ADMINISTRACION DE VENTAS

ADMINISTRACION DE VENTAS Ave-611 Pg. 1

Tema 1: Aspectos bsicos de la administracin de ventas:

1. Introduccin

2. Concepto de administracin de ventas

3. Origen de la administracin de ventas.

4. Esquema de venta.

5. Esencia de la administracin de ventas.

6. Funciones generales de la administracin de ventas.

7. Diferencia con otros puestos administrativos

8. Importancia de la funcin de ventas.

9. Responsabilidades y funciones de un gerente de ventas.

10. Integracin de la fuerza de ventas y el marketing.

11. Mega tendencias que afectan a la administracin de ventas.

12. Las ventas personales.

13. Tipos de venta personal.

14. Un puesto de venta tpico15. Amplia variedad de trabajo en ventas.

TEMA 1 ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS

1. Introduccin: Conocimiento y evaluacin de los clientes:

Quien es mi cliente: La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que depende de. Es decir mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto que mi empresa puede satisfacer. Cliente es aquel que depende de nosotros para poder cubrir una necesidad no satisfecha.

Tipos de clientes

Clientes internos: 1. Accionistas: Son los que invierten en la compaa. Esperan de sta que les proporcione beneficios y que les informe como evolucionan los principales indicadores econmicos.

2. Personal: Son los que desarrollan el servicio. Esperan que se reconozca su labor, se les forme y se les de las herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.

Clientes externos: 1. Canales de comercializacin: Son los que distribuyen el producto. Esperan de la empresa una comisin acorde a los resultados y una seguridad en la relacin.

2. Proveedores: Son los que nos venden productos y materias primas. Esperan el cumplimiento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una planificacin de las compras.

3. Mercado de referencia: Son los que influyen en nuestras decisiones (consultores, universidades) Esperan posibles subvenciones o remuneraciones, as como la posibilidad de realizar experimentos, pruebas piloto.4. Mercado de influencia: Son los que influyen en el cliente final (prensa, autoridades) Esperan de nosotros que les informemos de novedades y noticias, que publiquemos artculos.

Clientes finales1. Cliente actual: Es el que me compra. Esperan una atencin y prestacin del servicio satisfactorias. 2. Cliente del competidor: Es l que compra a la competencia. Espera que nos dirijamos a l con una mejor oferta del que ya tiene.

3. Cliente potencial no usuario: Es l que podra comprar pero no lo hace. Espera (aunque no lo explicite) que le expliquemos de que modo que nuestro producto cubra sus necesidades. 4. Cliente antiguo recuperable: Es el cliente que compraba pero que ahora ya no compra. Espera que nos dirijamos a l con una nueva oferta de valor que mejore la anterior.

El cliente final no es el nico. Debemos atender tambin a nuestros clientes internos y externos.

2. Concepto de Administracin de Ventas El comit de definiciones de la asociacin de comercializacin de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o acte a favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.

Tambin se trata de venta personal cuando:

1. BCP, contrata a un profesional para la plataforma atencin al cliente, o por el contrario cuando el profesional trata de convencer al BCP de que lo contrate.

2. Un sacerdote habla a un grupo de estudiantes para persuadirlos que vayan a misa.

3. Un abogado trata de convencer al juez que su cliente es inocente.

4. Un nio trata de convencer a su madre que le compre un juguete

3. Origen de la Administracin de Ventas

Como funcin de los negocios, las ventas ya existan 4,000 A.C., cuando los rabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotmica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancas y servicios quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambi un poco durante la edad media, cuando se reconoci que las ganancias podan esta justificadas mediante la prestacin de servicios, de espacio o tiempo.

Al principio, antes incluso de que existieran las tiendas, la mercanca ya se expona, en el suelo o sobre unas tablas en los mercados al aire libre. El vendedor atraa al comprador, mostraba su producto y eventualmente discuta su precio. Su papel era fundamental. Despus, rpidamente, llegaron las tiendas, cuya estructura clsica no ha evolucionado durante siglos. El comprador tena que pedir el artculo que quera. Entonces el vendedor se iba a la trastienda, buscaba la pieza que le haban pedido. Entre el comprador (todava no se hablaba de consumidor) y la mercanca haba una separacin total: la reserva, el vendedor, el mostrador. De ah la importancia fundamental del argumento de venta, del talento del tentador de la palabra. Hasta mediados del siglo XIX, aparte de los mercados tradicionales, estaba el comercio al por menor. 4. Esquema de venta:

5. Esencia De La Administracin De Ventas

La administracin de ventas est interesada en el aspecto de la direccin del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compaa. En trminos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivacin del personal de ventas, hasta la evaluacin de su desempeo y la determinacin de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas tambin debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeacin y direccin del programa de mercadotecnia segn se aplique al distrito o regin, as como en el anlisis de los resultados y en el sealamiento tanto de las reas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administracin que se definen a continuacin, tambin se aplican a la administracin de ventas.

6. Funciones Generales De Administracin de ventasLa administracin puede definirse brevemente como el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto comn. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:

Planeacin: Determinacin de objetivos, fijacin de polticas y la instauracin de programas, campaas y procedimientos especficos y planes.

Organizacin: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.

Personal: Seleccin y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.

Direccin: Orientacin y supervisin de los subordinados

Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una accin correctiva cuando sea necesario.

