Administracion de operaciones

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005

34

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Editor invitadoAngel Díaz Matalobos

Instituto de Empresa, Madrid, España

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TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DEADPOSTAL. VENCE DICIEMBRE DE 2006

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D. C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, edificio RGC, Bogotá, D. C., Zona Postal 2, ColombiaTels.: (571) 3394949-3394999. Exts.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decana de la Facultad de Administración: María Lorena Gutiérrez

Comité editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo DávilaProfesor José Miguel OspinaProfesor Santiago RodríguezProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional para este número: Roy Zúñiga SáenzINCAE, CentroaméricaClóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.Centro de Investigación y Postgrado enAdministración de la Universidad Federal de Paraná(CEPPAD/UFPR), BrasilProfesor Thomaz Wood Jr.Fundación Getulio Vargas/EAESP, BrasilProfesor José Javier AguilarUniversidad Nacional/Sede Medellín, Colombia

Editora: Profesora Elvira SalgadoUniversidad de los Andes, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Director: Profesor Enrique OgliastriUniversidad de los Andes e [email protected]

Artista invitado: Darío Villegas

Producción editorial,corrección de estilo, preprensa y prensa: Proceditor

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Universidade de Sao Paulo Riberao PretoRiberao Preto, SP, BrasilALFONSO CEBRIÁN

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Alvah H. Chapman Jr. Graduate SchoolFlorida International University, FIUMiami, USAYVON DESPORTES

Groupe SUP de CO MontpellierEcole Supérieure de CommerceMontpellier, FranciaSERGIO RAMÓN LÓPEZ

Instituto Universitario IDEABuenos Aires, ArgentinaCLOVIS MACHADO DA SILVA

ANPAD, Associacao Nacional de Programas dePóstGraduacao em AdministracaoRío de Janeiro, BrasilJORGE MENDOZA

Instituto Tecnológico y de Estudios Superioresde MonterreyCampus Ciudad de México, MéxicoMIGUEL PACHECO

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Universidad del Desarrollo, Concepción, ChileGUILLERMO SELVA

INCAE, Costa Rica

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú[email protected]

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelasde Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012- 8255

CONTENIDO

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Presentación y política editorial de Academia RLAANGEL DÍAZ MATALOBOS Y ENRIQUE OGLIASTRI VII

ARTÍCULOS

Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulaciónROY ZÚÑIGA SÁENZ 1

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativasANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS 25

Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuode los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartesMARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI 47

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para elcaso de América LatinaRICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA 63

CASO

Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERPENRIQUE KRAMER 79

Lista de referencias y sitios web sobre administración de operacionesANGEL DÍAZ MATALOBOS 107

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicación 113

Artista invitado: Darío Villegas Ossa

No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Darío Villegas Ossa

Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, [email protected]

Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad JorgeTadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-tas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autordel libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.

VIIREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 VII

Presentación

Foreword

RESUMEN

Este número especializado trata sobre la administración de operaciones, un temacrucial para el futuro de América Latina, que se trabaja con un enfoque microhacia el interior de la empresa. Contiene un artículo con la revisión de la literatu-ra y redefinición de los conceptos centrales, un caso sobre programas informáticosde ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artículos investigativos.

ABSTRACT

This special issue deals with operations management, a crucial topic for Latin-America’s future, and includes papers with a within organizations microapproach. The issue contains a literature review and redefinition of the mainconcepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and threeresearch articles.

El futuro de América Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmación secomprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregación devalor que surgen de la transformación de insumos (materias primas, conocimiento) enproductos y servicios. En las operaciones están las claves de la capacidad exportadora(mayormente manufactura) y de la capacidad de generación de empleo (mayormente ser-vicios). Pero los logros de América Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadoresde desarrollo y de competitividad así lo indican. ¿Las causas? Nos son familiares lascausas macro: falta de institucionalidad (jurídica, educativa), de infraestructura, de reglasclaras y estables. En el presente número de la Revista proponemos un estudio de las clavesde las operaciones en América Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la

VIIIVIII REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA,BOGOTÁ: 2005

empresa. Con este fin hemos estructurado este número especial alrededor de cuatro artícu-los y un caso de estudio.

En el primer artículo, Roy Zúñiga, del INCAE en Centroamérica, introduce en unlenguaje claro y práctico los conceptos y prácticas más recientes de las operaciones.

En el segundo artículo, Díaz, Lorenzo y Solís, del Instituto de Empresa en España,desarrollan un modelo conceptual de los procesos críticos de la gran mayoría de las em-presas en América Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integración en redesde colaboración.

En el tercer artículo, María Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar en Venezue-la, estudia los procesos de innovación en uno de los sectores de mayor contribución alempleo y PIB en América Latina, el de la industria de automóviles.

El cuarto artículo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en EstadosUnidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en AméricaLatina podrían representar fenómenos tales como el terrorismo o los cambios climáticos.

Finalmente, el número se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer deORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informáticos que consti-tuyen la médula espinal de las operaciones, los ERP.

Pensamos que este número representa bien el tipo de análisis, a escala micro, quepuede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en América Latina.

¡Feliz lectura!

Angel Díaz Matalobos y Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA:1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región.4. Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas).5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y

disciplinas relacionadas.

Academia RLA editorial policy is orientated towards:1. An advanced academic audience2. An international comparative focus on Latin-America;3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages.4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related

disciplines.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 1

RESUMEN

En este artículo se presenta una revisión de la literatura contemporánea en elárea de operaciones, con el propósito de comprender cuál es la acepción actualdel concepto, qué se entiende por un sistema de operaciones, en qué consiste laestrategia de operaciones y cómo podría ser simulada.

Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones.Para evitar confusiones en cuanto al término administración de operaciones, seargumenta que su campo de acción debe ser redefinido, de modo que permita laincorporación de un enfoque holístico y estratégico.

Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde seargumenta que operaciones no debe ser considerado como un área aislada, sinocomo un área que interactúa con otras dentro de la organización, haciéndosereferencia al aporte estratégico de operaciones en la implantación de la estrate-gia de la organización. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones sepresenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, así como laslíneas de investigación que cubren cada uno de ellos. Además, se plantea elenfoque sistémico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo alrespecto. El artículo concluye con el tema de la simulación en operaciones y dela simulación de la estrategia de operaciones.

Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,simulación de operaciones.

Roy Zúñiga SáenzDecano asociado, profesor operaciones

INCAE, Managua, [email protected]

Operaciones: concepto,sistema, estrategia ysimulación*

Operations: concept,system, strategy andsimulation

Una organización no puede satisfacer las necesida-des crecientes del entorno a menos que incremente

el rango de su repertorio de ideas.Ross Ashby

* El objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto deuna situación administrativa.

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN

ABSTRACT

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed atunderstanding the concept’s current acceptance, what is understood by operat-ing system, what are operating strategies and how they can be simulated.

The difference between manufacturing and operations concepts is outlined.It is argued that the field of action for the term operation management should beredefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach.

The topic of operating systems is then introduced; it is agued that opera-tions should not be considered as being an isolated area but rather one interact-ing with others within an organisation, referring to operations’ strategic supportin implanting an organisation’s strategy. Introducing the topic of operations strat-egy, the difference between a process and its content is presented, as well aslines of research covering each of them. A systemic approach to operations strat-egy is suggested along with a corresponding model. The article concludes bymentioning the topic of simulating operations and operating strategy.

Key words: operations, operational strategy, operational system, operationalsimulation.

I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES

La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabratambién latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con lasmanos” (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepción del “hombre que hace cosascon sus manos” evolucionó hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, enla que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partirdel Renacimiento, en el que la Era de la Razón dirige la atención hacia la mente, desafiandolos viejos mitos de la ciencia, teología y filosofía, y donde el cuestionamiento y el razona-miento reemplazan a la tradición y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan atomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniería. El movimiento de estas fuerzas generó la deno-minada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en día, se inició en Inglate-rra entre 1765 y 1815 con la Revolución Industrial, producto de la integración entre la emer-gente tecnología y el artesano (Everdell, 1990).

El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde pormedio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o interme-dios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energíaeléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos enproductos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizacio-nes de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

operaciones, sin hacer distinción alguna entre si el proceso de conversión fue realizado en unaorganización de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adamy Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).

II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En el área de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminología, tal ycomo ha sido señalado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confu-sión, sobre todo cuando se quiere entender el ámbito de acción de la Administración de Opera-ciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administración de operaciones es lagestión de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera lasactividades productivas que no son de manufactura.

No cabe duda de que el campo de la Administración de Operaciones debe ser redefinido,incluyéndole el enfoque estratégico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para muchagente, operaciones es aquello que tiene que ver con métodos específicos de resolución de proble-mas en las áreas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros, lo que es apenasuna parte de lo que constituye operaciones.

Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administración de Opera-ciones y presentarlo como un campo que interactúa con otras áreas de la organización (Lovejoy,1998; Miller y Arnold, 1998), todavía algunos textos de Administración de Operaciones conti-núan mostrando básicamente el enfoque reduccionista clásico, es decir, un capítulo de pronós-ticos, otro de capacidad, otro de distribución de planta, otro de métodos y tiempos, uno deprogramación, otro de balance de líneas, uno de control de inventarios, otro de planificaciónde requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de lafilosofía “justo a tiempo” y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearsealguna metodología que permita integrar estas áreas o que facilite la interacción de operacio-nes con las otras áreas funcionales.

III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación escontemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se yuxtaponecon la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos huma-nos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactúan con los clientes, distribuidores,proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretación.

De esta figura resulta claro que los límites percibidos, o que sean artificialmente crea-dos entre las diferentes unidades de la organización, restringen y complican la comunicación,olvidándose las unidades que el objetivo final del sistema va más allá del objetivo individualde cada una de ellas.



Figura 1La visión integrada de un sistema de operaciones.

Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinasy tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como lasinfluencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado lautilización de enfoques que plantean la optimización de partes del sistema de operaciones,como si de este modo se lograra la optimización de todo el sistema1, situación que es bastantelimitada y que más bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.

Si se continúan utilizando enfoques reduccionistas, difícilmente operaciones podrá lle-gar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe elimi-nar la suboptimización a toda costa, la cual no es más que el reflejo de hacer científica yconscientemente lo que parece correcto para un departamento o función, pero que la organiza-ción podría no querer o necesitar.

La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones contribuyapositivamente a la organización. Operaciones debe comprender y describir la interdependen-cia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisionesalternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta

1 La definición de “sistema” que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que“un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma derelación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema”.


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen unabase racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas seanllevadas a la práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).

El estudio del ámbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectostécnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de opera-ciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodosy tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles deoperaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido unenfoque sistémico.

Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debeocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte mate-rias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción notermina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior ala venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema,entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, dondecada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización.

Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales,energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformandomateriales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operan-do dentro de restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, huma-nas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección detécnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evi-dente la necesidad de contar con un concepto integrador.

Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una colección de subsistemasque debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia delde las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para compren-der las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.

Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionali-dad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partesmenores y manejables, siendo el problema resultante de esta separación el que difícilmente sevuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretendeque no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes.

Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, seva haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la tomade decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas ypersonas, sino también variados procesos de control y flujo de información en el entorno internode operaciones y con otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidadempezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.



IV. JUSTIFICACIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Este campo se inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por WickhamSkinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snydery Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).

Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un armacompetitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativoque se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encon-trarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.

Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas del área de ope-raciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización3. En la figu-ra 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a laestrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones.

Figura 2Diagrama de influencias entre la estrategia de la organización y operaciones.

Fuente: El autor.

V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operacio-nes. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visión

2 Skinner se refería a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo queactualmente se entiende como estrategia de operaciones.

3 Por el concepto de estrategia de la organización, se entenderá una o una combinación de lasdefiniciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de acción quese va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrón de comportamiento consistente a lo largo deltiempo. (c) Estrategia como posición, donde se designan productos particulares a segmentos específicos.(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de laorganización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener lamisión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultanteguíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia deuna integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de deter-minar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formularexplícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a laorganización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.

Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios básicos delo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la queconceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves deun sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisio-nes deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en los componentesdel sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo ala filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones nodebe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta direccióndebe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.

Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones deberesponder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en lastomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que laestrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de laorganización y con las estrategias de las otras áreas. Cuando existe una estrategia de operacio-nes4, es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar condicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.

VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o compe-tencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant(1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señalaque estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones.Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organizaciónestá ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competenciasdistintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no

4 Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requeri-mientos de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en símismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia deoperaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de ope-raciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de unamanera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico yde desarrollo sostenible para la organización.



competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por elmercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamenteuna estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.

Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antescitada, incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en laflexibilidad.

Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entrela estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas poroperaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo deentrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innova-ción, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabili-dad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea deproductos), características (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de re-puestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender, porque, bási-camente, se está hablando de las mismas competencias distintivas, sólo que desde un punto devista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.

Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado defuncionamiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivasmencionadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas, añadiendo las deinnovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia dis-tintiva es aquella que describe lo que una organización hace especialmente bien en compara-ción con los competidores que actúan en un ambiente similar. Poder participar en determina-das competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino másbien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.

El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, vamás allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja com-petitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que unenfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.

Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entrecompetir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizacionesestán procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.Esta diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en elplazo de entrega o de innovación.

Si una organización quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionarcostos bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezara ser generada por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en elplazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de producción, programación dela producción e inventarios. Y si la organización ofrece flexibilidad, es operaciones la quedebe contar con una configuración tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definidarespecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambiantes volúmenes de los diferen-tes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de losproductos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan


ROY ZÚÑIGA SÁENZ

de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando algunamáquina no esté funcionando, u otro criterio de flexibilidad.

Esta situación trae a discusión la necesidad de contar con una herramienta, en el ámbitode operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que lasorganizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afec-ten su competitividad.

Otra consideración del aporte estratégico de operaciones, es el relacionado con el entornoque rodea a la organización. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en latoma de decisiones estratégicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incerti-dumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estra-tegia en el grado de funcionamiento de la organización. Concluyeron que el papel de operacionesen la toma de decisiones estratégicas está positivamente relacionado con el grado de funciona-miento de la organización, y que una organización puede responder mejor a la incertidumbre delentorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la esca-sez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la dirección, puede causar que susdecisiones vayan en detrimento de la organización, ya que ante la incertidumbre podría centrarseel interés en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podrían prevale-cer sobre la inversión a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnología.

Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en laflexibilidad que pueda ofrecer el área de operaciones. Para ello sugieren un enfoque más holísticode la organización, donde el requisito fundamental sea la integración de las áreas, de modo queno sea su estructura organizativa la que, al recurrir a límites artificiales, impida la capacidad derespuesta de la organización.

Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones más exitosas son aquellas quehacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechazauna proposición teóricamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que lasorganizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de laorganización alcanzarán un mejor desempeño que sus competidores. Sobre este punto debereconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad delnegocio, así como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones comopara ser capaces de determinar su aporte estratégico a la competitividad de la organización(Samson y Sohal, 1993).

El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprenderlas relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otrasáreas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. SegúnMiller y Arnold (1998), la ampliación del campo también ha generado que las cuestiones decompetitividad y de asignación óptima de recursos estén siendo reemplazadas por un enfoquemás extenso de “beneficios a la sociedad”, donde, a la hora de analizar las actividades dentrodel sistema de operaciones de las organizaciones, la atención es creciente sobre cuestionessociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.



VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LAESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer losdistintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en laformulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operacio-nes no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negati-vos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competido-res, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven losaportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoyaa la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías dedecisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de laorganización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablementede la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con unavisión holística por parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidadesde los clientes y operaciones.

Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión puedenclasificarse en ocho temas:1. Capacidad (cantidad, tipo).2. Instalaciones (tamaño, localización).3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).4. Integración vertical (alcance, riesgo).5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización).6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad).7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de deci-

sión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios,uso de normas técnicas).

Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competenciael área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que corres-pondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la orga-nización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto ensu parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a seroperacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estascategorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia dela organización, lo que determina cuán efectivamente puede competir una organización encada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo caray sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de maneraartesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes deventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tec-nología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.


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Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo“estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inver-sión en las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aun cuando nonecesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso decambiar como el relativo a las primeras cuatro.

Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión deoperaciones no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a lasnecesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se con-sidera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estruc-tura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que elefecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeocon una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir.Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que secomprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son o serán sus nue-vas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de inca-pacidad de respuesta por parte de operaciones.

Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a laorganización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmenteimposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servi-cio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanadapermanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave paradeterminar la posición competitiva de la organización.

Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debeexistir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphiry Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentesacciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría, sedeben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generanentre las categorías que forman la estrategia de operaciones.

El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no seconsigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras catego-rías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuer-za de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denomi-nadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por altoaunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una compleji-dad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (por ejemplo: insta-laciones, capacidad, tecnología e integración vertical).

Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de opera-ciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisa-mente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operacio-nes. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo lasconsideraciones organizativas, se discute en seguida.



Figura 3Diagrama de influencias entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-do. La primera hace referencia a cómo se toman las decisiones, mientras que la segunda serefiere a los temas específicos sobre los que tiene que tomarse una decisión; en otras palabras,se hace la diferencia entre el cómo y el qué, respectivamente, de la estrategia de operaciones.

El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de for-mulación, así como los métodos de implantación. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) pro-ponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de laestrategia de la organización. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe sercongruente tanto con la estrategia de la organización como con las estrategias de las otras áreasfuncionales; debe existir consistencia entre las categorías de decisión de operaciones y se debecomunicar a toda la organización.

Una característica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parteinterna de operaciones y externamente con otras áreas y con la estrategia de la organización, es


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la importancia de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándosea éstas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.

Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consisteen la estrategia de la organización, la misión de operaciones (propósito y prioridad de objeti-vos), los objetivos de operaciones, un análisis del entorno (competencia, tecnología, clientes,condiciones económicas, clima social y regulación gubernamental), un análisis interno (forta-lezas y debilidades de operaciones), la posición competitiva (el grado de funcionamiento ac-tual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (¿cuál debería serla configuración teórica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sinplanta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos críticos (las brechas quese deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misión y objetivos, tales comoamenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviación respecto alestado ideal), las estrategias operativas5 (¿cómo es que se van a alcanzar los objetivos?) y losprogramas de operaciones (acciones específicas para implantar las estrategias).

Hayes observó que se debe tomar con precaución la idea del proceso de operacionescomo algo que fluye de “arriba hacia abajo”, ya que, en ciertas condiciones, son más bien lasestrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organización (citado en Leong et al.,1990, p. 111).

Lo anterior sugiere que un enfoque de “abajo hacia arriba” también es posible. Akhtar yTabucanon (1993) señalan que, dado el grado de especialización de las tecnologías y el cre-ciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de “arribahacia abajo” se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investiga-ron el proceso de formulación e implantación de la estrategia de operaciones, y encontraronque la participación de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificación de fortale-zas internas, que le puedan generar a la organización ventajas difíciles o imposibles de replicarpor parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente señalada, fue laexperiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad(1994) señalan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el “cerebro”de la organización no es ni el director general ni el planificador estratégico, sino el resultado dela inteligencia colectiva de directores y empleados. Según esto, el proceso de formulación eimplantación de la estrategia no es estático, sino que es más bien un proceso de adaptación eiteración, que para lograr el éxito debe ir de la mano con cambios organizativos.

Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandestemas: áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivasbasadas en los objetivos de la organización. El primer tema se refiere a las categorías de decisión.El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega,costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organi-zación ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización demanda de operaciones.

5 El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología, en el sentido del camino aseguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto deestrategia de operaciones aquí planteado.



Según Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigación realizada en el área deestrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el área de contenido, mientras que se haprestado mínima atención al área de proceso. Dichos autores sugieren la investigación, en elárea de contenido, de cómo las decisiones en un área afectan a las decisiones en otra, y que, enel área de proceso, se considere la interacción de las estrategias de nivel superior con las de lasáreas funcionales.

Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar más en el campo del modelado, yseñalan que la mayor debilidad respecto a la investigación se encuentra en la carencia detrabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones,tanto en el ámbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creación de mode-los que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensión de susinterrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organización. Mediante el modela-do es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuación.

IX. EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Un enfoque sistémico permite entender la complejidad dinámica de operaciones, teniendo encuenta que podría ser más difícil realizar un cambio en las denominadas categorías de “infra-estructura” que en alguna de las categorías de “estructura”. Si no se comprende esta afirma-ción, se podría creer que un cambio de máquinas o de tecnología es la solución, cuando sepodrían estar obviando consideraciones en cuanto a “infraestructura”, que podrían ser las quefaciliten o no el éxito de dicho cambio en el ámbito de “estructura”. Esto refuerza el planteamien-to que se presentó anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doblefilo: bien sea para catapultar la competitividad de la organización, o bien para hundirla.

Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que,con el paso del tiempo, se irán tomando decisiones en determinadas categorías, las cualesafectarán a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de búsqueda decongruencia dinámica entre las mismas.

Desde un punto de vista sistémico, operaciones es importante, no sólo porque granparte del personal de una organización trabaja ahí, o porque la mayor cantidad de los activos seencuentra en esta área, o porque la mayoría de los costos se incurren allí, sino porque es ahídonde se evidencia cuán competitiva es la respuesta de la organización a los requerimientosdel mercado (Zúñiga, 1994).

No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operacionescrean que la incapacidad de ésta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo,y con la mayor flexibilidad en cuanto a volúmenes de producción, línea de productos y variacionesen los mismos, sea el resultado de falta de empeño por parte de la gente de operaciones. En reali-dad, es el entramado interior de operaciones y su relación con las otras áreas, lo que llega a inhabi-litar a operaciones para responder a lo que la organización espera de ella y, por tanto, a lo que elmercado espera de la organización. Sobre este punto, Robinson (1990) señala que, con frecuencia,se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cómo arreglar el sistema cuando falla


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algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está másbien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control.

La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afecta-da, por grupos dentro de la organización y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) señalanla problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. Dehecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la perspectiva delos que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organización con elconcurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de opera-ciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevará al fracaso de lamisma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un procesointerfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organiza-ción y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista comouna función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya quedecisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, consti-tuyen decisiones con carácter estratégico.

Recordemos que el área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan losrecursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, sudesafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organizacióny la estrategia de operaciones.

Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de ope-raciones y de cómo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos comoentes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar elenfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han defini-do la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como uncodesarrollador de las estrategias.

En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operacio-nes. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como delas interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporteque la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y lasinterrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior cons-tituye la fase del contenido (el qué) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase delproceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y lade operaciones con las otras áreas de la organización.

Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización,las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelacionesen los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémicoes consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes losenfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos yculturales de las organizaciones.

