta naturaleza al xito de empresas de un solo giro comercial as como de empresas con mltiples giros comerciales. Y si bien comenzamos con la cobertura de estos temas respecto de empresas que operan en mercados nacionales, tambin extendemos nuestro anlisis de este material al mbito internacional. 3. Nuestra cobertura de tica comercial, valores esenciales, responsabilidad social y susten- tabilidad ambiental est ms adelante de cualquier otra obra importante sobre estrategia. En esta nueva edicin, renovamos el muy importante captulo tica, responsabili- dad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia con contenido actual de modo que cumpla mejor las importantes funciones de 1) alertar a los estudiantes respecto del papel e importancia de la toma de decisiones con responsabilidad tica y social, y 2) abordar el requerimiento de acreditacin de AACSB International de que la tica comercial sea visible y se incorpore a cabalidad en el plan de estudios esencial; adems, los anlisis de las funciones de los valores y la tica se integran en otras partes de los dems captulos para reforzar por qu y cmo las consideraciones relativas a tica, valores, responsabilidad social y sustentabilidad deben destacar en la labor admi- nistrativa de disear y ejecutar estrategias en las empresas. Preliminares THOMPSON ESP.indd xPreliminares THOMPSON ESP.indd x 22/12/11 15:02:0722/12/11 15:02:07 www.FreeLibros.me
  12. 12. Prefacio xi 4. La calidad del conjunto de casos de la decimoctava edicin es la mejor desde los puntos de vista de atractivo para el estudiante, susceptibilidad de enseanza y ajuste para motivar en los estudiantes el uso de los conceptos y mtodos analticos de los captulos 1 a 12. Los 15 casos incluidos en esta edicin son los ms recientes, mejores y ms pertinentes que encontramos. ORGANIZACIN, CONTENIDO Y CARACTERSTICAS DE LOS CAPTULOS DE LA DECIMOCTAVA EDICIN A continuacin se resumen las caractersticas notables y los temas destacados en esta nueva edicin: Si bien el captulo 1 mantiene su atencin en las preguntas centrales Qu es la estra- tegia? y Por qu es importante?, la presentacin de este material se afin de manera considerable, con definiciones ms concisas de los conceptos bsicos y una actualizacin significativa para mejorar la puesta al da del texto. Presentamos a los estudiantes los principales planteamientos que le ayudan a construir ventajas competitivas y los elemen- tos fundamentales de una estrategia en el mbito de los negocios. Conforme al plantea- miento de procesos de Henry Mintzberg, explicamos por qu la estrategia de una empresa es en parte planeada y en parte reactiva, y por qu una estrategia y su ambiente tienden a evolucionar juntos con el tiempo. Analizamos la importancia de un modelo viable de negocios que esboce la proposicin de valor de los clientes de la empresa y su frmula de ganancias; este anlisis se enmarca en trminos de los elementos esenciales de valor, precio y costo. Mostramos la forma como el sello distintivo de una estrategia ganadora es su capacidad de pasar tres pruebas: 1) la prueba de ajuste (ajuste interno y externo), 2) la prueba de la ventaja competitiva y 3) la prueba de desempeo. Y explicamos por qu un buen desempeo de la empresa depende de una buena ejecucin de la estrategia as como de una estrategia slida. En resumen, este breve captulo es un complemento perfecto para el primer da del curso, cuando hable sobre lo que trata y por qu es importante. El captulo 2 profundiza en el proceso administrativo de la elaboracin y ejecucin reales de una estrategia; conforma una excelente tarea para el segundo da de clases y ofrece una transicin perfecta hacia el ncleo del curso. El punto central del captulo es el pro- ceso administrativo de cinco pasos de la elaboracin y ejecucin de una estrategia: 1) formar una visin estratgica de la direccin que toma la empresa y por qu, 2) establecer los objetivos y metas de desempeo que midan los avances de la empresa, 3) elaborar una estrategia para alcanzar esos objetivos y dirigir la empresa hacia su mercado de destino, 4) instrumentar y ejecutar la estrategia, y 5) supervisar el avance y hacer ajustes correctivos conforme sea necesario. Se presentan al estudiante conceptos bsicos, como visiones estratgicas, declaraciones de misin y valores bsicos, balance scorecard, accio- nes estratgicas, y estrategias de mbito comercial respecto de estrategias de mbito cor- porativo; hay un slido anlisis sobre la causa de que todos los gerentes estn en el equipo de elaboracin y ejecucin de estrategias, y de que el plan estratgico de una empresa sea una coleccin de estrategias diseadas por distintos gerentes en diferentes niveles de la jerarqua organizacional. El captulo concluye con una seccin sobre la forma de ejercer un buen gobierno corporativo y examina las condiciones que llevaron a los recientes fra- casos de gobierno corporativo de alto perfil. El captulo 3 describe las herramientas analticas y conceptos de la industria ya conoci- dos, y demuestra la importancia de ajustar la estrategia a las circunstancias de la indus- tria y ambiente competitivo de una empresa. La principal caracterstica de este captulo es la presentacin del modelo de competencia de cinco fuerzas de Michael E. Porter, que Preliminares THOMPSON ESP.indd xiPreliminares THOMPSON ESP.indd xi 22/12/11 15:02:0722/12/11 15:02:07 www.FreeLibros.me
  13. 13. xii Prefacio desde hace mucho es el anlisis ms claro y sencillo de todos los textos en esta rea. Esta edicin tambin ampli su cobertura del macroambiente de las empresas para que los estudiantes puedan aplicar lo que en ocasiones se denomina un anlisis pestal de factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y legales. El captulo 4 presenta el modelo basado en los recursos de una empresa y defiende de mo- do convincente por qu la estrategia de una empresa debe construirse en torno a sus recursos y capacidades de mayor valor competitivo. Proporcionamos a los estudiantes una taxonoma sencilla para identificar los recursos y capacidades de una empresa y enmarcamos nuestro anlisis de la forma como sus recursos y capacidades ofrecen una ventaja competitiva sustentable con el modelo VRIN (que se basa en los cuatro atributos de los recursos: valor, raro, inimitable y no sustituible). Presentamos el concepto de capa- cidades dinmicas y el anlisis FODA como forma sencilla y fcil de usar para evaluar la situacin general de una empresa en trminos de su capacidad de aprovechar opor- tunidades comerciales y resguardarse de amenazas externas. Hay una cobertura slida del anlisis de la cadena de valor, puntos de referencia (benchmarking) y evaluaciones de fortaleza competitiva, herramientas estndares para calibrar la posicin de costos rela- tiva de una empresa y su proposicin de valor para los clientes respecto de la de sus riva- les. Una caracterstica importante de este captulo es una tabla que muestra cmo calcular e interpretar las razones financieras y operativas; los estudiantes apreciarn la utilidad de esta tabla al efectuar las operaciones necesarias para evaluar si la estrategia de una empresa genera un buen desempeo financiero. El captulo 5 aborda los planteamientos bsicos para competir con xito y obtener una ventaja competitiva respecto de los rivales en el mercado. Este anlisis gira en torno a cinco estrategias competitivas genricas: liderazgo en costos bajos, diferenciacin, pro- veedor de mejores costos, diferenciacin dirigida y costos bajos dirigidos. Destacamos que, sin importar la eleccin de una empresa, el xito competitivo depende de la capaci- dad que tenga la empresa de entregar ms valor al cliente, de una forma u otra. Propor- cionamos un tratamiento ms completo de los impulsores de costos y de los impulsores de caractersticas nicas como bases para reducir los costos de una empresa y mejorar su diferenciacin, respectivamente, en apoyo de esta meta general. El captulo 6 contina con el tema de las estrategias competitivas para empresas de un solo giro comercial enfatizada en acciones estratgicas (ofensivas y defensivas) y su momento adecuado, como estrategias de ocano azul y las ventajas y desventajas de quien acta primero; tambin opera para transitar al material que se aborda en los dos captulos siguientes (sobre estrategias internacionales y de diversificacin) con la intro- duccin del tema de las estrategias que alteran el alcance de operaciones de una empresa. El captulo presenta secciones sobre los beneficios y riesgos estratgicos de las fusiones y adquisiciones horizontales, la integracin vertical y la subcontratacin de algunas activi- dades de la cadena de valor. La seccin final de este captulo cubre las ventajas y desven- tajas de emplear las alianzas estratgicas y los acuerdos de cooperacin para alterar el alcance de operaciones de una empresa, con algunos indicadores para que funcionen las alianzas estratgicas. El captulo 7 explora toda la variedad de opciones estratgicas para expandir el alcance geogrfico de una empresa y competir en los mercados extranjeros: estrategias de expor- tacin, licencias, franquicias, establecimiento de una subsidiaria de propiedad completa o de estilo greenfield, y alianzas estratgicas; tambin se agreg a esta edicin una nueva cobertura de temas como el diamante de la ventaja nacional de Porter; la eleccin entre estrategias multinacionales, globales y transnacionales; santuarios de ganancias y acciones estratgicas internacionales; y la bsqueda de ventajas competitivas al compartir, trans- ferir o acceder a recursos y capacidades valiosos entre fronteras nacionales. El captulo concluye con un anlisis de los problemas especiales de competir en mercados de pases en desarrollo y las estrategias con que las empresas locales se defienden de los gigantes globales. Preliminares THOMPSON ESP.indd xiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xii 22/12/11 15:02:0722/12/11 15:02:07 www.FreeLibros.me