7. Diferencias con otros puestos Administrativos

Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administracin), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna caractersticas nicas y particularmente retadoras.El Aspecto Generacin de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o funcin de una empresa comercial es ms importante para su viabilidad que la funcin de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compaa, no habra dinero para apoyar al personal de produccin, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las dems actividades de una firma estn subordinadas a la funcin de generacin de ventas.

La imagen de la Compaa: El departamento de ventas sirve como el punto de exposicin de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el pblico en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compaa. Su honradez, conocimiento y personalidades, as como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compaa, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.

Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparacin con los colegas que estn encadenados a una fbrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compaa para agasajar a los clientes as como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas tambin puede ser solitario y descorazonador.

Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administracin de ventas de las mayoras de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la funcin de ventas para una firma.

8. Importancia De La Funcin De Ventas

Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promocin en la mercantilizacin de sus productos. En particular est la decisin respecto a qu tanto nfasis debe darse a la publicidad con relacin al esfuerzo personal de ventas.

Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dlares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todava otras firmas desdean la publicidad y confan mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con xito de las estrategias de mercadotecnia ms comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todava formas que tienen un numero limitado de clientes, estn geogrficamente concentradas y requieran la informacin tcnica que solo pude proporcionar un vendedor.

9. Responsabilidades y Funciones de un Gerente De VentasEl gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro mbito (factores tecnolgicos, competitivos, econmicos, legales, culturales y ticos) y todo aquello publico de la compaa (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas pblicos general, etc.).

Sus responsabilidades y funciones son:- Planeacin y presupuesto de ventas.- Determinacin del tamao y estructura de la organizacin de ventas.- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de la fuerza de ventas.- Distribucin de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.- Compensacin, motivacin y direccin de la fuerza de ventas.- Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades.- Medicin y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.- Monitoreo del mbito de la comercializacin.

10. Integracin de la fuerza de ventas y El Marketing.La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.

Este soporte incluye:- Publicidad: Por lo general a travs de agencias externas.- Promocin de Ventas: Desarrollo de folletos, catlogos, etc.- Ayudas de Ventas: Preparacin de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.- Exposiciones.- Propaganda.- Investigacin de Mercados: Recopilacin e interpretacin de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.- Planeacin del Marketing de Ventas.- Pronsticos.- Desarrollo y planeacin de productos.- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.- Relaciones Pblicas.

11. Mega tendencia que afectan a la administracin de ventas

- Competencia extranjera.- Expectativas cada vez mayores de los clientes.- Mayor pericia del comprador.- Desarrollo revolucionarios en tecnologa computacional y comunicaciones.- nfasis creciente en el control de costos.Para adaptarse exitosamente a esta mega tendencia las compaas progresistas estn ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.

Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administracin de Ventas y en las ventas.

12. Las Ventas Personales.

Las ventas personales son como una comunicacin directa de informacin a diferencia de la comunicacin indirecta e impersonal de la publicidad, las promociones de ventas y otras herramientas promocinales.

Esto significa que las ventas personales pueden ser ms flexibles que las herramientas promocinales. Los vendedores pueden individualizar sus presentaciones para adecuarla a las necesidades y comportamiento de cada cliente.

Las ventas personales pueden enfocarse en individuos o empresas que se sabe que son clientes posibles, si es que la organizacin hizo bien su trabajo al realizar la segmentacin y metas de su mercado.

Ventajas: Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mnimo la perdida de tiempo.

Su objetivo es concretar una venta.

Desventajas: Un esfuerzo de ventas personales resulta muy costoso, (Costo de formar y operar una fuerza de ventas es elevado).

Es difcil para una compaa atraer gente de calidad que se requiere para el trabajo

Los cinco factores que influyen en la mezcla de promocin de la empresa: el mercado meta, el objetivo, el producto, la etapa en el ciclo de vida del producto y el dinero disponible para promocin.

Personal asume la mayor carga promocional:

El mercado esta concentrado geogrficamente en pocas industrias o varios clientes.

El valor del producto no es evidente para el cliente posible.

El producto tiene un costo elevado por unidad es muy tcnico o requiere demostracin.

El producto debe ser adaptado a las necesidades de cada cliente, como el caso de inversiones o seguros.

El producto se encuentra en la fase de introduccin de su ciclo de vida.

La compaa no tiene dinero suficiente para sostener la campaa publicitaria adecuada.

13. TIPOS DE VENTA PERSONAL

14. UN PUESTO DE VENTAS TIPICO

15. AMPLIA VARIEDAD TRABAJO EN VENTAS

Vendedor Repartidor (gasolina)

Entrega el producto Tomador interno pedidos (restaurante)

Levanta los pedidos a los clientes en el local comercial. Las tareas abarcan responder la preguntas de los clientes atenderlas eficazmente y hacer sugerencias de ventas. Tomador externo de pedidos (pedidos repetidos)

El vendedor visita en el campo y solicita un pedido. La mayor parte de estas ventas son pedidos repetidos de clientes fijos. Es habitual que a estos tomadores de pedido se eles impone la bsqueda de nuevos clientes y la introduccin de productos nuevos. Vendedor Itinerante (Visitador de laboratorios farmacuticos)

Se espera que de informacin y otros servicios para los clientes actuales o potenciales que realice promocin y que fomente la buena voluntad. Ingeniero de Ventas (Artculos complicados)

Destaca la capacidad del vendedor para explicar el producto al cliente potencial y tambin adaptar el producto a las necesidades del comprador. Vendedor Consejero ( venta creativa de bienes y servicios)

Comprende la venta creativa de bienes y servicios. Abarca los puntos de ventas complicadas y difciles en particular la venta creativa de servicios (por que no ven, no sienten, ni huelen). Tema II Modelo de Gestin de clientes(LCM: Loyalty Creation Model)

1. Introduccin: Tiene por objetivo identificar los diferentes conceptos que debe incluir toda gestin de clientes y establecer las conexiones que existen entre ellos.

