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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Introducción

1. Objeto de aprendizaje uno: La productividad como factor competitivo

2. Objeto de aprendizaje dos: Planeación y control de operaciones

3. Objeto de aprendizaje tres: Administración de inventarios

4. Objeto de aprendizaje cuatro: Logística de la cadena de abastecimiento

5. Objeto de aprendizaje cinco: Administración de la calidad en las operaciones

6. Casos de análisis

7. Bibliografía

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INTRODUCCIÓN

Con este material se pretende ofrecer un camino que permita a nuestros lectores acceder a los elementos básicos que todo administrador debe conocer para aplicarlos adecuadamente en su quehacer diario. El material está destinado para los administradores, los emprendedores y todos aquellos que tengan alguna inquietud por la Dirección de Operaciones.

No pretendemos ser exhaustivos en los conceptos. El propósito, más bien, es dar los elementos y herramientas necesarias, que sirvan para motivar la investigación y el análisis de los diversos temas aquí tratados.

Los conceptos y las aplicaciones se enfocan hacia el administrador colombiano, con técnicas y herramientas prácticas y al alcance de todos. Queremos darle así un nuevo sentido a la Dirección de Operaciones. Invitamos, pues, a nuestros lectores a participar activamente en este modelo de aprendizaje, en el cual la teoría y la práctica se conjugan en una vivencia personal.

El material se desglosa en cinco áreas temáticas fundamentales: Productividad, Planeación y Control de Operaciones, Administración de inventarios, Logística y Calidad.

Por último, es necesario clarificar que la solución a todos los problemas propuestos en este documento puede prestarse a discrepancias, debido a que la Dirección de Operaciones no es una ciencia exacta, sino más bien una mezcla de conocimientos, creatividad, arte y habilidad gerencial de cada persona.

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1. OBJETO DE APRENDIZAJE UNO: La productividad como factor competitivo

1.1. CONCEPTOS Hace algunos años se consideraba la Dirección de Producción dentro del contexto netamente fabril y se dejaba de lado una realidad del día de hoy, en el sentido de que también hay que gerenciar las empresas de servicios. Es por ello que el término “Operaciones” se tomó como una expresión que abarca tanto las acciones en el campo fabril como en el de servicios. Así que nuestro vocablo adecuado será “Dirección de Operaciones”, en el cual incluimos a cualquier tipo de empresa, independiente de su dedicación, tamaño o propiedad. Al hablar de la Dirección de Operaciones, necesariamente debemos plantear la diferencia de conceptos que consideramos equivalentes: administrar, dirigir y liderar. En el recorrido por el presente texto, descubriremos la gran diferencia que hay entre estos tres conceptos. Una de las cosas que tienen en común es que todas estas funciones por igual se miden a través de los resultados, de la gestión. Vamos a entender el vocablo “gestión” como los resultados obtenidos, mediante la utilización de unos recursos, en busca de unos objetivos, pasando de una situación inicial “A” a otra final “B” que se espera que sea mejor. El que gestiona es el administrador. La gestión, la transformación, la producción, la fabricación, la generación de valor, son términos similares que están enmarcados dentro del contexto de los sistemas. Vamos a entender un “sistema” como un todo que lo componen muchas partes, en el cual cada parte contribuye al propósito del sistema, pero en la que ninguna parte por sí sola puede lograr dicho propósito, aunque cada una de las partes tenga su propio propósito de forma interdependiente. Es posible comprender cómo encaja cada parte en el sistema, pero no entenderemos el sistema si solo identificamos las partes de forma aislada. La única forma de entender un sistema es indagando por el propósito que persigue, las interacciones entre los elementos que lo conforman y las interdependencias entre dichos elementos, inmersos en un entorno que contiene a dicho sistema. Con base en lo anterior, podemos estudiar una definición de Dirección de Operaciones, que es la que más me gusta por su sencillez y concisión: La Dirección de Operaciones es la planeación y aplicación de todos los recursos que una organización posee para obtener sus bienes y servicios creando valor para el cliente. Aquí “planear y aplicar” no se refieren exclusivamente a la consecución de recursos, sino además y sobre todo al uso de estos recursos según las estrategias de la organización. Algunos reconocidos autores proponen otras definiciones, que aunque más complejas, en el fondo son iguales: “La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende

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como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). Por otra parte, Collier & Evans la definen como “la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes” (Collier & Evans, 2009), y Heizer & Render la definen como “conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios la transformar los insumos en productos terminados” (heizer & Render, 2009) Podríamos asegurar que la diferencia entre las organizaciones se da especialmente en la forma como manejan sus operaciones. Gerenciar el sistema productivo (la operación productiva y de servicios) es gerenciar los procesos que lo conforman. En los siguientes apartados entenderemos qué es un proceso.