  14. 14. Prefacio xiii El captulo 8 presenta el tema de la estrategia en el mbito corporativo, tema pertinente para empresas con mltiples giros comerciales en busca de diversificacin. Este captulo comienza por explicar por qu las estrategias de diversificacin fructferas deben crear valor accionario y presenta tres pruebas esenciales que debe pasar una estrategia para alcanzar esta meta (pruebas de atractivo de la industria, costo de entrada y de opciones); analizamos otros mtodos para entrar en nuevos negocios (adquisicin, empresa nueva interna o empresas conjuntas), y ofrecemos un mtodo para elegir la mejor opcin de una empresa; despus dirigimos nuestra atencin a una comparacin entre estrategias de diversificacin relacionadas y no relacionadas, y mostramos que difieren en trminos de la naturaleza de sus recursos crticos (capacidades de administrativas especializadas o generales) y si aprovechan una correspondencia estratgica entre negocios beneficiosa. El foco de atencin analtico del captulo es la capacitacin en tcnicas y procedimientos para evaluar el atractivo estratgico de la cartera de negocios de una empresa diversifi- cada: el atractivo relativo de las diversas industrias en las que se diversific la empresa, la fortaleza competitiva de la empresa en cada una de sus lneas comerciales y el grado al que existe un ajuste estratgico y un ajuste de recursos entre sus distintos negocios. El captulo termina con un breve reconocimiento de las cuatro opciones principales de estrategias posteriores a la diversificacin de una empresa: 1) conservar con firmeza la lnea de negocios existente, 2) ampliar la base de diversificacin, 3) deshacerse de algunos negocios y replegarse a una base de diversificacin ms limitada y 4) reestructurar la lnea de negocios de la empresa. El captulo 9 refleja lo ms actual en la bibliografa sobre 1) el deber de una empresa de operar de acuerdo con estndares ticos, 2) la obligacin de una empresa de manifes- tar una conducta de responsabilidad social y ciudadana corporativa y 3) por qu ms empresas limitan las iniciativas estratgicas a las que satisfacen las necesidades de los consumidores de manera que protejan los recursos naturales y los sistemas de soporte ecolgico necesarios para las generaciones futuras; el anlisis incluye planteamientos para garantizar estndares ticos congruentes en empresas con operaciones internacio- nales. El contenido de este captulo sin duda proporciona a los estudiantes temas para reflexionar y los ayuda a adquirir ms conciencia tica y a saber por qu todas las empre- sas deben conducirse de manera socialmente responsable y sustentable. El captulo 9 se redact como captulo nico que se puede asignar en la parte temprana, media o final del curso. El captulo 10 es el primero de tres que conforman un mdulo sobre la ejecucin de una estrategia (captulos 10 a 12), dentro de un marco conceptual pragmtico y convincente. El captulo 10 presenta una panormica de este marco de 10 pasos y despus desarrolla sus tres primeras partes: 1) contratar para la organizacin gerentes y empleados capaces, 2) conseguir los recursos y construir las capacidades organizacionales necesarias de una ejecucin exitosa de la estrategia y 3) crear una estructura organizacional que apoye a la estrategia y estructurar las acciones laborales. Analizamos tres enfoques para construir y fortalecer las capacidades de una empresa, desde su desarrollo interno hasta adquisicio- nes y acuerdos de colaboracin, y consideramos la subcontratacin como opcin para estructurar los esfuerzos laborales. Defendemos el punto de ajustar la estructura organi- zacional de una empresa a sus requerimientos de ejecucin de la estrategia, describimos cuatro tipos bsicos de estructuras organizacionales (sencilla, funcional, multidivisional y de matriz) y analizamos la toma de decisiones centralizada y descentralizada. Conclui- mos con otras perspectivas para facilitar la colaboracin con socios externos y estructu- rar los esfuerzos laborales de la empresa. El captulo 11 aborda cinco temas importantes respecto de la ejecucin de estrategias: 1) asignar amplios recursos a las actividades crticas para la estrategia, 2) asegurarse de que las polticas y procedimientos faciliten y no impidan la ejecucin de la estrategia, 3) emplear herramientas de administracin de procesos y adoptar las mejores prcticas para impulsar una mejora continua en el desempeo de las actividades de la cadena de valor, Preliminares THOMPSON ESP.indd xiiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xiii 22/12/11 15:02:0722/12/11 15:02:07 www.FreeLibros.me
  15. 15. xiv Prefacio 4) instalar sistemas de informacin y operacin que permitan al personal efectuar mejor y con eficiencia sus funciones estratgicas, y 5) vincular las recompensas e incentivos direc- tamente a una buena ejecucin de la estrategia y al logro de los objetivos de desempeo. El captulo 12 termina el libro de texto con un anlisis de la cultura y liderazgo corpora- tivos en relacin con una buena ejecucin de la estrategia. El tema recurrente a lo largo de los tres captulos finales es que la instrumentacin de la estrategia implica determinar las acciones, conductas y condiciones especficas necesarias para una operacin correcta que apoye la estrategia y despus permita hacer el trabajo y generar resultados. La meta es garantizar que los estudiantes comprendan que la fase de ejecucin de la estrategia es un ejercicio administrativo en el que hay que poner en marcha las cosas y hacerlo bien; es un tipo de ejercicio crtico para lograr la excelencia operativa y alcanzar la meta de un slido desempeo de la empresa. Nos esforzamos cuanto nos fue posible para asegurar que los 12 captulos transmitan las mejores ideas de acadmicos y practicantes en el campo de la administracin estratgica y cubran con precisin la temtica de los cursos de estrategia de los niveles de licenciatura y posgrado de administracin. Desde luego, la prueba de fuego de esta obra es el efecto peda- ggico positivo que tenga en el aula; si esta edicin procura un escenario ms eficaz para sus clases y lo ayuda mejor a convencer a sus estudiantes de que la disciplina de la estrategia merece toda su atencin, habr cumplido su propsito. EL CONJUNTO DE CASOS En los 15 casos de esta edicin abundan las empresas interesantes y valiosas lecciones para los estudiantes en el arte y la ciencia de idear y ejecutar estrategias. Hay una buena mezcla de casos desde una amplia perspectiva: cerca de una quinta parte es muy breve, pese a lo cual ofrece gran sustancia a los alumnos; cerca de una cuarta parte es casos de mediana extensin; y el resto son casos ricos en detalles que merecen un anlisis ms detallado. La mayora de los casos implican empresas, productos, personas o actividades que los estudiantes habrn escuchado mencionar, conocido por experiencias personales o con los cuales podrn identificarse sin dificultad. El conjunto incluye algunos casos que ofrece- rn a los estudiantes ideas sobre las exigencias especiales de competir en ambientes indus- triales en los que los avances tecnolgicos son cosa de todos los das, los ciclos de vida de los productos son breves y las maniobras competitivas entre los rivales son rpidas y decisivas; algunos de ellos conllevan situaciones en las que los recursos y capacidades competitivas desempean un papel tan importante en el esquema general de la confeccin y ejecucin de estrategias como el que desempean la industria y las condiciones competitivas; disemi- nados a lo largo del grupo de casos se hayan algunos referentes a empresas no estadouni- denses, industrias globalmente competitivas o situaciones interculturales; estos casos, junto con el contenido globalizado de los captulos, ofrecen abundante material para vincular de manera estrecha el estudio de la administracin estratgica a la globalizacin en curso de la economa mundial; asimismo, observarn casos que abordan los problemas estratgicos de negocios empresariales de propiedad familiar o relativamente pequeos, y casi todos se refieren a empresas pblicas y situaciones en las cuales los estudiantes pueden profundizar ms en internet. RECURSOS Y MATERIALES DE APOYO DE LA DECIMOCTAVA EDICIN Para los estudiantes Resmenes de puntos clave Al final de cada captulo hay una sinopsis de los conceptos bsicos, herramientas analticas y otros puntos esenciales analizados en el Preliminares THOMPSON ESP.indd xivPreliminares THOMPSON ESP.indd xiv 22/12/11 15:02:0822/12/11 15:02:08 www.FreeLibros.me