El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a par-tir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a lasnecesidades de la organización.



Figura 4Modelo para la construcción de una estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplinafundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y está situada de una forma natu-ral en el núcleo de la organización, que es precisamente donde ésta crea valor.

X. SIMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Existen diferentes técnicas para el modelado o simulación del área de operaciones, tales comoel modelado de flujos de materiales, la simulación discreta de eventos, teoría de colas, costeobasado en actividades, o la Dinámica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento quepresenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinámica de Sistemas, que incorpo-ra la característica distintiva de la realimentación dinámica (por ejemplo, los pedidos disminu-yen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocación de nuevos pedi-dos, así como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra característica de este enfoquees su nivel de agregación, que permite evaluar con una perspectiva estratégica el área de ope-


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raciones donde, por ejemplo, actividades específicas tales como la secuencia ordenada y deta-llada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de máquinas no reviste particular interés,como sí lo podría tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en eltiempo de antelación cotizado a los clientes.

Según Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo quees prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de larealidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. Elinterés radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,son importantes desde el punto de vista estratégico, y es precisamente aquí donde la Dinámicade Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploración dealternativas que impacten a la organización y a operaciones.

Varios autores han utilizado la Dinámica de Sistemas en entornos de operaciones.Forrester (1961) investigó la interacción de las estructuras de producción, distribución y mer-cadeo. Lyneis (1980) desarrolló la estructura genérica de una organización, integrando su cre-cimiento, la producción y la estabilidad laboral. Morecroft desarrolló un modelo con estructu-ras genéricas representando la dinámica de los sistemas de producción y de distribución. Explicóque las características dinámicas de amplificación de las órdenes y fluctuación en la produc-ción se pueden explicar en dos estructuras básicas: empleados-producción y órdenes-despa-cho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificación, control de laproducción y gestión de la mano de obra en una organización. La segunda estructura muestralas interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).Pérez Ríos (1993) investigó, en el caso de la industria aeronáutica, la inversión en nuevacapacidad de producción bajo condiciones de incertidumbre. Zúñiga (2000a, 2000b) desarro-lla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelación delos componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategiade una organización.

No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definición de suestado. Esto requiere la identificación de las interrelaciones y los límites de las diferentesvariables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,contándose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulación de los modelos deDinámica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (López yZúñiga, 2000).

El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de laorganización, como por ejemplo la adopción de nuevas prácticas por parte de la competencia.Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio queafectará a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la compren-sión de dicho impacto, se considerará el marco dinámico en el que se desenvuelve la organiza-ción, donde la herramienta de la simulación resulta imprescindible.

El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patro-nes de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capaci-dad productiva, equipo, tecnología) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informa-ción, recursos humanos, control de la operación), llegándose a obtener como resultado acomodos



coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brechaentre operaciones y la estrategia de la organización, y entre operaciones y mercadeo y áreascomo recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carácter fundamental-mente estático, imposibilitándose que las diversas áreas lleguen a comprender cómo estáninterrelacionadas o cómo los patrones de comportamiento generados por sus propiasinterrelaciones cambian con el tiempo.

Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalización demercados, nuevas tecnologías, preocupación mundial creciente sobre el ambiente, nuevos com-petidores, consumidores cada vez más informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,desafían, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estáticas y de alineamientoestratégico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientasque permitan comprender el impacto que tendrá en las operaciones la toma de decisionesestratégicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otraspalabras, la estrategia de operaciones señala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de laorganización, pero no dice nada sobre cómo una decisión derivada de este proceso de alinea-miento estratégico podrá realimentar después a operaciones, una vez que se haya implantadola decisión y que ésta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de laestrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinámica de Sistemas, puede ofre-cer a la organización una concepción integral entre lo operativo y lo estratégico.

Así, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridoscon el propósito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratégi-cos, evitando a toda costa caer en una visión que, aun siendo integradora, sea estática y nopermita responder al cambio. Según Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar so-metidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un enfoque quelleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de suscompetidores. Clark (1996) resume la anterior discusión de la siguiente manera:

“La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera estática.El problema no es sólo integrar la estrategia de la organización (¿cómo competimos?)con las decisiones de operaciones (¿qué tiene operaciones que hacer bien?). El problema,y el verdadero poder en operaciones es dinámico: ¿qué opciones enfrentamos?, ¿quécamino debemos seguir?, ¿cómo debemos explotar nuestras capacidades?”.

Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulación de un modelo delentorno de operaciones, la Dirección podrá realizar experimentos y obtener respuestas a pre-guntas del tipo: ¿qué pasaría si…? De este modo, se podrían analizar y evaluar las consecuen-cias de diferentes escenarios. La evaluación de las respuestas al tipo de preguntas señaladasfacilitará la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.

Al estudiar desde la perspectiva de la Dinámica de Sistemas lo que constituye unaestrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como políticas directivas, estructuraorganizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,presión relativa a la problemática medioambiental, precios de los competidores y calidad de


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sus productos, evoluciones tecnológicas, procesos de toma de decisiones y flujos de informa-ción (Zúñiga, Yang y Proudlove, 2002).

Reconocer cómo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisioneshistóricos no sólo permite entender la posición competitiva existente de la organización y de lacontribución de operaciones a ésta, sino que sugiere cómo se podrían formar nuevos conjuntosde decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinámica de Sistemas han reconoci-do que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en deci-siones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarán su gestión más bien comoalgo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisionesdesde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino más exitoso para la obtenciónde los resultados esperados.

En resumen, este artículo ha pretendido presentar una síntesis de la evolución del con-cepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visión dela organización centrada en el área de operaciones, señalando la necesidad de contar con unenfoque sistémico y estratégico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinámico,permitirá estudiar las interrelaciones que son de interés para comprender el aporte estratégicode operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organización.

Roy Zúñiga Sáenz es costarricense. Doctor en Ingeniería Industrial de la Universidad deValladolid, España. M.Phil. en Simulación Estratégica de Manchester School of Management.M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado enIngeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica. Enseña los cursos de gerencia deoperaciones, estrategia de operaciones, simulación y cadena de suministro. Sus interesesacadémicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversasáreas funcionales, y entre la organización y su entorno.



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Angel Díaz MatalobosProfesor de Operaciones y

Cadena de SuministrosDirector del Ph.D. Program

Instituto de Empresa, Madrid, Españ[email protected]

Oswaldo LorenzoProfesor de Operaciones y

Sistemas de InformaciónInstituto de Empresa, Madrid, España

[email protected]

Luis SolísProfesor de Operaciones y

Cadena de SuministrosCoordinador del área de

Operaciones y TecnologíaInstituto de Empresa, Madrid, España

[email protected]

Procesos de negocios dePymes insertas en redescolaborativas*

SMSB negotiating processesinserted into collaborativenetworks

RESUMEN

Las pequeñas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividadde América Latina ya presentan la gran mayoría de las empresas, así como unaproporción significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturalezafrágil debido a las inexistencias de economías de escala y alcance, que les per-mitan desarrollar ventajas operativas. Este artículo propone un marco concep-tual y evidencia empírica preliminar que puede facilitar una mejor comprensiónde los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formación de redesmediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrán desarrollar ventajas com-petitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.

Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos críticos.

ABSTRACT

Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-Americancompetitiveness because they represent a huge proportion of existing companiesas well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however

* Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.

PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS


fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing themto develop operational advantages. This article proposes a conceptual frameworkand presents preliminary empirical evidence which could enable betterunderstanding of key business processes and mechanisms aimed at formingnetworks through which Latin-American SMSB could develop competitiveadvantages for facilitating their survival and well-being.

Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.

INTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan la mayoría del empleo y del PIB enpaíses desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeñaso medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos(73% en España) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En México, las Pymesrepresentan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pe-queñas) y generan más del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). EnBrasil existen más de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en másde 10 millones) que producen más del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a más del50% de la población laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innova-ción como fuente de nuevas ideas y tecnologías, como eslabones en cadenas de suministros ycomo fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.El menor tamaño de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integración enredes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empre-sas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa enlos últimos años), las Pymes se hacen cada vez más críticas en la provisión de empleo, y portanto, de demanda y estabilidad social.

Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economías de escala y alcance, son frágiles.En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos años; en Europa, la vida media deuna Pyme es de cinco años, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres años.Esto resulta en empleos precarios y en la pérdida de innovación. Puede hipotizarse que existeuna escala mínima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economíasde escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En América Latina, lamayoría de las empresas son pequeñas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de

1 Para la Comisión Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones decifras de negocios y es poseída en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varían según elpaís. En China, la Comisión de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas conmenos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En México, las empresas son consideradas Pymes sitienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifrascorrespondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado ladefinición de la Comisión Europea en este artículo.

ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS


proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas soncien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (véase figura 1; Sánchezet al., 2000.) Este análisis puede extenderse al resto de América Latina, donde encontra-mos que incluso las mayores empresas de la región son menores que sus contrapartesnorteamericanas (véase figura 2).

Figura 1Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.

Fuente: Esqueda et al., 1997.

Figura 2Escala relativa de las 20 mayores empresas de América Latina.



Si la empresa compite en la diferenciación de productos, requiere desarrollar ventajasdistintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investiga-ción y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratégico y otros medios que unaPyme tendrá dificultades en poder afrontar.

La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria,para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital deriesgo, microcréditos, acceso a activos), de simplificación burocrática estatal y de innovación(transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agen-cias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones(cámaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de em-presas mayores. Los académicos también han investigado extensamente los temas de distritosindustriales y clusters, y la difusión de la innovación.

Nuestra contribución al estudio de la competitividad de las Pymes en América Latina,es el análisis de los procesos críticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas.Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos críticos y de redescolaborativas, planteado en tres proposiciones de investigación, y desarrollado hipótesis ten-dentes a identificar los procesos críticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas enredes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presentaen forma de casos de estudios realizados en Hispanoamérica. El objetivo esperado es un mejorentendimiento de los procesos críticos de las Pymes y, a partir de éste, la inferencia de estrate-gias de mejora de competitividad.

I. MODELO CONCEPTUAL

Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzasestratégicas son más rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen mu-chas ventajas técnicas, financieras y estratégicas sobre relaciones transaccionales puntuales ysobre la integración vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs yMollenkopf, 2004). Los académicos también han estudiado los antecedentes que conducen adistintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activoinvolucrado tiene impacto en el tipo de relación (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para lacolaboración han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados enestrategias de coespecialización, en la búsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollosde producto más rápidos, en mejores flujos de información y de producto (que resultan enreducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logística), en la creación de econo-mías de escala y alcance, y en la creación de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).

La dinámica de la formación de redes puede seguir el siguiente camino: en una primeraetapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economías protegidas, por ejem-plo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos



de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (“colchones”, inventarios y de-moras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos nomedulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidadde estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,por razones demográficas, tenderán a contener Pymes.

A. Proposición 1: taxonomía de Pymes

Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresa-riales. La clasificación propuesta parte de dos formas básicas de colaboración, basadas enasimetrías relativas de poder (Díaz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeñasempresas (véase figura 3), asimetrías de poder dificultan la integración, pero pueden motivarla cooperación horizontal para lograr economías virtuales de escala en actividades tales comocompras, exportación y marketing (Albaladejo, 2001).

Figura 3Colaboración e integración.

Integración vertical Cooperación horizontal

• Sincronización procesos • Consorcios de exportación

medulares: forecast, plan • Grupos de compra

• Relaciones JIT • Estudios de mercado

• Ventajas de integración • Centros de capacitación

vertical con flexibilidad • Desarrollo tecnológico

En el caso opuesto, pequeños proveedores de grandes clientes, las asimetrías de escalaproducen incentivos para la integración vertical, ya que ambas partes estarán motivadas asincronizar sus planes operativos a fin de alcanzar verdaderas relaciones justo-a-tiempo. Eneste caso, las relaciones irán más allá de lo transaccional e implicarán confianza mutua parapoder compartir información medular, tal como planes de previsiones y producción.

Con esta base puede proponerse una taxonomía de posibles inserciones de Pymes enredes empresariales. Así, en la figura 4, la cooperación horizontal se refiere a la creación deeconomías virtuales de escala y alcance mediante mecanismos cooperativos (por ejemplo,cooperativas agrícolas). La integración vertical se refiere a aquellos procesos que facilitan losflujos en la cadena de suministros (Berry, 1997).



La combinación de estos factores produce cuatro clasificaciones:

Figura 4Una taxonomía de redes de Pymes.

1. Solitarios

La mitad de las Pymes europeas no realizan ningún tipo de colaboración y sólo el 12% lo haceformalmente (entendiéndose como colaboración, la interacción de las Pymes independientescon un propósito específico que se extiende más allá de una sola tarea –European Commission,2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizadocomo solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,economías de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplaza-miento hacia los cuadrantes de integración o de cooperación. Los procesos internos de estasempresas son similares a los de sus contrapartes más grandes; pero los procesosinterorganizacionales suelen estar ausentes y son difícilmente soportados por el escaso desa-rrollo de capacidades tecnológicas (sistemas de información, por ejemplo).

2. Cooperativistas

La cooperación horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeñas empresas pueden al-canzar economías de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas enconocimiento, innovación, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativis-mo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrícolas (cooperativas vinícolas,almazaras). Casos más recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de orga-nizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una varia-ción de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se susten-tan en confianza mutua, son impulsados por proximidad física y facilitan la competitividad pormedio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distri-bución (Boschma y Lambooy, 2002; Caniëls y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos



casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarraen Perú y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos deinformación (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).

3. Integracionistas

Cuando una alta proporción de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes demayor tamaño se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de estesocio de negocios. Esta configuración es común en casos de externalización (outsourcing) y,en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el análisis de las plantas de Ford yVW). La integración es un tipo particular de cooperación que requiere de la alineación deprocesos de negocio, y es crítica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de infor-mación, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formación de proce-sos interorganizacionales.

4. Networkers

Las Pymes que simultáneamente cooperan en la creación de economías de escala virtual, y enintegración con socios de negocio son poco comunes, y puede argüirse que constituyen el tipomás desarrollado de Pyme.

Un mapa de la posible evolución competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir deestas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerirá de fuerte diferenciaciónpara sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequeña, o crecer para adquirir mecanis-mos de protección de escala adicional. La Pyme también podrá crear mecanismos defensivosal cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrándose simbióticamente conorganizaciones mayores. En cualquier caso, será fundamental la comprensión de los procesoscríticos de negocio.

B. Proposición 2: procesos críticos en Pymes

Díaz y otros (2004) propusieron una taxonomía para clasificar procesos de negocios. En éstase identifican once procesos básicos (véase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que losinterorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan creareconomías virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organiza-ciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.

La figura 5 presenta de forma gráfica los procesos intraorganizacionales genéricos,clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integración. Estos procesos pueden, a suvez, convertirse en procesos interorganizacionales en prácticas de colaboración horizontal,



expresadas en la figura 6. Así, por ejemplo, un proceso intraorganizacional de abastecimientopuede convertirse en un proceso interorganizacional de coabastecimiento, creando economíasde escala virtuales que pueden permitir superar una de las principales dificultades de la Pyme.

Figura 5Procesos genéricos intraorganizacionales.

Figura 6Procesos colaborativos interorganizacionales.



Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que mo-difican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos quefavorecen la formación de flujos (véase figura 6). El metaproceso reposición continua(continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un pro-veedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cam-bia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesosconstituyen la médula de las prácticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos pro-cesos.

Tabla 1Procesos intra e interorganizacionales.

Procesos básicos Intraorganizacional InterorganizacionalGerencia de activos Soporte De economía virtualGerencia de recursos humanos Soporte De economía virtualServicios de posventa Soporte De economía virtualDesarrollo de productos Medular De economía virtualAbastecimiento Medular De economía virtualTransformación (manufactura y servicios) Medular De economía virtualEntrega Medular De economía virtualRelaciones con clientes Medular De economía virtualBusiness Process Management Integración

MetaprocesosCR (Continuos Replenishment)CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)

C. Proposición 3: relevancia del tipo de red por sector industrial

El estudio de los procesos críticos de negocios en Pymes, puede estructurarse analizando elpredominio de redes colaborativas en los sectores industriales y los procesos críticos corres-pondientes. Un sector difiere de un mercado vertical en que este último puede abarcar a más deun sector industrial (el mercado vertical oil & gas, por ejemplo, contiene empresas en lossegmentos primarios –extracción–, secundarios –refinación–, y terciarios –estaciones de ser-vicio–). Los sectores estudiados siguen la clasificación Naics2. La Naics incluye más de 2.000clasificaciones (por ejemplo, el código 315192, telares de ropa interior y de cama, pertenece a

2 La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Stan-dard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canadáy México para facilitar la comparación de estadísticas de negocios entre estos países. La versión utilizadaes la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).



31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones enun formato manejable, agrupación que ha sido realizada enfocándose en los sectores donde laevidencia estadística (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encon-trar Pymes. Así, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extracción y refinaciónde petróleo, dominados por economías de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan aPymes que les suministran bienes y servicios. Este análisis se refiere, por tanto, a estos secto-res en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.

Los sectores escogidos se listan a continuación y han sido agrupados con base en lanaturaleza del sector (primario, secundario y terciario):

Sector primario1. Agricultura, forestales, pesca y caza. Naics 112. Minería. Naics 21

Sector secundario3. Automóviles. Naics 3364. Electrónica y computadoras. Naics 3345. Textiles, ropa y calzado. Naics 313 a 3166. Comida y bebida. Naics 311 & 3127. Químicos, petróleo y gas. Naics 324 & 3258. Farmacéuticos y medicinas. Naics 3259. Impresión y publicaciones. Naics 32311 & 511

Sector terciario10. Detallistas (retail). Naics 44 & 4511. Servicios de hotelería y comidas. Naics 7212. Salud y asistencia social. Naics 6213. Servicios públicos. Naics 2214. Finanzas y seguros Naics 5215. Transporte y almacenamiento. Naics 48 & 4916. Servicios profesionales, científicos y técnicos. Naics 54

1. Hipótesis 1: relevancia de redes por sector industrial

La tabla 2 supone, utilizando los criterios esbozados en la primera proposición, la relevanciade cada tipo de red en cada sector industrial. En la tabla, el número uno indica una red pococomún, dos una red algo común, tres una red común y cuatro una red muy común en el sector.

La categoría de solitarios es muy común en los sectores en los que estadísticamente lapresencia de Pymes es más usual: detallistas, hotelería y comidas, transporte y alma-cenamiento, servicios profesionales y agricultura (European Commission, 2003a). Lapresencia de Pymes en la categoría de cooperativistas, es común en los sectores de



agricultura y transporte-almacenamiento. La presencia de Pymes en redes integracionistas, esmás común en los sectores de automóviles y electrónica. La presencia de Pymes en redesnetworkers, es rara o muy rara, aunque los sectores de automóviles, electrónica, salud y trans-porte parecen evolucionar en esta dirección.

Tabla 2Relevancia de redes por sector industrial.

Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas NetworkersSector1: Agricultura 4 2 2 12: Minería 2 1 1 13: Automóviles 1 2 3 24: Electrónica 1 2 3 25: Textiles 3 2 2 16: Alimentos 3 2 2 17: Químicos y petróleo 3 2 2 18: Farmacéuticas 1 1 1 19: Imprentas 3 2 2 110: Detallistas 4 2 1 111: Hotelería y comidas 4 2 1 112: Salud 3 2 2 213: Servicios públicos 1 1 3 114: Finanzas y seguros 1 1 2 115: Transporte y almacenaje 4 3 3 216: Servicios profesionales 4 1 3 1

2. Hipótesis 2: criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red

La tabla 3 supone, utilizando los criterios esbozados en la segunda proposición, la criticidad delos procesos interorganizacionales según el tipo de red en el que está insertada la empresa. Enaquellos sectores en los que la inserción de la Pyme en una red es importante (por ejemplo,aquellos con valores altos en las columnas cooperativistas, integracionistas y networkers, véa-se tabla 2), la criticidad de los procesos inter-organizacionales por tipo de red se determinóinduciendo el potencial de la adopción de procesos de economía de escala virtual o de flujo. Enla tabla 3, que refleja el resultado de este análisis, la cifra uno indica un proceso poco crítico,dos un proceso algo crítico, tres un proceso crítico y cuatro un proceso muy crítico.

En conclusión, los procesos interorganizacionales no son críticos en Pymes en la cate-goría de solitarios; que los procesos conjuntos de abastecimiento y relaciones con el clienteson críticos en las categorías cooperativistas e integracionistas; que BPM es crítica en lascategorías integracionistas y networkers, y que los procesos de flujo son muy críticos en lacategoría integracionistas y networkers.



Tabla 3Criticidad de procesos interorganizacionales.

Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas NetworkersProcesos conjuntos

Desarrollo de producto 1 2 1 2Abastecimiento 1 3 1 3Entrega 1 2 1 2Transformación 1 2 3 2Relaciones con cliente 1 3 1 3Gerencia de activos 1 2 1 2Servicio de posventa 1 1 1 1Gerencia de recursos humanos 1 1 2 2Business Process Management 1 1 3 3Continuos Replenishment 1 1 4 4CPFR 1 1 4 4Collaborative Product Life Cycle 1 1 4 4Mgmt

II. EVIDENCIA EMPÍRICA: ANÁLISIS DE CASOS

Cinco sectores son analizados (automóviles; petróleo y gas; textiles, ropa y calzado; serviciospúblicos, y transporte) con más detalle en el sector de autopartes para mostrar el funciona-miento de la metodología. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves.

A. Automóviles

En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector defabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodología esquematizada arriba:

Paso 1: determinación de los procesos intraorganizacionales críticos

Díaz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesosintraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente análisis:

• La criticidad del proceso desarrollo de producto es alta, debido a la complejidad deldiseño y al corto ciclo de vida del producto, tanto para las ensambladoras como parasus proveedores.

• El proceso de abastecimiento es de criticidad media en los proveedores, debido a un eleva-do coste de lo adquirido en proporción al valor de lo fabricado (y muy crítico para lasensambladoras).



• El proceso de entrega es muy crítico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-a-tiempo o justo-en-secuencia.

• El proceso de transformación es muy crítico, debido a presiones de tiempo y a la compleji-dad de los productos.

• El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones establesB2B con pocos clientes.

• La criticidad del proceso de gestión de activos es baja o media (mayor en los ensambladoresque utilizan procesos automatizados).

• El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la producción deproductos tipo commodity.

• La gestión de recursos humanos es mediana, debido a la especialización del recurso huma-no, sin embargo no escaso.

• El metaproceso Business Process Management es muy crítico, debido a la complejidad delentorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad.

