7/17/2019 Administracion de ventas

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 GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.

La preparación del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:

• El pronóstico de ventas •El plan de mercadotecnia •El presupuesto de promoción• El presupuesto de gastos de ventas.

 Estos cuatro procesos están interrelacionados: el pronóstico expresael potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia,la gerencia debe tomar decisiones de políticas como precio,participación en el mercado, fuera de ventas, etc. !demás el plan demercadotecnia se basa en ciertos supuestos en relación con el nivel degastos de publicidad y gastos de venta. La responsabilidad de prepararel presupuesto de ventas es del gerente de "entas, asesorado por eldirector de presupuestos. #na ve terminado el presupuesto de ventasse envía para su aprobación tentativa. Esto lo diferencia de los otrospresupuestos, ya $ue ninguno puede ser aprobado %asta $ue no se %ayaaprobado el presupuesto de ventas.

Pronóstico de ventas. El pronóstico de ventas está formado: por lasventas de productos actuales a los clientes actuales, a los nuevos, y porlas ventas de nuevos productos esos clientes. Existen varios m&todospara %acerlo: el estadístico, la investigación de mercado, encuestas aclientes individuales 'cuando son pocos y grandes, como en el mercadoindustrial( y la simulación del mercado por computadora. La principalfuente de datos para la base de datos de ventas es las facturas de losclientes $ue surgen durante el proceso contable, por lo $ue es necesariodarle gran inter&s a la forma de codi)cación de facturas 'es decir, $u&información deben contener(. Para $ue los diversos elementos delpronóstico *uyan y se re+nan de modo adecuado, es necesario cumplircon los siguientes pasos: . Establecimiento de las suposiciones básicas$ue deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico 'tendenciaseconómicas, cambios en la línea de productos, en la distribución, etc.( -.Eecución de estudios de investigación y simulación de mercado. /.0istribución de la información necesaria al personal de ventas para un

meor análisis de las necesidades de los clientes. 1. 2ecolección de lasencuestas a clientes importantes. 3. 2e)namiento de las suposicionesbásicas sobre la base de nuevos estudios y obetivos de laadministración. 4. Eecución de proyecciones estadísticas 5.6onsolidación en un pronóstico combinado.

 Plan de ercadotecnia.

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Las metas de un plan de mercadotecnia deben ser obtenibles, por$ue

los departamentos de la 6ía. 7erán dirigidos %acia la eecución de &ste.

Por ello, el plan se prepara sobre una base muc%o más centraliada $ue

el pronóstico de ventas. 7u preparación comiena con una comparación

de los pronósticos externo e interno de ventas. Los datos adicionales

considerados son: obetivos generales de venta, estrategias de la

competencia, características de los productos y relación esperada entre

promoción y volumen de venta. El plan debe mostrar las unidades y

pesos de ingresos de venta por producto, con un comentario sobre los

supuestos %ec%os.

Los presupuestos de prooción ! de "astos de ventas. El plan de

mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo

publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos

del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de

promoción. El costo más importante es el de la fuera de ventas.

8ásicamente %ay cinco factores $ue afectan el esfuero de ventas: la

concentración de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del

producto 'margen de utilidad(, popularidad del producto y condiciones

económicas generales.

In#ores presupuestarios de ventas. #na parte importante del valor

de cual$uier sistema de control presupuestario estriba en la información

adecuada. Los informes preparados deben proporcionar una base de

control y esta base existe en el sistema de contabilidad por áreas deresponsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben

preparase para re*ear la forma como la organiación asigna dic%as

responsabilidades. En esta forma, cada gerente puede revisar su

actuación sobre la base de los ingresos y gastos $ue controla. La

información presupuestaria debe proporcionar tambi&n la base para

%acer la planeación. Por ello, la información presupuestaria debe facilitar

el control y la replaneación.

La clave para lograr esto es una buena estructura en t&rminos de

informar por áreas de responsabilidad, y un buen análisis de variaciónpara explicar las desviaciones del desempe9o planeado. La %abilidad

para explicar tales desviaciones y para identi)car problemas y

oportunidades es clave en el control administrativo.

El presupuesto comercial dimensiona la estructura del plan detallado deingresos y gastos. Para su dise9o y cuanti)cación se crea la estructurade líneas de producto por unidades de negocio, áreas o categorías.

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Para esta$lecer las diensiones del presupuesto de ventas %• 7e de)nen las categorías por servicios, productos o fuente de

ingresos.• 7e segmenta por unidad de análisis, división o unidad geográ)ca.

• 0elimitar los criterios de comparabilidad 'a9o anterior presupuesto ; previsión(.

• 7e dise9an los grá)cos por categoría y segmento.