Primero se fija en todas los diferentes tipos de relacin que pueden establecerse con los clientes.

Segundo tienen en cuenta los elementos de soporte necesarios para que las acciones de gestin sean realmente efectivas.

1.1 La captacin:

Descripcin: El primer objetivo es introducirlos a nuestra empresa. Para ello existen una serie de herramientas, como el anlisis de cartera o marketing directo que debe permitir captar a los clientes con le menor coste. Acciones de captacin: Identificacin del cliente target: Su objetivo es encontrar el perfil de cliente que se considera de xito para el producto que queremos vender.

Gestin de la primera venta: Su objetivo es dar a conocer al cliente target nuestra oferta de valor.

Valoracin: La forma de evaluar la captacin es mediante el nmero de clientes captados y, de estos el porcentaje de clientes de calidad. Adems se debe calcular el coste comercial por cliente captado de calidad.

1.2 La repeticin:

Descripcin: Una vez que el cliente entra en contacto con la empresa hay que mantenerlo procurando que repita la compra durante el mayor tiempo posible (circulo virtuoso de la relacin), siempre en la relacin win-win en la que lo ms importante es disear correctamente la oferta. Accin de repeticin:

Gestin de necesidades: La gestin del servicio tiene como objetivo detectar sus requerimientos, entendiendo que stos varan entre un segmento y otro y que evolucionaran con el tiempo. Gestin de la oferta de su valor: Su objetivo es modificar la oferta de valor segn sus necesidades identificadas. Valoracin:

La forma de evaluara se basa en la tasa de consumo peridica de nuestros clientes.

1.3 La relacin

Descripcin: Para que el cliente se mantenga satisfecho en el crculo virtuoso es necesario, al margen de la oferta de valor derivada de la adquisicin del producto, implementar los sistemas de relacin que le permitan interactuar positivamente con nuestra empresa. Acciones de relacin:

Gestin de la atencin: Su principal misin es atender las solicitudes de informacin, rdenes de servicio y reclamos de nuestros clientes de modo adecuado, as como identificar reas de mejora y comunicarlas a los departamentos implicados. Gestin de los momentos de la verdad: Su objetivo es identificar los momentos de verdad de interaccin cliente/empresa y evaluar si estn cumpliendo las expectativas de nuestros clientes. Valoracin

La gestin de la relacin se evala segn el grado de satisfaccin de nuestros clientes.

1.4 La vinculacin:

Descripcin: En funcin de incidentes, tanto internos como externos, el crculo virtuoso puede romperse. Para evitarlos es necesario vincular a nuestros clientes con el doble objetivo de que no tenga inters de salirse del crculo o que, cuando lo hagan tengamos las armas necesarias para volverlos a introducir. Acciones de vinculacin:

Gestin de la retencin: Su objetivo es detectar los patrones de baja el motivo de su decisin de modo proactivo (si se puede) o reactivo con los clientes que desean la baja y ofrecerles una oferta alternativa. Gestin de fidelizacin: Tiene como misin disear un plan de fidelizacin para cada tipo de segmento de clientes e implantarlos mediante los canales y comunicaciones ms adecuados. Gestin de la recuperacin: Su objetivo es identificar aquellos clientes rentables que nos dejaron en el pasado y el motivo de su marcha para ponerse en contacto con ellos y ofrecerles una alternativa para su retorno.

Gestin de bajas: Peridicamente se deben evaluar la rentabilidad de nuestra cartera. Si se detectan clientes que no son rentables (y que no tienen potencial de serlo o no son posibles prescriptores), se iniciar la gestin de bajas cuyo objetivo es identificarlos y contar con ellos a fin de recuperarlos (hacindolos rentables) o dndoles de baja definitivamente. Valoracin

Para cada tipo de gestin existe un sistema de evaluacin distinto: Evaluacin de la retencin: Segn el nmero de bajas no deseadas de clientes rentables. Evaluacin de la fidelizacin: Toma como referencia el porcentaje y nmero de clientes leales en nuestra cartera. Evaluacin de la recuperacin: Tiene en cuenta el nmero de clientes rentables recuperados. Evaluacin de gestin de bajas: Depende del nmero de bajas de clientes no rentables y el impacto de esta medida en nuestra cuenta de resultados. CASOUna empresa de telefona mvil contaba con un elevadsimo nmero de clientes que pagaban con tarjetas prepagadas y que haca ms de un ao que no recargaban. Estos clientes generaban costes debido al mantenimiento de su nmero en la red, al ocupar sus datos un espacio en las bases de informacin. Adems distorsionaban los indicadores clave de gestin comercial.

Sin embargo, algunos de ellos (los que reciban muchas llamadas) eran rentables para la empresa, pues en caso de recibir llamada la compaa emisora pagaba una tarifa de interconexin a la empresa por usar su red.

Preguntas:

Qu polticas emplearan ustedes como empresa para darlos de baja?Solucin:

Se inicio una campaa para darlos de baja, aunque no se quera gastar demasiado dinero en ella.