1.2. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES La planeación estratégica de las organizaciones tiene varios caminos que pueden orientarla, pero el más utilizado es el de la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Otros modelos pueden ser la cadena de valor y el Balanced Scorecard.

Realimentación

PRODUCTO INSUMOS Proceso

Productivo

Adición de valor

ENTORNO

Gráfico 1.1.

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Cuanto utilizamos la palabra “estrategia”, estamos haciendo referencia a la actividad reflexiva que a largo plazo realiza un gerente, buscando llevar a la organización hacia un rumbo determinado, por un camino pre-establecido. Muñoz Negrón establece que “La estrategia de una empresa (…) implica la toma de decisiones en tres aspectos: a) el mercado meta, b) los recursos disponibles y c) el sistema de producción” (Muñoz Negrón, 2009). Más adelante, habla de las tres estrategias funcionales principales: estrategia de marketing, estrategia de finanzas y estrategia de operaciones, las cuales deben estar perfectamente alineadas con la estrategia de la empresa. En palabras de Collier y Evans: “Una estrategia es el enfoque por medio del cual una organización busca desarrollar las capacidades que requiere para lograr su ventaja competitiva” (Collier & Evans, 2009), quienes más adelante hacen la precisión de lo que se debe entender por “Planeación estratégica es el proceso de determinar las metas, polilticas y planes a largo plazo de una organización. El objetivo de la planeación estratégica es construir una posición que sea tan fuerte en las formas seleccionadas que la organización logre sus metas a pesar de las fuerzas externas imprevisibles que llegaran a surgir” (2009). Por otra parte, Chase, Jacobs & Aquilano plantean que “La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma m´sa conveniente su estrategia competitiva a largo plazo” (2009) En general, y dependiendo del modelo de planeación estratégica, se establecen tres niveles de las mimas: estrategia corporativa, estrategia de negocio, estrategia funcional, las cuales se desarrollan y ejecutan o implementan es ese mismo orden. Es en este último nivel donde vamos a centrar la atención en los siguientes párrafos. Cuando una organización ha determinado la estrategia en sus tres niveles, debe igualmente preocuparse porque en cada una de las áreas funcionales (estructura funcionalista) o de sus macroprocesos (estructura horizontal) tenga definida y pueda ejecutar la parte de la estrategia que le corresponde. “El desarrollo de una estrategia de operaciones involucra la traducción de las prioridades competitivas a capacidades operativas por medio de realizar varias elecciones e intercambios para las decisiones de diseño y operación” (Collier & Evans, 2009). Lo que debe quedar supremamente claro es que esta estrategia operativa debe estar completamente alineada con las estrategias de negocio y corporativa, y cohesionada con las estrategias de las otras áreas funcionales o macroprocesos (comercial, financiero, etc.) Según Heizer & Render (2009), los tres componentes específicos de la estrategia están en la diferenciación (producto), el costo (recursos) y la respuesta (flexibilidad), los cuales de determinan en las diez decisiones estratégicas en el área de operaciones se deben establecer en: Diseño de bienes y servicios, calidad, diseño del proceso y capacidad, selección de la localización, diseño de la distribución de las instalaciones, recursos

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humanos y diseño del trabajo, administración de la cadena de suministro, inventario, programación, mantenimiento. De forma análoga, pero más sintética, Krajewski, Ritzman & Malhotra se refieren a los componentes de la estrategia en cuatro dimensiones: costo, calidad, tiempo y flexibilidad (2008), haciendo énfasis en que una estrategia de opraciones debe estar centrada en el cliente pero con esfuerzos interfuncionales. 1.3. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS Todas las empresas (organizaciones) obtienen sus productos o servicios, basándose en la ejecución de una serie de pasos previamente estudiados, con la finalidad de garantizar siempre los mejores resultados. Ubiquemos el entorno empresarial, basándonos en los gráficos 1.1, 1.2 y 1.3 en los cuales hemos esbozado la estructura de un proceso desde ópticas diferentes: En los gráficos 1.1 y 1.2, hacemos referencia a la organización horizontal, o sea estructurada por procesos, la cual muestra suficiente claridad en las actividades que debe realizar, permitiendo con ello entregar el resultado solicitado por el cliente. En este tipo de empresas es posible determinar claramente qué roles debe cumplir cada persona y qué recursos requiere. Los requisitos, las necesidades específicas, son los resultados solicitados por el cliente. El cliente determina lo que quiere y lo expresa a través de sus requisitos. La satisfacción de