• 0eterminar el modelado con márgenes o clientes por categoría.

• 7imulación de proyecciones para anticipar resultados futuros

Para dise9ar el informe de se"uiiento presupuestario de ventasdiarias:

• <odelado analítico de las ventas diarias, mensuales, anuales, enfunción del presupuestoprevisión e %istórico.

• =nforme de análisis modi)cable por región, ona, responsable,producto, categoría o la unidad de contribución $ue se desee.

En el in#ore de ventas por vendedores:• Establecemos un ran>ing de vendedores por ingresos y por

margen o clientes.• !naliamos la contribución de cada uno de ellos a la venta total.

• 2epresentamos grá)camente los resultados seg+n erar$uía díamesa9o.

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, ( lacantidad de ventas estimada y -( el precio de venta unitario esperado.Esta información es reportada frecuentemente por regiones y porrepresentantes de ventas.

!l estimar la cantidad de ventas para cada producto, los

vol+menes de ventas pasadas son normalmente usados como punto departida. Estos montos son revisados por factores $ue se espera afectena las ventas futuras, tales como los factores $ue se mencionan abao:

!cumulación de órdenes de venta no terminadas Promoción y publicidad planeada

6ondiciones esperadas de la industria y de la economía engeneral

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  6apacidad productiva Política de proyección de precios

?allagos en estudios de investigación de mercados

#na ve $ue el volumen de ventas estimado es obtenido, el

ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando elvolumen por los precios de venta unitarios esperados. El eemplo deabao muestra el presupuesto de ventas para la empresa !ccesorios"ista, 7.!.

Accesorios Vista& S.A. Presupuesto de Ventas 

Para el A'o a Terinar enDicie$re ()& *+)(

Producto! Re"ión

VoluenenUnidades

Preciode VentaUnitario

VentasTotales

6artera:

Este -@5,AAA B-.AAB/,111,AAA

  Ceste -1,AAA -.AA -,@D-,AAA

  Total ,*-&+++  /&((/&+++

8olsa de<ano:

  Este 34,1AA B-3.AAB/,DA,AAA

  Ceste -/,4AA -3.AA /,ADA,AAA

  Total *-+&+++  0&+++&+++

Total

In"resosporVentas

  )(&((/&+++

  Para un control meor, la administración puede comparar lasventas actuales con las ventas presupuestadas por producto, región, orepresentante de ventas. La administración debería investigar lasdiferencias signi)cativas y tomar las posibles acciones correctivas.

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PASOS PREVIOS PARA 1O2EN3AR A ELA4ORAR UNPRESUPUESTO DE VENTAS.

Elaborarlo es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, el cual contienetoda la planificación. Si el plan de ventas no es realista, el resto tampoco lo será. Sigue

paso a paso el procedimiento para hacer un plan de ventas efectivo.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente, los pasossiguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra losdatos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastosadministrativos.

Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de losinsumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por laadministración.

Es esencial que su preparación se realice antes de cualquier decisión y que indique las ventas probables bao diversos supuestos alternativos. !or ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a laque pertenece la compa"#a y el sector en donde está ubicada, y otro de la propia empresa.

$ continuación, te e%plicamos los pasos necesarios para elaborar un presupuesto de este tipo&

1. Pronostica las ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector oaquellas que constituyan la competencia real. 'a comparación del mercado o demanda con las ventas uofertas del sector, permiten detectar las siguientes situaciones&

Si el mercado es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de pol#ticas crediticias o de precios que conduzcan aldesplazamiento de competidores.

'as ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de losnegocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las pol#ticas sobre productos y la intención deampliar su oferta mediante proyectos de inversión.

2. Pronostica las ventas de la empresa

$qu# el pronóstico se fia de acuerdo a su participación en el mercado. 'a gerencia debe establecer si eso no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las pol#ticas de mar(eting que puedan implementarse.

3. grega otros datos pertinentes

Esta información debe relacionarse tanto con las restricciones, como con las oportunidades. 'as principales limitaciones que deben evaluarse son&

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a. )apacidad de fabricación b. *uentes de abasto de materia prima y suministros generales.c. +isponibilidad de de una fuerza laboral.d. +isponibilidad de capital para financiar la producción.e. +isponibilidad de canales alternativos de distribución redise"o de antiguos productos, introducciónde nuevos productos, as# como los cambios en los territorios de ventas.

5uentes:

%ttp:FFF.ingenieriacomercial.comcontentvieF354/

%ttp:FFF.loscostos.infopresventas.%tml 

%ttp:cvalda.Fordpress.com-AA5A-preparaciondelpresupuestode

ventas

  !utor de la guía.