  16. 16. Prefacio xv captulo. Esta sinopsis al final de captulo, junto con las definiciones de conceptos bsicos y notas al margen repartidas a lo largo de cada captulo, ayudan a los estudiantes a con- centrarse en los principios bsicos de la estrategia, asimilar los mensajes de cada captulo y prepararse para los exmenes. Dos paquetes de ejercicios de final de captulo Cada captulo con- cluye con dos juegos de ejercicios. Los ejercicios de verificacin de aprendizaje sirven como base para la discusin en clase, exposiciones orales, informes breves y sustitutos de asig- naciones de casos. Los ejercicios de simulacin para participantes se disearon ex profeso para quienes incorporaron el uso de una simulacin y desean avanzar ms en la conexin estrecha y explcita del contenido del captulo con la empresa virtual que sus compaeros dirigen. Las preguntas en ambos paquetes de ejercicios (junto con las cpsulas ilustrativas, que califican como minicasos) pueden usarse para redondear el resto de una clase de 75 minutos si la leccin de un captulo dura slo 50 minutos. Otros recursos Este libro cuenta con un gran variedad de recursos. Para trminos y condiciones contacte a su representante local. RECONOCIMIENTOS Agradecemos de todo corazn las contribuciones de los investigadores de los casos que aqu aparecen, as como a las empresas cuya cooperacin los hizo posibles. Reciban todos un agradecimiento especial. No es posible exagerar la importancia de los casos oportunos y cuidadosamente investigados en la contribucin de un estudio sustantivo de problemas y prcticas de gestin estratgica. Desde el punto de vista de la investigacin, los casos rela- cionados con la estrategia son invaluables para exponer las clases genricas de problemas estratgicos que enfrentan las empresas, para elaborar hiptesis sobre la conducta estrat- gica y para generalizar con base en la experiencia sobre la prctica de la gestin estratgica. Desde un punto de vista instructivo, los casos sobre estrategia dan a los estudiantes una prctica esencial para diagnosticar y evaluar las situaciones estratgicas de empresas y orga- nizaciones, para aplicar los conceptos y herramientas del anlisis estratgico, para sopesar opciones estratgicas y elaborar estrategias, y para enfrentar los retos de la ejecucin exitosa de una estrategia. Sin una corriente continua de casos actuales, bien investigados y bien concebidos, la disciplina de la gestin estratgica perdera sus estrechos vnculos con las ins- tituciones mismas cuyas acciones y comportamiento estratgicos se pretende explicar. Por lo tanto, no cabe duda de que la investigacin de casos de primera calidad constituye una contribucin acadmica invaluable a la teora y prctica de la gestin estratgica. Una gran cantidad de colegas y estudiantes de diversas universidades, conocidos comerciales y gente de McGraw-Hill fueron fuente de inspiracin, nimo y asesora durante el transcurso de este proyecto. Como todos los autores en el rea estratgica, contrajimos deudas intelectuales con los acadmicos cuyas investigaciones y textos abrieron nuevas rutas para el avance de la disciplina de la gestin estratgica. Los siguientes revisores pro- porcionaron sabios consejos y esplndidas sugerencias para mejorar los captulos en esta decimoctava edicin: Joan H. Bailar, Lake Forest Graduate School of Management David Blair, University of Nebraska en Omaha Jane Boyland, Johnson & Wales University William J. Donoher, Missouri State University Stephen A. Drew, Florida Gulf Coast University Jo Ann Duffy, Sam Houston State University Alan Ellstrand, University of Arkansas Susan Fox-Wolfgramm, Hawaii Pacific University Rebecca M. Guidice, University of Nevada, Las Vegas Preliminares THOMPSON ESP.indd xvPreliminares THOMPSON ESP.indd xv 22/12/11 15:02:0822/12/11 15:02:08 www.FreeLibros.me
  17. 17. xvi Prefacio Mark Hoelscher, Illinois State University Sean D. Jasso, University of California, Riverside Xin Liang, University of Minnesota, Duluth Paul Mallette, Colorado State University Dan Marlin, University of South Florida-St. Petersburg Raza Mir, William Paterson University Mansour Moussavi, Johnson & Wales University James D. Spina, University of Maryland Monica A. Zimmerman, West Chester University Tambin expresamos nuestro agradecimiento a Dennis R. Balch, Jeffrey R. Bruehl, Edith C. Busija, Donald A. Drost, Randall Harris, Mark Lewis Hoelscher, Phyllis Holland, James W. Kroeger, Sal Kukalis, Brian W. Kulik, Paul Mallette, Anthony U. Martnez, Lee Pickler, Sabine Reddy, Thomas D. Schramko, V. Seshan, Charles Strain, Sabine Turnley, S. Stephen Vitucci, Andrew Ward, Sibin Wu, Lynne Patten, Nancy E. Landrum, Jim Goes, Jon Kalinowski, Rodney M. Walter, Judith D. Powell, Seyda Deligonul, David Flanagan, Esmeralda Garbi, Moshin Habib, Kim Hester, Jeffrey E. McGee, Diana J. Wong, F. William Brown, Anthony F. Chelte, Gregory G. Dess, Alan B. Eisner, John George, Carle M. Hunt, Theresa Marron-Grodsky, Sarah Marsh, Joshua D. Martin, William L. Moore, Donald Neubaum, George M. Puia, Amit Shah, Lois M. Shelton, Mark Weber, Steve Barndt, J. Michael Geringer, Ming-Fang Li, Richard Stackman, Stephen Tallman, Gerardo R. Ung- son, James Boulgarides, Betty Diener, Daniel F. Jennings, David Kuhn, Kathryn Martell, Wilbur Mouton, Bobby Vaught, Tuck Bounds, Lee Burk, Ralph Catalanello, William Crit- tenden, Vince Luchsinger, Stan Mendenhall, John Moore, Will Mulvaney, Sandra Richard, Ralph Roberts, Thomas Turk, Gordon Von Stroh, Fred Zimmerman, S. A. Billion, Charles Byles, Gerald L. Geisler, Rose Knotts, Joseph Rosenstein, James B. Thurman, Ivan Able, W. Harvey Hegarty, Roger Evered, Charles B. Saunders, Rhae M. Swisher, Claude I. Shell, R. Thomas Lenz, Michael C. White, Dennis Callahan, R. Duane Ireland, William E. Burr II, C. W. Millard, Richard Mann, Kurt Christensen, Neil W. Jacobs, Louis W. Fry, D. Robley Wood, George J. Gore y William R. Soukup. Estos revisores proporcionaron una gua valiosa para dirigir nuestros esfuerzos en la mejora de las ediciones anteriores. Tenemos una deuda de gratitud especial con Catherine Maritan por sus detallados comentarios sobre varios captulos, y con Richard S. Shreve y Anant K. Sundaram, quie- nes nos dieron sabios consejos respecto del material incluido en el captulo 9. Nos gustara agradecer a los siguientes estudiantes de la Tuck School of Business por su ayuda con las revisiones de los captulos: C. David Morgan, Amy E. Florentino, John R. Moran, Mukund Kulashakeran, Jeffrey L. Boyink, Jonathan D. Keith, Anita Natarajan, Alison F. Connolly y Melissa E. Vess; adems nos gustara reconocer la ayuda de los alumnos de Dartmouth Catherine Wu, Jack McNeily y Jenna Pfeffer, as como a las bibliotecarias de Feldberg Karen Sluzenski y Sarah J. Buckingham, y a los miembros del personal de Tuck Annette Lyman, Mary Biathrow, Doreen Aher y Karen H. Summer. Como siempre, valoramos sus recomendaciones e ideas sobre el libro. Atenderemos con atencin sus comentarios respecto de la cobertura y contenidos, y siempre agradece- mos el tiempo que dedican a llamar nuestra atencin sobre errores de impresin, deficien- cias y otras fallas. Por favor, envennos un mensaje electrnico a [email protected], [email protected], [email protected] o [email protected]. Arthur A.Thompson Margaret A. Peteraf John E. Gamble A. J. Strickland Preliminares THOMPSON ESP.indd xviPreliminares THOMPSON ESP.indd xvi 22/12/11 15:02:0822/12/11 15:02:08 www.FreeLibros.me