Gráfico 1.2.

Procesos encadenados Procesos superpuestos

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estas necesidades las proporciona la empresa con los resultados que ofrece, a través de sus procesos transformadores: El gráfico 1.3., nos aclara algo fundamental: El cliente es quien decide qué quiere y la empresa es quien debe indagar los deseos del cliente. Por eso la expresión “crear mercado para un producto” no es totalmente correcta. En este mismo cuadro observamos que el proveedor debe constantemente pensar en cuáles son las necesidades de sus clientes, mientras que el cliente siempre estará pensando en los resultados que le están ofreciendo los diferentes proveedores, entre quienes escogerá el que lo satisfaga mejor. No puede concebirse un proceso sin un objetivo. Un objetivo no se alcanza sin un plan. Un plan no se controla sin un indicador. Así que un proceso no puede concebirse como un elemento aislado de la estrategia organizacional. El objetivo de un proceso no puede desligarse de las necesidades y requerimientos del cliente. Para entender el proceso, éste debe separarse en sus componentes y analizar las relaciones que hay en ellas, de cara a las necesidades del cliente. 1.4. QUÉ ENTENDEMOS POR PROCESO Definamos un proceso, considerando sus elementos constitutivos: - Es una serie de acciones (tareas y actividades) ordenadas y coordinadas que - al transformar los insumos y recursos disponibles, - agregan paulatinamente valor, - hasta obtener unos resultados (productos y servicios), - con el fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes

PROCESO

TRANSFORMADOR Proveedor Cliente

Necesidad Resultados

Organización por procesos corporativos

Gráfico 1.3.

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Un proceso, entonces, es una sucesión de actividades interdependientes que buscan la consecución de un resultado orientado a un cliente interno o externo, en la que se agrega valor a un insumo y que contribuye a la satisfacción de una necesidad manifestada por los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que crean valor para el cliente. Los insumos son los elementos de entrada que se consumen en el proceso para agregar valor al resultado final (materia prima, por ejemplo); los recursos son los elementos de entrada para el proceso de transformación o proceso productivo que se emplean una y otra vez 8se gastan pero no se consumen totalmente): aquí identificamos el recurso humano, la energía, la información, los bienes de capital. Los resultados o productos son los bienes y servicios que se obtienen después del proceso de transformación, luego de agregar valor a los materiales, hasta obtener la satisfacción del cliente con un bien y/o un servicio. Con base en esta definición, podemos asegurar que todo trabajo es un proceso. Esta idea es muy clara: Es posible identificar sus proveedores, sus insumos, su transformación, sus resultados y sus clientes. Generalmente un trabajo está conformado por subprocesos. Una empresa es todo un sistema. Dentro de este sistema encontramos diferentes procesos y subprocesos (trabajos). Si observamos las diferentes áreas que conforman el organigrama, éstas se pueden considerar como procesos (Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Informática, etc.). Aquí hay una gran diferencia entre los actuales y los viejos modelos: Hay una evolución de Áreas funcionales enfocadas a las tareas, hacia Áreas integradas que se enfocan a los procesos. En el caso del proceso de “Operaciones” al analizar sus elementos, encontramos los proveedores (de materia prima e información), encontramos una serie de actividades de transformación que agregan valor (proceso productivo o prestador de servicios) y encontramos los clientes (que reciben los resultados del sistema). Ver cuadro 2.1 La Administración de Operaciones actúa sobre los insumos, el proceso y los resultados. Es la responsable de obtener los productos (bienes y servicios) de la empresa, para lo cual debe tomar “decisiones” relacionadas con el proceso operativo, los sistemas de transformación, los insumos y los recursos. En la sección siguiente vamos a discutir las cinco áreas en las cuales las empresas que no tienen visión de sistemas, tendrán la necesidad de hacer “concesiones, trueques o negociaciones” internas, buscando optimizar sus resultados “locales” (objetivos personales y no objetivos organizacionales). Estas ideas ya están revaluadas, y hoy día se plantean estas mismas decisiones pero no como trueques irreconciliables sino como aspectos esenciales del aparato productivo que deben administrarse y por consiguiente deben establecerse políticas para cada uno de ellos, con sus respectivos objetivos.

