Las Organizaciones y la necesidad de administrarlasLas organizaciones deben tener unliderazgoque sea fuerte, comprometido, innovador y que tenga la visin para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que elldergue las unidades detrabajojuntas con unprocesogeneral sin demoras, defectos o re-trabajos. Para que lo que exija lamisin, visin yestrategiasea efectivamente llevado a cabo da a da.Las organizaciones estables contratan al mejorpersonaly lo recompensan por undesempeoexcepcional. Una institucin avanza hacia la estabilidad organizacional cristianizando los poderes de la efectividad a travs de aspectos como el personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Ello implica que los lderes deben poseer un nivel de madurez yaprendizajeque le permita identificarse a cada quien como una solapersona, a la cual se debe involucrar dentro dela organizacincomo parte de unsistemaesencial de la estabilidad de dichaempresa.Los esfuerzos para elxitoempresarial no dependen exclusivamente del lder, si este no piensa estratgicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, lastcnicasyherramientasdeadministracinno se podrn desarrollar por s solas, ni podrn lograr eldesarrollo organizacional.Eficiencia y eficaciaMuchas veces escuchamos alegremente frases como "Que eficiente es ese o tal empleado" o "caramba", es usted un tipo muy eficaz. Por otro lado apreciamos que en losinformesdeevaluacinse utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates,anlisisy son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.En trminos generales, laEficienciase refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menorcostoposible y en el menortiempo, sin desperdiciar recursos econmicos,materialesy humanos; pero a la vez implicacalidadal hacer bien lo que se hace.Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es laEficacia. Cuando un Comando alcanza las metas uobjetivosque le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces laEficaciase refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada ms intil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningnvalory que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el da en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, mas aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organizacin.

Los Catorce Puntos de DemingWilliam EdwardsDeming,uno de los ms grandes genios de laadministracindel siglo pasado, en sulibro:"Fuera de laCrisis"plantea estos catorce (14) puntos para mejorar lasempresasy su administracin. Aunque no es fcil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestaratencina los consejos. 1.Constancia: El propsito es mejorar constantemente losproductosyserviciosde la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de lacompetitividadpermaneciendo en elmercadopara proporcionarempleopor medio de lainnovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y elmantenimientoadecuado. 2.Nueva Filosofa: Se trata de adoptar una nuevafilosofade empresa ya que estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en que los Gerentes deben tomarconcienciade sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr elcambio. 3.La Inspeccin: Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar lacalidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de laintegracindelconceptode calidad en todo el proceso deproduccin, lo cual aminoracostosy permite aumentar calidad. 4.Las compras: Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en elprecio, ya que los departamentos decomprastienden a elegir al proveedor con lospreciosms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cadamateria prima, basndose en la fidelidad y la confianza. 5.Mejoramiento continuo: La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea niesttica, se deben mejorar losprocesosproductivos, elservicioy laplaneacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos. 6.Entrenamiento: Se debe instituir elentrenamientoy lacapacitacinde los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7.Liderazgo: Lasorganizacionesdeben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor sutrabajoy que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 8.El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren quela empresaalcance el xito. 9.Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crearcompetenciasque las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana de fallos, 10.Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad. 11.Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para Gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, losmtodoso la calidad y por lo general, se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto degerenciapor objetivos. 12.Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando lossistemasde comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas. 13.Capacitacin: Se debe establecer unprogramainterno deeducaciny automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas dedesarrollo. 14.Transformacin: Todos, absolutamente todos los miembros dela organizacindeben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