  18. 18. Prefacio xvii VISITA GUIADA Parte I: Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia Seccin C: Planeacin de la estrategia Seccin D: Ejecucin de la estrategia Captulo 1 Captulos 3 y 4 Captulo 2 Captulos 10, 11 y 12 Captulo 9 Compaas de un solo negocio Captulos 5, 6 y 7 Compaas diversificadas Captulo 8 Parte II: Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias Seccin A: Planeacin de la estrategia en compaas de un solo negocio Seccin B: Planeacin de la estrategia en compaas diversificadas Seccin C: Implementacin y ejecucin de la estrategia Seccin D: Estrategia, tica y responsabilidad social Qu es una estra- tegia y por qu es tan impor- tante? El proceso gerencial en la planeacin y ejecucin de las estrategias organizacio- nales Conceptos y herramien- tas analticas en la evalua- cin de la situacin de una compa- a Adaptacin de la estrategia a diversas situaciones empresa- riales Vnculos entre tica, respon- sabilidad social corporativa, sustentabilidad y estrategia Puntos clave gerenciales en la ejecucin exitosa de la estrategia seleccionada Seccin B: Conceptos y herramientas analticas Seccin A: Introduccin y resumen Estructura y organizacin de los captulos xvii Preliminares THOMPSON ESP.indd xviiPreliminares THOMPSON ESP.indd xvii 22/12/11 15:02:0822/12/11 15:02:08 www.FreeLibros.me
  19. 19. xviii Prefacio xviii CAPTULO 1 OB J E T IV OS DE APRENDIZ AJE OA 1 Entender por qu toda compaa necesita una estrategia slida para competir con buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas de xito en el largo plazo. OA 2 Adquirir conciencia de los cuatro enfoques estratgicos ms importantes para distinguir a una compaa de sus rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable. OA 3 Aprender que la estrategia de una compaa tiende a evolucionar al paso del tiempo como efecto de cambios en las circunstancias y de los continuos esfuerzos de la direccin para mejorar su estrategia. OA 4 Comprender por qu es importante que una compaa cuente con un modelo viable de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el cliente y su propia frmula de utilidades. OA 5 Conocer las tres pruebas de una estrategia ganadora. QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE? Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir. Jack Welch Expresidente de General Electric Qu sentido tiene correr si no ests en el camino correcto? Proverbio alemn Hay que tener estrategias para realizar los sueos. Azim Premji Director general de Wipro Technologies y una de las personas ms acaudaladas del mundo CAPITULO-1 THOMPSON ESP 001-019.indd 2 20/12/11 13:37:38 xviii 32 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia CPSULA ILUSTRATIVA 2.3 Ejemplos de objetivos empresariales NORDSTROM Incrementar las ventas de 2 a 4% en la misma tienda. Ampliar los ingresos de crdito en 25-35 millones de dlares y al mismo tiempo reducir los gastos asocia- dos en 10-20 millones de dlares como resultado de la disminucin de gastos por cuentas incobrables. Seguir un crecimiento moderado con la apertura de tres nuevas tiendas de Nordstrom, reubicacin de una tienda y la apertura de 17 Nordstrom Racks. Encontrar ms formas de conectarse con los consumidores por medio de canales mltiples, con planes para mejorar las operaciones en lnea, la capacidad de compras mviles y una mayor cercana con los consumidores mediante las redes sociales. Mejorar la concentracin en el con- sumidor: Lo ms importante es continuar haciendo todo lo que est en nuestro alcance para elevar la con- centracin en el consumidor. Nuestro reto es seguir aprovechando este impulso. Nuestra meta nmero uno es an mejorar el servicio al cliente (Blake Nordstrom, director general). MICROSOFT En un nivel amplio, entregar experiencias de extremo a extremo que conecten a los usuarios con la infor- macin, comunicaciones, entretenimiento y gente en formas nuevas y particularmente atractivas para el hogar, el trabajo y la gama ms amplia de escenarios mviles. Dados los cambios tan drsticos en la forma en que la gente interacta con la tecnologa como el contacto, los gestos, la escritura a mano y el reco- nocimiento de voz cada vez se integran ms como forma normal de controlar los dispositivos, el enfoque en hacer que la tecnologa sea ms accesible y senci- lla permitir crear oportunidades para llegar a nuevos mercados y entregar nuevos tipos de experiencias de computacin. Para ser ms especficos, mejorar los ingresos de la PC Division un poco ms rpido que el mercado global de PC, con el impulso particular de las tenden- cias en los mercados emergentes. Lanzar Office 2010 para el mercado empresarial y promover su adopcin, seguida por el lanzamiento en 2011 del Windows- Phone 7 en la Entertainment and Devices Division. Aumentar el ingreso anual entre 4-6% en el segmento Server andTools Business. Metas de incremento glo- bal del margen bruto de 1%, en parte gracias a una mayor eficiencia operativa. En gastos operativos, la meta se fija en 26.1-26.3 mil millones de dlares para el ao, con un gasto proyectado de capital de 2 mil millones de dlares. MCDONALDS Reinvertir 2.4 mil millones de dlares en el negocio; 50% de este monto se gastar en la apertura de 1 000 nuevos restaurantes alrededor del mundo, incluyendo alrededor de 500 en Asia Pacfico, 250 en Europa y 150 en Estados Unidos. La otra mitad se distribuir en reimaginar la decoracin y el men de ms de 2 000 sitios actuales. La reimaginacin tiene un impacto positivo directo en las ventas, pues se incrementa la participacin en el mercado, como lo demuestran los restaurantes reimaginados en Estados Uni- dos, Francia y Australia. Mantener la ampliacin del refranqueo: 80% de los restaurantes se refranque y esto aumentar en unos 200-300 restaurantes el ao prximo. Se concentrar el men para equilibrar la oferta de productos esenciales populares y conocidos con nuevos platillos para conservar la vigencia de los mens. Al inicio de cada captulo se enumeran los objetivos de aprendizaje y a lo largo del texto se seala al margen la parte en que cada uno se cubre. Las cpsulas ilustrativas aparecen en recuadros a lo largo de cada captulo y proporcionan ejemplos pro- fundos que vinculan el texto a compaas reales para demostrar la estrategia en accin. Algunas de las cpsulas se pueden utilizar como minicasos. Preliminares THOMPSON ESP.indd xviiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xviii 22/12/11 15:02:0922/12/11 15:02:09 www.FreeLibros.me
  20. 20. Prefacio xix xix 180 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia suficientes ahorros de costos o aumentos de ganancias que justifiquen el incremento de la inversin. Integracin a las etapas tempranas para obtener mayor com- petitividad Es ms difcil ahorrar o impulsar las ganancias al integrarse a actividades como la fabricacin de partes y componentes (que de otra forma se compran a proveedores con experiencia especializada en fabricarlos). Para que la integracin a las etapas tempra- nas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de 1) obtener las mismas economas de escala que sus proveedores externos y 2) igualar o superar la eficiencia de produccin de los proveedores sin menoscabo de la calidad. Ningn resultado es seguro. Para empezar, las necesidades internas de una compaa a menudo son demasiado pequeas como para alcanzar las dimensiones ptimas para una operacin de costos bajos; por ejemplo, si se necesita una cantidad de produc- cin mnima de un milln de unidades para obtener las economas de produccin en masa y los requisitos internos son de slo 250 mil unidades, la empresa queda muy corta para captar las economas de escala de los proveedores externos (quienes sin demora encontraran cliente para otro milln de unidades). Adems, igualar la efi- ciencia de produccin de los proveedores se dificulta cuando tienen una experiencia propia considerable, cuando la tecnologa que emplean tiene elementos difciles de dominar o cuando se requiere IyD sustancial para desarrollar partes y componentes de siguiente generacin o para no quedarse rezagado con los avances en la tecnologa de produccin de partes y componentes. Sin embargo, an hay ocasiones en que una empresa puede mejorar su posicin de costos y competitividad al desempear una variedad ms amplia de actividades internas que encargar algunas de estas actividades a proveedores externos. Cuando el artculo que se obtiene es un componente de costo importante, cuando hay un solo proveedor o cuando los proveedores tienen mrgenes de ganancia grandes, la integracin vertical reduce costos al limitar el poder del proveedor. La integracin vertical tambin reduce costos al facilitar la coordinacin de los flujos de produccin y evitar cuellos de botella. Ade- ms, cuando una empresa posee un conocimiento que desea mantener secreto ante sus rivales, CONCEPTO BSICO La integracin hacia las etapas tempranas implica desempear actividades de la cadena de valor de la indus- tria que antes efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria; la inte- gracin hacia las etapas posteriores implica desempe- ar actividades de la cadena de valor de la industria ms cerca- nas al usuario final. CAPITULO-6 THOMPSON 166-197.indd 180 20/12/11 13:51:03 22 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIN ESTRATGICA, LA MISIN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Desarrollar una visin estratgica, misin y valores Establecer objetivos Disear una estrategia para alcanzar los objetivos de la visin y llevar a la compaa a lo largo de la ruta establecida Ejecutar la estrategia Supervisar los avances, evaluar el desempeo y emprender medidas correctivas Debe revisarse conforme se necesite con base en el desempeo real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades Figura 2.1 Proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia La figura 2.1 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a continuacin. CAPITULO-2 THOMPSON 020-047.indd 22 20/12/11 13:54:51 Captulo 3 Evaluacin del ambiente externo de una compaa 85 PUNTOS CLAVE Pensar estratgicamente en la situacin externa de una empresa requiere responder las siguientes siete preguntas: 1. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Las industrias difieren de forma significativa en factores como tamao del mercado y tasa de crecimiento, alcance geogrfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los ven- dedores, capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oferta y la demanda y las oportunidades de crecimiento. Identificar las caractersticas econmicas bsicas y el potencial de crecimiento de una industria monta el escenario para el anlisis de lo que ha de venir, pues desempean una funcin importante en la determinacin del potencial de la industria para obtener utilidades atractivas. 2. Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensi- dad tiene cada una? La fortaleza de la competencia es un compuesto de cinco fuerzas: 1) presiones competitivas provenientes de la rivalidad y las maniobras de los competi- dores, 2) presiones competitivas asociadas con los avances de los vendedores de sustitu- tos, 3) presiones competitivas asociadas a la amenaza de los recin llegados al mercado, 4) presiones competitivas provenientes del poder de negociacin de los proveedores y 5) presiones del poder de negociacin de los compradores. La naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas asociadas a estas cinco fuerzas deben examinarse de forma individual y determinar su fuerza colectiva. No obstante, las fuerzas ms intensas son las determinantes en ltima instancia de la fuerza de las presiones competitivas sobre la rentabilidad de la industria. Trabajar el modelo de las cinco fuerzas ayuda a quienes formulan la estrategia a precisar cmo aislar a la compaa de las fuerzas de mayor intensidad, identificar reas atractivas de expansin, o modificar las condiciones com- petitivas de modo que ofrezcan una mejor perspectiva de rentabilidad. Las notas al margen inclu- yen conceptos bsicos que enfatizan ideas y princi- pios importantes. Las figuras que se mues- tran a lo largo del texto proporcionan un marco con- ceptual y analtico. Los puntos clave al final de los captulos sirven como resumen til de ideas esen- ciales y aspectos importan- tes para recordar. Preliminares THOMPSON ESP.indd xixPreliminares THOMPSON ESP.indd xix 22/12/11 15:02:1322/12/11 15:02:13 www.FreeLibros.me
  21. 21. xx Prefacio xx Los ejercicios que se enlis- tan al final de cada captulo estn ligados a los objetivos de aprendizaje y propor- cionan una base para los debates en clase, las pre- sentaciones orales y tareas escritas. Varios captulos incluyen ejercicios que pue- den considerarse como minicasos. Se incluyen quince casos que detallan situaciones estratgicas de compa- as actuales y ayudan a la aplicacin de conceptos y herramientas del anlisis estratgico. Captulo 9 tica, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia 319 oportunidades para la mejora de los ingresos y reducen costos. Las estrategias de RSC y de sustentabilidad ambiental bien planeadas son convenientes para los intereses de largo plazo de los accionistas, por las razones ya mencionadas y porque evitan o impi- den costosas acciones legales o regulatorias. EJERCICIOS DEVERIFICACIN DE APRENDIZAJE OA 1, OA 2, OA 3, OA 4 1. Suponga que es el administrador de ventas de una empresa europea que fabrica ropa infantil para dormir. En la empresa se descubri que los productos qumicos con que se confeccionan las pijamas para que sean a prueba de fuego pueden causar cncer si se absorben por la piel. Tras el hallazgo, se prohibi la venta de estas pijamas en la Unin Europea y Estados Unidos, pero los administradores de su empresa se enteraron de que las pijamas para nios en inventario y el material a prueba de fuego restante puede ven- derse a distribuidores de ropa infantil para dormir en algunos pases de Europa oriental donde no hay restricciones contra el uso de estos materiales. Sus superiores le indican que haga los arreglos necesarios para vender los inventarios de las pijamas y materiales a prueba de fuego prohibidos a los distribuidores de Europa oriental. Cmo manejara esta situacin? OA 4 2. Revise las declaraciones de Microsoft sobre sus programas de ciudadana corporativa en www.microsoft.com/about/corporatecitizenship. Cmo obtiene la empresa bene- ficios para sus partes interesadas a partir de su compromiso con la ciudadana global? Cmo planea Microsoft mejorar las condiciones sociales y econmicas en los pases en desarrollo mediante su programa Unlimited Potential? Por qu esto es importante para los accionistas de Microsoft? OA 4 3. Visite el sitio web www.nestle.com y lea el informe ms reciente sobre sustentabili- dad de la empresa. Cules son las polticas ambientales sustentables clave de Nestl? Cmo aborda la empresa las necesidades sociales? Cmo se relacionan estas inicia- tivas con los principios, valores y cultura de la empresa y con su planteamiento para competir en la industria alimentaria? EJERCICIOS DE SIMULACIN PARA LOS PARTICIPANTES OA 1 1. La estrategia de su empresa es tica? Por qu? Hay algo que su empresa haya hecho o est haciendo que legtimamente sus competidores consideraran sospechoso? OA 4 2. De qu maneras, si es el caso, ejerce su empresa la responsabilidad social corporativa y una buena ciudadana corporativa? Cules son los elementos de la estrategia de RSC de su empresa? Hay algn cambio que usted sugerira a esta estrategia? Captulo 9 tica, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia 319 CAPITULO-9 THOMPSON ESP (286-321).indd 319 20/12/11 14:14:44 CASO1 el mercado haba sido, en gran parte, porque la com- paa siempre estuvo guiada por una misin nica; con una alta seleccin acerca de lo que vende, dedicada a nuestros valores esenciales, estrictos controles de calidad y un compromiso con la agricultura sustentable. Los objetivos planteados por Mackey para el creci- miento de Whole Foods incluan contar con 400 tiendas y registrar ventas por 12 mil millones de dlares al cierre del ejercicio fiscal de 2010, pero la acentuada desacele- racin econmica de Estados Unidos en el 2008 afect enormemente a Whole Foods y oblig a aplicar una serie de cambios en su estrategia en el periodo de 2008-2009. LA INDUSTRIA DE LOS ALIMENTOS NATURALES Y ORGNICOS En el 2009, los llamados alimentos naturales y org- nicos generaron ventas al menudeo de entre 30 y 35 mil millones de dlares en Estados Unidos. Los alimentos naturales se definen como aquellos que 1) son sometidos a un procesamiento mnimo; 2) contienen pocos o ningn ingrediente artificial, conservadores u otras sustancias qumicas que no se presentan de forma natural y 3) que estn lo ms prximo posible a su estado natural integral. La U.S. Department of Agricultures Food and Safety Inspection Service de Estados Unidos define alimento natural como un producto que no contiene ingredientes artificiales ni colores agregados y que fue sometido a un procesamiento mnimo. Los alimentos orgnicos cons- tituan una subclasificacin especial en la categora de alimentos naturales y, para merecer la etiqueta de org- nico, deban ser cultivados y procesados sin utilizar plaguicidas, antibiticos, hormonas, qumicos sintticos, fertilizantes artificiales, conservadores, tintes o aditivos Whole Foods Market fue constituida en 1980 y, de ser un supermercado local de Austin (Texas), especializado en alimentos naturales y en salud, se convirti en la cadena de supermercados de alimentos orgnicos y naturistas ms grande del mundo. En el 2009, la compaa ingres 8 mil millones de dla- res por concepto de ventas y, a inicios de 2010, contaba con 289 establecimientos en Estados Unidos, Canad y Gran Bretaa. En sus 30 aos de historia, Whole Foods Market se ha distinguido como lder del movimiento en pro de los alimentos orgnicos y naturales a lo largo y ancho de Estados Unidos contribuyendo, de esta manera, a que un creciente nmero de consumidores que se preocupan por lo que comen acepten este sector. La compaa trata de ofrecer alimentos de la