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1.5. TRUEQUES (TRANSACCIONES O NEGOCIACIONES) En la concepción tradicional, o sea, el enfoque funcional (por funciones) el Director de Operaciones debe considerar como mínimo cinco áreas de decisión que interactúan y las cuales no pueden satisfacerse todas al mismo tiempo: - El Proceso - La Capacidad - El Inventario - Los Recursos Humanos - La Calidad y la Productividad Adicionalmente, y continuando con las estructuras funcionalista, encontramos que tradicionalmente hay cinco áreas funcionales en toda organización que juegan un papel preponderante alrededor de la función operativa y que tienen intereses en todas las áreas de decisión citadas: Mercadeo Actúa sobre la demanda de bienes y servicios Operaciones Actúa sobre la oferta de bienes y servicios Finanzas Adquiere y distribuye el capital requerido Recurso Humano Adquiere y distribuye el capital humano necesario Informática Provee y administra la información El Director de Operaciones toma constantemente decisiones, sea a nivel estratégico (largo plazo), táctico (mediano plazo) u operativo (corto plazo). Algunas de estas decisiones, que conllevan importantes responsabilidades, están enmarcadas dentro del conflicto de las cinco áreas de decisión (proceso, capacidad, inventario, recurso humano y calidad) y los intereses de las áreas funcionales con quienes interactúa permanentemente (Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Informática). Estas decisiones suelen identificarse claramente, convirtiéndose en un factor supremamente conflictivo, controversial o de objetivos que se contraponen: Proceso: Diseño y gestión del proceso acorde con las necesidades: • Qué tipo de proceso debe seleccionar (continuo, repetitivo, intermitente) • Cuál es la tecnología requerida. • Cómo debe ser el flujo del proceso. • Cuál es la mejor distribución física. Capacidad: Cantidad de producción requerida para cada período:

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• Cómo deben ser los planes de capacidad (corto, mediano y largo plazo) según la visión estratégica del negocio. • Cómo garantizar la buena preparación de pronósticos de demanda. • Qué aspectos considerar para la planeación de las instalaciones a largo plazo. • Cómo realizar Planeación Agregada para el mediano plazo. • A qué detalle debe hacerse la programación de actividades a corto plazo. Inventario: La gestión del inventario conlleva la decisión de determinar la cantidad de capital que se va a inmovilizar en la bodega: • Cuándo y cuánto pedir (o producir) • Cómo gestionar las compras, el almacenamiento, la distribución. • Qué controles y qué cantidad de control se debe ejercer sobre los productos terminados, productos en proceso y la materia prima. Recurso Humano: Gestionar el principal recurso de toda organización (por ser éste donde se encuentra el “concomimiento”): • Diseño de los puestos de trabajo. • Requisitos para el cargo (perfil por competencias) • Cómo y cuánta medición de trabajo debe hacerse (tiempos esperados de las operaciones) • Cómo medir la productividad y cómo mejorarla continuamente. • Cual es la plantilla de personal requerida (cantidad de personas por cargo) • Cuál es el nivel de capacitación y entrenamiento requeridos y / o suministrados. Calidad: Asegurar la conformidad de los bienes y servicios: • Qué modelo emplear para la planeación de la calidad. • Cómo realizar el control estadístico de la calidad. • Cómo poner en marcha el programa de mejoramiento continuo. • Qué calidad del servicio se espera y cómo conseguirla. • ¿Certificarse o no? La gestión del Director de Operaciones se medía, según el modelo de los trade-off o intercambios, por el funcionamiento equilibrado (o más bien acordado) de estas cinco áreas de decisión. El equilibrio entre las decisiones estratégicas involucraba a toda la compañía; es por ello que con frecuencia se presentaban conflictos aparentemente irreconciliables entre los directivos de la organización, pues como lo mencionamos anteriormente, las otras áreas funcionales tenían otros intereses locales.