Administracin en los Servicios de saludLa administracin en salud o administracin sanitaria esla cienciasocial y tcnica relacionada con laplanificacin,organizacin,direccinycontrolde lasempresaspblicas y privadas del sector salud, mediante la optimizacin de recursos financieros, tecnolgicos y humanos. En otras palabras, la administracin en salud es laadministracin de empresasaplicada a las empresas proveedoras debienesy servicios de salud, que resulten en la recuperacin o mejora en la salud de las personas usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les denominanclientesy/o pacientes.A la administracin en salud tambin se la conoce con los nombres degerenciaen salud,gestinsanitaria, gestin clnica, administracin de empresas de salud, administracin de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.Es la capacidad de gestionar, administrar y financiar las empresas einstitucionesde salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestacin de servicios, actualizar su infraestructura y dotacin donde se requiera, ajustarse a losprocesosdedescentralizaciny modernizacin de losservicios pblicos, mejorar la prevencin,promocin,diagnsticoyatencinen salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar lacalidad,eficienciay coberturas de los servicios en todos los niveles.La administracin de servicios de salud es una de las disciplinas de lasalud pblica. Sufuncines laintegracineficiente y efectiva de los recursos humanos, fsicos y econmicos para lograr una atencin ptima de servicios de salud al paciente. El/la administrador/a procura que los recursos disponibles para la promocin, proteccin y restauracin de la salud sean aplicados tomando en consideracin elconocimiento cientficovigente sobre la salud y la enfermedad.El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es unprocesode alta complejidad, ya que no se relaciona nicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificacin, sino que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados. Superados los primeros momentos de la gestin en los servicios (definir objetivos generales,proyectos, asignar recursos ypersonal) es indispensable garantizar el cumplimiento de lo resuelto, momento en el que surge una serie de complicaciones y obstculos decarcterlogstico y denaturaleza humanaque a veces llegan hasta a neutralizar laaccinen las unidades operativas.La direccin de las reas y de otros niveles operativos es concebida y desarrollada de una manera bastante tradicional; se reproducen en buena medida las caractersticas verticalistas, estticas, de limitadacreatividad, con escasa o nula participacin de los integrantes de los organismos mencionados y peor an de lacomunidad. Esto contribuye tambin a disminuir la eficiencia y calidad de los servicios y, por lo tanto, a afectar lalegitimacinde los mismos ante lacomunidad.Al no conocer y por lo mismo no tomar en cuenta lacultura organizacional, es decir, las caractersticas individuales y colectivas de los miembros de las unidades de salud, se cierra un camino de gran importancia que puede conducir a la mejora considerable en el funcionamiento de dichas unidades. La falta de sentido de pertenencia, la existencia deconflictosinterpersonales e intergrupos, son a menudo elementos que pasan desapercibidos ante los directivos y que pueden ser la base de problemas trascendentes.Otro elemento fundamental en el desarrollo de esta etapa y que no est presente en el manejo de las reas de Salud, tiene que ver con la profunda relacin entre los servicios y la comunidad; para la etapa de la planificacin, como ya hemos sealado en mdulos anteriores, es indispensable la participacin conjunta delservicioyorganizacionesde la sociedad; pero de igual manera el control de la ejecucin debe ser efectuado con similares niveles participativos, que no solamente tienen que ver con la eficiencia, sino con conceptos de rendicin decuentasy control social de la gestin en salud.La Administracin de la salud necesita de profesionales que cuenten adems de los conocimientos gerenciales modernos,herramientas, involucrados con la salud, el garantizar que las instituciones, organizaciones comprometidas con este servicio ofrezcan calidad gracias a una buenaproductividad.Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten como sealan algunas universidades, escuelas relacionadas con la Administracin de la salud con el poder: Desarrollar la capacidad de gestin, administrativa y financiera de las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestacin de servicios, actualizar su infraestructura y dotacin donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralizacin y modernizacin de los servicios pblicos, mejorar la prevencin, promocin, diagnstico y atencin en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles. Eldominiode un marco conceptual y metodolgico para identificar y comprender los elementos, tanto externos como internos, que influyen en eldesempeo, productividad y calidad de los sistemas locales de salud. La capacidad de anlisis y evaluacin de los problemas locales de salud de lapoblacin. El dominio demtodosy tcnicas necesarias para organizar y dirigir sistemas locales de salud, manteniendo unliderazgoque fomente lainteraccindisciplinaria, la optimizacin de recursos, la identificacin de necesidades y problemas, as como la realizacin de propuestas