mejor calidad, lo menos procesados como sea posible, conservados de forma natural , frescos, y muy sabrosos, y los ha comer- cializado en los atractivos entornos de establecimientos que hacen que comprar en Whole Foods sea interesante y agradable. John Mackey, cofundador y director gene- ral de la compaa, pensaba que vender alimentos org- nicos y naturales de gran calidad a un nmero creciente de clientes, en ms y ms comunidades, transformara gradualmente la dieta de los individuos de modo que les servira para disfrutar de una vida ms larga, sana y placentera. La visin de Mackey era que Whole Foods se con- virtiera en una marca internacional, sinnimo de un negocio minorista que vende alimentos naturales y org- nicos de la ms alta calidad y el mejor en su ramo en todas las comunidades donde est localizada una de sus tiendas. Quera que Whole Foods Market fuese parme- tro de excelencia en el terreno de las ventas de alimentos al detalle. Sin embargo, la misin de la compaa, que se resume en el lema Whole Foods, Whole People, Whole Planet (alimentacin ntegra, personas ntegras, pla- neta ntegro), abarcaba ms que las ventas de alimentos al detalle (vase la figura 1). Mackey estaba convencido de que el veloz crecimiento y el xito de Whole Foods en Arthur A. Thompson The University of Alabama Whole Foods Market en el 2010: visin, valores esenciales y estrategia Copyright 2010 por Arthur A. Thompson, Todos los derechos reservados. Cap Caso 1FORMADO ESP C006-C043.indd C-2 20/12/11 14:15:47 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxPreliminares THOMPSON ESP.indd xx 22/12/11 15:02:1622/12/11 15:02:16 www.FreeLibros.me
  22. 22. Contenido Breve xxi CONTENIDO BREVE PARTE UNO Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia 1 Qu es una estrategia y por qu es tan importante? 2 2 Proyectar la direccin de una compaa: visin y misin, objetivos y estrategia 20 3 Evaluacin del ambiente externo de una compaa 48 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa 88 5 Las cinco estrategias competitivas genricas: Cul emplear? 130 6 Fortalecer la posicin competitiva de una empresa: Acciones, momento oportuno y alcance estratgicos de las operaciones 162 7 Estrategias para competir en los mercados internacionales 198 8 Estrategia corporativa: La diversificacin y la empresa con mltiples negocios 240 9 tica, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia 286 10 Crear una organizacin capaz de ejecutar bien una estrategia: Gente, capacidades y estructura 322 11 Administracin de operaciones internas: Acciones que promueven la buena ejecucin de las estrategias 354 12 Cultura corporativa y liderazgo: Claves para una buena ejecucin de estrategias 382 PARTE DOS Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias 1 Whole Foods Market en el 2010: visin, valores esenciales y estrategia C-2 2 La competencia entre los clubes de membresa estadounidenses. Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS Wholesale C-40 3 Competencia en bebidas energticas, deportivas y vitaminadas C-60 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-72 5 Apple Inc. en 2010 C-88 6 Gap Inc. en el 2010: el cambio de estrategia funciona? C-101 7 La estrategia de Google en el 2010 C-118 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-137 9 Sara Lee Corporation en el 2011: su estrategia de reduccin tuvo xito? C-154 10 Smuckers en el ao 2011: la expansin de su lnea de negocios C-168 11 Robin Hood C-182 12 Dilema en La Guarida del Diablo C-184 13 Herman Miller Inc. Reinvencin y renovacin de un cono de los muebles de oficina C-187 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-200 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-234 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiPreliminares THOMPSON ESP.indd xxi 22/12/11 15:02:2022/12/11 15:02:20 www.FreeLibros.me
  23. 23. xxii Contenido PARTE UNO Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia 1 QU ES UNA ESTRATEGIAY POR QU ESTAN IMPORTANTE? 2 Qu queremos decir con estrategia? 4 Estrategia y bsqueda de ventajas competitivas 5 Por qu la estrategia de una compaa evoluciona con el tiempo 9 La estrategia de una compaa es proactiva y tambin reactiva 10 Relacin entre la estrategia y el modelo de negocios de una compaa 11 Qu hace que una estrategia sea ganadora? 12 Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia? 14 Buena estrategia + buena ejecucin = buena direccin 14 Hacia delante 15 CPSULAS ILUSTRATIVAS 1.1 La estrategia de McDonalds en la industria de restaurantes de comida rpida 7 1.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocios contrastantes 13 2 PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA 20 Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia? 21 Fase 1. Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores esenciales 22 Desarrollo de una visin estratgica 22 Comunicacin de la visin estratgica 23 Formulacin de una declaracin de misin 26 Vincular la visin y la misin a los valores de la compaa 27 Fase 2. Establecimiento de objetivos 28 Qu clase de objetivos fijar 28 Fase 3. Formulacin de una estrategia 33 La formulacin de la estrategia requiere la participacin de los administradores de todos los niveles 33 Visin estratgica + objetivos + estrategia = plan estratgico 37 Fase 4. Ejecucin de la estrategia 38 Fase 5. Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos 39 El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin y ejecucin de la estrategia 40 CPSULAS ILUSTRATIVAS 2.1 Ejemplos de visiones estratgicas. Son lo bastante adecuadas? 25 2.2 Misin y valores esenciales de la familia Zappo 29 2.3 Ejemplos de objetivos empresariales 32 2.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac 42 CONTENIDO Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xxii 22/12/11 15:02:2022/12/11 15:02:20 www.FreeLibros.me
  24. 24. Contenido xxiii 3 EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAA 48 Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa 50 Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa 52 Pregunta 1: Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? 53 Pregunta 2: Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene cada una? 54 Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales 54 Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes 59 Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos 63 Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin del proveedor 64 Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin del comprador y de la sensibilidad al precio 67 La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad? 70 Pregunta 3: Qu factores promueven el cambio en la industria, y qu efectos tendrn? 72 Anlisis de la dinmica de la industria 72 Identificacin de los impulsores del cambio en una industria 72 Evaluacin del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria 76 Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria 77 Pregunta 4: Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no? 77 Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas de grupos estratgicos 77 Qu puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratgicos? 79 Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales? 80 Pregunta 6: Cules son los factores clave para el xito futuro competitivo? 82 Pregunta 7: Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas? 84 CPSULAS ILUSTRATIVAS 3.1 Posiciones comparativas en el mercado de cadenas minoristas selectas. Ejemplo de un mapa de grupos estratgicos 79 3.2 tica de negocios e inteligencia competitiva 82 4 EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA 88 Pregunta 1: Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 90 Pregunta 2: Cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? 91 Identificar los recursos y capacidades de la empresa 95 Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable 97 Pregunta 3: Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas externas? 100 Identificar las fortalezas internas de una empresa 101 Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa 102 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxiiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xxiii 22/12/11 15:02:2122/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