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Para comprender mejor la trascendencia de los conflictos entre las áreas funcionales de la Organización, vamos a analizar en el ejemplo siguiente cómo entran en conflicto cuatro gerentes de la Compañía “Modelo S.A.” en lo relacionado al manejo del inventario: Ventas: $ 10.000.000.000 / mes Materia Prima Producto en

Proceso Producto a Empacar

Producto Terminado

Total Inventario

1 3.000.000 300.000 700.000 4.000.000 8.000.000 2 4.000.000 0 1.000.000 3.000.000 8.000.000 3 1.000.000 600.000 400.000 5.000.000 7.000.000 4 2.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 5.000.000 5 0 0 4.000.000 2.000.000 6.000.000

Composición de inventarios (las cifras se dan en miles de pesos) Contesta las siguientes preguntas, teniendo en cuenta los cinco escenarios de la tabla anterior: ¿Para el Director de Ventas, ¿cuál es el mejor escenario? ¿Para el Director de Operaciones, ¿cuál es el mejor escenario? ¿Para el Director de Financiero, ¿cuál es el mejor escenario? ¿Para el Director de Ventas, ¿cuál es el mejor escenario? ¿Qué le conviene más a la Empresa en general? ¿Qué le conviene menos a la Empresa en general? Cuando las áreas de decisión entran en conflicto (proceso, capacidad, inventarios, recurso humano y calidad), es cuando surgen, como alternativa de solución, los trueques o transacciones, lo que quiere decir que habría la necesidad de sacrificar parte de una decisión en beneficio de otra decisión; quizá alguna área funcional vería sacrificadas sus metas debido a las metas de otra área funcional. En el caso del ejemplo citado, Mercadeo quizá diga que le interesa tener inventarios de producto terminado porque eso es lo que va a vender y por consiguiente el servicio será mayor (escenario 3), mientras que Financiera preferiría el menor valor de inventarios pues es menor el inmovilizado (escenario 4), en tanto que para Operaciones el ideal es un inventario equilibrado entre producto terminado e inventario de materia prima, para atender rápidamente los requerimientos (escenario 2), para Gestión Humana quizá el escenario ideal (sin tener que tomar partida en esta decisión) sería el de un inventario que garantice que todos estén ocupados (escenario 3) pero sin excesos de inventario. Algunos ejemplos de trueques (trade-off), negociaciones o transacción entre decisiones, pensando en llegar a acuerdos que beneficien a otras áreas:

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Proceso: ¿En línea, intermitente o por proyecto? Capacidad: ¿Instalación grande o varias pequeñas? ¿Máxima capacidad e inventario bajo? o

¿Inventario alto y baja capacidad? ¿Fuerza de trabajo estable o variable según la demanda? Inventarios: ¿Inventario de seguridad alto o bajo según el servicio? ¿Sistema de planeación extenso o sencillo?

¿Costo alto por pedir (producir) o costo alto por almacenar? Recurso H.: ¿Trabajadores especializados o generalistas? ¿Qué grado de supervisión debe ejercerse? ¿Medir o no el trabajo? ¿Personal propio o tercerizado? Calidad: ¿Prevención de fallas o detección de defectos? ¿Inspección antes de entrega o garantía? ¿Muchas o pocas inspecciones? ¿Control del proceso o muestreo de aceptación? Se ha sugerido que la producción de grandes volúmenes tiende a eliminar muchos de los problemas de la operación, especialmente debido a las economías de escala con las cuales se logra reducir notablemente los costos unitarios, adicionalmente a la famosa curva de experiencia. Realmente no siempre son éstas las soluciones óptimas pues, como lo demuestra Goldratt, es posible que los grandes volúmenes oculten los verdaderos problemas del proceso productivo (Goldratt & Cox, 2008). Adicionalmente en los mercados globales de hoy ha surgido una nueva variable trascendental: Ya no hay mercados masivos, sino mercado segmentados, de donde se desprende que toda organización que desee mantenerse a flote debe aprender a manejar pequeños volúmenes de producción y ser supremamente flexible a los cambios en los gustos del consumidor y oportuno en las entregas. Parte de este tema se retomará en los conceptos de Producción Justo a Tiempo y la Teoría de las Restricciones que desarrollaremos en otro capítulo. Al entender el sistema productivo como la transformación de los insumos (entradas del sistema) para convertirlos en productos (salidas del sistema), estamos afirmando que el Director de Operaciones es responsable de la gestión del proceso de transformación, así como de la realimentación continua que permita ajustar la combinación de insumos y tecnología para lograr los productos y servicios deseados (ver gráfico 1.1). Conocer el sistema en su totalidad es esencial para gerenciarlo, como lo hemos dicho en repetidas ocasiones. Para ello debemos recopilar toda la información de sus elementos y sus relaciones. Parodiando a Peter Drucker (según se cree autor de esta frase) podemos