En primer lugar se analiz toda la base de datos de la empresa y se identificaron los clientes que no recargaban, calculndose las llamadas que no reciban y su valor real para la empresa. En base a ello se realiz una accin de bajas segmentada:

A los clientes que llevaban mucho tiempo sin recibir llamadas se les dio de baja directamente, aunque un corto perodo, si deseaban usar su telfono tendran un mensaje escrito que les indicara que pasaran por una oficina de la compaa. A los clientes que reciban muchas llamadas se les envi primero un mensaje SMS (ms barato) con una oferta/amenaza: si recargaban en ese mes se les multiplicaba por dos el valor de la recarga, pero si no lo hacan se les dara de baja. A los clientes que no contestaron a la promocin en los primeros quince se les envi un mensaje idntico a su buzn de voz (algo ms caro).

A los clientes que reciban muchas llamadas se les llamo directamente desde el call center de la compaa mediante operadoras especializadas (coste elevado) que les indicaron su situacin y una oferta/amenaza idntica a la del segundo caso.

El resultado fue ptimo, con un elevado porcentaje de clientes recuperados y con un saneamiento de la cartera mediante la limpieza de clientes que ya no generaban coste.

1.5 El conocimiento y evaluacin del cliente

Para poder realizar las acciones anteriores es absolutamente necesario identificar y conocer a nuestros clientes a fin de evaluarlos y por llevar a cabo acciones comerciales segmentadas.

1.6 El seguimiento

La direccin general tiene que estar siempre al mando de la gestin de clientes. Es necesario crear un modelo de seguimiento que permita evaluar peridicamente el resultado del proyecto. El principal valor aadido es que puede desagregarse en acciones concretas a las que imponer objetivos de resultados cuantificables.

2 Es mi empresa idnea para la gestin de clientes?

El LCM, es un buen modelo aplicable prcticamente a todas las empresas, aunque el plan de implementacin variar entre unas y otras.

2.1 Clasificacin segn el tipo de producto

Estos pueden ser:

Productos complejos o tcnicos: Suelen requerir un elevado conocimiento y formacin por parte del personal de venta, que normalmente conversa con el cliente a la hora de definir la hoja de las especificaciones, e incluso una colaboracin en temas de I+D. Ejemplo de esta tipologa podran ser ingenieras, empresas proveedoras de sofware.

Productos que suelen vincular fuertemente al cliente en base a conceptos emocionales: En estos casos, el LCM permite aprovechar estos vnculos para generar clientes ms leales y rentables. Ejemplo de este grupo podran ser clubes deportivos, aficiones, hobbies. Productos con un importante servicio posventa: Ayuda a disear el modelo de atencin para satisfacer las previsibles demandas de los clientes. Ejemplos de este grupo son los talleres de reparacin, la venta de maquinara industrial.

Productos que requieren personalizacin: El LCM permite analizar los perfiles y segmentos de clientes, as como sus preferencias especficas, a fin de disear la oferta de valor ms adecuada. Ejemplos de este grupo son las empresas de catering, las agencias de publicidad.

2.2 Clasificacin segn el tipo de clientes

Entre los grupos ms idneos destacaran:

Empresa con una base de clientes conocida: Cuenta con una base de datos fiable y real de la cartera de clientes. Ejemplos de este grupo son las compaas de utilities (telfono, gas, electricidad), algunos hipermercados. Empresas cuyos clientes disponen de un departamento de compras oque presentan un contacto multifuncional con sus proveedores: Permitir identificar el mejor mtodo para garantizar la captacin de nuevos clientes y la repeticin de los existentes segn un anlisis del proceso de decisin de estas empresas. Ejemplos de este grupo son (como proveedores) suministradores de productos a hospitales, vendedores de hardware B2B.

Sectores con el ABC muy pronunciado: Permite identificar los diferentes segmentos de clientes y definir el tipo de accin requerida para cada uno de ellos. Ejemplos de este tipo seran el grupo HORECA para supermercados, los clientes empresa para alquiler de autos.2.3 Clasificacin segn el tipo de venta

Los sectores que el LCM presenta mayores garantas de xito son aquellos cuyo tipo de ventas es:

Venta cuyo valor diferencial es el trato personal con el cliente: En estos casos ayuda a definir los momentos de verdad que se mantienen con el cliente a fin de mejorar la valoracin que este haga de las dimensiones de calidad que completan nuestra oferta de valor. Ejemplos de este tipo son peluqueras, tiendas de diettica, cosmticos, restaurantes, hoteles.

Venta directa bsica: Establece contacto mediante un canal especfico (telfono, correo electrnico, carta,.) directamente con el proveedor del servicio para solicitar un producto estndar. Normalmente este tipo de sectores tienen los datos de sus clientes, lo que les permite sacar provecho de este conocimiento. Ejemplos de esto seran las pizzas por encargo, las ventas de comercio electrnico.

Venta en punto de venta: En algunos casos (sobre todo aquellos en los que suele haber repeticin o el producto es de alto valor aadido), la venta en punto de venta puede beneficiarse de estrategias del LCM en cuanto a evaluacin de satisfaccin de clientes y diseo de planes de vinculacin. Ejemplos de este tipo son las cadenas de supermercados, las tiendas de electrodomsticos. Venta franquiciada: Las franquicias permiten disear planes globales que se aplican al grupo de puntos franquiciados minimizando los costes unitarios. Si las franquicias pertenecen a alguno de los grupos anteriores, el xito de la gestin de clientes estar garantizado.