  25. 25. xxiv Contenido Identificar las oportunidades comerciales de una empresa 102 Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa 103 Qu muestran las listas de FODA? 105 Pregunta 4: Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 106 Concepto de la cadena de valor de una empresa 107 Sistema de cadena de valor de toda una industria 110 Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados 112 Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos o eficacia 113 Traducir el desempeo excelente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas 116 Pregunta 5: La empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? 118 Implicaciones estratgicas de las evaluaciones de fortaleza competitiva 121 Pregunta 6: Qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte de la administracin? 122 CPSULAS ILUSTRATIVAS 4.1 Cadena de valor de Just Coffee, productor de caf orgnico de comercio justo 110 4.2 Benchmarking y conducta tica 114 5 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS: CUL EMPLEAR? 130 Las cinco estrategias competitivas genricas 131 Estrategias de costos bajos 133 Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos 133 Claves para alcanzar el xito del liderazgo de costos bajos 138 Cundo funciona mejor una estrategia de costos bajos 140 Peligros de una estrategia de costos bajos 141 Estrategias de diferenciacin amplia 141 Administrar la cadena de valor para crear los atributos de diferenciacin 142 Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciacin amplia 145 Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin 147 Peligros de una estrategia de diferenciacin 147 Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado) 149 Estrategia dirigida de bajos costos 149 Estrategia dirigida de diferenciacin 150 Cundo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciacin 150 Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciacin 152 Estrategias de proveedores de mejores costos 153 Cundo una estrategia de mejores costos funciona mejor 154 El gran riesgo de una estrategia de la empresa de mejores costos 154 Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas genricas 155 Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos 157 CPSULAS ILUSTRATIVAS 5.1 Cmo administr Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales 139 5.2 Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos 151 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxivPreliminares THOMPSON ESP.indd xxiv 22/12/11 15:02:2122/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
  26. 26. Contenido xxv 5.3 Estrategia dirigida de diferenciacin de Progressive Insurance en seguros para autos 152 5.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su lnea Lexus 155 6 FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA: ACCIONES, MOMENTO OPORTUNOY ALCANCE ESTRATGICOS DE LAS OPERACIONES 162 Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de una empresa 163 Elegir la base de un ataque competitivo 164 Elegir qu rivales atacar 167 Estrategia de ocano azul. Una clase especial de ofensiva 168 Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas 168 Bloquear las rutas abiertas a los contendientes 169 Emitir seales de posibles represalias 169 Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa 170 Ventajas potenciales para quien acta primero 170 Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores 172 Ser primer actor o no 173 Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones 174 Estrategias horizontales de fusin y adquisicin 175 Por qu las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados previstos 177 Estrategias de integracin vertical 178 Ventajas de una estrategia de integracin vertical 179 Desventajas de una estrategia de integracin vertical 182 Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integracin vertical 183 Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones 183 El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor 185 Alianzas estratgicas y asociaciones 186 Por qu y cmo son ventajosas las alianzas estratgicas 189 Captar los beneficios de las alianzas estratgicas 190 Desventajas de las alianzas y asociaciones estratgicas 192 Cmo hacer que funcionen las alianzas estratgicas 193 CPSULAS ILUSTRATIVAS 6.1 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo por internet 172 6.2 Clear Channel Communications. Aprovechar las fusiones y adquisiciones para convertirse en lder global de mercado en la radiodifusin 179 6.3 Estrategia de integracin vertical de American Apparel 184 7 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES 198 Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros? 200 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxvPreliminares THOMPSON ESP.indd xxv 22/12/11 15:02:2122/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
  27. 27. xxvi Contenido Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias 201 Variacin internacional en factores que afectan la competitividad en la industria 201 Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva 203 Efectos de las polticas gubernamentales y condiciones econmicas de los pases anfitriones 204 Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio 205 Diferentes condiciones demogrficas, culturales y de mercado internacionales 207 Conceptos de competencia multinacional y competencia global 208 Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros 210 Estrategias de exportacin 210 Estrategias con licencias 211 Estrategias con franquicias 211 Estrategias de adquisicin 212 Estrategias de empresas tipo greenfield 212 Estrategias de alianzas y empresas conjuntas 213 Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos 217 Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local 217 Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente 219 Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente 220 Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros 221 Utilizar la ubicacin como base de la ventaja competitiva 222 Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar ventaja competitiva 223 Coordinacin internacional para ganar una ventaja competitiva 225 Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales 225 Subsidios entre mercados para emprender una estrategia ofensiva 227 Defenderse de rivales internacionales mediante tcticas internacionales 228 Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo 228 Opciones de estrategias para competir en mercados de pases en desarrollo 229 Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes 232 CPSULAS ILUSTRATIVAS 7.1 Cuatro ejemplos de alianzas estratgicas internacionales 215 7.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca lder de servicios de alimentos en China 230 7.3 Cmo logr defenderse Ctrip de sus rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes por internet ms grande de China 233 8 ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON MLTIPLES NEGOCIOS 240 Cundo diversificarse 242 Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva para diversificar 243 Estrategias para entrar en nuevos negocios 244 Compra de un negocio existente 244 Fundacin interna 245 Empresas conjuntas 246 Elegir un modo de entrada 246 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxviPreliminares THOMPSON ESP.indd xxvi 22/12/11 15:02:2122/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
  28. 28. Contenido xxvii Elegir la ruta de la diversificacin. Negocios relacionados contra no relacionados 248 Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados 248 Identificar las correspondencias estratgicas entre negocios en la cadena de valor 252 Correspondencia estratgica, economas de alcance y ventaja competitiva 254 Diversificacin en negocios no relacionados 255 Crear valor accionario mediante la diversificacin no relacionada 256 Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificacin no relacionada 258 Inconvenientes de la diversificacin en negocios no relacionados 259 Razones inadecuadas para emprender una diversificacin no relacionada 260 Estrategias combinadas de diversificacin en negocios relacionados y no relacionados 261 Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada 261 Paso 1: Determinar la atractividad de una industria 262 Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 265 Paso 3: Verificar el potencial de creacin de ventaja competitiva de las correspondencias estratgicas entre negocios 269 Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 270 Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeo de las unidades de negocio y determinar prioridad en la asignacin de recursos 273 Paso 6: Elaborar iniciativas estratgicas para mejorar el desempeo general de la corporacin 274 CPSULAS ILUSTRATIVAS 8.1 Gestin de la diversificacin en Johnson & Johnson. Beneficios de las correspondencias estratgicas entre negocios 277 8.2 Estrategia de reestructuracin corporativa de VF que la convirti en la estrella de la industria de ropa 279 9 TICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, SUSTENTABILIDAD AMBIENTALY ESTRATEGIA 286 A qu nos referimos con tica en los negocios? 287 Origen de las normas ticas. Son universales o dependen de normas locales y circunstancias particulares? 288 Escuela del universalismo tico 288 Escuela del relativismo tico 290 tica y teora de los contratos sociales integrados 293 Cmo y por qu los estndares ticos afectan las labores de idear y ejecutar estrategias 295 Cules son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocios carentes de tica? 296 Por qu las estrategias de las empresas deben ser ticas? 301 Defensa moral de una estrategia tica 301 Defensa del negocio de una estrategia tica 301 Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad ambiental 304 Qu significa responsabilidad social corporativa? 305 A qu nos referimos con sustentabilidad y prcticas de negocios sustentables? 311 Idear estrategias de responsabilidad social corporativa y de sustentabilidad 312 El aspecto moral de las prcticas de responsabilidad social corporativa y de negocios sustentables ambientalmente 314 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxviiPreliminares THOMPSON ESP.indd xxvii 22/12/11 15:02:2122/12/11 15:02:21 www.FreeLibros.me