Paso 2: relevancia del tipo de red en el sector

El sector del automóvil está caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, preciosreales en disminución y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la con-centración y a la búsqueda de actividades “aguas abajo”, en las que las ensambladoras intentanrecobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura escrecientemente externalizada. Las ensambladoras, además, buscan la fabricación del vehículobajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsión. Estoproduce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado.Así, los pequeños proveedores encuentran muy difícil sobrevivir como solitarios, lo que losempuja al cuadrante integracionista.

Paso 3: criticidad de los procesos interorganizacionales en el sector

La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desa-rrollados, de reposición continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando serequiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesoscolaborativos de diseño y gestión del ciclo de vida (CPLM) son también críticos para aquellosfabricantes de partes específicas (y no comunes, como es el caso de las baterías). Casos de

3 El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisiciónrepresenta sólo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participa-ción en actividades de servicio “aguas abajo”, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen eldoble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su activi-dad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricación del vehículo. Losfabricantes de vehículos tratan de sobrevivir enfocándose en diseño y actividades de posventa.



manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummipara Toyota y GM, Resende para VW y Ford).

Casos:

Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, España, es unode los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehículos diarios. Es tambiénflexible, pudiendo mezclar en la misma línea diferentes modelos y plataformas (incluyendomodelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hastaformar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de lossubconjuntos (la mayoría de los componentes en valor) son recibidos “justo en secuencia”4 demás de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la línea deensamblaje mediante un túnel de conexión y sistemas informáticos que permiten lasincronización de sus procesos con los de Ford.

Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejem-plo de producción colaborativa. Era la mayor empresa brasileña privada y la segunda empresade automóviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa,creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileño y 30% del argentino. En la distribu-ción de activos que siguió a su disolución en 1995, Ford conservó la fábrica de camiones, porlo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, JoséIgnacio López de Arriortúa (“súper López”), decide hacer de esta fábrica un modelo para elsiglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, laque es confiada a siete proveedores instalados físicamente en el complejo (Correa, 2000).Éstos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, físicamente dispersos perocon los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalización se ve tam-bién en el caso de Smart y, de manera más dramática, en la fábrica finlandesa de Uusikaupunki,que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos.

B. Un caso de networker: extracción, refinación y comercialización de petróleo en PDVSA

PDVSA es la empresa estatal petrolera venezolana; una de las mayores productoras mundia-les. PDVSA es una empresa integrada verticalmente, con actividades primarias de extracción(petróleo y gas), secundarias de refinación (PDVSA posee la refinería más grande del mundo,con una capacidad de un millón de barriles diarios), y terciarias de comercialización (PDVSAes la propietaria de Citgo en EE. UU.). PDVSA es suplida de bienes y servicios por un contin-gente de Pymes, ya que la empresa tiene una política clara de externalizar las actividades nomedulares. Estas pequeñas empresas están asociadas en Venezuela en una cámara de comercio

4 En la producción “justo en secuencia”, los productos llegan no sólo en el momento requerido, sinotambién en el orden correcto. Así, por ejemplo, si el primer coche en la línea es un Fiesta rojo y el segundoun Focus amarillo, los parachoques llegarán a la línea de ensamblaje en el preciso momento en que elmodelo pasa por la línea de ensamblaje.



que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen lacompetitividad de sus asociados. PDVSA también ha desarrollado importantes esfuerzos paramejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad yestudios de competitividad (Sánchez et al., 2000).

Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extracción en servicio apozos, fabricación de tuberías y accesorios, y de químicos para pozos. En refinación, las acti-vidades críticas realizadas por proveedores son la fabricación de recipientes de presión y otrosequipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedo-res, diferentes capacidades.

C. Un caso cooperativista: fabricantes de calzado en León, México

Muchas Pymes en México han prosperado en un ambiente caracterizado por el libre comercio(Haar et al., 2003). Los sectores ganadores han resultado ser empresas de autopartes, electró-nicas, metalmecánica, proveedores a multinacionales y maquiladoras de productos, tales comoalimentos y artesanías, y de servicios como transporte, consultoría, sistemas y mantenimiento.En la otra mano, empresas proveedoras de bienes de capital, imprentas, alimentos para elganado y farmacéuticas han tenido malos desempeños. Este parece ser también el destino delas Pymes en los sectores de textiles, ropa y calzado. Los procesos críticos de este importantesector son: desarrollo de producto y relaciones con el cliente (para artículos de moda), y proce-sos de flujo (compra, transformación, entrega) para artículos maduros. La mayoría de las em-presas del sector son solitarios, aunque existen casos de integracionismo (como en la españolaZara), y de colaboracionismo, como se detalla a continuación.

La industria mexicana de calzado se caracteriza por una gran cantidad de pequeñasempresas sin dominio de uno o pocos fabricantes. Hay más de 5.000 fabricantes de calzado enMéxico, la mayoría en León y Guadalajara, y el 95% son considerados pequeños. En dos años,los aranceles con China y otros países serán eliminados, lo que ha despertado la alarma en elsector, en el que el nivel de competitividad respecto al coste es muy bajo comparado con suscontrapartes chinas. El sector mexicano del calzado ha funcionado, históricamente, como unacadena de empresas desagregadas. Las relaciones entre las curtidoras, fabricantes de calzado ycomercializadoras ha sido transaccional, sin desarrollo de confianza mutua. La crisis del sec-tor está empujando a los miembros de la cadena a buscar alternativas que permitan su supervi-vencia. Una primera iniciativa busca determinar los segmentos de este mercado con mayoresprobabilidades de enfrentar la competencia china, y cómo desarrollar ventajas competitivasmediante el desarrollo e integración de proveedores. Aunque no se han reportado resultadosconcretos, el sector trata de crear redes que permitan mejorar su desempeño, compartiendoesfuerzos de desarrollo de productos y coordinando y sincronizando flujos de producción contecnologías de información. También se han explorado posibilidades de realizar abastecimien-to conjunto, principalmente de cuero.



D. Un caso integracionista: el caso de Hidrocapital en Caracas

Hidrocapital es la empresa pública que distribuye agua a la ciudad de Caracas. Actividadestales como tratamiento y distribución de agua, instalación y mantenimiento de equipos, co-nexión y desconexión del servicio y procesamiento de quejas, son realizadas por cientos dePymes, que siguen un enfoque integracionista (Díaz et al., 1998). El proceso intraorganizacionalde entrega es crítico en este caso, y la entrega a tiempo es uno de sus principales indicadores dedesempeño (Díaz et al., 2004). La falla de un proveedor afecta de manera importante el desem-peño de su cliente, por lo que se produce una relación de dependencia mutua. La tabla 3 indicaque los procesos principales interorganizacionales deben ser procesos de flujo (reposicióncontinua), pero en el caso de Hidrocapital, también existe evidencia de procesos colaborativosde formación de escala virtuales al colaborar frecuentemente los proveedores, por ejemplo, enla reparación de averías de gran envergadura.

E. Un caso integracionista: el caso de Gatorade-Exel en México

El aumento de la actividad logística contratada (conocida en inglés como third party logistics)crea interesantes oportunidades para que Pymes (por ejemplo, pequeños transportistas) desa-rrollen relaciones integracionistas con grandes prestatarios del servicio. Este es el caso de laempresa Excel, el operador logístico de Gatorade en México. Exel ha implementado una pla-taforma tecnológica, suministrada por una empresa española (ViaKatalyx), que le permitedistribuir carga en tiempo real entre pequeños transportistas contratados que pueden, tambiénen tiempo real, confirmar la aceptación del pedido usando la misma plataforma o haciendo unallamada a un call center (Aguirre et al., 2004). Esta práctica integracionista es interesante, yaque el sector de transporte está dominado por pequeñas empresas que carecen de escala parahacer frente a las grandes empresas que surgen del proceso de concentración de operadoreslogísticos (por ejemplo, Deutsche Post). Los pequeños proveedores en este sector suelen se-guir políticas de relaciones puntuales con sus clientes; la entrega es un proceso crítico, comoes gerencia de activos, dado el valor de los equipos utilizados. Las Pymes en el sector transpor-te pueden encontrarse en la categoría de solitarios, colaboracionistas e integracionistas, comoen el caso descrito. Los procesos interorganizacionales críticos en esta última categoría seríande flujo (reposición continua, por ejemplo).

F. Otros sectores

Sector 1 – Agricultura, productos forestales, pesca y caza. Las Pymes en este sectorincluyen, principalmente, pequeños productores agrícolas que trabajan de manera inde-pendiente, formando en algunos casos (vinos, aceitunas) cooperativas, o trabajando comoproveedores de procesadoras o comercializadoras de alimentos. Los procesosintraorganizacionales de transformación (por presión de coste) y de entrega (por la natu-raleza perecedera del producto) son críticos.

Sector 2 – Minería. Sector formado, principalmente, por grandes empresas, debido aeconomías de escala. Las Pymes pueden funcionar en enfoques integracionistas, como pro-



veedores de servicios y de productos especializados. Las Pymes en el caso PDVSA, en esteartículo, forman una red networker.

Sector 3 – Automóviles. Este sector incluye la producción de camiones, aeroplanos,material férreo, barcos y partes relacionadas. El subsector de fabricantes de partes para auto-móviles es analizado en este artículo.

Sector 4 – Electrónica y computadoras. Este sector también incluye la fabricación desemiconductores, equipos de comunicaciones, audio y video y equipos médicos. Debido a lacomplejidad del sector y a ciclos de vida de productos muy cortos, los procesos críticos sondesarrollo de producto, entrega, transformación y gerencia de los procesos de negocio. Existenimportantes economías de escala en este sector, y las empresas son de tamaño grande quepueden establecer relaciones integracionistas con Pymes.

Sector 5 – Textiles, ropa y calzado. Incluye fabricación de fibras y telas, de ropa y decueros y productos relacionados. Este importante sector sufre de competencia de países asiáti-cos y de prácticas de deslocalización, analizadas en este artículo en el caso de fabricantes decalzado en León, México.

Sector 6 – Comida y bebida. En este sector maduro, que también incluye procesamientode tabaco, las Pymes pueden desempeñar papeles de proveedores especializados de grandesempresas en enfoque integracionistas, o como productores solitarios de productos de nicho.

Sector 7 – Químicos, petróleo y gas. Barreras de economía de escala se traducen enPymes que actúan como proveedoras especializadas de grandes empresas, en enfoquesintegracionistas como en el caso de PDVSA.

Sector 8 – Farmacéuticas y medicinas. A este sector también pertenece la fabricaciónde productos químicos. Debido a la alta incertidumbre de mercado y a cortos ciclos de vida,muchos productos no son maduros, por lo que los procesos de desarrollo, transformación yBusiness Process Management son críticos. Igual que en el sector anterior, las Pymes tiendena integrarse a las grandes empresas como proveedoras especializadas de bienes y servicios.

Sector 9 – Impresión y publicaciones. Dos actividades relacionadas, en las cuales escomún observar la existencia de Pymes funcionando en solitario. Por la naturaleza de produc-ción contra pedido, los procesos de entrega son críticos en este sector.

Sector 10 – Detallistas. Un sector muy importante para las Pymes. Aunque la mayoríade las Pymes son solitarios, la actividad cooperativa está aumentando, particularmen-te en actividades de back-office como abastecimiento. La estructura de coste y lanaturaleza B2C del sector indica que los procesos críticos están relacionados conabastecimiento y relaciones con los clientes.

Sector 11 – Servicios de hotelería y comidas. Un sector también muy importante paraPymes, que tienden a operar como solitarios, aunque se constata el aumento del cooperativis-mo, especialmente en procesos de back-office (abastecimiento). Otros procesos críticos son detransformación, entrega y relaciones con los clientes.

Sector 12 – Salud y asistencia social. Este sector incluye hospitales, organizacionesprestadoras de servicios de salud, laboratorios, asistencia social y prácticas independientes.Aunque existen tendencias a la concentración en este sector, muchos profesionales de saludoperan como Pymes, en configuraciones que incluyen solitarios, prácticas cooperativas, de



integración y de red. Los procesos críticos son de transformación, recursos humanos y Busi-ness Process Management.

Sector 13 – Servicios públicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, estáformado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas debienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital.

Sector 14 – Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras institucionesfinancieras. Los procesos críticos son de transformación, relaciones con clientes, entrega ydesarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rápidamente).Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente lapresencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relacionesintegracionistas.

Sector 15 – Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de trans-porte (aéreo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Losprocesos críticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transportecamionero, sector analizado en el caso de Exel en México.

Sector 16 – Servicios profesionales, científicos y técnicos. En este sector son comuneslas empresas solitarias que pueden generar barreras de protección por medio de conocimientoespecializado, o mediante su inserción en redes integracionistas. Los procesos críticos son deentrega, transformación, recursos humanos y Business Process Management.

CONCLUSIÓN

Las Pymes son importantes pero frágiles. Proveen la mayoría del empleo y del PIB enpaíses desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de protección de escala,tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la pérdida de innovaciones.

Se propone una taxonomía de Pymes de acuerdo con su propensión a la asociación encolaboración horizontal o en integración vertical. Esta clasificación resulta en cuatro tipos deempresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solita-rios representan la mayoría de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionalescríticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Díaz et al., 2004). Los coope-rativistas pueden desarrollar economías virtuales de alcance por medio de prácticas de coope-ración horizontal en procesos de abastecimiento, transformación e innovación. Losintegracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo quelos procesos interorganizacionales de flujo son críticos. Los networkers cooperan en la crea-ción de economías virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionardinámicamente entre estos sectores.

La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. LasPymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelería y alimentos, entransporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agriculturay en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automóviles. Las Pymes networkers



son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automóvilesevolucionen en esta dirección.

Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a suintegración en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integración requiere del desa-rrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensión de los procesosintraorganizacionales. Así, la identificación de los procesos críticos de negocio en redescolaborativas debe comenzar con una comprensión cabal de los procesos intraorganizacionales.

La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende dediferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad delproceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, elgrado de integración de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad delmercado y el nivel de diferenciación del producto. Así, por ejemplo, el desarrollo del productoes un proceso muy crítico en las Pymes, insertadas en redes de automóviles y de moda. Elabastecimiento es un proceso muy crítico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos.Díaz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales.

Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos deescala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboración horizontal, mientras quelos segundos son de integración vertical entre dos o más empresas que desean sincronizar susprocesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto deproducto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformación conjunta, relaciones clienteconjuntas, gestión conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta ygestión conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son repo-sición continua (CR), previsión, planeación y reposición colaborativa (CPFR), y gestióncolaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM).

La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarseinduciendo el potencial de la creación de procesos de formación de economía virtuales y de flujo.

En Latinoamérica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automóvilesexiste evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sectorpetrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Esteartículo reporta algunos de estos casos.

Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar, que puedefacilitar una mejor comprensión de los procesos claves de negocio y de los mecanismos deformación de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrán desarrollar venta-jas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.

Angel Díaz Matalobos tiene un Ph.D. en Business Administration, de la University ofMaryland; un M.Sc. en Management Science, de Cranfield University; y es Ingeniero Mecá-nico, de la Universidad Simón Bolívar, de Caracas, Venezuela. Es profesor de Operacionesy Cadena de Suministros y Director del Ph.D. Program, en el Instituto de Empresa de Ma-drid, España. Así mismo es profesor invitado en Bordeaux Business School e INCAE. Es



experto en dirección de operaciones y en logística industrial, ha participado y dirigido pro-yectos en competitividad industrial y optimización logística (mantenimiento, inventarios,fiabilidad, sistemas de información). Es autor de tres libros y más de 50 publicaciones.

Oswaldo Lorenzo terminó su Ph.D. en Industrial and Business Studies en el Warwick Busi-ness School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universidadde Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e ingenieríade procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, España. Dicta clases en IESA, Caracas,como profesor invitado. Su interés se concentra en problemas referentes a la implementación,procesos de rediseño y difusión de sistemas ERP. Su investigación se ha publicado en dife-rentes journals, como el International Journal of Simulation and Process Modelling,Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedings de conferen-cias internacionales.

Luis E. Solís tiene un Ph.D. en Manufacturing Management and Engineering, de la Univer-sity of Toledo (USA); un M.Sc. en Ingeniería de Sistemas, y un MBA del Tecnológico deMonterrey; es Ingeniero Industrial y de Sistemas de esta misma institución. Profesor deOperaciones, Gestión de Proyectos y Supply Chain Management y director del Departa-mento de Dirección de Operaciones y Tecnología, en el Instituto de Empresa en Madrid,España. Profesor invitado en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas(EGADE)del ITESM, INCAE, Universidad de León, Universidad de La Laguna, Universi-dad ICESI y Universidad EAFIT. Es experto en estrategia de operaciones, calidad y supplychain management. Ha publicado más de 40 artículos y actualmente participa en diferentesproyectos de investigación internacional.



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María Antonia Cervilla de OlivieriProfesora agregada, Departamento de

Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad Simón Bolívary profesora invitada, IESA,

Caracas, [email protected]

Excelencia operacionalmediante la innovación y elmejoramiento continuo delos procesos: experiencias enla industria venezolana deautopartes

Operational excellencethrough innovation andongoing improvement in theVenezuelan auto partsindustry

RESUMEN

Con base en tres estudios de caso en la industria venezolana de autopartes, esteartículo plantea que, especialmente en las empresas que operan en economías envías de desarrollo, como sucede en las empresas de América Latina, es funda-mental para éstas aprender a innovar en sus procesos; en primer lugar a través demejoras incrementales, para que luego de haber creado una base de conocimien-tos e internalizado una cultura de innovación y mejora continua, sean capaces degenerar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al des-pliegue de “nuevas maneras de hacer las cosas”. En el trabajo se presenta comoestas tres empresas han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado du-rante varias décadas por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivassostenibles basadas en las operaciones.

Palabras clave: innovación en procesos, mejoramiento continuo, empresas manu-factureras, sector de autopartes.

ABSTRACT

Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this articlesuggests that, especially in the case of companies operating in developingeconomies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies

EXCELENCIA OPERACIONAL MEDIANTE LA INNOVACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO...


to learn to introduce innovation into their processes. After having created a baseof knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement,incremental improvements then represent the basis for being able to produceongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This workshows how these three companies have achieved and maintained leadership inthe market for several decades as they were able to develop sustainablecompetitive advantages based on their operations.

Key words: innovation in processes, ongoing improvement, manufacturingcompanies, auto parts sector.

INTRODUCCIÓN

En el mundo competitivo actual, hay un reconocimiento creciente acerca de que la fun-ción de operaciones puede ser un arma competitiva clave si se gerencia de forma adecua-da (Hayes y otros, 2004).

En la literatura gerencial reciente se ha dado un debate interesante acerca de la impor-tancia de la excelencia en operaciones para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Porejemplo, para Porter (1996), la mejora continua en efectividad operacional es necesaria paralograr una rentabilidad superior; sin embargo, según este autor, ésta no es suficiente para al-canzar y mantener la competitividad por dos aspectos: i) la rápida difusión de las mejoresprácticas, y ii) la convergencia competitiva.

No muy de acuerdo con los planteamientos de Porter, Hayes y Upton (1998) destacanque las operaciones son la base de ataques y defensas exitosos, estando la clave del éxito demuchas empresas en una ventaja basada en operaciones, mientras que aspectos como el desa-rrollo de una nueva tecnología o la identificación de un mercado emergente tienen un papelmenor; este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible a los competidores que unaventaja basada en alcanzar una posición competitiva apoyándose en la diferenciación. Paraestos autores, la fortaleza de una ventaja competitiva basada en las operaciones, reside en quelas innovaciones en operaciones son de difícil replicación y de lenta difusión, y en que losrivales no pueden percibir su efectividad hasta que sea “demasiado tarde”.

Por su parte, Hammer (2004) sostiene que se requiere de innovaciones radicales en opera-ciones –no sólo de mejoras incrementales– para que sea posible destruir a los competidores.

Dentro de la función de operaciones se incluyen todas las actividades y procesos reque-ridos para crear y entregar un producto o servicio al mercado. En este trabajo se plantea que,especialmente en el caso de empresas que operan en economías emergentes como es el caso delas empresas de América Latina, es fundamental para las organizaciones aprender a innovar ensus procesos, en primer lugar por medio de mejoras incrementales para que –poco a poco yluego de haber creado una base de conocimientos e internalizado un conjunto de prácticas parallevar a cabo el mejoramiento continuo– sean capaces de retar sus propios procesos y métodosy generar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de

MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI


“nuevas maneras de hacer las cosas”, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competiti-vas frente a otras empresas.

Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinámica, ya que la capaci-dad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeño en los proce-sos más rápido que los competidores es muy difícil de desarrollar. Las capacidades están in-corporadas en la gente y en los procesos organizacionales; además, con frecuencia demandansustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofía gerencialy de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso,cómo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y man-tenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivassostenibles, basadas en las operaciones, así como de implantar una cultura de mejora continua.Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus pro-cesos ha sido la agregación de cada vez más valor para sus clientes.

I. LAS EMPRESAS

Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B” y “empresa C”, a fin demantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (254, 900 y 436 empleados, res-pectivamente) que operan en el sector de autopartes y que fabrican: amortiguadores, acumula-dores y radiadores, respectivamente. Todas se dirigen a tres segmentos de mercado: equipooriginal (ensambladoras de vehículos); repuestos o mercado de reposición, y exportación. Sonlíderes en sus respectivos ámbitos de negocios y han desplazado a sus competidores locales,constituyéndose en las únicas empresas fabricantes en su ramo de actividad.

Estas organizaciones comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mun-dial, líder en su negocio”. La meta de clase mundial requiere de innovación, entendida de unamanera amplia, como la explotación exitosa de nuevas ideas. El haber alcanzado ventajascompetitivas sostenibles basadas en la excelencia en manufactura, ha sido posible gracias auna visión estratégica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y mejorarde manera continua sus procesos y sistemas de producción.

II. LA INNOVACIÓN EN PROCESOS EN EMPRESAS DE AUTOPARTES

La innovación en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organizaciónproduce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organización y asegurala generación continua de innovaciones en los procesos de producción, su implantación efec-tiva y el mejoramiento continuo.

A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas “A”, “B” y “C” han desarrolladouna comprensión de las bases de la competitividad en relación con los mercados y segmentosque ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos comocalidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir



y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en lasáreas de calidad, flexibilidad y reducción en los costos y en los tiempos de ciclo para construircapacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia.

Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemáticos para llevar acabo la innovación en procesos, como sí ocurre en el caso de la innovación en productos (porejemplo, el uso de la metodología de Planificación Avanzada de la Calidad del Producto, APQP),en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalización de lasprácticas de innovación en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creación demecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinación y seguimiento de estasactividades.

Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar acabo sus esfuerzos de innovación y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas gené-ricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como “mejores prácticas”. Pero,si bien pueden ser identificadas ciertas prácticas comunes, la forma particular en la cual lasdiferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación varía de una a otra, debido a lasdiferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarrollópara llevar a cabo la implantación y la difusión e internalización de las nuevas prácticas aso-ciadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientesprácticas en la innovación en procesos:

• Existe una relación estrecha entre diseño y manufactura.• Se han establecido vínculos fuertes entre el desarrollo de productos y la innovación en

procesos.• Las empresas buscan permanentemente información sobre nueva tecnología de procesos y

acerca de nuevas formas de organización de la producción (tecnologías blandas).• Se desarrollan y prueban nuevos procesos y se reconoce la necesidad del mejoramiento

continuo.• Se estimula la creación de equipos de trabajo para la identificación e implantación de me-

joras en los procesos de producción.• Existe un programa formal de mejora continua.• Se utilizan los “círculos Kaizen” y otros mecanismos para promover la participación e

“involucramiento” del personal en la mejora de los procesos.• Hay un sistema de sugerencias y una estructura organizacional (unidad o departamento)

para la mejora continua.• Se llevan a cabo actividades de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de

maquinaria y equipos.

III. INNOVACIÓN EN PRODUCTOS E INNOVACIÓN EN PROCESOS

La innovación en procesos rara vez opera en un vacío. En muchas ocasiones, el desarrollo,adaptación y mejoramiento de procesos está asociado al desarrollo de productos, para lo cual



se requiere de la creación de mecanismos organizacionales para la articulación de conocimien-tos y del trabajo en equipos multifuncionales.

Cuando un proceso está siendo desarrollado para un nuevo producto, coordinar el dise-ño de ambos crea retos técnicos y organizacionales para la empresa. La gente de producción oingeniería de manufactura debe entender las especificaciones de diseño del producto, y lagente de ingeniería y diseño necesita comprender los límites del proceso. Para hacer el procesoaún más complejo, ni el diseño del producto ni el diseño del proceso se desarrollan en uncontexto estático. Los lineamientos de diseño de un producto, típicamente, evolucionan a lolargo de un proyecto a medida que los ingenieros de diseño obtienen información a partir depruebas y experimentos; en este proceso, elementos específicos del diseño del producto po-drían cambiar de forma que requirieran cambios sustanciales en la tecnología de procesos(Hayes y otros, 2004). No es sorprendente, entonces, que una de las mayores fuentes de ten-sión en los proyectos de desarrollo de productos ocurra en la interfase entre el diseño de pro-ductos y el diseño de procesos.

Para manejar los retos que surgen de esta tensión, las empresas estudiadas han establecidovínculos fuertes entre ingeniería y diseño (en una de ellas I&D) y manufactura o producción,mediante la creación de equipos multifuncionales de desarrollo, de los cuales son miembrosclave la gente de estos departamentos y donde, además, participan los departamentos de merca-deo, ventas, logística y calidad; así mismo se hace uso de una metodología de diseño para manu-factura. Otra manera de lograr la interacción entre la innovación en productos y la innovación enprocesos en estas empresas, ha sido mediante la construcción y la prueba de prototipos.

En estas empresas se sigue un procedimiento sistemático para el desarrollo de produc-tos basado en la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP),la cual involucra un enfoque de ingeniería concurrente donde se hace énfasis en la integraciónmultifuncional y el desarrollo de un producto y de su proceso asociado, y donde se favorece eldiseño para manufactura. Otro de los mecanismos por medio de los cuales se da la interacción,es la construcción de un prototipo, que constituye una herramienta para encontrar y resolverproblemas de diseño y manufactura en las etapas tempranas del desarrollo.

Así, en estas tres empresas tienen lugar innovaciones en procesos que son el resultadodel proceso de desarrollo de productos, es decir, que tienen que ver con cambios en los proce-sos debido a la fabricación de un modelo diferente de una parte, o a la introducción de nuevatecnología de producto. Pero ésta no es la única fuente de la innovación en procesos, ya quemuchas innovaciones surgen de la revisión continua de los procesos existentes. Se trata de unafilosofía de permanente inconformidad: “siempre se quieren hacer mejor las cosas”.

IV. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

En las empresas estudiadas, la innovación en procesos está asociada directamente con la cali-dad y la reducción de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramientocontinuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-



quen oportunidades de mejora. En estas organizaciones, los procesos de calidad y mejoracontinua han contribuido a desarrollar los aspectos o recursos intangibles y a sacar mayorprovecho de ellos, ya que aun cuando es necesario hacer un mayor esfuerzo por generar lahabilidad de aprender por medio de esta actividad, ellos han ayudado a favorecer la comunica-ción y las relaciones entre el personal a fin de comenzar a difundir el conocimiento tecnológi-co generado en la organización.

El éxito de la innovación en procesos depende del flujo continuo de los cambios resul-tantes de la revisión y del ajuste regular de los procesos organizacionales. Las tres empresashan adoptado filosofías de calidad total y mejora continua, así como diversos mecanismos quehan contribuido a formalizar en cierto grado los procesos de innovación y a vincularlos con unprograma de mejoras y con objetivos estratégicos. Así, en estas organizaciones, la innovaciónen procesos es gerenciada hacia metas estratégicas mediante su vinculación con los sistemasde calidad, en particular con el QOS o sistema de la calidad de las operaciones.

Las empresas estudiadas están en la búsqueda constante de oportunidades para mejorarsus productos y sus procesos. En ellas, la mejora continua como un planteamiento de base haestado vinculada a programas de cambio más específicos, como han sido la excelencia enmanufactura (empresa “A”) y la gestión de la calidad total (empresas “B” y “C”). En particu-lar, en la empresa “A” la mejora continua también puede vincularse al concepto de manufactu-ra ajustada (lean), dado el mayor énfasis que se observa en esta organización en relación conlas otras dos en el uso de tecnologías blandas. Las empresas de clase mundial estánimplementando los principios de la manufactura ajustada y cabe recordar que las organizacio-nes estudiadas comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mundial” o ser laempresa líder en su ámbito de negocios.

En estas organizaciones se estimula permanentemente la formación de equipos de tra-bajo, cuya naturaleza y características son variadas, para que identifiquen e implanten mejorasen los procesos de producción, como es el caso de los equipos de mejoramiento continuo, losgrupos Kaizen, los equipos de calidad y los equipos de desarrollo tecnológico. Además, seobserva el establecimiento de algún tipo de estructura o arreglo organizacional cuyo grado decomplejidad varía entre las empresas, para apoyar las rutinas del mejoramiento continuo ydarle cierto grado de formalización a la innovación en procesos, lo cual contribuye a favorecerel aprendizaje a partir de estos procesos.

La implantación de una filosofía de mejora continua ha representado retos para las tresorganizaciones respecto a la adquisición de nuevos patrones de comportamiento. Si bien lastres empresas han instaurado algún tipo de programa sistemático, para aplicar este conceptocada una ha trabajado en la búsqueda de su propio enfoque, pero es claro que existen algunosaspectos comunes que se pueden extraer de las distintas experiencias.

Así, aunque las rutinas para el mejoramiento continuo son esencialmente de carácterempresa-específico, es posible identificar un conjunto de comportamientos clave que han sidoaprendidos y reforzados en estas empresas mediante la implantación de sus programas para eldesarrollo de capacidades de mejora continua. Entre éstos destacan: el entrenamiento y forma-ción del personal en herramientas básicas de calidad; el trabajo en equipo y la integración



efectiva para la resolución de problemas. Las prácticas y conductas relacionadas con el mejo-ramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estasprácticas y de otros mecanismos organizacionales, así como de su compromiso con el mejora-miento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de difí-cil imitación.

La empresa “A” es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y,también, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantación devarios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque lasempresas “B” y “C” están comprometidas con la mejora continua y sus valores están incorpo-rados en las filosofías de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organiza-ciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y com-plejo como los que han existido en la empresa “A”. La empresa “C” se incorporó al proceso demejora continua de los proveedores de General Motors en el año 1995 y en la actualidad,aunque se considera que “es algo que se tiene que hacer todos los días”, está en vías de estable-cer un programa formal y sistemático de mejora continua. En la empresa “B”, la mejora conti-nua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los años ochenta, que ha tenido unpapel importante en la organización como motorizador de cambios, pero en esta empresa no seha implantado un programa formal y sistemático ni existe una estructura organizacional for-mal o una unidad de mejora continua.

En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se daa diferentes niveles, con distintos alcances y varía en el grado de formalidad. Así, en lasempresas “A” y “B” se han establecido equipos de mejora continua cuyo carácter esmultidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas áreas de la planta. En general,estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnológico orientados a objetivos estra-tégicos, tales como incremento de la capacidad, reducción de costos, mayor flexibilidad eincremento en la productividad.

En la empresa “B”, destaca la operación de los equipos de desarrollo tecnológico orien-tados fundamentalmente a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria; se trata de equiposad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organización. Con estos proyectos se buscaobtener el mejor desempeño de la maquinaria –a fin de reducir las variaciones en las caracte-rísticas de los productos y procesos–, pero, además de capacidades de ingeniería, para implan-tar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, esdecir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las máquinas de fundición en una de lasplantas de la empresa “B”, así como de las celdas de producción en la planta de la empresa“A”, tratándose de innovaciones que han tenido un impacto en la organización de la produc-ción. Además de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantasse ha logrado incrementar la flexibilidad de las líneas de producción, de manera de manejar demanera más eficiente la producción de un elevado número de partes o productos diferentes.



Cuadro 1Prácticas y conductas del mejoramiento continuo.

Prácticas y conductas “A” “B” “C”

• Uso de una metodología formal para el hallazgo y solución √ √ √de problemas

• Implantación de un programa formal de mejora continua √• Se entrena al personal en herramientas y técnicas para el √ √ √

mejoramiento continuo• Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua √ √ √• La gerencia apoya el proceso mediante la asignación de √ √ √

recursos y del reconocimiento formal a las contribucionesal mejoramiento continuo

• Las actividades de mejora continua son una parte integral √ √ √del trabajo de grupos e individuos

• Las actividades de mejora continua involucran a √ √ √representantes de diferentes niveles de la organización

• En la organización tienen lugar (con frecuencia) proyectos √específicos de mejora con agentes externos(clientes y proveedores)

• El sistema de mejora continua es monitoreado √ (1) (1)

continuamente contra metas establecidas• Existe una unidad (o un individuo) encargadas de (3) (4) (2)

monitorear el sistema y de medir los resultados y elimpacto de las actividades de mejora

• El mejoramiento continuo forma parte de los valores √de la organización

Fuente: Cervilla (2003).Notas: (1) El monitoreo o seguimiento se hace con el sistema QOS;

(2) La unidad de mejora continua está adscrita a la gerencia de producción;(3) Existe una estructura de mejora continua a escala corporativa;(4) La persona encargada de medir el impacto de los proyectos Kaizen es el coordinador de calidad.

A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las em-presas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser unnuevo enfoque de la innovación incremental, en el que se apuesta por una mayor participacióndel personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismopara dar una mayor formalidad a la innovación en procesos por medio del establecimiento deuna metodología formal y del seguimiento de los resultados del proceso.

En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a unárea determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad;reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, yaumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta másrápida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufacturaajustada o filosofía de producción lean. En la empresa “B”, los proyectos de mejora, siguiendola metodología Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos.



Anteriormente se identificaron algunas rutinas genéricas respecto a las nuevas conduc-tas que han sido adoptadas por las empresas para llevar a cabo la innovación en procesos sobrela base del mejoramiento continuo; pero la forma particular en la cual las empresas han logra-do esto varía de una a otra, en especial en lo que se refiere a los arreglos organizacionales quese han creado para apoyar este proceso. La empresa “A” es la que presenta el programa másformal y sistemático y donde se ha establecido la estructura organizacional más compleja parala mejora continua; dentro de la estructura funcional formal existe un departamento de “Inge-niería industrial y mejora continua” bajo la gerencia de operaciones. Pero además de un depar-tamento donde se concentra el conocimiento especializado en el área, existe una estructurajerárquica interna de mejora continua, cuyo líder es el gerente de operaciones, que cuenta convarios comités que constituyen un mecanismo para la integración de las diferentes áreas de laplanta para la mejora continua. En la estructura de la empresa “C”, también existe una unidadde mejora continua creada muy recientemente, la cual reporta a la gerencia de producción ycuya misión principal es la de capturar el conocimiento referente a ideas y proyectos de mejo-ra. La existencia de una estructura formal de mejora continua favorece el aprendizaje y elmejoramiento continuo del sistema (Bessant, 2000).

Por su parte, si bien en la empresa “B” no existe un departamento de mejora continua,cuando la empresa decide implantar la filosofía de calidad total se crea el Consejo Ejecutivo dela Calidad, cuyas actividades se orientan a establecer un enfoque de todas las tareas relativas almejoramiento continuo y a fomentar la identificación de las personas que trabajan en la orga-nización con los planes y programas establecidos; en la práctica, se trata de un entemultidisciplinario que opera como un comité de mejora continua. En esta empresa, el desarro-llo y la implantación de innovaciones en procesos depende mucho de la actuación de equiposde trabajo que interactúan a diario, los cuales gozan de relativa autonomía y tienen una dinámi-ca propia. Estos equipos están comprometidos con actividades de cambio y experimentaciónen la planta a partir de las cuales ha emergido un comportamiento innovador. En este sentido,esta organización se asemeja a lo que se ha llamado una comunidad de práctica, donde hay unmayor uso de mecanismos informales de comunicación que de mecanismos formales y dondeexiste un alto grado de experimentación (Leonard, 1995).

Como puede verse, aunque el arreglo organizacional cambie de una empresa a otra, entodos los casos se trata de estructuras orientadas a impulsar creatividad en la organizaciónmediante el estímulo a la generación de ideas, así como a apoyar la integración de conocimien-to y los procesos de implantación de las mejoras generadas. Otro mecanismo utilizado porestas empresas para extender la participación en los procesos de mejora a grupos más ampliosde personas, es el sistema de sugerencias, el cual constituye una pieza importante de los proce-sos de mejora continua. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual el personaldesarrolla sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, eliminarlas causas del problema. En este mecanismo, el énfasis se mueve del trabajo en equipo a laobtención de sugerencias individuales muchas de las cuales pueden ser implantadas rápida-mente. Una sugerencia implantada implica siempre una agregación de valor, pero en generalbajo este sistema no son deseadas aquellas que requieran de una gran inversión.



La empresa Toyota es el líder mundial en la obtención de ideas, innovaciones y suge-rencias a partir de su fuerza de trabajo, para lo cual ha creado una organización de alto nivelpara promover el espíritu creativo en la empresa, considerándose que su éxito se fundamentaen tres ingredientes básicos: i) liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos losintegrantes de la organización; ii) una estructura que facilite el seguimiento a las ideas, elapoyo a las implantaciones y la difusión del conocimiento generado a toda la organización, yiii) supervisores que se conviertan en un agente fundamental en la promoción de sugerencias(Godfrey, 2000). Este último aspecto ha sido destacado en particular por la gerencia de laempresa “A”, entre los obstáculos con los que se ha encontrado para la implantación del siste-ma de mejora continua. Dado que se considera que el liderazgo de los supervisores de líneatiene un papel crítico en hacer que fluyan las innovaciones desde la base, en las tres empresasse están haciendo esfuerzos importantes dirigidos a implantar un nuevo estilo de liderazgo conbase en el llamado empowerment –es decir, un mayor grado de delegación y autonomía– y eltrabajo en equipo, el cual es fundamental para que tengan lugar los procesos de innovación yaprendizaje en la organización.

Aunque los procesos de implantación y la evolución del mejoramiento continuo hansido muy distintos entre las tres empresas estudiadas, todas han sido capaces de construir ysostener un alto grado de participación de sus empleados en la mejora continua con la incorpo-ración a la organización de un conjunto de prácticas que han sido repetidas y reforzadas hastael punto que han llegado a ser “la forma en que se hacen las cosas en la organización”.

La construcción de competencias por medio del mejoramiento continuo se relaciona conlos procesos de aprendizaje: mientras más desarrollada esté la práctica de mejora continua, ma-yor será el impacto que se espera que éste pueda tener en la empresa en cuanto a la construcciónde capacidades estratégicas. Además, como lo señala el presidente de una de las empresas:

“En la medida que en la planta se emprenden nuevos proyectos de innovación, se vaformando más gente, se van rompiendo esquemas y los ingenieros y técnicos se dan permisopara visualizar cosas mayores; el próximo paso es más largo, eso lleva al siguiente que es máslargo aún y con el tiempo se van viendo cambios cada vez más radicales”.

V. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y CAMBIO EN MAQUINARIA Y EQUIPOS

Otra faceta de la innovación operacional en las organizaciones estudiadas son las actividadesde cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria y equipos.

Para el éxito de los procesos de innovación, es necesario que la organización cuente concapacidades de selección, adquisición y generación de tecnologías. Por ello, a fin de asegurarque se mantienen al día tecnológicamente, estas empresas han establecido varias prácticas quepermiten hacerle un seguimiento a las señales y tendencias relacionadas con la tecnología.Entre ellas destacan: la revisión regular de publicaciones especializadas; la asistencia a feriasy conferencias técnicas del área; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantesde autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero.Otra práctica utilizada para explorar señales tecnológicas es el benchmarking; pero en el caso



de las prácticas observadas en estas empresas no se trata de un benchmarking sistemático, sinode un proceso mediante el cual la organización lleva a cabo comparaciones con la competenciacon objeto de explorar conceptos de productos –utilizando técnicas de ingeniería reversa–, opara tratar de identificar nuevas formas de llevar a cabo determinados procesos; se trata deestudios llevados a cabo de una manera estructurada y en forma regular para los cuales lasempresas han creado una base de recursos y capacidades.

En las tres empresas se observa una alta frecuencia de las actividades de cambio rela-cionadas con el diseño, rediseño y fabricación de maquinaria y equipos, las cuales se llevan acabo con el objetivo general de reducir las variaciones en las características de los productos yprocesos, con las consecuentes mejoras en la calidad y en la productividad, así como en laflexibilidad, aspecto que se hace cada vez más importante a fin de manejar volúmenes deproducción relativamente bajos de una gran variedad de productos o número de partes. Unejemplo de estos proyectos, es la fabricación en serie de tres equipos (cámaras de curado), conun costo equivalente al proyecto original “llave en mano”, realizado en la empresa “B”. Lamayor parte de la maquinaria fabricada en la empresa “C” ha sido diseñada por su presidente;por ejemplo, se llevó a cabo el diseño y la fabricación de una cortadora más pequeña y másrápida que el equipo con el que contaba la empresa, el cual fue adquirido en Italia y con el quese presentaron problemas en relación con la asistencia técnica y el suministro de repuestos porparte del proveedor que dieron lugar a retrasos en la producción y casi llegan a afectar loscompromisos de entrega establecidos con clientes del mercado de equipo original.

En estas organizaciones, la adaptación, diseño, rediseño y fabricación de maquinaria yequipos constituyen una actividad importante de aprendizaje tecnológico. Mientras que algu-nas de las maquinarias que se han fabricado pudieran considerarse “una copia fiel del origi-nal”, en muchos otros casos hay una reingeniería y adaptación a las condiciones locales, crean-do una tecnología “híbrida” que mezcla procesos foráneos (americanos, europeos, japoneses)para obtener un “diseño venezolano”.

La renovación de la tecnología, aunque muy frecuente, tal vez sea uno de los procesosde innovación menos formalizados en las organizaciones estudiadas. En general, no existedocumentación acerca de los proyectos de rediseño y fabricación de maquinaria y equipos (aexcepción de los planos en algunos casos), por lo que gran parte del conocimiento detrás deesas innovaciones se mantiene “tácito” o está incorporado en las personas que han estadoinvolucradas en los proyectos. Todos estos proyectos se manejan con equipos, pero en ningunade las plantas existen equipos de ingenieros dedicados exclusivamente al desarrollo de tecno-logía. Se trata de una labor conjunta de personas que trabajan en diferentes áreas de la planta yque llevan a cabo esta actividad en adición al resto de las responsabilidades inherentes a sucargo. Además, la alta frecuencia de cambios da a las empresas poco tiempo para documentarlos,comprenderlos a profundidad, evaluarlos y aprender de ellos.

Es importante mencionar que los beneficios que una organización pueda obtener de sutecnología de procesos no provienen necesariamente de sus recursos tangibles (maquinarias,equipos y líneas de producción), sino más bien de los recursos intangibles: destrezas, conoci-miento, experiencia y comunicación; por lo cual es importante que las empresas hagan unesfuerzo mayor por socializar el conocimiento generado en sus proyectos de desarrollo tecno-



lógico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnología de procesos puede ser mayor quesu valor físico y puede llegar a distinguir una organización de la otra. Precisamente, son estosaspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratégicas, es decir, aquellas que sondifíciles de imitar o copiar por parte de los competidores.

VI. LOS FRUTOS DE LA INNOVACIÓN OPERACIONAL

La innovación en procesos da lugar a ventajas competitivas sostenibles, difíciles de imitar porla competencia; ya que, en unos casos, otras empresas no serán capaces de copiar las innova-ciones porque no las comprenden, y en otros, no son capaces de implementar los cambios.

Gracias a los esfuerzos dedicados a lograr un dominio de su sistema producto/procesoy al desarrollo de capacidades para innovar en las operaciones, las organizaciones estudiadashan logrado obtener un conjunto de beneficios estratégicos, competitivos y operacionales,tales como, por ejemplo: participación de mercado, satisfacción de los clientes y menorescostos, entre otros (véase cuadro 2).

Cuadro 2 Beneficios competitivos, estratégicos y operacionales.

Beneficios estratégicos Beneficios competitivos• Mayor participación de mercado • Mayor satisfacción de los clientes• Habilidad para entrar en nuevos mercados • Menores precios• Desarrollo y retención de clientes • Diferenciación en la oferta• Habilidad para ejecutar estrategias • Relaciones más fuertes con los clientes

• Mayor “agilidad” y flexibilidad Beneficios operacionales• Menores costos directos• Tiempos de ciclo más cortos• Mayor “customización” o adaptación a las necesidades del cliente• Simplificación de los procesos• Mejor utilización de los activos

Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incre-mentar sus ventas y aumentar su participación de mercado, manteniendo su liderazgo absolutoa través de los años; así como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeño, talescomo: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad yde satisfacción del cliente, dimensiones de desempeño moldeadas por las operaciones.