2.4 Clasificacin segn el tamao de la empresa

Ventajas de una empresa grande

Se dispone de sistemas de informacin adecuados para iniciar un anlisis de la base de clientes. Se dispone de los recursos suficientes como para acometer ciertas acciones del modelo que requieren inversiones moderadas. La economa de escala juega a nuestro favor. Es ms fcil realizar pruebas piloto y encuestas, pues sus costes se distribuyen entre el total. Los anlisis de segmentacin y anlisis ABC suelen ser muy efectivos, al manejar nmeros de clientes lo suficientemente grandes y probablemente pertenecientes a diferentes grupos y perfiles. Ventajas de una empresa pequea.

El conocimiento de los clientes es mucho mayor, sobre todo desde el punto de vista de las personas que hay detrs de ellos. Los momentos de la verdad son ms fciles de identificar, pues suele haber un solo canal o persona de contacto. Las acciones de vinculacin y captacin son ms susceptibles de dirigirse desde la ptica del marketing one to one. 2.5 COMO ENFOCARSE EN LO BSICO DEL EQUIPO

Fuente: Equipos y trabajo en equipos. Cap. 5 de Stoner Freeman (administracin).

En un estudio muy importante sobre los equipos en las organizaciones contemporneas

2.6 Proceso de la administracin de un equipo de ventas

El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son:

Figura 1

En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.

En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas.

Es por esta razn, que iniciamos con la parte de la administracin del equipo de ventas.

CAPITULO III OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES

Introduccin:

La finalidad del conocimiento de clientes es tener un marco objetivo y cuantificable que nos permita evaluar y segmentar nuestra base de clientes.

Fases del proceso de evaluacin y clasificacin de clientes

Una vez que tenemos los datos, hay que agruparlos en una base de datos global (denominada en el sector Datawerhouse), esta base es de tipo comercial, permite realizar dos tipos de gestiones:

La primera es la segmentacin del valor de nuestros clientes.

La segunda es, mediante tcnicas de datamining, poder obtener una radiografa bastante de cmo es la persona que esta detrs del cliente, cual es su relacin con nosotros y que puedo hacer para mejorarla. A partir del conocimiento de nuestros clientes podremos:

Identificar su valor cada vez que interactuemos con ellos (nos llamen, acudan a nuestro punto de venta) a fin de atenderlos del modo ms adecuado.

Ejemplo.

Pizza Hut ha instalado recientemente en su central australiana un call-center basado en un sistema de informacin de clientes que permita a la operadora, cada vez que recibe un pedido, detectar a travs del telfono quin le est llamando, con lo que no tiene que pedirle los datos de nuevo al cliente. Adems hay un filtrado de los mejores clientes que, de modo automtico, son atendidos con mayor rapidez. Durante el pedido, la operadora puede en una sola pantalla informacin histrica de dicho cliente como:

Pedidos anteriores.

Preferencias especficas.

Promociones aceptadas.

Preparar acciones peridicas de gestin de clientes (retencin proactiva, fidelizacin, bajas). Asignar objetivos a nuestra red comercial (por ejemplo, nmero de clientes B que deseamos que pasen a A en los prximos meses).

Segmentar las acciones promocinales o de producto segn las diferentes tipologas de clientes.

Establecer relaciones entre perfiles de clientes y grado de xito de ciertos productos o servicios.

1. Qu tipo de cuestiones debe resolver el conocimiento del clientePrincipalmente hay cuatro reas en las que requerimos informacin y en cada una de ellas surgen una serie de preguntas bsicas. Para responderlas deberamos tener un conjunto de campos de datos especfico.

A continuacin se indican los campos necesarios e ideales que se requerirn para contestar a las incgnitas que deseamos resolver agrupados en cuatro reas genricas.

1.1 Caractersticas del clienteLas dos preguntas bsicas que debemos responder son:

Cmo contacto con el cliente?

i. Nombre.

ii. Direccin

iii. Telfono, etc.

Cul es su potencial intrnseco?

a. Empresas

i. Facturacin.

ii. Empleados.

iii. Beneficios, etc.

b. Personas

i. Renta.

ii. Estudios.

iii. Residencia, etc.

Qu perfil tiene?

a. Empresas:

i. Sector.

ii. Modelo de decisin de compras, etc.

b. Personas:

i. Edad

ii. Sexo

iii. Estructura familiar

iv. Hobbies, etc.

c. En general segn la frecuencia y el tipo de producto adquirido, la empresa podr hacerse una idea bastante clara de ciertos hbitos que definen el perfil del cliente. 1.2 Modelo de relacin del cliente con mi empresa.

Las incgnitas que se deben analizar son:

Me interesa este cliente?

i. Volumen de compras.

ii. Poder de prescripcin.

iii. Costes comerciales.

iv. Riesgo financiero, etc.

Yo le intereso a este cliente?

i. Participa en eventos.

ii. ndice de satisfaccin

iii. Importancia de mi producto en su proceso, etc.

Por qu se van mis clientes?

i. Fecha de baja y antigedad.

ii. Motivo de baja.

iii. Destino, etc.

Qu les gusta comprar?

i. Tipo de producto.

ii. Por unidades o paquete, etc.

Cmo le gusta comprar?

i. Frecuencia.

ii. Horarios.

iii. Modo de pago, etc.