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decir que si se tiene la información sobre el proceso, tenemos el poder de decisión sobre los resultados. Resulta fundamental lograr un balance no sólo de las decisiones propias de la función de operaciones, sino además de las funciones de las áreas que puedan entrar en conflicto con ellas, tales como Mercadeo, Finanzas y Recurso Humano, especialmente. Este balance sólo se logra con una adecuada estrategia corporativa, en la que se especifica cómo va a competir la compañía en el mercado y el papel que debe desempeñar cada área: el rol de operaciones como soporte a la competitividad, el rol de mercadeo como interlocutor de los deseos del cliente y el rol de finanzas, recursos humanos e informática como proveedores de recursos. Recordemos que la empresa es un equipo (con objetivos comunes) y no un grupo (con objetivos individuales) que trabaja bajo un sistema. Podemos concluir que al definir una estrategia corporativa que abarca toda la empresa, estamos dando un sentido de sistema; cuando la estrategia es local, ignoramos la esencia de sistema y los resultados globales no serán los mejores. Por último, el rol operativo tiene cinco “dimensiones del desempeño” (indicadores clave, si se quiere) que debe atender, y los cuales debe optimizar simultáneamente. Nos referimos a las dimensiones de costo de la operación, confiabilidad en las entregas, calidad en sus resultados, flexibilidad a los cambios en las necesidades y oportunidad en las entregas. Estas dimensiones siempre marcarán la diferencia entre una buena y una mala gestión. A estas dimensiones nos referimos cada vez que planteamos una estrategia o desarrollamos un plan. Ya no hay trueque entre decisiones: las áreas de la compañía deben priorizar estas dimensiones buscando el beneficio general para la empresa. 1.6. DISEÑO DEL PRODUCTO: Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de un producto o servicio que cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de sus clientes. Cuando se diseña un producto, debemos tener en mente tres etapas fundamentales en el diseño: Diseño Funcional: Hacemos referencia al diseño que se hace inicialmente y con el cual pretendemos satisfacer la necesidad de algún cliente. Es el prototipo, el diseño en borrador, el piloto o como quiera llamársele. Aquí el aspecto que se resalta es la funcionalidad, esto es, que el producto o servicio realmente cumpla con lo que el cliente espera, sin importar por ahora los costos incurridos en dicho modelo. Hablamos entonces de hallar las características mercadológicas del producto o atributos. “Con respecto a lo funcional: Necesidad que busca satisfacer el nuevo producto. Incluye el aspecto funcional, señalando aquellos parámetros de desempeño que se esperan del diseño. También se debe mencionar el contexto físico (hogar, oficinas, medio urbano o rural, etc.) en que se utilizará el objeto a diseñar” (Rodriguez Morales, 2004)