Las tres empresas son las únicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en elpaís partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reco-nocimientos como “el mejor proveedor” por parte de sus clientes en este segmento del merca-do, es decir, las ensambladoras de vehículos. Así mismo, han incursionado con éxito en merca-



dos foráneos, exportando a Estados Unidos, a América Latina y el Caribe, a Europa e inclusoa países más lejanos, como Arabia Saudita.

Estas organizaciones pueden ser vistas como máquinas de cambio que permanente-mente están moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia deestas empresas está convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organizaciónde hoy de la de una década atrás son sus procesos, los cuales han venido mejorando de maneraimportante. Como lo señala el presidente de la empresa “A”:

“Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho años y la rentabilidad seha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de opera-ción. Es en sus procesos donde está la esencia de la empresa”.

Hammer (2004) argumenta que la innovación operacional tiene que ver con formasenteramente nuevas de cómo hacer las cosas, e indica que no debería ser confundida conmejoramiento o excelencia operacional. Señala que estos modelos se refieren a alcanzar unalto desempeño por medio de los modos de operación existentes, y asegura que el trabajo sehace “como es debido” para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentalesen cómo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajose afirma que una organización está en mejor posición para reimaginar sus procesos, una vezque haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Además, al internalizar el ciclo demejoramiento continuo una organización está permanentemente cuestionando sus propias for-mas de hacer las cosas. La innovación en procesos se convierte en la forma de vida para estasorganizaciones, habiéndose creado una cultura donde todos están permanentemente inconformesy convencidos de que “siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas”.

En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicio-so –y hasta poco realista– acometer esfuerzos dirigidos a la innovación operacional “radical”,tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de lasmejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmen-te las prácticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos –con miras aincrementar permanentemente el valor entregado al cliente– en un momento dado serán capa-ces de acometer cambios cada vez mayores y “dar el salto” que llevaría a la organización a unnuevo nivel de desempeño.

Después de todo, Porter (1996) señala que una estrategia competitiva significa escogerun sistema único de actividades para entregar valor al cliente, lo cual sólo será posible con lainnovación y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.

María Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro deEstudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administración de Empresas (IESA);Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Ali-mentos, UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezue-la. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrati-vas de la Universidad Simón Bolívar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,



IESA, en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigación se orientanfundamentalmente alrededor de los temas: innovación, aprendizaje y capacidades estraté-gicas en la organización; gerencia estratégica de operaciones; procesos de calidad y mejo-ra continua, y capacidades tecnológicas y competitivas de empresas y sectores industriales.Otros temas de interés son: “asociatividad” y redes de innovación para el desarrollo de lapequeña y mediana empresa, Pyme; adopción y difusión de TI en la Pyme venezolana, ydesarrollo industrial y tecnológico. Ha participado en numerosos proyectos de investiga-ción, y ha publicado varias monografías, capítulos, artículos en revistas especializadas,informes técnicos y casos de estudio.



Referencias

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HAMMER, M. (2004). “How Operational Innovation Can Transform Your Company”, Harvard Busi-ness Review, April.

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HAYES, R.; PISANO, G. P.; UPTON, D.; UPTON, D. M. and WHEELWRIGHT, S. C. (2004). Operations,Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge, Hoboken, Wiley, New Jersey.

LEONARD, D. (1995). Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation,Harvard Business School, Boston.

PORTER, M. E. (1996). “¿What is Strategy?”. Harvard Business Review, November-December, 61-78.


Vulnerabilidades de lacadena de suministros:consideraciones para el casode América Latina

Supply Chain Vulnerability:Considerations for the Caseof Latin America

Richard R. Young. Ph.D., FCITProfesor asociado de Supply Chain

Management School of BusinessAdministration Capital College

The Pennsylvania State University,Estados Unidos

[email protected]@psu.edu

Paul Esqueda, Ph.D.Profesor de Ingeniería Eléctrica

Division Head for Engineering, Businessand Computing Berks-Lehigh Valley

College The Pennsylvania StateUniversity, Estados Unidos

[email protected]

RESUMEN

El concepto de cadena de suministros es relativamente nuevo; no obstante, laidea que las empresas tienen múltiples formas de cadenas y el hecho que lascadenas globales son inherentemente complejas, es un concepto que no se en-cuentra con facilidad en la literatura especializada. Las cadenas de suministrosde cierta complejidad, particularmente cuando son globales por naturaleza, soncon frecuencia inflexibles e inherentemente vulnerables a interrupciones y per-turbaciones. Este trabajo presenta dos modelos de complejidad, uno antes del 11de septiembre y otro posterior al 11 de septiembre. Igualmente, considera cómolas empresas latinoamericanas pueden ser más o menos atractivas como partici-pantes globales. Mediante una revisión exhaustiva de la literatura de la cadenade suministros, los factores globales de complejidad, la vulnerabilidad y, en ge-neral, las empresas en América Latina, este trabajo identifica un conjunto defortalezas y debilidades de las empresas latinoamericanas en el contexto global.Los autores pronostican innumerables oportunidades de investigación aplicadaen esta área, al igual que ofrecen recomendaciones para futuros trabajos.

Palabras clave: complejidad de la cadena de suministros, vulnerabilidad de lacadena de suministros, cadena de suministros latinoamericanas, procesos de im-portación y exportación, competitividad global.

ABSTRACT

While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea thatfirms each have many such chains and the fact that global chains are inherently

VULNERABILIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: CONSIDERACIONES PARA EL...


complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particularwhen they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnera-ble to disruption. This research considers a pair of complexity models —onepre-9/11 and the other post-9/11— and examines how Latin American businessesmay be more or less attractive as global participants. Through a comprehensivereview of the literature of supply chain theory, global complexity factors,vulnerability, and Latin American business in general, this research identifiesseveral strengths as well as weaknesses of Latin American business within aglobal context. The authors see myriad opportunities for applied research in thisrespect and make recommendations for others to follow.

Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin Americansupply chains, import and export processes, global competitivenses.

INTRODUCCIÓN

La “cadena de suministros”, al menos en teoría, es un término que se ha agregado reciente-mente al lenguaje de la ciencia de los negocios y se le atribuye a Robert Lutz durante sustiempos en Chrysler. El concepto de cadena de suministro, desde su introducción, tiene comosignificado una serie de entidades conectadas por medio de la relación comprador-vendedor,que se inicia con las materias primas básicas que son extraídas de la tierra o cosechadas hastallegar al producto terminado en las manos del consumidor final. En la medida que las firmascontemporáneas se han hecho dependientes de una gran gama de bienes y servicios para com-plementar sus propias actividades de agregación de valor, la mayoría de ellas ha desarrolladoextensas redes de suplidores y clientes. Tales redes son creaciones muy frágiles que estánsujetas a daños y peligros de interrupción debido a multiplicidad de razones.

La incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuenciaque las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales desuministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas están dedicadas a la produccióno extracción de materias primas, a la producción de bienes intermedios como partes y piezaspara líneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados deminoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y,por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede serfuente de interrupción para otras empresas.

Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a laselección de suplidores y tienen el potencial de excluir empresas específicas e incluso a paísesespecíficos, despojándolos de esa forma de los posibles beneficios económicos derivados deesa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede fá-cilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayoríade naturaleza conceptual, tiene dos propósitos: por un lado, establecer una taxonomía de vulne-rabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoa-mericanas puedan aumentar su competitividad en el ámbito global.

RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA


I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

Al considerar las vulnerabilidades de la cadena de suministros en el contexto latinoamericano,es inevitable presentar el desarrollo de la cadena de suministros como concepto general, estoconstituye el primer tema de discusión. Luego se presenta una revisión de la literatura sobreredes de suministros globales, donde el alto nivel de complejidad es consecuencia de las regu-laciones comerciales internacionales impuestas por cada país, así como por las exigenciasespecíficas del traslado de carga marítima y aérea. Los autores reconocen que el transporteterrestre, particularmente por trenes y camiones, es importante y contribuye al traslado inter-nacional de bienes, pero se utiliza más en el continente americano para el intercambio comer-cial entre países vecinos.

Como tercer tema, se presentan las prácticas en la cadena de suministros en los paíseslatinoamericanos. Específicamente se presentan los elementos que posibilitan e inhiben unamayor difusión, desarrollo e implementación de mejores prácticas. Finalmente, se discuten lasvulnerabilidades en detalle.

A. Evolución de la teoría de cadena de suministros globales

La teoría de la cadena de suministros surge en la década de los sesenta, con la aglomeración demúltiples actividades en la empresa que incluían gerencia de inventarios, almacenamiento,despacho de carga, y servicio al cliente en lo que se llamó gerencia de distribución física;además de compras, inventario de materia prima, planificación y control de la producción yrecepción de carga conocida como gerencia de materiales. En la década de los setenta, estasdos funciones se combinan para dar paso al término gerencia de logística. En ese momento setornó evidente que el flujo físico de productos requería un flujo paralelo de información, locual implicó que la gerencia de logística se convertiría en lo que ahora se conoce como geren-cia integrada de logística (Coyle et al., 2003).

En la década de los noventa, las empresas líderes reconocían que los flujos financierosentre compradores y vendedores operaban de forma más eficiente, cuando el flujo físico y deinformación en conjunto emplean procesos más eficientes y de mayor capacidad; allí está lagénesis de la gerencia de la cadena de suministros, como la conocemos hoy. Este último con-cepto, combinado con reconocer también qué suplidores y clientes de segunda y tercera líneason críticos en el éxito integral de una empresa, dio lugar al proyecto que estableció al ModeloOperacional de Referencia de la Cadena de Suministros (SCOR, Supply Chain OperationalModel). Este modelo se caracterizaba: 1) por tener funciones repetitivas genéricas de fuente,de manufactura, de entrega y devolución; 2) por tener una función integrada de planificación,3) por tener tantos niveles de borde como fuera necesario para representar a la cadena desuministro y 4) por tener flujo paralelo financiero, de bienes físicos y de información (SupplyChain Council, 2004).

Recientemente, Cavinato (2004), en una discusión de los riesgos en la cadena de sumi-nistros, introdujo dos formas adicionales de flujo que merecen consideración: el flujo de inno-vación y el flujo relacional. Mientras que el primero vincula las firmas “con la finalidad de



descubrir y llevar al mercado oportunidades de productos, servicios y procesos”, el segundoenlaza múltiples actividades internas que trascienden a la fuente o entrega y que incluyen, perono están limitadas a ingeniería, gestión de calidad y funciones administrativas relacionadas.

Lo anterior constituye las bases conceptuales genéricas de la cadena de suministro, noobstante, los elementos específicos del entorno donde se opera condicionan mucho los resulta-dos. Drucker (1994) sostiene que los componentes más importantes a evaluar en cualquierambiente son los clientes, los competidores, los suplidores, las regulaciones gubernamentalesy las condiciones macroeconómicas. Los clientes se evalúan en función de sus demandas onecesidades actuales y futuras, incluyendo el uso que se pretende, características de los dise-ños deseados, cantidades que se anticipan, preferencias en cuanto a la ubicación geográfica,tiempos de entrega, y los tipos de servicios necesarios para incrementar las actividades. Loscompetidores se evalúan para determinar su posicionamiento para competir efectivamente.Por otro lado, los suplidores se evalúan en función de sus capacidades para cumplir con losrequisitos de calidad, con las cantidades requeridas, con las expectativas de precios y con lascapacidades logísticas para hacer las entregas en los lugares esperados cuando se requieran.

Por más de dos siglos, las grandes empresas, que dependen de fuentes de ultramar paramaterias primas que no están disponibles o no existen en los mercados locales, han utilizadosuplidores internacionales. Más recientemente, se observa que los países desarrollados depen-den en forma creciente de los suplidores de ultramar de bienes de alto valor agregado, bien seapara el caso de partes y piezas así como para productos terminados. En Estados Unidos, lasimportaciones han tenido un ritmo de crecimiento de 2 a 3 veces el crecimiento del productointerno bruto, tal como se muestra en la tabla 1 (U. S. Department of Commerce, 2002).

Este crecimiento ha tenido sus consecuencias, ya que las cadenas de suministro globalesson y tienden a ser inherentemente más complejas que las domésticas. Mayor complejidadimplica mayor fragilidad, ya que se involucra a un número mayor de agentes con un rango másamplio de responsabilidades (Wood et al., 1995, pp. 207-208). Los diferentes agentes requie-ren funcionar en equipo en el agregado, aun cuando cada agente proviene de organizacionesdisímiles y cuyos antecedentes pueden incluir: 1) no tener los procesos integrados en unaforma racional, y 2) haber experimentado cambios en las empresas navieras en la búsqueda debajar los costos. Además, algunos de estos agentes, o intermediarios como se les describe en laliteratura, pueden ser responsables solamente del flujo de información, mientras que otrostienen responsabilidades asociadas a ambos flujos (información y productos físicos).

Las cadenas de suministro globales se construyen con base en una combinación decompradores, vendedores, empresas de transporte y diferentes intermediarios que tienen laresponsabilidad del flujo de elementos físicos, el flujo de información o ambos. En este proce-so están incluidos los agentes aduaneros, los consolidadores de carga en contenedores (non-vessel operating common carriers, N-VOCC), los encargados de empacar la mercancía, lostransportistas terrestres, las líneas aéreas, las navieras, los puertos, las almacenadoras, las aduanase innumerables agencias gubernamentales que tienen responsabilidades asociadas a la entraday salida de bienes de una jurisdicción dada. Los importadores ensamblan combinaciones detodos estos agentes en la forma de redes que pueden ser muy frágiles, por un lado, ysustancialmente inflexible, por el otro.



Tabla 1Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancías

importadas a Estados Unidos.Año PIB Real Crecimiento (%) Importaciones Crecimiento (%) Cociente1990 6,708 4981991 6,676 -0,47 498 0,06 0,131992 6,880 3,05 544 9,26 3,041993 7,063 2,65 598 10,06 3,791994 7,348 4,04 678 13,29 3,291995 7,544 2,67 739 9,03 3,381996 7,813 3,57 808 9,36 2,621997 8,160 4,43 923 14,20 3,21998 8,509 4,28 1,031 11,73 2,741999 8,857 4,09 1,159 12,39 3,032000 9,224 4,15 1,316 13,49 3,252001 9,334 1,19 1,279 -2,80 -2,36

Promedio 3,06 9,09 2,97

Fuente: U. S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis.

B. La cadena de suministro global como un sistema complejo

La fragilidad de la cadena de suministros reside en el número de transferencias de mercancíaque puede existir entre el vendedor y el comprador. Las transferencias pueden verse comoactividades físicas, no obstante, pueden verse seriamente afectadas por fallas en la transferen-cia de información asociada entre las diferentes entidades. Un viejo problema atañe a losatrasos en la entrega de bienes debido al retraso en la entrega de la debida documentación oque llega incompleta y con imprecisiones a los agentes importadores o agentes aduaneros. Porotro lado, las cadenas de suministro globales son inflexibles por las regulaciones que se leimpone al desempeño de cada entidad, una vez más asociada a fallos de flujo de información(Martha y Subbakrishna, 2002).

La complejidad de la cadena de suministros fue segmentada originalmente en treselementos: complejidad del producto, complejidad del proceso y complejidad de la red(Young, 2004). En la tabla 2 se aprecia un resumen de los componentes principales de lastres complejidades.

La complejidad del producto presume que existen inherentes características físicas quehacen la logística más difícil, tales como alto valor, peligro por tratarse de materiales delicados(inflamables, corrosivos, explosivos o venenosos), de tiempos de vida cortos o sobredimensio-nados. La frecuencia con que los diseños de productos cambian, con que se introducen nuevosproductos o con que se retiran viejos productos, añade a los niveles de volatilidad.

La complejidad del proceso está definida por la manera como el cliente desea utilizarlos bienes. Por ejemplo, rubros para la reventa, que pueden ser importantes, generalmente



imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos demanufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo.

La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atención entérminos relativos, ya que es prácticamente el único donde la gerencia de la cadena de suminis-tros, como función organizacional, ejerce la mayor discreción. Obviamente, el número departicipantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que unaorganización de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadenay los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos.

Tabla 2 Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales.

Factores Componentes (con mayor detalle)Producto • Bienes con sobredimensiones

• Densidad (peso por unidad de volumen)• Altos precios unitarios (precio por unidad)• Potencial de sufrir daños (fragilidad)• Grado de peligrosidad de los bienes (veneno, inflamable, corrosivo, explosivos, oxidante)• Número de unidades mínimas de inventario (SKU)• Rotación del número mínimo de unidades de inventario

Proceso • El renglón es un producto o materia prima (se vende tal como está o es para uso enmanufactura)

• El renglón es sensible al tiempo (tiene un tiempo de vida definido)Redes • Número de suplidores empleados

• Rotación de los suplidores (número de suplidores que se contratan anualmente)• Número de suplidores que no están relacionados con el importador de manera

organizacional• Ubicación de los suplidores y nivel de dispersión de su ubicación• Número de nodos y de transportistas empleados• Rotación del transportista (frecuencia en el cambio del transportista)• Número de intermediarios comerciales empleados• Rotación de los intermediarios• Número de puertos de entrada• Número de cambios en los puertos de entrada

Derivado de varios exhaustivos estudios a mediados de la década de los noventa, Young(2004) encontró que una gran y conocida empresa utilizaba 1.200 suplidores de ultramar, ubi-cados en 50 países, y que usaba cerca de 70 puertos de carga, 20 buques transoceánicos, 8líneas aéreas, 5 compañías canadienses de transporte terrestre, 8 agentes aduaneros y 30 puer-tos de entrada en Estados Unidos. Si a esto se le agrega el número de aduanas y de otrasagencias gubernamentales con interés en el movimiento de la carga, encontraremos que elnúmero de permutaciones crece exponencialmente. Gerenciar la complejidad de tales proce-sos de importación aumenta, debido a las posibilidades de errores en la transferencia de los



bienes físicos entre los participantes en la cadena de suministros y, también, debido a erroresen la transferencia de información entre participantes, los cuales no son necesariamente losmismos que toman posesión física de los bienes a lo largo del proceso.

La empresa en cuestión tenía una política de llamar a licitación cada año a los provee-dores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estasformas de proceder no son únicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial.

C. El contexto de la logística en América Latina

Zinn (1996) hizo una primera evaluación macro de la logística en América Latina. Esencial-mente, lo que encontró puede definirse como “los factores críticos de éxito para la aplicaciónde logística integrada y para el desarrollo de cadenas de suministros verdaderamente funciona-les”. Concretamente, Zinn diagnostica lo siguiente: 1) una total falta de información de merca-do y de las empresas; 2) la necesidad de mayor progreso en las tecnologías de comunicacionesy en la infraestructura de transporte, y 3) la existencia de un sistema legal con muchas fallas,que en vez de crear un ambiente favorable a los negocios más bien los inhibe.

Estudios posteriores sobre las prácticas logísticas en Venezuela (Díaz-Matalobos,2002), han encontrado que la aplicación de tecnología de información ha progresado a unatasa creciente, especialmente en áreas como el código de barras, el intercambio electrónicode datos, los sistemas de posicionamiento global y el comercio electrónico. En general, seidentifican amenazas a un mayor desarrollo del concepto de logística integrada y de prácti-cas propias de la cadena de suministro, tales como: 1) una ineficiente oficina de aduanas; 2)una pobre infraestructura de transporte, y 3) una generalizada falta de personal calificado.Todas estas deficiencias las ha indicado Gooley (2002) al revisar las oportunidades de Amé-rica Latina como fuente clave de productos para el mercado de Estados Unidos, a fin dereducir los tiempos de respuesta con proveedores más cercanos geográficamente. Las ame-nazas para América Latina son aún mayores si se considera el efecto de los grandes bloquescomerciales, como la Nafta o la Unión Europea, o el impacto de la Organización Mundialdel Comercio sobre las prácticas logísticas.

Tomando como referencia los componentes básicos de la utilidad económica, se consi-dera que se agrega valor a los productos en utilidad relativa a tiempo, lugar, forma y posesión.Mientras que tiempo y lugar, o consideraciones temporales o espaciales, son fundamentales enla teoría moderna de logística, la utilidad relativa a la forma puede interpretarse como estar enla “condición apropiada” o de calidad requerida y libre de daños. La utilidad relativa a laposesión se refiere a entregar los bienes en las manos del cliente correcto (Coyle et al., 2003).

El desarrollo de cadenas de suministro globales por muchas de las empresas considera-das globales en los países desarrollados, ha comenzado a tener un impacto en cómo se admi-nistran los negocios en América Latina. En la medida que los canales de información conti-núan desarrollándose, las posibilidades de trasladar bienes se incrementan en la misma medida.Las empresas globales no cesan en la búsqueda de menores costos, por tanto, la habilidad deproveer cadenas de suministros efectivas y eficientes con tiempos de entrega predecibles ycortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios (Díaz-Matalobos y Pérez-Costela,2002; Zinn, 1996).



D. Vulnerabilidad

Las cadenas de suministro, como se afirmó previamente, son, por lo general, estructuras frági-les construidas mediante la combinación de entidades participantes que trafican con bienes oinformación dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas desuministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o más.La mayoría de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser másfrágiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funcionaen forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier etal., 1998, pp. 306-314).

El mal funcionamiento está típicamente asociado a fallas en el manejo físico de algúnparticipante en la cadena que no entrega a tiempo la posesión del bien al siguiente participante.Esto puede ocurrir por muchísimas razones, tales como fallas en los equipos, pérdida de lacarga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transpor-tistas. Además de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o dañado, o lacantidad errada.

De igual manera, el flujo físico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de infor-mación. Los errores típicos están usualmente asociados cuando la información no es comuni-cada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se envía con retra-so. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanasretienen los bienes hasta tanto no se evalúen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas ypara ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentación adecuada. Todas estasincidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarsetotalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004).

El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo debienes o información por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosastienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar mate-rial, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueño del proceso. Resulta más ins-tructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones porlas cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las más simples hastalas de más amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1.

El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado histórica-mente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las solucio-nes en la búsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puedemitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente,las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades mássimples. Ha sido sólo en años recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiem-bre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de lacadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial interés. El tema de las vulnerabilidadesde la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.



Figura 1 El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros.

Vulnerabilidades Vulnerabilidadesmás simples más amplias

• Robar mercancía por razones económicas • Entregar drogas para distribución en las calles• Robar asociado a rubros específicos • Entregar armas a grupos terroristas• Causar daños económicos a una empresa específica • Producir daños a la infraestructura (de transporte,

por ejemplo)• Sabotear la cadena de suministros con el fin • Tener productos específicos como objetivo para

premeditado de interrumpir su uso generar caos (el caso de Tylenol)

Mientras algunas personas expresaban su preocupación por la infraestructura de trans-porte y las implicaciones asociadas a terroristas que traen armas de destrucción masiva a cen-tros poblados, otros se preocupaban por el daño económico en que se incurriría al paralizar lacadena de suministros. Una interrupción ocasionaría escasez de productos a un ambiente denegocios acostumbrado a operar con días, y en ocasiones horas, de inventario. La gran mayo-ría pronosticaba mayores costos de transporte como la consecuencia inmediata esperada(Bernstein, 2004; Haughey, 2004; Lee et al., 2002).