que garanticen. La capacidad de anlisis y evaluacin de los problemas locales de salud de la poblacin, garantizandosoluciones, aportando respuestas. El manejo de los componentes epidemiolgicos, socio-sanitarios, econmicos, financieros, contables y de desarrollo institucional, por medio de las herramientas gerenciales y terico-prcticas de salud pblica aplicadas a instituciones del sector salud y de los entes territoriales.El cuidado de la salud es un negocio y, como todo negocio, necesita una buena administracin para funcionar sin inconvenientes. Losadministradores de servicios mdicos y de salud, tambin llamadosejecutivos de la saludoadministradores de atencin de la salud, planifican, dirigen, coordinan y supervisan los servicios de cuidado de la salud. Estos trabajadores son especialistas a cargo de un departamento clnico especfico o generalistas que administran la totalidad de las instalaciones o un sistema.Laestructuray elfinanciamientodel cuidado de la salud estn cambiando rpidamente. Los futuros administradores de servicios mdicos y de salud deben estar preparados para ocuparse de la integracin de los sistemas del cuidado de la salud, las innovaciones tecnolgicas, un entorno cada vez ms regulado, la reestructuracin del trabajo y un foco cada vez mayor en el cuidado preventivo.Sern requeridos para mejorar la eficiencia en las instalaciones de atencin sanitaria y la calidad del servicio que proporcionan.Las grandes instalaciones a menudo cuentan con variosadministradores asistentesque ayudan al administrador principal y se ocupan de las decisiones diarias. Los administradores asistentes dirigen las actividades en las reas clnicas, comoenfermera, ciruga, terapia, historias clnicas einformacinde la salud.En las instalaciones pequeas, los administradores principales se ocupan ms de los detalles de lasoperacionesdiarias. Por ejemplo, muchosadministradores de residencias geritricasadministran el personal, lasfinanzas, el funcionamiento de las instalaciones y las admisiones, al tiempo que brindan atencin a los pacientes.Losadministradores clnicostienencapacitacino experiencia en un rea clnica determinada y, consecuentemente, asumen responsabilidades ms especficas que los generalistas. Por ejemplo, los directores de fisioterapia son fisioterapeutas experimentados y la mayora de los administradores de historias clnicas e informacin de salud poseen un ttulo de licenciatura en Informacin de la Salud o Administracin deRegistrosMdicos. Los administradores clnicos establecen e implementan polticas, objetivos y procedimientos para sus departamentos, evalan al personal y la calidad de su trabajo, preparaninformesypresupuestosy coordinan actividades con otros administradores.Losadministradores de informacin de saludson responsables delmantenimientoy laseguridadde todos los registros de los pacientes. Las regulaciones recientes delgobiernofederal exigen que todos losproveedoresde atencin sanitaria mantengan registros electrnicos de sus pacientes y que esos registros seanseguros. Como resultado, los administradores de informacin de salud deben mantenerse al da respecto de latecnologainformtica, as como de los requisitos legales. Adems, a medida que losdatosde los pacientes se utilizan con mayor frecuencia para la gestin de la calidad yla investigacinmdica, los administradores de informacin de salud deben garantizar que lasbases de datossean completas, precisas y estn disponibles slo al personal autorizado.En los consultorios colectivos, los administradores trabajan en estrecha colaboracin con los mdicos. Mientras que un administrador puede ocuparse de las cuestiones denegociosen pequeos grupos mdicos, dejando las decisiones de polticas a los propios facultativos, los grupos de mayor tamao emplean por lo general a un administrador de tiempo completo para que les ayude a formular lasestrategiasde negocios y a coordinar las actividades diarias.Un pequeogrupode entre 10 a 15 mdicos puede emplear a un administrador para que supervise las cuestiones de personal, facturacin y cobranzas,presupuesto, planificacin,inversionesen equipo y flujo de pacientes.Un consultorio grande, con 40 a 50 mdicos puede contar con un administrador principal y varios asistentes, cada uno responsable de un rea en particular.Los administradores de servicios mdicos y de salud en entornos administrados de atencin realizanfuncionessimilares a las de sus contrapartes en grandes consultorios colectivos, excepto que pueden tener que administrar a ms personal. Adems, pueden ocuparse de ms actividades de extensin a la comunidad y cuidado preventivo, ms que los administradores de consultorios colectivos.Algunos administradores de servicios mdicos y de salud supervisan las actividades de varias instalaciones en sistemas de salud. Esos sistemas pueden contar tanto con instalaciones para pacientes ambulatorios como internados y ofrecer una amplia gama de servicios.El Administrador en Salud se podr desempear como un profesional que planee, ejecute y controle la gestin de Servicios de Salud, Saneamiento Bsico y Ambiental, con caractersticas de eficiencia,eficacia, productividad y calidad para garantizar el impacto social y la transformacin de las condiciones de salud de la poblacin.A partir de la segunda