Qu canales prefiere?

i. Personales vs. Indirectos.

ii. Por tipo de producto, etc.

Qu atencin me exige?i. Histrico de reclamos.

ii. Histrico de rdenes de servicio.

iii. Histrico de solicitudes de informacin, etc.

Cmo lo atiendo?

i. Devoluciones.

ii. Garantas.

iii. Tiempos de respuesta, etc.

1.3 Relacin del cliente con mis competidores

A quin compra cuando no me compran a m? Por qu les compra a ellos y no a m (y viceversa)? De dnde proceden mis clientes?Mediante los campos adecuados debemos estar en condiciones de saber cmo es nuestro cliente, qu relacin tiene con nosotros y que hace cuando no est conmigo.

1.4 Cmo puedo acceder al conocimiento del clienteLa eleccin del mejor mtodo depender de su coste, facilidad y rapidez de implementacin, fiabilidad y tipo de dato deseado.

Los principales canales de captacin son los que se indican a continuacin.

Bases de datos externas

Suelen ser informes comerciales, financieros, socioeconmicosSon las ms adecuadas para responder a las incgnitas del perfil genrico del cliente y su riesgo.

Entrevistas de identificacin

Se realizan en el momento del alta o como respuesta a promociones y permiten identificar al cliente, conocer su perfil, obtener cierta informacin de los competidores as como, de modo indirecto, el canal y estilo de compra.

Actividad comercial

Derivada de la propia relacin comercial con nuestra empresa (informe de pedidos, de facturacin, etc). Fundamentalmente sirve para valorar al cliente as como para calcular el coste comercial que supone su gestin. Actividad de atencin

Son los datos obtenidos en la gestin de reclamos, call center, etc. Nos permite identificar el grado de satisfaccin de los clientes, los posibles motivos de baja y su nivel de vinculacin a la empresa.

Personal de venta

Nuestro propio personal (sobre todo en el caso de clientes empresa) debe rellenar una serie de datos cada vez que visita a los clientes. Esta informacin ayuda a definir el perfil del cliente as como su grado de satisfaccin y su relacin con otros competidores.

Investigaciones de mercado

De forma puntual se realizan encuestas, focus group, paneles. Sirven bsicamente para medir la satisfaccin de los clientes, su valoracin de nuestros productos y servicios y tambin para obtener datos acerca de perfiles de compra.

Ejemplo

Pionner Investments (compaa del sector de servicios financieros) se marc como objetivo un mejor conocimiento de sus clientes (principalmente brokers y asesores financieros).

Para ello implement un sistema de captacin de datos basado en la relacin comercial que tiene con estos clientes y que le permite:

Conocer los hbitos de consumo de los clientes (qu se vendi y cundo, los patrones de sus mercados locales y comparativos de penetracin de ventas). Valorar la efectividad de los canales de comunicacin (mail, e-mail y web)

Ahora Pioneer Investments ya puede gestionar su fuerza de ventas de forma coherente:

Identificando clientes clave a visitar.

Proporcionando informacin al vendedor para que en la visita pueda asesorar correctamente a su cliente, etc.

2. COMO SACARLE EL MAYOR PARTIDO A LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIN.

Hay que ser creativo a la hora de buscar canales de informacin. Adems debemos establecer en todo momento los procedimientos necesarios para garbar cualquier contacto que tengamos con el cliente.

2.1 Seleccionar la muestra

La muestra debera seleccionarse de forma segmentada y aleatoria. Es decir, si tenemos cierta distribucin geogrfica de nuestros clientes y sabemos que el segmento de playa se comporta diferente al segmento de montaa. Cuantos ms segmentos diferenciados tengamos ms efectiva ser la encuesta. 2.2 Formula para calcular en nmero de encuestas.

Para determinar el tamao ptimo de la muestra de personas a ser encuestadas, se utilizar la siguiente frmula:

Donde:

n =Tamao de la muestra=?

Z = Nivel de confianza=93%=1.812

P = Probabilidad de xito=0.5

Q = Probabilidad de fracaso=0.5

N = Tamao del universo=45.000

E = Nivel de Error= 0.07

Realizando las operaciones en la frmula, el tamao de la muestra resultar el siguiente:

2.2.3 Determinar que cuestiones son relevantes

- Planeacin.- Presupuesto de Ventas.- Sistema de Informacin Para la Gerencia de Ventas (SIGV)- El Proceso de Planeacin.- Enfoques De La Planeacin.- Reclutamiento de la Fuerza de Venta.- El Proceso de Seleccin de la Fuerza de Venta.- Capacitacin De La Fuerza De Venta.- Desempeo de la Fuerza de Venta.- Motivacin.- Territorio de la Administracin de ventas:

CAPITULO IIPLANEACION Y ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Planeacin.

Es el diseo que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rpidas y acertadas, adems proporciona direccin y enfoca los esfuerzos organizacionales.

Presupuesto de Ventas.

Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.

Sistema de Informacin Para la Gerencia de Ventas (SIGV)Es un sistema de informacin para la Gerencia de Ventas que rene informacin desde dentro de la compaa as como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propsito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.

Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:- Reuniones y transmisin de datos: Despus de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicacin que funcione muy bien para permitir una entrega fcil y rpida de los datos de campo a las oficinas centrales.- Acumulacin de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fcil acceso cuando se necesiten.- Categorizacin de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lgico.- Anlisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadstico de los datos para descubrir relaciones importantes.- Circulacin del anlisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su anlisis, adems de permitrseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.

Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:- Transicin de una competencia de precio a una que no lo es.- Profesionalismo creciente de los compradores- Explosin contina de la informacin.

El Proceso de Planeacin.

Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeacin debe comenzar pensando en todas las cuestiones:

- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar all?- Tcticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?

Pasos para el proceso de planeacin de la Administracin de Ventas.

1- Anlisis de la Situacin: Este es el primer paso de la planeacin donde se analiza donde se encuentra la organizacin en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeo pasado de la compaa y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su xito en el logro de objetivos y metas.A continuacin vemos las variables importantes para el estudio de la situacin:- Caractersticas: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demogrficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y caractersticas.

- Ventas, costo y datos de utilidad para el ao actual y aos recientes. Esto evala por producto, mercado, territorio y periodo.- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promocin de ventas y programas de propaganda.- Sistemas de Distribucin: Instalacin de almacenamiento y transporte, canales de distribucin e intensidad de la distribucin.

2- Establecimiento de Metas y Objetivos:Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeas fijan sus metas y objetivos de manera baja y area, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. Tambin las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.

3- Determinacin del Potencial del Mercado.:En este paso evaluamos las ventas mximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas mxima posible para la compaa, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.

Estos se estiman por un periodo especfico y bajo las suposiciones ms favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.

4- Pronostico de Ventas:Es una prediccin de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercializacin.

5- Seleccin de Estrategias:Luego de determinar los objetivos de una organizacin y desarrollar los pronsticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeacin estratgica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organizacin, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de accin.Las decisiones estratgicas dan a la organizacin un plan total de accin para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valindonos de la Matriz de Boston Consult para ello.

6- Desarrollo de Actividades:Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeacin debe incorporar actividades ms detalladas o tcticas. Las Tcticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratgico. Realmente los planes tcticos de accin son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratgico general.

7- Asignacin de los Recursos Necesarios:

8- Puesta en Marcha del Plan:

9- Control del Plan:Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operacin del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeo del plan y as tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.

Enfoques De La Planeacin.

Planeacin dialctica:Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeacin dialctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeacin previas se vuelven a evaluar en trminos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objecin rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideracin el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.

Planeacin de Contingencia:Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeacin de contingencia. Un plan de contingencia es, bsicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que estn mas all del control del plan principal. Por ejemplo el sistema elctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeacin de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deber convertirse en parte integral del proceso de planeacin.

Auditorias de las Ventas:Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluacin sistemtica y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, polticas, estrategias, tcticas, procedimientos y actividades relacionadas.El propsito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propsito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeo general de ventas. La auditoria de ventas va ms all del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organizacin est haciendo correctamente las cosas, una auditoria tambin trata de determinar si se estn haciendo las cosas correctas.

CAPITULO IIIDESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS

La fuerza de ventas de una compaa es el punto de contacto ms importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compaas no solamente la ms caro de sus activos, sino tambin el ms complejo. El diseo de esta fuerza de ventas merece una especial atencin ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa. Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin.

Reclutamiento de la Fuerza de Venta.

La Importancia del Reclutamiento:El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades ms importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cmo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el xito de venta de la empresa.

A travs de los aos, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso ms importante. Una razn es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en ingls) ha vuelto ms complejas y difciles las decisiones de contratacin y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.

Un Programa eficaz de seleccin no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organizacin a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la seleccin de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.

En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotacin.

La administracin debe contemplar el proceso de reclutamiento y seleccin como un subsistema de la administracin de la fuerza de venta y evaluarlo en trminos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.

Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitacin y reclutamiento de Seros dijo: No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es ms importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran. Ms an, varios Psiclogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.

La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, Las mujeres tienen ms libertad que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discrecin y modestia deben ser sus reglas de gua.

La mayora de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para controlar una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.

Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrs cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en trminos emocionales. Muchas personas estn perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situacin profesional.

Que Es El Reclutamiento?El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no slo deben generar solicitantes; ms bien, deben encontrar candidatos que sern buenos empleados en potencia. Toda la organizacin de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.

Resumen Sobre El Reclutamiento:El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Adems, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organizacin para un vendedor. El rea de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizs no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hbitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.

Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La bsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y despus buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.

El Proceso de Seleccin de la Fuerza de Venta.El proceso de seleccin implica la eleccin de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compaas utilizan tpicamente entrevistas iniciales de seleccin, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificacin de referencia, exmenes fsicos y pruebas como herramientas de seleccin.

Ninguna de sta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ide para extraer informacin deferente. Aunque la seleccin exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las tcnicas y herramientas, cuantas mas se usen habr mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.

Las herramientas y tcnicas de seleccin slo son ayudas para el slido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos ms competentes. Sin embargo, respecto a la mayora de los candidatos que por lo comn caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales slo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.

Entrevistas Iniciales de Seleccin: El propsito de la entrevista inicial de seleccin es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La seleccin inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algn tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto ms breve sea, ms reducir los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.

Gua de Entrevista A Los Candidatos:1- Planee la entrevista. Qu quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicacin, cuando est disponible, problema de reubicacin)?2- Preprese. Qu puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currculo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.3- Intersese. Cree la impresin de que el solicitante es lo ms importante en su mente. Recuerde que el propsito de la entrevista es comunicarse.4- Aliente al Solicitante a que hable sobre s mismo o s misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. Cules fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? Qu asignaturas eligi el solicitante y por qu? Qu es lo que ms o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? Cules considera el solicitante que son sus puntos fuertes? Y los dbiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanz. Cmo se describe le solicitante a s mismo?.5- Describa con preedicin las oportunidades en su compaa aunque recomiende o no que se le emplee.