El gobierno de Estados Unidos generó varias iniciativas que afectaron muchas de lasprácticas de los profesionales de la cadena de suministros en su relación con proveedoresinternacionales. En sus inicios, estas iniciativas fueron recibidas con cierto rechazo, pero conel tiempo han pasado a ser más consistentes y parte de un solo sistema (Kulish, 2004; Cutler,2004). Algunos de los cambios más significativos se incluyen en el Customs-Trade ProgramAgainst Terrorism (C-TPAT) y en el Container Security System (CSI). El C-TPAT fue un pro-grama voluntario, donde los grandes importadores, luego de documentar y cumplir con lanormativa respectiva, se consideraban aprobados. El CSI es un programa donde los agentesaduaneros de Estados Unidos verifican los contenedores antes de ser cargados en los barcoscon destino a Estados Unidos (U.S. Department of Transportation, 2003; U. S. Customs andBorder Protection, 2002).

Los autores de este trabajo han tratado de evitar centrar el tema de investigación en laspolíticas de Estados Unidos, no obstante, se trata del país con el mayor volumen de comerciomundial y sus principales socios han decidido realizar esfuerzos para garantizar la seguridadde la cadena de suministros a cualquier parte del mundo. Los cambios más importantes que seempiezan a observar en la cadena de suministros, residen en la necesidad de los dueños de losprocesos no solo de conocer a los nuevos entrantes en la red, sino también de asegurarse de quese hace el proceso de la debida diligencia para incorporarlos a la cadena. Todo lo anteriorimplica que los gerentes de transporte, distribución, compra y los proveedores deben conocera profundidad las empresas de transporte de carga y sus intermediarios.



Lo más importante es que el nivel de interacción entre firmas y las entidades participan-tes en la cadena de suministros sirva no sólo para asegurar que los importadores de EstadosUnidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que también sirva para fomentar relacionesmás estrechas y de esa forma ampliar la colaboración dentro de la cadena de suministros(Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe(2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total paraponer el acento en prevención más allá de la simple reacción a cumplir con la normativa. Elgobierno de Estados Unidos específicamente ha apoyado tales iniciativas en América Latina(Hutchinson, 2003).

II. METODOLOGÍA

Para la investigación de este trabajo se usaron, en su mayor parte, fuentes secundarias.Es de mencionar que uno de los autores tiene una amplia y larga experiencia como investiga-dor activo en el área de procesos de importación y exportación. El concepto de complejidad decadenas de suministros en su forma original y en su reciente revisión, surge de profundosestudios efectuados para grandes importadores, por el Centro de Investigación en Logística dela Universidad Estatal de Pensilvania, durante la década de los noventa (Young, 2004).

Los hallazgos de todos esos casos y el consecuente desarrollo de las variables de lacomplejidad de la cadena de suministros, son evaluados en forma cualitativa respecto a loshallazgos de otros investigadores, que han evaluado las fortalezas y debilidades en el desarro-llo de la administración de la cadena de suministros en América Latina.

III. DISCUSIÓN

La complejidad de la cadena de suministros se puede dividir en dos eras con rasgosmuy distintivos: antes del 11 de septiembre y luego del 11 de septiembre. Por causa de lamarcada interdependencia económica de las naciones debido al comercio internacional, lacapacidad para brindar protección a la cadena de suministros pasa a ser un factor crítico. Aque-llos países que no han tomado medidas o acciones en esta área, corren el riesgo de pasar a serproveedores de menor preferencia. La vulnerabilidad va más allá de la seguridad y ha pasadoa ser un factor de complejidad en la cadena. La seguridad ha cambiado el concepto de comple-jidad al tal punto, que el modelo original de complejidad se ha ampliado para incluir cincocomponentes principales (Young, 2004). Estos componentes se muestran en la figura 2. Eldetalle de los factores específicos asociados a cada componente se presentan en el apéndice A.

Como se expresó antes, la administración de la cadena de suministros no da mucho pesoa la complejidad del producto o del proceso con la excepción del empaque que se seleccione, yaque esto tiene importancia en los métodos de manejo de mercancía. La mayor importancia o



influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en losfactores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad.

Figura 2 Evolución de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.

A. Fortalezas y debilidades de Latinoamérica como región

Mientras Latinoamérica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad desu cadena de suministros, la mayoría de los países de la región tienen ventajas claras, particu-larmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercancía proveniente de la región sepresta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales paraconstruir relaciones compradores-vendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho.Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradores-vendedores.

Latinoamérica tiene prácticamente dos idiomas de amplio uso, español y portugués. Locual, no solamente implica que existe una base común para los negocios en la región, sino quetambién existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetración delidioma español en Norteamérica. Los factores señalados más la creciente infraestructura decomunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de información de la cadenaexisten y lo cual favorece el flujo físico de bienes.

Como ya se dijo, las empresas norteamericanas (y lo mismo se aplica a muchas empre-sas europeas) están ubicadas, geográficamente, más cerca de las fuentes o proveedores lati-noamericanos que cualquier otro proveedor de ultramar. Proximidad es sinónimo de entregasoportunas, lo cual es vital en el manejo de inventarios. Aun con costos de inventario quepueden considerarse bajos dada las actuales tasas de interés, la diferencia de una semana puedesignificar importantes puntos en la tasa de interés en América Latina.

Las debilidades parecen residir más en manos de los gobiernos. La infraestructura detransporte de la región no parece seguir la velocidad de desarrollo de infraestructura similar enlas regiones más desarrolladas. Varias de las líneas aéreas nacionales han cesado en sus operacio-nes, mientras que otras operan en forma deficitaria. Algunas han logrado alianzas globales (Ae-



rolíneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de señalar que América Latina es una región que tieneun atractivo creciente como ruta para los transportistas aéreos mundiales más importantes, tantode carga como pasajeros.

Zinn (1996) señala que las aduanas de la región necesitan mayor desarrollo y el factor deseguridad eleva aún más esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia paralos importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en lasnaciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a lossuplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suminis-tros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cade-na de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce amenos inventarios y a menores costos de operación. La función de los gobiernos en ofrecer laseguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo físico es vital y de esa forma dotar de mayorcompetitividad a las empresas de la región para que sean más atractivas como suplidoras. Todoesto se añade a la ya proximidad geográfica a uno de los más grandes mercados.

CONCLUSIÓN

El presente trabajo de investigación encuentra que la cadena de suministros en América Latinaposee ciertos elementos de vulnerabilidad para aquellas empresas que buscan engranarse en elcomercio global. No obstante, la región tiene importantes e inherentes potencialidades. Elconcepto de complejidad de la cadena de suministros global contiene varios factores que per-miten identificar elementos que conducen a menor vulnerabilidad. La naturaleza de la cadenade suministros ha cambiado de forma tan dramática, que una baja vulnerabilidad no es sola-mente una ventaja competitiva sino más bien un requisito de entrada en la cadena.

También se ha encontrado que queda mucho por hacer y hay muchas oportunidades deinvestigación en la región. Obviamente, América Latina es un conjunto de países con distintascaracterísticas y donde los atributos no son homogéneos, sean estos positivos o negativos. Esnecesaria más investigación en sectores industriales y en regiones específicas para determinarel desarrollo de capacidades competitivas por la vía de disminuir las vulnerabilidades de lacadena de suministros. La revisión bibliográfica que se presenta en este trabajo sugiere lanecesidad clara de profundos estudios de casos de grandes empresas latinoamericanas, al igualque estudios transversales (encuestas) que incluyan una amplia muestra de firmas.

Este trabajo tiene un enfoque conceptual al abordar el tema de la cadena de suministros.El modelo presentado es más una taxonomía que un verdadero modelo, ya que requiere facto-res de medida para convertirlo en una forma de índice operacional. Se requiere, entonces,coleccionar datos de las empresas que conforman la cadena de suministros, de forma tal quecuantitativamente se puedan hacer modelos de regresión y generar el índice operacional de-seado. Las empresas de la región se beneficiarían inmensamente de saber y entender cómomejorar su cadena de suministros.



El doctor Young es profesor de Penn State University desde 1989. Obtuvo su Ph.D. en Busi-ness Administration del Smeal College of Business en Penn State en 1993. Fue director de ladivisión de ingeniería, negocios y computación del Berks-Lehigh Valley College de PennState en el año académico 2002-2003. Es miembro de las siguientes asociaciones: la NationalAssociation of Purchasing Management, el Council of Logistics Management y la AmericanAssociation of Transportation and Logistics. Es fellow del Chartered Institute of Logisticsand Transport (U.K.) y es un Fulbright Research acholar. Su investigación se concentra enla integración gerencial de las funciones logísticas, la complejidad en las cadenas globalesde suministro, la metodología de benchmarking por consorcio no-competitivo (non-competitive consortium benchmarking methodology) y la política de transporte marítimo.Tiene además veinte años de experiencia profesional en la industria, en posiciones de geren-cia en cadena de suministro con firmas líderes.

El doctor Esqueda obtuvo su Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de Penn State University en1978. Fue investigador, profesor y directivo de IESA, en Caracas, Venezuela. Se vinculó alBerks-Lehigh Valley College en Penn State en 2003. Es miembro de IEEE, PMI y BALAS.Sus intereses de investigación incluyen gerencia de proyectos, gerencia de operaciones, yconflicto y negociación en proyectos.



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Apéndice AModelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global.

Factor Componentes (con algunos detalles)Producto Bienes de grandes dimensiones Densidad (peso por unidad de volumen)

Bienes con altos precios unitarios Bienes con potencial daño físico o frágilesEmpaque de los bienes (tipo y volumen que añade)Unidad de inventario mínimo (SKU)Rotación de la unidad de inventario mínimo

Proceso El bien es un producto o materia primaEl bien es sensible al tiempo (bienes perecederos)Grado de competencia del importador o exportadorImportancia de la importaciónVariabilidad de la demanda (permanente o estacional)Tiempo de entrega (promedio y desviación estándar)

Red Número de nodos y de transportistas utilizadosRotación de los transportistas (número de veces que cambia en un año)Número de intermediarios internacionales empleadosRotación de los intermediarios (frecuencia del llamado a licitación)Número de puertos de entradaRotación de los puertos de entrada (número de cambios en un año)

Fuente o proveedor Número de suplidores empleadosRotación de suplidores (número de suplidores que se contratan cada año)Número de suplidores no relacionados con el importadorNuevos suplidoresUbicación geográfica de los suplidores y nivel de dispersiónConectividad respecto a tecnología de informaciónDiferencias de idiomasCompras puntuales o repetitivas

Seguridad Materiales peligrososRubros que pueden ser objeto de roboFuentes o proveedores ubicados en zonas de alta vulnerabilidadNodos de la red ubicados en zonas de alta vulnerabilidadImportadores que no tengan procesos certificados (por ejemplo, C-TPAT)


RESUMEN

El caso describe en algún detalle la evolución de los sistemas ERP y mássomeramente el rol de los proveedores de grandes sistemas como SAP. Se des-cribe el relativo agotamiento del segmento de grandes aplicaciones para 2003 yel interés que generó el mercado de empresas más pequeñas. En el momento delcaso, no sólo las grandes empresas como SAP, Oracle y PeopleSoft se han inte-resado en él, sino que también Microsoft ha demostrado su interés haciendoinversiones muy importantes en la adquisición de tres compañías de softwarededicadas al segmento Pymes. Una de las grandes incógnitas del caso es quéhará Microsoft en el futuro.

Además, el segmento de ERPs para pequeñas empresas generó en el mundoentero software houses locales más o menos pequeñas. Insis Ltda., una compa-ñía uruguaya, era precisamente una de ellas. El caso describe su creación, eldesarrollo de un paquete de contabilidad y la transformación del mismo en unERP debido a las presiones de los clientes. Esta transformación obligó a Insis nosólo a generar nuevas aplicaciones sino –y mucho más importante– a desarrollarhabilidades mucho más sofisticadas de implantación de sistemas.

Enrique KramerCoordinador Académico de Gerencia yCatedrático de Dirección Estratégica,

Facultad de Administración y CienciasSociales de la Universidad ORT Uruguay,

Montevideo, Uruguay [email protected]

Insis Ltda. y la industria delos sistemas ERP *

Insis Ltd.

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con elapoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la CaliforniaState University Fullerton para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar elmanejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Copyright © 2003 Universidad ORT Uruguay. Laspersonas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los mate-riales adicionales de enseñanza disponibles.


INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP

Así mismo, y para escapar a la crisis que sufrió Uruguay en los primeros añosdel siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalización. Se re-lata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranje-ros y los primeros frutos que se cosecharon.

Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbreque lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos dela empresa, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, que los ve “como esos persona-jes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortísimas y que encualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.”

Palabras clave: ERP, compañías de software, Pymes, estrategia de internacionali-zación, Uruguay.

ABSTRACT

This case describes ERP system evolution in some detail and large systemsuppliers’ role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of thelarge application segment for 2003, accompanied by interest produced in thesmall company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSofthave been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by makingsubstantial investments in acquiring three software companies operating in thesmall- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoftwill do in the future.

The ERP segment has led to small local software houses emerging aroundthe whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The casedescribes its creation, the development of an accounting package and itstransformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obligedInsis to produce new applications and (more importantly) develop much moresophisticated system implantation skills.

Insis made important efforts to become internationalised to escape thecrisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st

century. This case study relates the strategy used for entering some foreign marketsand the first benefits arising from such strategy.

All Insis’s efforts have been made within a context of such uncertaintythat a friend has said to the company’s creators, owners and executives (EstherNin and Guzmán Etchebehere) that he saw them as being like, “People in cartoonsstruggling against very strong storms who may be swept away at any moment.”

Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalizationstrategy, software houses.


ENRIQUE KRAMER

INTRODUCCIÓN

Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. Guzmán Etchebehere le dijo a EstherNin, su socia en Insis Ltda., una pequeña empresa de Montevideo, Uruguay, que ofrecía unsistema ERP para pequeñas y medianas empresas, llamado GCI:

“Ahora sí puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en México es todo loque necesitaba para tranquilizarme los nervios”.

No era para menos. Después de muchos meses y muchos miles de dólares en gastos, lasociedad que Esther, Guzmán y un ciudadano mexicano habían formado en México, D. F.,como representante de Insis en ese mercado, había podido concretar la primera venta. Todoapuntaba a que la iniciativa de internacionalización de Insis Ltda. se estaba consolidando.

Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que seorientaba a las pequeñas y medianas empresas –Pymes–, estaba en ebullición. Había muchasamenazas y no pocas transformaciones en la industria. ¿Sería la venta mexicana solamente“una golondrina que no hace verano”?

I. ¿QUÉ ES ERP?

ERP es el acrónimo de Enterprise Resource Planning –Planificación de los Recursos de laEmpresa–, un conjunto integrado de programas de computación que brinda a la gerencia deuna organización la información necesaria para la toma de decisiones en relación con susdiversas funciones: contabilidad y finanzas, ventas y marketing, logística de compras, inventariosy distribución, fabricación y operaciones, recursos humanos y pago de remuneraciones, asícomo, en los últimos tiempos, facilidades para comunicarse con usuarios y otros sistemas víainternet (véase anexo 1).

ERP era el estadio final al que había llegado la tecnología que comenzó con los primi-tivos sistemas de computación, que permitieron procesar grandes cantidades de informaciónpara la toma de decisiones. Los sistemas MRP –Material Requirements Planning, que permitíagestionar los insumos que se necesitaban en los procesos industriales–, MRP II –ManufacturingResource Planning, que incluían la disponibilidad de otros recursos, como las máquinas y elpersonal, por ejemplo–, y CIM –Computer Integrated Manufacturing–, así como los progra-mas de contabilidad, facturación y pago de sueldos, eran sus directos antecesores.

Un sistema ERP ordena los diferentes sistemas de información gerencial en un único siste-ma altamente integrado, en el que se maneja toda la información de la empresa de modo que:• Cada unidad de información tiene un único origen.• Toda la organización puede tener acceso a esa misma información.• Se produce una actualización de todo el sistema al introducirse una nueva unidad de infor-

mación.• Las características antes mencionadas, hacen que los gerentes dispongan de información

de manera sumamente rápida y uniforme, lo que les permite la toma de decisiones teniendo



en cuenta los múltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundocambiante.

Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementación exitosa no había sido dema-siado frecuente. Los motivos de esta situación eran múltiples. Los más destacables eran:

• La sustitución de los sistemas preexistentes –los llamados legacy systems– podía implicarla pérdida de flexibilidades que esos sistemas tenían por ser autónomos –stand alone–.Esto podía llevar a la pérdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemaspermitían. Por ejemplo, un legacy system podía permitir el pago de una misma venta conefectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP podía tenerproblemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa.

• Los ERP, aún aquellos que permitían una fuerte parametrización, implicaban una ciertalógica de operación, con lo cual los propios procesos debían adaptarse a los requerimientosdel sistema (véase el anexo 2 por un tratamiento más detallado de algunas características deestos sistemas).

• La implantación de un ERP requería, en la mayoría de los casos, cambios en la propiaorganización y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superiorsus posibilidades de éxito se veían minimizadas.

• Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantación de unsistema ERP iban mucho más allá del costo del programa informático, y abarcaban habi-tualmente cantidades de dinero muy significativas en implementación y honorarios de con-sultores.

II. BREVE HISTORIA DE LOS ERP

Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresaalemana SAP –Systeme, Anwendungen und Produkte für Dateverarbeitung–, lanzado en 1979.Esta aplicación operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolu-ción de la industria de los ERP y su amplia difusión en las empresas más grandes del mundo,se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versión R/3 de esta aplicación, basada en unaarquitectura UNIX cliente/servidor.

En 2001, SAP informaba que ella sola había realizado 36 mil instalaciones en 15 milempresas, en 120 países. Su facturación por concepto de licencias de uso –es decir, sin tener encuenta la venta de equipos y de servicios de implementación–, había ascendido a lo largo delos años a 17 mil millones de dólares.

Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras,habían entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el año2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:


ENRIQUE KRAMER

Tabla 1Mercado y evolución de los mayores jugadores en la industria de los ERP.

(Ventas por licencias exclusivamente consolidadas).Compañía Ventas (US$ millones) Particip. de mercado Crecimiento anual

SAP 5.939 30% 10%Oracle 2.870 15% 14%PeopleSoft 1.736 9% 17%J. D. Edwards 980 5% 2%Geac 901 5% 0%Otros 7.228 36% 8%

Fuente: AMR Research. The Report on Enterprise Management, 2001.

Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP sehabía saturado. La mayoría de las empresas de gran porte que podían aprovechar las oportuni-dades generadas por esos ERP ya los habían implementado. El crecimiento del sector se habíaenlentecido. La absorción de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracletenía por PeopleSoft, eran claros síntomas de consolidación en la industria.

Según un informe de Metagroup1:

“Durante 2003/04, la reducción de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de lasGlobal 2000 –o G2000, las 2.000 empresas más grandes del mundo– va a determinar quelos mayores proveedores de ERP –las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP,Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente– se enfoquen en vender funcionalidadesadicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes,desarrollando más extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnológica.Durante 2004/05, la preocupación por la continuidad de los oferentes impulsará la conso-lidación de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que éstos se vean crecientementeamenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors vana apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducirsignificativamente la complejidad de sus aplicaciones, así como los costos deimplementación y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementará en 2007,cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas an-tes de 2000”.

De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar inte-resados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuación se presentaun resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzossimilares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.

1 Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnología de la información. Elinforme al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 pormedio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.



III. ¿SAP PARA PYMES?

SAP había realizado un primer intento de penetrar el segmento de empresas de mediano ypequeño porte a partir de 1996, particularmente en Estados Unidos. Las reflexiones que hacíaSAP en aquel momento se reflejan en las palabras de Bryan Plug, presidente de SAP Canadá:

“Por las complejidades de sus negocios, y por creer por cultura que son los mejores, lasgrandes compañías sienten que deben inventar sus propias prácticas de negocios. Quie-ren, entonces, un método de implementación que explore todos los matices y nichos delR/3, que les permita extraer toda la flexibilidad y funcionalidad que puedan. Juntan elmejor software con los mejores expertos en procesos y los mejores implementadores, yestán dispuestos a hacer la inversión necesaria para estar a la vanguardia.

Las compañías de porte medio, por otro lado, son más pragmáticas. No presumen depoder hacer las cosas mejor que los demás. Están dispuestas a averiguar qué es lo queotros están haciendo y ver cuánto de eso se ajusta a su propia situación. Están dispuestosa adaptar y están buscando que alguien los guíe en la utilización del software. Todo lo quequieren es una solución que les funcione”.

Robert Salvucci, gerente Regional de Ventas de SAP América agregaba:

“Debes ser capaz de levantar un teléfono, tomar a la mejor gente y pasar por la puerta (dela casa del cliente). Estás tratando de cerrar el pedido desde el momento en que llegas.Debes minimizar el ciclo de ventas, conseguir una decisión, y si eso no pasa, seguiradelante (a visitar otro cliente)”2.

Según algunos observadores de la industria, SAP no tuvo éxito en la adaptación de supaquete a las empresas medianas. Esta versión, llamada mySAP, seguía la misma filosofía queel programa original y exigía un esfuerzo de implementación y adaptación que las organiza-ciones a las que en principio apuntaba no estaban en condiciones de realizar. Sólo las empresasmenores dentro de las grandes estaban en condiciones de hacerlo.

Sin embargo, en su conferencia anual sobre e-business realizada en Orlando, Florida,en junio de 2002, SAP anunció que apostaba nuevamente a las Pymes. Según la revista IntelligentEnterprise, en su edición de 14 de junio,

“Al igual que otras compañías que ofrecen ERP, …, SAP anunció que expandirá su ofertaa ambas, las Pymes ‘de avanzada’, que tienen procesos de negocios menos complejos ynecesidad de adaptación –customization– de la aplicación, y las Pymes ‘sofisticadas’ quetienen procesos de negocios más complicados y una necesidad de funcionalidad específi-ca de su propia industria.

‘Las Pymes en cada vez mayor número de segmentos industriales requieren un nivel másalto de sofisticación para ser exitosas en el mundo competitivo de los negocios’, dijo

2 March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397-057. Traducido por el autor del caso.


ENRIQUE KRAMER

Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. ‘Las soluciones comolas que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical «enlata-da», pueden ayudar a las Pymes a disponer rápida y eficientemente de capacidades denivel mundial, sin la necesidad de adaptación o una implementación larga y costosa’.