mitad del siglo XX lascienciasde la salud se han beneficiado, tal vez ms que cualquier otra rea delconocimiento, de permanentes avances tecnolgicos. Son innumerables los avances en diferentes frentes: el desarrollo de nuevas y cada vez ms complejas molculas para el tratamiento de diferentes patologas; el desarrollo de tcnicas quirrgicas cada vez ms sofisticadas y menos invasivas; la aparicin de tcnicas de diagnstico (laboratorioeimgenes) con mayor sensibilidad y especificidad; el progresivo entendimiento de los mecanismos de la enfermedad y, por consiguiente, de las mejores estrategias de prevencin.La administracin de los servicios de salud no ha sido ajena a estos avances. Cada vez se aplican tcnicas y estrategias gerenciales ms sofisticadas en todas las organizaciones con el fin de manejar ms eficientemente los recursos financieros, retener y motivar al mejor talento humano disponible, mejorar los niveles de seguridad de los procesos de atencin al paciente, mantener unaculturade servicio con altos estndares de calidad, entre otros desafos.Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la mayorrevolucintecnolgica de los servicios de salud al inicio de este nuevo siglo ocurrir en las tecnologas de manejo de la informacin. Cada vez ms, las organizaciones de salud son concebidas como grandes y complejasredesde informacin, no solamente clnica, sino demogrfica, epidemiolgica, financiera. La informacin seguir y acompaar al paciente antes, durante y despus de los procesos de prestacin de servicios, a los profesionales de la salud durante la atencin, y a los funcionarios administrativos durante los procesos de apoyo, servicio y seguimiento permanente de losindicadoresclave de la organizacin.Hoy hablamos de redes integradas de prestacin de servicios: desde la atencin primaria en salud hasta el escenario de ms alta complejidad, los sistemas basados en una nicaHistoriaClnica Digital oElectrnicaapoyan elcontinuumde los procesos de atencin, que se benefician de informacin disponible en lnea, en tiempo real, para latoma de decisionesclnicas y administrativas. Elsoftwarede aseguramiento en salud permite administrar la informacin de grandes poblaciones. Las soluciones de software mdico basadas enHistoria Clnica Electrnica acompaan los procesos de decisin clnica entodos losescenarios de atencin.

DESEMPEO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

Laadministracines la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. Elxitoque puede tener unaorganizacinal alcanzar sus objetivos ytambinal satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que laorganizacinalcance sus metas.

DESEMPEO GERENCIAL

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuacin de los gerentes (el desempeo gerencial) es tema de muchos debates, anlisis y confusiones en varios pases. Ocurre lo mismo con el desempeo organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.

DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados.ORGANIZACINLa organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:1.- Meta o finalidad2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado losRecursos Humanos)4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)5.- Administradores (lideres)Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas.2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro.3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares.4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms.5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontnea.Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:1. Establecer los objetivos de la Organizacin2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la delegacin de autoridad.Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una organizacin deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo evitar dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el derecho en un puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder dentro del ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos.El proceso de delegacin implica:1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto2) La asignacin de tareas a un puesto3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usar. Ms an, puesto que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus deberes.Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razn esta dada en las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems, porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms importante es que no habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos.Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo, no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios de obtener retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est siendo usada para respaldar las metas y planes.Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar la autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa puede propiciar en buena medida la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la delegacin de autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.Los principios de organizacin ms esenciales son:Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia:Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las variables fundamentales.Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que:Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin.Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus superiores.Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor.Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional. Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las funciones:Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se consideran:Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y otros.Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades de liderazgo de esos gerentes.Surgimiento de la Empresa HTPLa Empresa HTP fue constituida el 12 de noviembre de 1997MisinLa Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las empresas, cooperativas, instituciones y particulares, seguridad asesoramiento y rentabilidad en la gestin de sus recursos financieros, que contribuya a satisfacer las necesidades de desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo, apoyada en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances tecnolgicos.VisinSer la mejor Empresa que se distinga por operar con estndares internacionales de eficiencia en su gestin, alta confiabilidad, excelencia de sus servicios y profesionalidad de sus empleados, una institucin con estructuras sencillas y giles, promotora de la innovacin financiera y tecnolgica, de avanzada automatizacin, que aplique un enfoque de negociosbasado en la atencin integral de las necesidades de los clientes.Objeto SocialLa Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las empresas, cooperativas instituciones y particulares, seguridad, asesoramiento y rentabilidad en la gestin de sus recursos financieros que contribuye a satisfacer las necesidades de desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo; apoyados en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances tecnolgicos.Est facultado para realizar todo tipo de negocio de intermediacin financiera y a tales efectos para realizar las siguientes actividades:Funciones Nombrar corresponsales dentro y fuera del pas y crear dependencias tanto dentro del territorio nacional como en el extranjero, necesarias al cumplimiento de sus funciones. Desarrollar mecanismos para la captacin de fondos y otros servicios afines. Constituir fondos de inversin y otros fondos. Mantener depsitos por cuenta de bancos extranjeros y nacionales actuando como agente corresponsal de ellos y prestando los servicios que correspondan a solicitud de los clientes. Aceptar, avalar, endosar, descontar, comprar, vender y efectuar todas las operaciones posibles con letras de cambio y otros documentos negociables, librados o aceptados por personas naturales o jurdicas, siempre que sean efectos debidamente garantizados. Obtener y conceder prstamos u otras modalidades de financiamiento a corto, mediano y largo plazo exigiendo las garantas cuando ello corresponda. Realizar operaciones interbancario incluyendo crditos sindicados, transacciones de financiamiento y los diversos instrumentos financieros de la prctica bancaria internacional. Participar en la formacin del capital y administracin de entidades bancarias, financieras u otras de cualquier ndole. Mantener depsitos en bancos extranjeros en efectivo, valores u otros documentos negociables. Emitir, comprar, vender y suscribir bonos y otros ttulos o valores financieros. Obtener y conceder anticipos e instituciones financieras no bancarias. Operar medios de pago, tarjetas de crdito, de dbito y cualesquiera otros con alcance nacional e internacional. Recibir en depsito o administracin bonos, fondos u otros valores nacionales o extranjeros y realizar operaciones en fideicomiso, as como atender los diferentes servicios que ello demande. Emitir y operar cartas de crdito, cartas de garanta, avales u otros documentos de ese carcter utilizados en la prctica bancaria internacional. Realizar operaciones cambiarias de compra y venta de divisas. Fijar y cobrar las tasas, comisiones y dems remuneraciones por los servicios que preste. Suscribir acuerdos de corresponsala as como otros acuerdos y convenios con organismos, rganos e instituciones de desarrollo y otras, tanto nacionales como extranjeras, para brindar productos y servicios especializados. Suscribir acuerdos y promover las relaciones de cooperacin y otras modalidades de asociacin con entidades nacionales y extranjeras, ajustndose para ello a las disposiciones legales vigentes sobre la materia. Realizar operaciones de arrendamiento financiero a nivel nacional e internacional. Realizar operaciones de factoraje a nivel nacional e internacional. Actuar como agente de seguros. Participar en negocios y transacciones nacionales e internacionales promovidas por personas naturales o jurdicas legalmente autorizadas, pudiendo actuar como agente de estos. Efectuar operaciones de Tesorera, incluidas las correspondientes a metales preciosos. Prestar servicios de alquiler de cajas de seguridad, cofres u otros afines. Prestar otros servicios bancarios, financieros no bancarios y tcnicos, econmicos e ingenieriles de carcter nacional e internacional.Entre las principales funciones se encuentran las siguientes: Cumplir y hacer cumplir la legislacin vigente Dirigir y orientar las acciones de las diferentes reas y sucursales para el cumplimiento eficiente de las misiones asignadas, segn los procedimientos, instrucciones y software emitidos. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes reas y de las sucursales. Llevar el registro de sus hechos contables y emitir estados financieros y contables. Organizar el proceso de prestacin de servicios. Organizar y garantizar los procesos de capacitacin de los trabajadores y cuadros, a travs de la determinacin de sus necesidades de aprendizaje. Proyectar y ejecutar sus planes y presupuestos, as como los objetivos y metas a alcanzar en cada perodo. Evaluar y responder por los resultados obtenidos por el cumplimiento del plan, de los presupuestos de ingresos y gastos, y los objetivos de trabajo. Velar por que los servicios que preste no sean utilizados como va para el movimiento de capitales ilcitos o el lavado de dinero.Objetivos de Trabajo:Evaluando la organizacin como funcin de la administracin, consideramos que los Objetivos de Trabajo cualitativos y cuantitativos que tiene establecido para desarrollar su misin contribuyen a la eficiencia organizacional, estn definidos y reflejan claramente los resultados de la gestin econmica que realiza la institucin; los mismos se mencionan a continuacin:1. Utilidad2. Gastos por peso de ingreso.3. Ingresos en monedas libremente convertibles.4. Calidad de los balances provinciales.5. ndice de morosidad total en prestamos6. Saldo total de pasivos de la poblacin.7. Cumplimiento del plan de auditoria8. Ocurrencia de hechos delictivos u otros que daen la imagen9. Informaciones estadsticas10. Imagen y calidad en el servicio11. Evaluacin cualitativa de cada direccin sobre el cumplimiento de los otros objetivos y tareas.Para la planificacin de los Objetivos de Trabajo antes mencionados, desde el ao anterior se proyectan las cifras de los mismos basadas en el comportamiento de los diferentes indicadores y en el potencial existente para obtener mayor eficiencia. Atendiendo a la proyeccin y considerando las condiciones para cada indicador se fija las cifras para cada objetivo de trabajo, que pueden o no ser discrepadas y sern desagregadas a las sucursales de los diferentes municipios para conformar las cifras definitivas del ao y su aperturaLos Objetivos de Trabajo se desglosan por cada subdireccin y a su vez por departamentos, donde cada trabajador tiene los suyos conformados y su cumplimiento se evala peridicamente.Como parte de la estrategia de la organizacin, para el exitoso cumplimiento de los Objetivos de Trabajo propuestos se establecen Planes de Accin en cada Sub-direccin que establece las funciones a realizar en cada departamento. Las diferentes actividades del organismo estn regidas por lo establecido en el Manual de Instrucciones y Procedimiento (MIP), que est estructurado por grupos y subgrupos, agrupados por las diferentes funciones que se realizan en cada rea de la organizacin.La estructura permite involucrar a todos los miembros de la entidad en los resultados que obtiene la misma, ya que todos contribuyen desde sus puestos de trabajo al logro de las metas trazadas con un amplio conocimiento de los objetivos individuales, ya que son evaluados e informados peridicamente, esta concebida con el mnimo de trabajadores necesarios en cada rea para desarrollar los objetivos propuestos. Cada rea es conocedora de los mismos y debe utilizar los recursos con la mayor racionalidad posible contribuyendo a la disminucin de los gastos.Los Subdirectores de cada rea as como los Jefes de Departamento tienen la autoridad necesaria para tomar las decisiones precisas para el logro de sus objetivos, coordinando los recursos humanos y materiales disponibles en cada momento que lo requiera. Los trabajadores responden a un solo superior, su jefe de departamento, evitando as instrucciones opuestas por otros superiores.Los Objetivos de Trabajo Generales se controlan mensualmente al cierre de cada perodo y se analizan tomando medidas con aquellos indicadores que puedan deteriorarse. Adems de examinarse por cada Departamento los que le pertenecen y por subdireccin, se rene el Consejo de Direccin reducido mensualmente y el ampliado cada tres meses donde se analiza el cumplimiento o incumplimiento de los mismos; tomando decisiones sobre las acciones a seguir para su mejor desempeo. Tambin se analizan otros temas como son: comportamiento de los estados financieros, situacin de la Calidad de los Servicios, Quejas y Reclamaciones de clientes internos y externos, Orientacin de nuevos procedimientos y de la legislacin vigente, adems se analizan y aprueban los Planes de Capacitacin, de Prevencin del Delito y las Ilegalidades, de Seguridad Informtica, entre otros aspectos.Los Objetivos de Trabajo trazados as como el comportamiento de los mismos en los distintos perodos es informado a todos los trabajadores, que se realiza dos veces a la semana, adems, se cuenta con los medios y la tecnologa moderna necesaria para llevar a efecto la comunicacin con los trabajadores as como para retroalimentarse de la opinin de los mismos, tambin permite ms rapidez y eficiencia en el flujo de la informacin entre reas, departamentos y sucursales tanto horizontal como verticalmente.