  29. 29. xxviii Contenido Aspecto comercial de las prcticas de responsabilidad social corporativa y de negocios sustentables ambientalmente 314 CPSULAS ILUSTRATIVAS 9.1 Muchos proveedores de Apple no pasaron la prueba de tica 289 9.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities y Stanford Financial Group 299 9.3 Cmo la directiva de General Electric forj una cultura que mezcla un gran desempeo con una gran integridad 302 9.4 Planteamiento de John Deere hacia la responsabilidad social corporativa 308 10 CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUCTURA 322 Marco terico para ejecutar estrategias 324 Los principales componentes de un proceso de ejecucin de la estrategia 325 Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde comenzar 327 Dotacin de personal para la organizacin 329 Reunin de un equipo administrativo slido 329 Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 330 Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas 333 Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades 333 Actualizar los recursos de habilidades y conocimientos de los empleados 338 Capacidades de ejecucin de la estrategia y ventajas competitivas 338 Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo 339 Decidir qu actividades de la cadena de valor desempear internamente y cules subcontratar 339 Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia 341 Determinar cunta autoridad delegar 346 Facilitar la colaboracin con proveedores forneos y aliados estratgicos 349 Otras perspectivas sobre la estructuracin laboral 350 CPSULAS ILUSTRATIVAS 10.1 Cmo forma General Electric un equipo administrativo talentoso y profundo 331 10.2 El legendario sistema de produccin de Toyota. Capacidad que se traduce en ventaja competitiva 335 11 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS 354 Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica 355 Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia 357 Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora continua 359 Cmo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prcticas 359 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxviiiPreliminares THOMPSON ESP.indd xxviii 22/12/11 15:02:2222/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
  30. 30. Contenido xxix Reingeniera de los procesos comerciales, programas de Administracin de la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelencia operativa 361 Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones 367 Instalacin de sistemas de informacin y operacin 369 Institucin de los sistemas de informacin adecuados, seguimiento del desempeo y controles 370 Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia 372 Incentivos y prcticas motivacionales que facilitan una buena ejecucin de la estrategia 373 El equilibro correcto entre premios y castigos 374 Vinculacin de recompensas a resultados de desempeo de relevancia estratgica 376 CPSULAS ILUSTRATIVAS 11.1 Whirlpool emplea Seis Sigma para promover la excelencia operativa 366 11.2 Qu hacen las compaas para motivar y recompensar a los empleados 375 11.3 Nucor Corporation. Vincular los incentivos directamente a la ejecucin de la estrategia 378 12 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES PARA UNA BUENA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS 382 Instalar una cultura corporativa que promueva la buena ejecucin de estrategias 383 Identificacin de las caractersticas clave de la cultura corporativa de una empresa 384 Las culturas empresariales instaladas pueden ser fuertes o dbiles 389 Por qu las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecucin de las estrategias 391 Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecucin de la estrategia 392 Culturas enfermizas que impiden una buena ejecucin de la estrategia 394 Resolver un problema cultural. La funcin del liderazgo 396 Guiar el proceso de ejecucin de la estrategia 400 Estar al tanto de cmo se hacen las cosas 402 Ejercer una presin constructiva sobre la organizacin para alcanzar buenos resultados y la excelencia operativa 402 Dirigir el proceso de los ajustes correctivos 404 Algunas palabras sobre gestionar el proceso de preparar y ejecutar la estrategia 405 CPSULAS ILUSTRATIVAS 12.1 Cultura corporativa de Google y Alberto-Culver 385 12.2 Cambiar la antigua cultura del Viejo Detroit en Chrysler 401 PARTE DOS Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategias 1 Whole Foods Market en el 2010: visin, valores esenciales y estrategia C-2 Arthur A. Thompson, The University of Alabama 2 La competencia entre los clubes de membresa estadounidenses. Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS Wholesale C-40 Arthur A. Thompson, The University of Alabama Preliminares THOMPSON ESP.indd xxixPreliminares THOMPSON ESP.indd xxix 22/12/11 15:02:2222/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
  31. 31. xxx Contenido 3 Competencia en bebidas energticas, deportivas y vitaminadas C-60 John E. Gamble, University of South Alabama 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios de televisin y su estrategia C-72 Arthur A. Thompson, The University of Alabama 5 Apple Inc. en 2010 C-88 Lou Marino, The University of Alabama John E. Gamble, University of South Alabama 6 Gap Inc. en el 2010: el cambio de estrategia funciona? C-101 Annette Lohman, State University, California, Long Beach 7 La estrategia de Google en el 2010 C-118 John E. Gamble, University of South Alabama 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-137 A. J. Stickland, The University of Alabama Matt Zarzour, The University of Alabama, Candidato al grado de maestra 9 Sara Lee Corporation en el 2011: su estrategia de reduccin tuvo xito? C-154 Arthur A. Thompson, The University of Alabama John E. Gamble, University of South Alabama 10 Smuckers en el ao 2011: la expansin de su lnea de negocios C-168 John E. Gamble, University of South Alabama 11 Robin Hood C-182 Joseph Lampel, New York University 12 Dilema en La Guarida del Diablo C-184 Allan R. Cohen, Babson College Kim Johnson, Babson College 13 Herman Miller Inc. Reinvencin y renovacin de un cono de los muebles de oficina C-187 Frank Shipper, Salisbury University Karen Manz, autora e investigadora Steven B. Adams, Salisbury University Charles C. Manz, University of Massachussets-Amherst 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-200 Arthur A. Thompson, University of Alabama Amit J. Shah, Frostburg State University 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-234 Ronald W. Eastburn, Case Western Reserve University CRDITOS DE FOTOGRAFAS C-248 NDICE I-1 Preliminares THOMPSON ESP.indd xxxPreliminares THOMPSON ESP.indd xxx 22/12/11 15:02:2222/12/11 15:02:22 www.FreeLibros.me
  32. 32. PARTE 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia CAPITULO-1 THOMPSON ESP 001-019.indd 1CAPITULO-1 THOMPSON ESP 001-019.indd 1 22/12/11 11:12:2422/12/11 11:12:24 www.FreeLibros.me
  33. 33. CAPTULO 1 OBJETIVOS DE APRE NDIZAJE OA 1 Entender por qu toda compaa necesita una estrategia slida para competir con buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas de xito en el largo plazo. OA 2 Adquirir conciencia de los cuatro enfoques estratgicos ms importantes para distinguir a una compaa de sus rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable. OA 3 Aprender que la estrategia de una compaa tiende a evolucionar al paso del tiempo como efecto de cambios en las circunstancias y de los continuos esfuerzos de la direccin para mejorar su estrategia. OA 4 Comprender por qu es importante que una compaa cuente con un modelo viable de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el cliente y su propia frmula de utilidades. OA 5 Conocer las tres pruebas de una estrategia ganadora. QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE? Estrategia significa elegir de forma p