La tecnología adquirida de TopManage será utilizada en la oferta para las Pymes ‘deavanzada’, que serán introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contienesoftware contable, para la gestión logística, automatización de la fuerza de ventas y re-portes para la gerencia. Las solución para las Pymes ‘sofisticadas’ se llama mySAP All-in-One y tendrá un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales”.

IV. MICROSOFT AL ATAQUE

Microsoft, el gigante de los sistemas operativos, aplicaciones ‘enlatadas’ para empresas –lafamosa suite de aplicaciones para PC Office– e internet, había apuntado sus cañones al merca-do de los sistemas ERP para Pymes. Inicialmente había adquirido la empresa Solomon Soft-ware. En 2001 sacudió el mundo informático con la compra de Great Plains Software, deFargo, North Dakota, por 1.100 millones de dólares. En mayo de 2002 produjo otro terremotoal comprar Navision, una empresa danesa de software, por 1.300 millones de dólares. Ambasempresas tenían características similares: tenían fuerte presencia en los sectores de Pymes desus mercados –Estados Unidos y Europa, respectivamente–, y habían desarrollado sus siste-mas basados en herramientas Microsoft, como por ejemplo .Net, un conjunto de tecnologíasde software que permitía conectar información, personas, sistemas y dispositivos, basado enservicios web, lo cual permitía la interconexión entre aplicaciones vía internet.

Algunos observadores notaron que el objetivo de comprar estas compañías no era tantotener acceso a su software, sino a sus extensas redes de distribuidores y recursos humanos deimplementación en los dos mercados más importantes del mundo: Estados Unidos y Europa.Navison, por ejemplo, le dio a Microsoft acceso inmediato a 2.400 revendedores, 136.000clientes y 1.300 empleados en 30 países.

Inmediatamente, Microsoft se abocó a integrar las aplicaciones de estas dos empresas ysus propios desarrollos en el área de CRM –Customer Relationship Management– en unaaplicación ERP orientada a las Pymes, y organizada mediante una división que denominóBusiness Solutions. Inicialmente, sin embargo, comenzó a ofrecer los productos de Great Plainsy Navision como aplicaciones separadas. Se estimaba que por US$ 100.000 se podía adquirir–en Estados Unidos– un sistema de gestión financiera de Great Plains totalmente configuradopara 20 usuarios, incluyendo los costos de implementación. Un sistema equivalente de Navisionpara 12 usuarios se podía obtener por US$ 80.000. “Esos precios no consiguen que un clientevaya mucho más allá de la puerta de Oracle o SAP”, comentaba un analista.

3 El Hurwitz Group es una firma de consultoría, análisis e investigación, reconocida líder en laidentificación y articulación del valor de la tecnología para los negocios.



La visión de Bill Gates sobre el futuro del software de gestión para Pymes, consistía enque éste estaría entrelazado con las aplicaciones para los PC –como los programas Word yExcel de Office– por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnologíade la Información de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a través de redes, conmenos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptación en la inte-gración y menos trabajo de consultoría. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y elJava 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales.

Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, comoRod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenían que:

“El modelo actual de las aplicaciones para empresas –enterprise applications– se estáconvirtiendo en obsoleto. Cada aplicación fue diseñada para ser independiente, con elobjetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas lasaplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes,servidores de aplicación y estructuras de integración propietarias.

… El cambio más importante es la maduración de los servidores de aplicaciones comer-ciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web deberíacambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, inclu-yendo los componentes de los conjuntos monolíticos de las actuales aplicaciones paraempresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayoría de los nego-cios, los proveedores deben diseñar sus aplicaciones para operar sobre datos de los queno son dueños, a través de un esquema de presentación que no diseñaron, y por sobretodo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron”.

Sin embargo, no todos creían que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP paraPymes iba a ser un viaje tranquilo.

Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que:

“Ahora, Microsoft … podría encontrarse en un curso de colisión con sus más importantessocios de desarrollo tecnológico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que laescalabilidad y fortalezas de Axapta –el ERP de Navision– están a la par de las aplicacio-nes de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan –todos estos integrantes del Tier 1 deproveedores de ERP–. Aún si Microsoft quiere quedarse en la punta más baja del merca-do y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicacio-nes, no será fácil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmentode mercado.

Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente super-puesta mezcla de productos, personal y canales de distribución. Una vez que Microsofttermine su análisis y tenga un panorama claro, debería emerger como un líder del merca-do medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar suspropuestas de valor”.

4 En un artículo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autordel caso.

5 En un artículo publicado en la edición de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.


ENRIQUE KRAMER

Otro observador reflexionaba sobre las oportunidades y desafíos que enfrentabaMicrosoft. Chun Man Lam, de Knowledge Management Advantage, LLC, una empresa deconsultoría en la gestión del conocimiento, decía como conclusión de uno de sus trabajos:

“… El análisis realizado sobre las fortalezas y debilidades de Microsoft determinó queésta puede hacer de los ERP paquetes de aplicaciones mucho más populares y al mismotiempo le dará la oportunidad de promover su propia herramienta .Net. Por el contrario, laintegración de todos los productos superpuestos de los que dispone actualmente, la pre-ocupación por fallas en la seguridad (el autor se refiere aquí a una falla en internet explorerque casi destruye el propósito del certificado SSL), y una relación poco clara con sussocios son las amenazas y desafíos que debería manejar. Después del análisis, Microsoftno va ni a dominar ni a generar un gran impacto en el mercado ERP para Pymes. Sólo vaa estimular la demanda de paquetes ERP. De este modo, aquellos integradores de siste-mas de pequeña escala que puedan asir la ola podrán vender sus productos fácilmente.

… todos deberíamos ser conscientes de que el software ERP no es el negocio principal deMicrosoft. Así mismo, dominar todo el mercado ERP es sólo un objetivo relativamentepequeño al compararlo con ser el ‘rey’ de todo el mercado de software. Tal como Microsoftlo delineó en su estrategia para .Net, todas las aplicaciones básicas de negocios, sin im-portar en qué segmento de mercado se usen, debería correr en esta plataforma. Los siste-mas ERP son una de esas aplicaciones básicas en cada empresa, de modo que Microsoftdebe controlarlos…

En síntesis, el principal objetivo de Microsoft es lograr que .Net se convierta en el estándarde la industria de los servicios web. En consecuencia, el impacto que generará en elmercado de ERP no será tan grande como se había esperado”6.

Por otro lado, Mike Grotta, de Metagroup.com, indicaba en un artículo publicado el 23de julio de 2003 en el sitio web de la empresa que,

“La mayoría de los observadores de Microsoft se enfocan en los desarrollos tecnológicoscomo amenaza al dominio que la empresa tiene de la industria. Sin embargo, no es Linux,el código abierto u otros proveedores de tecnologías de la información que amenazan elfuturo crecimiento de Microsoft y su habilidad para innovar. Su propia habilidad parasincronizar y ejecutar sus estrategias que atraviesan múltiples unidades de negocios ygrupos de productos para entregar ‘valor’, tal como lo definen los decisores en las empre-sas clientes y en el mundo de la tecnología, se ha convertido en el desafío más importantepara Microsoft”.

Finalmente, Guzmán Etchebehere de Insis Ltda. comentaba:

“El rol que jugará Microsoft en el futuro de la industria de los ERP es muy difícil deprever. Por un lado, tiene recursos financieros y sistemas operativos para servidores comopara apostar fuertemente. Con eso puede desarrollar los socios necesarios que se encar-

6 Artículo en http://ERP.ITtoolbox.com/documents/document.asp?i=1662. Traducido por el autordel caso.



guen de la implementación de sus aplicaciones. Por otro lado, se aleja de sus competen-cias centrales, que se encuentran alrededor de las tecnologías, y va hacia aplicaciones queno están ‘empaquetadas’ y que deben implementarse en cada caso. ¿Tendrá Microsoft lavocación para dedicar esfuerzos a esto? Realmente, no lo veo nada claro…”.

V. LA CONSOLIDACIÓN EN EL SECTOR DE PROVEEDORES PARA LAS PYMES

Existía un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos queapuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos enlo que el software en sí mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad yadecuación del proveedor de software en cuestión.

La consolidación que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combi-nar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia deproductos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una ampliagama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferente-mente aquellos que tenían un desempeño financiero pobre, pero que tenían una amplia base declientes y un foco y conocimiento de una industria en particular.

Como podía esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su im-pacto en la consolidación de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todavía “estáfragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a él”. Sin embargo, Microsoftpensaba gastarse “cientos de millones de dólares” cada año –según Gates– en su iniciativa dedesarrollo de aplicaciones para empresas.

VI. NUEVOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

En el mundo informático podían detectarse, por lo menos, dos tendencias que podían afectar alos proveedores de sistemas ERP:

• Se estaban desarrollando cada vez más los Application Service Providers –ASP–. Éstosalquilaban a sus clientes los programas que precisaran, así como el tiempo de máquinanecesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecíanla tercerización o outsourcing del hosting y gestión de las aplicaciones.

Con la crecientemente probada tecnología, metodología y conocimiento experto de losASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas deconcentrar su atención en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes opera-ciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por laadministración diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnológicos.

De algún modo, Microsoft podía convertirse en un jugador importante en esta arena. Estabadiseñando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts –un modelo que Bill Gates soste-nía que era viable para empresas pequeñas– o en los servidores de las propias empresas. “Laidea básica es que debería ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; conel costo de la fibra óptica tan barato como está, no es una idea tan loca”, decía.


ENRIQUE KRAMER

• La consolidación de la industria de los ERP más grandes y las adquisiciones y fusiones delos más pequeños ponía en evidencia el problema de la continuidad en el soporte de pro-veedores que desaparecían (como había amenazado hacer Oracle con las aplicacionesPeopleSoft, por ejemplo). Los clientes se sentían entonces rehenes de lo que le pudierapasar a su proveedor de sistemas ERP.

Una de las soluciones sería incorporar sistemas basados en código abierto, u OpenSource Software. La filosofía de este código consistía en que los programas y las corres-pondientes actualizaciones y mejoras de los mismos debían ser compartidos por toda lacomunidad. Esto eliminaba la dependencia del proveedor del software, ya que la propiacomunidad disponía de acceso a los programas fuente. Además, diversas empresas o perso-nas podían prestar el servicio de implementación y soporte, con lo que la dependencia deun único proveedor tendía a disminuir sustancialmente.

Aunque podía parecer poco lógico el crecimiento de este tipo de software, en los he-chos ya dominaba las aplicaciones que administraban los servidores de redes. Microsofttenía una participación del 27 % en este mercado, mientras que el Apache, basado en opensource, tenía el restante 63 %.

VII. LA INDUSTRIA URUGUAYA DEL SOFTWARE ERP

En Uruguay había unas cuantas empresas que habían desarrollado herramientas ERP (véase anexo3 por alguna información relevante del Uruguay). Según indicaban Esther y Guzmán, podíandistinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresasrelativamente sencillas –segmento 1 en la tabla 2– y aquellos orientados a empresas más comple-jas, típicamente de mediano porte –segmento 2–. GCI estaba orientado a este último segmento.

Tabla 2Proveedores de sistemas ERP en Uruguay.

Empresa Producto Segmento ComentariosAkros Varios 2 Basado en GenexusAT&G Informática PSIG 1 Corre en Windows exclusivamenteBCN Informática Paulya 1 También soluciones verticales (hoteles, bodegas y viñedos)Concepto SIGE 1/2 Necesita programación para su implementación. Soluciones

verticalesDatalogic Software Varios 2 Basado en GenexusDharma Consultores Dharma S 2DPS Ltda. Magma ERP 2Insis Ltda. GCI 2 Basado en GenexusMemory Computación Fígaro 1 Líder en su segmento. Gran esfuerzo de exportación en

últimos añosNodum Nodum 2Saico Sistemas Alexis 1

Fuente: www.cuti.org.uy e información recogida por el autor del caso en diversas fuentes.



Era prácticamente imposible saber cuál era la facturación de cada uno de los competi-dores en la industria. No existía una medición confiable de las ventas de las empresas porsegmento de mercado. El único dato confiable era que las más de 200 empresas que desarrolla-ban software o brindaban servicios informáticos en el Uruguay habían facturado algo más deUS$ 270 millones en 2001. De esas empresas, sólo 40 se dedicaban a la exportación. En esemismo año, lo habían hecho por US$ 84 millones. La composición de esas exportaciones era:

Concepto US$ millones

Productos de software 5,5Licencias por software 27,4Consultorías 44,3Venta de servicios (de datos, etc.) 6,3

Total software y servicios 83,5

Fuente: CUTI.

El punto focal de los competidores había dejado de ser el mercado interno para orientar-se al mercado internacional. En este sentido, la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Infor-mación (CUTI), organización que agrupaba a casi todos los productores de software de Uru-guay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo.

También había algunos competidores en la región. Los que Insis se había encontradoeran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS –Buenos Aires Software– Stradivarius y GACI;este último también desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga –que estaba traducido alcastellano–, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplían la norma de la industria:su mayor difusión estaba en los mercados locales y tenían participaciones pequeñas, comocorrespondía a un mercado fragmentado. Sólo algunos, como el BAS y el Exactus, teníanalguna difusión internacional.

VIII. INSIS LTDA.

En 1983, dos jóvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, fueron con-tratados para desarrollar el centro de cómputos de una importante empresa textil en la ciudadde Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adqui-riendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, producción y gestión deinventarios. Cuando se abocaron a la búsqueda de un programa para procesar la contabilidad,no encontraron ninguna aplicación en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientosy no se justificaba pagar altos precios a los que se vendían las aplicaciones internacionales. En

7 La CUTI, fundada en 1989, había pasado de ser una organización orientada por los importadoresy preocupada con los temas de piratería, a estar dirigida por productores de software locales a quienespreocupaba la promoción de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.


ENRIQUE KRAMER

consecuencia, comenzaron a desarrollar una aplicación propia tipo paquete, aprovechando elfinanciamiento que la empresa textil les brindaba. Llamaron a su producto Gestión ContableIntegral o GCI –que era el nombre del producto que continuaban utilizando–.

Posteriormente, la empresa textil entró en problemas, por lo cual decidieron comercia-lizar con más fuerza su programa. Entre las actividades de la empresa incluyeron la realizaciónde programación a medida, para redondear ingresos suficientes y responder así a las necesida-des del mercado, que por ese entonces estaba poco desarrollado.

Sus primeros clientes fueron empresas uruguayas grandes y medianas –para loslineamientos uruguayos–. Uno de los contactos que usufructuaron para acceder a esos clientesfue el que habían establecido con una firma internacional de auditoría y consultoría, que leshabía prestado asesoramiento cuando habían acometido el desarrollo del programa.

Precisamente, la oficina en Asunción del Paraguay de esa firma fue la primera repre-sentante del GCI en un mercado externo, en 1991. Posteriormente iniciaron actividades en SaoPaulo. Ésta constituyó la primera experiencia de salir a buscar un socio comercial en el exte-rior. El primer cliente de Insis en Brasil fue la filial de una empresa multinacional. Para ganareste cliente compitió con J. D. Edwards y un software de origen español; recibió la mejorcalificación técnica.

Sin embargo, estos esfuerzos de internacionalización no fueron exitosos. La iniciativaen Paraguay se discontinuó cuando la firma de servicios profesionales realizó cambios en supolítica interna. En Brasil, apostaron a la penetración en el mercado del sistema AS400 deIBM, y desarrollaron una versión del GCI en portugués para esa plataforma. Pero este hardwareno fue exitoso en ese país. Decidieron entonces retirarse de Brasil.

Hasta ese momento habían estado desarrollando versiones de la aplicación para losequipos de que disponían sus clientes. Esto implicaba un trabajo extenuante y poco productivode mantenimiento de muchas versiones. A su vez, con la experiencia brasileña, los socios deInsis percibieron que tener su producto estrella atado a una plataforma específica era un riesgomuy importante.

En consecuencia, en 1994 decidieron re-escribir todo el programa apoyándose en laherramienta Genexus, un software que permitía el desarrollo de aplicaciones de manera auto-mática a partir de las especificaciones que le suministrara el analista –en otras palabras, unprograma que desarrollaba programas–. El Genexus, desarrollado por ARTech, otra empresade software uruguaya, permitía mantener, actualizar y adaptar el código de una aplicación acualquier tipo de plataforma existente o a crearse, sin incurrir en gastos importantes de adapta-ción. (Véase anexo 4 por más detalles).

En opinión de Esther y Guzmán, Insis fue una de las primeras empresas de software enel mercado uruguayo en realizar esta adaptación, lo cual les permitió tener una ventaja enrelación con varios de sus competidores.

Por otro lado, a partir de 1996, comenzaron a notar que algunos clientes discontinuabanla utilización del GCI –incluso algunos que estaban muy satisfechos con él–, debido a que noestaba integrado a otras aplicaciones. Algunos competidores, tanto locales como extranjeros,sí suministraban sistemas integrados, con lo que Insis identificó que debía realizar una segun-da transformación: comenzar a desarrollar un ERP propio, basado en GCI.



En consecuencia, decidieron discontinuar la programación a medida. Comenzaron adesarrollar el GCI en su modalidad ERP, aprovechando el interés de la filial uruguaya de ungran laboratorio farmacéutico internacional en una aplicación de este tipo.

Rápidamente constataron que el cambio en el producto tenía consecuencias mucho másimportantes que sólo el esfuerzo de análisis y programación. La implantación del software enel cliente era un proceso sustancialmente más complejo, que requería habilidades diferentes.Esther Nin explicaba que “se necesitó contratar no sólo ingenieros en sistemas y contadores,sino también profesionales en administración. A su vez, esto implicó la capacitación de todo elpersonal de Insis en disciplinas tales como manejo de depósitos, ventas y negociación”.

Naturalmente, el esfuerzo económico en el desarrollo de la propia aplicación y de lashabilidades necesarias para la implementación del sistema fue muy grande. El limitado merca-do uruguayo –una economía de poco más de tres millones de habitantes con un ingreso percápita en el entorno de los US$ 3.600 anuales en 2002– no era suficiente para permitir finan-ciar ese esfuerzo. Una nueva iniciativa de comercializar el producto internacionalmente sehacía absolutamente necesaria.

A. Situación de Insis Ltda. en 2003

Insis estaba integrada a mediados de 2003 por unos 30 profesionales, con formación en lasáreas de sistemas y de administración, con una muy baja rotación de personal y en proceso decertificación de calidad bajo la norma ISO 9001. Tenía más de 150 instalaciones funcionandocon más de 2.000 usuarios, principalmente en Uruguay, pero también en Argentina, Brasil,Paraguay, Colombia y Ecuador. Los clientes eran fundamentalmente empresas de porte grandepara los parámetros del mercado uruguayo. (Véase el anexo 5 por una lista parcial de losclientes de la empresa).

Enunciaba su “visión” en los siguientes términos:

“Ser reconocidos internacionalmente como el más sólido proveedor de software para lagestión empresarial, brindando a nuestros clientes el mejor servicio mediante un equipohumano íntegro, calificado y comprometido en alcanzar la excelencia”.

Y describía su “misión” de la siguiente manera:

“Proveer al mercado internacional de soluciones de gestión basadas en software confiables,flexibles y con un excelente nivel de servicio, que permitan a nuestros clientes obtenerbeneficios en su negocio y evolucionar continuamente a tecnologías de última generación”.

El GCI en su versión ERP contaba con siete módulos (véase anexo 6). Los socios deInsis argumentaban que la ventaja competitiva del producto consistía principalmente en undiseño flexible, que permitía modelar distintas realidades de negocio y adaptarse a los cambiosque fueran necesarios. Por otro lado, consideraban que la solidez de la empresa, la gran carterade clientes y la experiencia aportada por sus consultores en múltiples implementaciones exitosasen diversos sectores de actividad robustecían esta ventaja competitiva. Además, indicaban queel producto estaba basado en Genexus –al cual ARTech mantenía a la vanguardia de los últi-


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mos avances tecnológicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft–, porlo que se mantenía siempre al día con la última tecnología. Además, por su adaptabilidad acualquier plataforma, protegía la inversión de los clientes.

Insis consideraba que los factores críticos de éxito para la implementación de GCI eranque el cliente estuviera dispuesto a:

• Considerar a la aplicación GCI sólo como la “piedra fundamental”.• Encarar el proyecto como una transformación del negocio.• Aprovechar su implantación como una modificación y mejora de los procesos de trabajo.• Asumir un fuerte compromiso por parte de la gerencia superior de la empresa.• Acordar una metodología de implementación consistente.• Realizar una efectiva administración del plan de trabajo.• Liderar adecuadamente el proceso de cambio.• Capacitar a su personal en los aspectos que fueran necesarios.

Los socios de Insis consideraban que era difícil lograr el éxito en la implantación delsistema si no se hacía un fuerte énfasis en que “toda la gente” del cliente estuviera comprome-tida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no percibían que sedaban condiciones mínimas de éxito. Entendían que este compromiso se lograba en el procesode venta, que iba mucho más allá de sólo hablar de la aplicación y sus ventajas. Esther loexplicaba de este modo:

“Cada vez es más difícil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al pro-ducto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompañar en todo elproceso, es lo que hace la diferencia”.

La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el régimen de licencia por número depuestos de trabajo. Se establecía un precio de la licencia por única vez cuando se contrataba elsistema. Además, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de lalicencia, lo que incluía las consultas que se podían realizar a Insis y la actualización de nuevasversiones. Los servicios de consultoría para la puesta en marcha del sistema podían insumirunas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un perío-do de entre seis y nueve meses. La capacitación –más allá de la comprendida en la implanta-ción– y los eventuales desarrollos se facturaban aparte.

Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondían a los dossocios. En el área de Desarrollo se realizaba la programación y mantenimiento de las diversasversiones del GCI. Trabajaban allí siete profesionales en sistemas. El área de Implementacióncontaba con un núcleo de cuatro contadores públicos y un ingeniero en sistemas. En el área deSoporte se desempeñaban tres ingenieros más. La empresa disponía de un ingeniero en siste-mas que actuaba de “comodín” y podía desempeñarse allí donde se lo requiriera. (Véase elorganigrama de la empresa en anexo 7).

Así mismo, existían dos áreas no directamente vinculadas con la producción. Por unlado, el área administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el área comercial, de



reciente creación, en la que se desempeñaban dos especialistas más. Esta última área reflejabala nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior.