Recuerde escuchar con atencin y en forma critica. Pregunte por qu; evite preguntas que se puedan contesta con un s o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de s o no:? Dgame sobre. - Cmo comparara ? Cunteme sobre las personas. Como se describira? Como se siente sobre. - Qu le gustara? Por qu decidi hacer eso. Cmo describira esa experiencia

Capacitacin De La Fuerza De Venta.

Importancia De La Fuerza De Venta:Desarrollar programas eficaces de capacitacin de venta para vendedores nuevos y experimentados rpidamente se convertido en uno de los aspectos ms importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.

La capacitacin en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hbitos y tcnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de s mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitacin en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organizacin de marketing.

Evolucin De Los Programas De Capacitacin En Ventas:En el pasado, era frecuente que la alta administracin no considere los programas de capacitacin en ventas como un elemento importante de la funcin de ventas. La opinin general era que los buenos vendedores nacen, no se hacen, y la organizacin era la que deba encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos buenos vendedores reciban una capacitacin bajo el principio de nadar o hundirse.

Otro popular mtodo de capacitacin de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todava se emplea en la actualidad) es el sistema de compadrazgo. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observacin e imitacin.

Este tipo de capacitacin condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y seleccin, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hbitos de venta, elevadas tasas de rotacin y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.

Responsabilidad Por La Capacitacin:Esta responsabilidad se puede delegar a: los ejecutivos de lnea Capacitadotes Staff Especialistas externos.

Diseo Del Programa De Capacitacin En Ventas:El principal aspecto a recordar acerca del diseo de la capacitacin es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.

Los programas de capacitacin por lo comn sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y despus poder desarrollarlas.

Existen dos clases de programas de capacitacin. Uno es el programa inicial de capacitacin en venta, que se ha diseado para el vendedor de reciente contratacin. El segundo tipo es el programa continuo de capacitacin de ventas, al que a menudo se denomina capacitacin recordatoria. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tpicos especializados que el programa inicial de capacitacin de ventas

Desempeo de la Fuerza de Venta.Determinantes del desempeo de la fuerza de ventas:Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas estn de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeo de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeo de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeo optimo.

El desempeo en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la funcin de dos tipos bsicos de factores: internos o individuales, y externos.

Factores Internos:Los factores internos o individuales que afectan el desempeo de un vendedor comprende motivacin, aptitud, nivel de habilidad, satisfaccin en el trabajo, percepcin de las funciones y factores personales.

Motivacin.La motivacin es el fundamento detrs de toda conducta: los individuos actan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo as. Como toda conducta se inicia con la motivacin, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administracin de ventas, es posible considerar a la motivacin como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.

Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.

Administracin del Tiempo y Territorio:

Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atencin a la programacin y la creacin de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engaoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo tambin puede serlo. Un vendedor puede gasta ms tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.

La Ruta:Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnolgicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administracin del tiempo es la plantacin de rutas eficientes. La fijacin de rutas consiste en establecer formalmente un patrn par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrn bsico puede desarrollarse en orden ptimo para visitarlas y la ruta ms rpida a tomar.

Territorio de la Administracin de ventas:

Revisin de los Territorios de Ventas:Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general: a. seleccionar una unidad geogrfica de controlb. Hacer un anlisis de la cuenta.c. Desarrollar un anlisis de la carga de trabajo de un vendedord. Combatir las unidades geogrficas de control en territoriose. Asignar personal de venta a los territorios.

Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los disea con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administracin.

Con la ayuda de una pc y de los programas de creacin de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.

FUENTE BIBLIOGRAFICA

Anderson, Rolph E.- Administracin de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edicin

Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificacin Estratgica. Editora MCGraw Hill

Administracin de Ventas: Carreras y Oportunidades

PREPARADO POR

Julio Baralt Clase..

jcpass@hotmail.com

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Planificacin

Fijar objetivos

Establecer las estrategias y tcticas

Comparar los resultados

Operativos con los

Objetivos

Organizar

Seleccionar y Contratar

El Personal

Operar

Planificacin

Ejecucin

Valoracin

Clasificacin de clientes

Pirmide clientes

A

B

C

Segmentacin de clientes (datamining)

Calculo del valor del cliente

Datawerhouse

Captacin de datos

Definicin de variables clave que permitan clasificar a los clientes.

Identificacin de tipologas de clientes con los que se relaciona la empresa.

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LEVANTAMIENTO DE PEDIDO

SERVICIO AL CLIENTE

OBTENCIN DE PEDIDO

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VENTA INTERIOR

Los clientes acuden a los vendedores

Venta interior de mostrador, pedidos telefnicos

Principalmente ventas al detalle y control de recepcin de llamadas

VENTAS EXTERIOR

Equipo visita a los Clientes

VENTAS EN PERSONA

VENDEDOR INTERNO CONTACTA POR TELEFONO

Principalmente Productores e intermediarios mayoristas que venden a usuarios comerciales pero tambin algunos: PRODUCTORES CONSUMIDORES DOMESTICOSDETALLISTAS CONSUMIDORES DOMESTICOS

ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS- Usuarios comerciales - Consumidores domsticos