B. Insis Ltda. se internacionaliza

Como resultado de la importante recesión que la economía uruguaya había sufrido desde elaño 2000 y la devaluación del año 2002 –que llevó en los hechos a una caída del valor del pesodel orden del 60% en seis semanas–, los socios de Insis, al igual que el resto de la industria delsoftware uruguaya, percibieron que su única oportunidad de crecimiento estaba en el exterior.Esto se percibía en los niveles de facturación, que habían descendido en los últimos años –pasando de unos US$ 700.000 en 1999 a unos US$ 400.000 en 2002– (véase anexo 8 por lacomposición de las ventas).

En consecuencia, comenzaron a identificar mercados objetivo que cumplieran con al-gunas condiciones que consideraban esenciales. En primer lugar se enfocaron en países dehabla hispana. Después de la experiencia de Brasil de los años noventa, sabían que desarrollartodas las funcionalidades, documentación y respaldo en portugués implicaba un costo muyalto, que no estaban en condiciones de financiar. Además, penetrar el mercado brasileño impli-caba complejidades que no compensaban la atractividad que tenía por su tamaño y cercanía.

En segundo lugar, el mercado debía ser atractivo y la economía razonablemente esta-ble. La atractividad del mercado la medían en función de la competencia, la facilidad de acce-so, el tamaño del mercado, la evolución de la economía y la coyuntura socio-política. El factorde la evolución de la economía eliminó a Argentina como mercado prioritario, debido a ladeclaratoria de default del año 2002 y a la inestabilidad en los planos económico, político ysocial que le siguieron.

En tercer lugar, no podían abocarse a muchos mercados simultáneamente, debido a quetodo el esfuerzo de penetración debía ser financiado por fondos propios que habían reservadocon ese propósito a lo largo de los últimos años. No se podía ni pensar en financiación bancariapara este tipo de iniciativas.

Finalmente, y como siempre habían hecho en los momentos críticos, aprovecharon lasoportunidades que se les presentaron.

El “enfoque racional” los llevó a decidirse por ingresar al mercado mexicano. En ésteexistían tres millones de empresas, 300.000 de las cuales eran de porte medio. En el correr de2001 y 2002, Esther y Guzmán viajaron en cuatro ocasiones con el propósito de investigarcada vez con mayor profundidad las condiciones de ese mercado. Para ello se entrevistaroncon los number one de empresas como IBM, Hewlett Packard y Deloitte. Así mismo, procura-ron identificar, por un lado, si su producto se adaptaba a las necesidades del mercado mexica-no; por otro, intentaron identificar qué tipo de organización podría actuar como su represen-tante e implementador. Concluyeron que su producto se adaptaba satisfactoriamente –salvopequeños cambios idiomáticos– a las necesidades de ese mercado. Además, habían identifica-do un exsocio de un agente comercial e implementador de J. D. Edwards, con quien podríanformar una empresa que representara a Insis. Después de un viaje adicional, llegaron con él aun acuerdo comercial, en los primeros meses de 2003. El cometido de la empresa era el de


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crear una red de distribuidores e implementadores, así como dar soporte técnico a los clientesfinales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus más preciadosprofesionales de la oficina de Uruguay a vivir en México, D. F., para apoyar el proyecto. Estofue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicación y delas particularidades en la metodología de implantación. Finalmente, en septiembre habían con-seguido vender su primera instalación.

El “enfoque oportunista” los llevó a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia,éste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usua-rios Genexus que se realizó en Montevideo en el año 2002, se encontraron con un ingeniero ecua-toriano en sistemas y licenciado en administración que había asistido en busca de algunas ideas yoportunidades. Esta persona se interesó en el GCI por la confiabilidad que le transmitía su granbase instalada. Esther y Guzmán lo convencieron de que se asociara con ellos. Él se encargaría delos aspectos relativos a la implementación de los sistemas. Posteriormente, se unió a la empresaotra persona que se encargaría del área comercial. Para septiembre de 2003 habían comenzado arealizar la tercera instalación en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como decía el licencia-do Enrique Estragó, el responsable del área comercial recientemente creada:

“El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera insta-lación. Lógicamente, los clientes potenciales quieren saber cómo ha funcionado la apli-cación en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conse-guir el leading case”.

En cuanto a posición de costos, el cliente promedio en el mercado internacional podíaesperar que la implantación exitosa del sistema le costara entre 70 y 100 mil dólares.

La iniciativa de internacionalización había hecho reflexionar mucho a los socios deInsis. Decía Guzmán:

“En cualquier mercado existen tres figuras que intervienen en la comercialización de unproducto como el nuestro. En primer lugar el representante, que es una figura con lashabilidades de Insis, pero sin el desarrollo de la aplicación. En segundo lugar está eldistribuidor, que es el que vende. Y finalmente está el implementador, quien con el cono-cimiento adecuado del sistema, la metodología de implementación y la empresa cliente,está en condiciones de poner todo en marcha.

Hicimos ‘autopsias’ de fracasos de empresas de software argentinas y chilenas en el mer-cado mexicano. Entrevistamos a sus representantes, distribuidores y clientes. Aprendi-mos mucho de lo que no se debía hacer, y vimos algunas oportunidades.

Pensamos cuál era la mejor manera de atraer a potenciales interesados. Llegamos a laconclusión que debíamos decir con claridad qué es lo que estábamos ofreciendo: un ne-gocio –la oportunidad de vender e implementar GCI–”.

Complementaba Esther:

“Finalmente, decidimos que debíamos formar joint ventures con socios que tuvieran lafuerza comercial. Nosotros pondríamos el desarrollo, y ellos debían armar la red de dis-tribución.



Las dificultades que nos encontramos fueron varias. La primera fue que había que desa-rrollar una fuerza de ventas e implementación. Este negocio tiene un enorme componentede servicio. La segunda fue que se requería una fuerte inversión.

Nos hemos dado cuenta de que se puede salir adelante identificando cinco aspectos fun-damentales: 1). enfocarse en el negocio; 2). tener un equipo de gente motivado y con muybuenas capacidades; 3). una buena fuerza de ventas; 4). “ganas de hacer las cosas”, quepodría resumirse en la contestación a dos preguntas: ¿cómo podemos hacer mejor lascosas? y ¿cómo podemos innovar?; 5). énfasis en la calidad, en lugar de hacer énfasis enel producto”.

Esther había leído un reciente artículo de la Harvard Business Review8 que presentabauna investigación que concluía que las empresas tenían un 90% de probabilidad de ser exitosassi cumplían con la regla “4+2” que allí se establecía.

Esta regla se basaba en que había cuatro prácticas básicas que las empresas debíanimplementar sin excepción:

• Estrategia: diseñar y mantener una estrategia claramente formulada y enfocada.• Ejecución: desarrollar y mantener una ejecución operacional sin fallas.• Cultura: desarrollar y mantener una cultura orientada al desempeño.• Estructura: construir y mantener una organización rápida, flexible y plana.

Además, las empresas exitosas debían adoptar dos de cuatro prácticas secundarias:

• Talento: retener empleados talentosos y encontrar más.• Innovación: hacer innovaciones que transformen la industria.• Liderazgo: encontrar líderes que estén comprometidos con el negocio y su gente.• Fusiones y asociaciones: procurar el crecimiento por medio de fusiones y asociaciones.

Esther y Guzmán argumentaban que cumplían sin duda con tres de las prácticas bási-cas, y que debían mejorar en la ejecución. En cuanto a las prácticas secundarias, considerabanque sin duda cumplían con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restan-tes. Eran conscientes de que no hacían punta en la innovación y que debían aumentar susalianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado.

* * * * * * *

En un momento de paz, aunque difícil de encontrar con Guzmán de vacaciones, Estherreflexionó acerca del éxito inicial en la expansión de Insis hacia el exterior. Se preguntaba:“¿Estaremos en el camino adecuado? ¿Tenemos los recursos y las capacidades para desarro-

8 What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review,julio 2003.


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llarnos satisfactoriamente en esta industria tan convulsionada?”. Le daba vueltas en la cabezala imagen que le había sugerido un amigo:

“¿Saben cómo los veo a ustedes y a Insis? Como esos personajes de los dibujos animadosque pelean contra tormentas fortísimas y que en cualquier momento pueden salir volandoarrastrados por el viento. Realmente, les admiro el coraje…”.

Preguntas de discusión

1. ¿Cómo está evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de losgrupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su análisis en los clientesPymes.

2. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier1 de orientarse también hacia clientes de menor tamaño? Identifique sus aparentes capaci-dades, limitaciones y desafíos.

3. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el merca-do de los ERP?

4. En relación con Insis Ltda., ¿cómo debieron evolucionar sus capacidades para transformar-se de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? ¿Cómo evalua-ría sus capacidades, limitaciones y desafíos en 2003?

Teniendo en cuenta la perspectiva desarrollada en las respuestas a las preguntas anteriores:

5. ¿Cómo considera usted que inciden las transformaciones que están ocurriendo en la indus-tria en el negocio de Insis Ltda.?

6. Si usted fuera Esther o Guzmán, ¿propondría modificar la estrategia de la empresa? ¿Porqué? En caso afirmativo, ¿en qué dirección propondría ir? ¿Con qué velocidad se movería?¿Por qué?

El profesor Enrique Kramer es el coordinador académico de Gerencia y catedrático deDirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universi-dad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Es máster en Dirección de Empresas, de IESE,Barcelona, España y Contador Público y Licenciado en Administración de la Facultad deCiencias Económicas y de Administración, de la Universidad de la República, Montevideo;hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industrialesy de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategia y desarro-lla casos de estudio de empresas uruguayas.



Anexo 1Una perspectiva gráfica de un sistema ERP.

Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. “Putting the Enterprise Into the Enterprise System”, Harvard BusinessReview, julio-agosto, 1998.


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Anexo 2Algunas características técnicas de los sistemas ERP.

Datos. Se manejan distintos tipos de datos

• Datos maestros. La información principal que maneja la organización. Estos incluyen clientes, proveedores yproductos, así como entidades de la propia organización, como sucursales y depósitos.

• Datos de transacciones. Es la información procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normalde los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, órdenes de compras, facturas, etc.

• Datos históricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su análisis y auditoría.

Códigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione

• Códigos básicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, países, lenguajes ygrupos de productos.

• Códigos parametrizados. Marcan la información, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de órdenes, de impues-tos y monedas. Estos códigos también contienen condiciones de control que determinan cómo se procesará lainformación a la cual están asociados.

Parámetros.

• Parámetros del sistema. Definen la configuración particular del sistema, los componentes funcionales quepuede procesar y varias consideraciones técnicas.

• Parámetros de la organización. Definen la estructura de la compañía que usa el sistema, es decir, los diferen-tes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones.

• Parámetros de integración. Son aquellos que habitualmente relacionan los módulos financieros con los de lafabricación y la logística, y con las personas que trabajan con los resultados analíticos.

• Parámetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricacióny otros módulos.

• Parámetros de transacción funcional. Definen qué aspecto tienen y cómo operan funciones específicas, porejemplo, cotizaciones de ventas y órdenes de compra.

Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, “ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have ‘GrizzlyBear’ Parameters”, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.



Anexo 3Algunos indicadores sobre Uruguay.

Uruguay según The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de80 países encuestados)

Indicadores económicos clave

Población total (millones, en 2001) 3,4Ranking de población 70PBI per cápita (en 2001) US$ 8.781Usuarios de internet (cada 10.000 hab., en 2001) 1.190Ranking de usuarios de internet 36

Ranking de competitividad

Ranking en el subíndice de tecnología 50Ranking en el subíndice de innovación 43Ranking en el subíndice ICT (a) 38Ranking en el subíndice de transferencia de tecnología 48 (de 56 no innovadores centrales)

Ventajas competitivas destacables (subcapítulo tecnología)Ranking

Hosts de internet, 2001 24Computadores personales, 2001 34Ingresos a instituciones de estudios terciarias 36Usuarios de internet, 2001 36Acceso a internet en las escuelas 39Líneas telefónicas, 2001 39

Desventajas competitivas notables (subcapítulo tecnología)Ranking

IED (b) y transferencia de tecnología 77Innovación a nivel de las empresas 73Gasto de las empresas en I+D 71Patentes utilitarias, 2001 68Leyes relativas a ICT 68Prevalencia de licenciamiento de tecnología del exterior 67Calidad de la competencia en el sector de las ISP (c) 66Colaboración en investigación entre empresas y universidades 64Éxito del gobierno en la promoción de las ICT 58Teléfonos celulares, 2001 54Priorización del gobierno de las ICT 53Sofisticación tecnológica 49

(a) Information and communication technolgy: Tecnología de la información y comunicación.(b) Inversión extranjera directa.(c) Internet service providers: Proveedores de servicio de acceso a internet.

Continúa...


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Anexo 3Algunos indicadores sobre Uruguay (continuación).

Uruguay según Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGraw–Hill,Nueva York, 1997)

Sobre 50 países y tres regiones (53 posiciones en total)Estados Unidos

(como comparación)

Ranking del Puntaje Ranking del Puntaje puntaje puntaje

Índice de distancia del poder (PDI) 26 61 38 40Índice de individualismo (IDV) 29 36 1 91Índice de masculinidad (MAS) 42 38 15 62Índice de aversión a la incertidumbre (UAI) 4 100 43 46

PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un país. Un PDI bajo indica que existepoca dependencia de los subordinados en relación con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir,interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subor-dinados en relación con sus jefes. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder.

IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje más bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentidoque los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablan-do de una sociedad individualista. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo.

MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeñoen el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos más desafiantes, se habla de unasociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relación de trabajo con su superior inmediato, lacooperación entre las personas en el trabajo, el vivir en un área deseable para todos los miembros de la familia yla seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayormasculinidad.

UAI: la aversión a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura sesienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, pormedio del estrés nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas.Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversión a la incertidumbre.



Anexo 4Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus.

El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus:Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuariosdurante todo el ciclo de vida de la aplicación.El diseño y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP.Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplica-ción son generados y mantenidos de manera totalmente automática. En consecuencia, permiten un entorno suma-mente productivo.La idea básica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalización y diseño de datos,generación y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicación. De esta manera exoneramos alanalista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitiéndole poner toda su atención en algo que unaherramienta de programación nunca hará: entender los problemas de los usuarios.Un subproducto del proceso de diseño es que Genexus construye la documentación del sistema de maneraautosuficiente y la actualiza constantemente.Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son:

Ambiente de desarrollo El ambiente de desarrollo consiste en PC bajo los sistemas operativosWindows y Windows NT/2000/XP.

Plataformas de ejecución JAVA, Microsoft .NET.

Sistemas operativos IBM OS/400, UNIX, Linux, Windows NT/2000/XP/2003 Servers.

Internet JAVA, ASP.NET, Visual Basic (ASP), C/SQL y HTML.

Sistemas de gestión de base de datos IBM DB2UDB, Oracle, Informix, Microsoft SQL Server yPostgreSQL.

Lenguajes C#, JAVA, Visual Basic, RPG, COBOL, Visual FoxPro y C/SQL.

Servidores web Microsoft IIS, Apache y Websphere.

Arquitecturas múltiples Arquitecturas de múltiples niveles, basadas en web, cliente/servidory centralizadas (iSeries).

Genexus tiene distribuidores en 28 países y actualmente tiene más de 4.500 clientes que han comprado más de15.000 licencias.

Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandesaplicaciones críticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para eldesarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay más de 30.000 clientes indirectos Genexus: compañías queno usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus.

Hay más de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus.

Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original está en inglés. Tramos selecciona-dos y traducidos por el autor del caso.


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Anexo 5Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda.

Nombre Actividad

Afinidad AFAP Administradora de fondos de pensiónAFSA / SADAR Representante de PeugeotAstra Zéneca Empresa internacional de pinturasCASMU Mutualista médicaChic Parisien Cadena de tiendas de prendas femeninasCírculo Católico Mutualista médicaCristalerías del Uruguay Industria manufactureraDistribuidor ANCAP Distribución de combustiblesEl País Diario de circulación nacionalSANOFI Laboratorio farmacéutico internacionalCaja Bancaria (Centro Forestal) AgroindustriaIMPASA Mutualista médicaIntegración AFAP Administradora de fondos de pensiónJulio César Lestido Representante de VolkswagenMetzen y Sena S.A. Fabricante de porcelanas y cerámicasMontevideo Refrescos S.A. Embotellador Coca-ColaRadisson Victoria Plaza Hotel Hotel de cadena internacionalReal Seguros SegurosSigma Cosmética Internacional Representante de WellaUnión Capital AFAP Administradora de fondos de pensiónUrufarma Laboratorio farmacéutico nacionalXérox Sucursal de empresa internacional

Anexo 6Los módulos del GCI.


INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERPA

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Anexo 8Composición de las ventas – promedio de los últimos dos años.

Servicios e implementación

35%

Soporte y mantenimiento

25%

Licencias40%


LISTA DE REFERENCIAS Y SITIOS WEB SOBRE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

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Lista de referencias y sitiosweb sobre administración deoperaciones

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INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, BOGOTÁ: 2005 113

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración,RLALa Revista Latinoamericana de Administración esuna publicación académica que recoge la producciónintelectual de las escuelas asociadas, a través de susdiversas secciones:

• Artículos• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículosfruto de la investigación que no sólo analicen la prác-tica de la administración en Latinoamérica, sino queestén fundamentados en unas bases teóricas y empí-ricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casosy diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la in-vestigación en administración. Estos artículos seevaluarán de manera anónima por colegas de las es-cuelas miembros de Cladea y/o miembros de los co-mités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bi-bliografías de los libros publicados por sus profeso-res en la última década, o reseñas de libros pertinen-tes en el contexto latinoamericano.

InstruccionesEsta guía sirve para la elaboración de cualesquieramanuscritos para la RLA. Para una orientación acer-ca de futuros números, véase la sección sobre Cladeaen la página:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser origina-les y no estar en proceso de revisión para su publi-cación en otras revistas. Los casos pedagógicos pue-den estar en uso en la Universidad donde trabaja elautor y éste debe enviar instrucciones para la adqui-sición de guías de discusión y otros elementos deapoyo por los profesores lectores interesados. Losdocumentos se revisan y los autores reciben las ob-servaciones respectivas en un plazo máximo de tresmeses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y unavez admitido un documento para publicación serásometido, en todos los casos, a corrección de estiloy adecuación al formato editorial. Las observacionesde ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA

harán más fluida y ágil la revisión y la publicación,facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

Se permitirá la copia y el uso de los artículospublicados con fines docentes. Se recomienda bajarlos artículos de la web:

http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritosLos manuscritos (cuartillas) deben entregarse enmedio electrónico al editor (Enrique Ogliastri,[email protected]) o a la directora asocia-da (Elvira Salgado, [email protected]),como un attachment de un mail. Para el envío deldocumento se deben tener en cuenta las siguientesinstrucciones: los textos deben venir, a doble espa-cio, en un procesador de palabras estándar basadoen Windows con todos los elementos gráficos incor-porados; por aparte se deben enviar los cuadros quese hicieron en Excel o en Power Point en su progra-ma nativo y las figuras o ilustraciones originales, enalta resolución, también por separado, exportadascon los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también.bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autoconte-nidos, sin links a webpages o similares. Es impor-tante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepa-sar 8000 palabras, incluidos referencias, apéndices,cuadros y figuras; el manuscrito entregado comonota de investigación no debe sobrepasar 7000 pa-labras.

El manuscrito debe estar configurado para im-presión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ómás grande, a doble espacio (incluidos referencias,apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de lascuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen ynumeraciónLa primera página del manuscrito es la página deltítulo y debe numerarse como 1, en ella debe incluir-se el título del artículo y los nombres, las afiliaciones(universidad, departamento, cargo) y las direccionescompletas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Sien la investigación el autor desea reconocer apoyoeconómico y asistencia de terceros, agregar una notade página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100palabras o menos junto con el título del artículo. Alfinalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-

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ve, que indican los temas que permiten la ubicacióndel documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas lasque tengan las referencias, los apéndices, los cua-dros y las figuras.

Títulos y subtítulosCada autor puede usar las convenciones de su país oescuela, y en el proceso de corrección de estilo seadecuará al formato de la RLA. Para facilitar estatarea, el autor debe entregar un plan de temas o con-tenidos de su documento, de manera que haya clari-dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

Cuadros y figurasLos cuadros y figuras útiles no duplican el texto,

sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto quelos cuadros y las figuras son considerablemente máscostosas de elaborar que el texto, hay que considerarcuidadosamente el valor agregado que aportan a suartículo.

Como se explicó anteriormente, los archivosnativos de estas páginas deben ir al final del docu-mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluiren cada cuadro o figura toda la información que re-quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título,nombres de las variables, fuente de la información,unidades de medición, etcétera. Numerar los cua-dros y las figuras en forma consecutiva (una seriepara cuadros, una para figuras) desde el comienzohasta el final del artículo. Dentro del texto se debeindicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así:véase cuadro 1.

CitasUn aspecto importante de una buena academia esdarles el crédito apropiado a las fuentes de las ideasoriginales y de las obras anteriores. Las citas inco-rrectas o inexactas no hacen justicia a los autorescitados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar traba-jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, eluso excesivo de autocitas distrae más, en lugar deprestar utilidad. Reducir al mínimo las referenciasque puedan revelar la autoría del manuscrito. Estoes importante para proteger el proceso de revi-sión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrandoentre paréntesis los nombres de los autores y el añode la obra. Ésta es la norma internacional común;instrucciones más detalladas pueden encontrarse enel manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto;nunca hacerlas para referencias.

ReferenciasIncluir una lista ordenada alfabéticamente de las obrasque se hayan citado en el artículo. Esta lista debecomenzar en una página separada titulada: Referen-cias. Las referencias se adecuarán para publicarlasen el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico de-ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el títulocompleto del documento; el título completo de laobra del que forme parte, si fuere el caso, la direcciónftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

ApéndicesLos detalles metodológicos especiales, como expli-caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-dos que las sustentan, pueden ir en uno o en variosapéndices. La presentación debe ser concisa perono abreviada. El título de un apéndice debe escri-birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB, etcétera.

Resúmenes biográficosSi su artículo es aceptado para publicación, se lesolicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-bras o menos por cada autor. Este resumen debeindicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, laafiliación actual y el cargo y los intereses actuales dela investigación; por ejemplo: Académica González,obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-americana de México; actualmente es profesora aso-ciada de administración y directora del Centro deMejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicosen organizaciones.

El lenguajeLos autores deben evitar expresiones o usos quedenigren de grupos étnicos u otros o que puedan serinterpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-do se hable de género, donde las costumbres estable-cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajessexistas y parcializados.

Esta revista se terminó de imprimiry encuadernar en mayo de 2005

en Bogotá, D. C., Colombia.Se compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos.

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