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Diseño Industrial: Una vez que el producto o servicio tiene la aprobación, por así decirlo, del cliente, se pasa a la fase segunda. Necesitamos un producto o servicio que cumpla las expectativas del cliente, pero al que debe definírsele claramente los materiales a usar, las dimensiones, el proceso de producción y todos los requisitos técnicos. Aquí definimos entonces las características técnicas, las características físicas del producto. Diseñamos los planos, el proceso y las pruebas de aceptación. Conformamos entonces las “especificaciones” del producto, en lenguaje de ingeniería. “En condiciones normales, el diseño industrial es el responsable directo del éxito del producto en el mercado, pues es el responsable del valor añadido percibido por el consumidor, por lo que nadie puede dudar de su importancia dentro del entorno de la empresa industrial” (García Melón, Cloquell Ballester, & Gómez Navarro, 2001) Diseño de Manufactura: Cuando técnicamente se ha logrado diseñar un producto o servicio que cumple con los requisitos del cliente y que tiene claramente definidas sus especificaciones, pasamos a la fase tercera y última del diseño: necesitamos un producto que podamos manufacturar o un servicio que podamos prestar con los recursos de que disponemos. Aquí surgen las necesarias concesiones, discusiones y acuerdos entre quien diseña y quien produce, pues un producto técnicamente puede ser viable, pero operativamente irrealizable. De aquí salen las instrucciones definitivas que se seguirán aplicando, y que se convertirán posteriormente en el procedimiento de elaboración del producto. “El diseño para la manufactura (DPM) es una técnica para evaluar los diseños de los productos, a fin de garantizar que se elaboren de manera eficiente con la tecnología disponible” (Collier & Evans, 2009) Para que las diferencias entre las tres etapas del diseño no sean insalvables, o para evitar que sean un retrazo considerable dentro del proyecto del nuevo producto o servicio, es conveniente que desde el comienzo se constituya un equipo interdisciplinario de mercadeo, ingeniería y manufactura, para que en conjunto lleguen a una solución más práctica y ágil en tiempo y costos. En ocasiones, el equipo es complementado por funcionarios equivalentes del cliente externo, cuando se diseña para otra empresa. En términos generales, el desarrollo de la idea hasta la puesta en marcha, sigue la siguiente secuencia de seis fases cuando se trata de productos o bienes físicos tangibles (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009): • Fase O: Planeación: Incluye la estrategia de la compañía (evaluación tecnológica y objetivos de mercado). Se enuncia la misión del producto-proyecto, mercado meta, metas del negocio, supuestos y restricciones • Fase 1: Desarrollo del concepto: Identificación de necesidades del mercado meta, generación y evaluación de conceptos alternativos y selección de algunos de ellos para desarrollo y pruebas

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• Fase 2: Diseño del sistema: Definición de la arquitectura del producto (geometría), división en subsistemas y componentes (con especificación de su funcionamiento) y diagrama de producción y ensamble preliminar • Fase 3: Diseño detallado: Especificación completa de la geometría, identificación de todos los materiales, piezas y sus tolerancias, con la presentación de los planos de cada pieza y el ensamble • Fase 4: Pruebas y afinación: Construcción y evaluación de versiones prototipo, previas al producto final, posiblemente con métodos alternativos al establecido para producción, pero con toda la geometría especificada. • Fase 5: Producción de transición: Se elabora el producto con el método establecido para capacitar y familiarizar a los operarios, y para elaborar productos de prueba para los clientes. Cuando nos referimos al diseño de servicios, esto es, los bienes intangibles, siguiendo a Heizer & Render (2009), podemos decir que los servicios generalmente son únicos y exclusivos, y por tanto en su definición y diseño hay que incluir al cliente mismo, sobre todo si se tiene en cuenta que una característica de ellos es que la prestación del servicio se da en el mismo instante en que se le entrega al cliente, o sea, su elaboración y entrega, por lo general, son simultáneos. Se proponen tres metodologías de diseño, dependiendo del tipo de servicio: retraso de la personalización, modularización, automatización parcial: • Retraso de la personalización: Busca que en el diseño primero se hagan para todos los clientes las actividades comunes, dejando las actividades personales solo para el final (ejemplo: peluquería) • Modularización: Diseñar por módulos permite tanto el intercambio, la estandarización y la personalización (ejemplo: Dell) • Automatización parcial: El servicio se divide en partes para que aquellas que se identifiquen las que se puedan automatizar, para reducir al máximo la interacción con el cliente (ejemplo: cajero automático) DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de un producto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de sus clientes. Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la “Casa de la Calidad”, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denominó “Despliegue de la Función de Calidad (QFD en inglés o DFC en español)”, que consiste en una metodología que traduce la voz del cliente (atributos) en

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parámetros de diseño (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). La casa de la calidad, como también se le conoce a la matriz QFD, se desarrolla en cuatro matrices básicas (Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2008): • Identificar las necesidades del cliente, entender qué espera de sus productos o servicios, expresados en las propias palabras del cliente. Luego pasamos a analizar e interpretar la necesidad del cliente para elaborar a partir de ellas, las especificaciones que hacen que el producto o servicio final cumpla lo que el cliente desea (requisitos vs. especificaciones) • Establecer los insumos requeridos que permitan cumplir con las especificaciones (insumos y partes) • Determinar y desarrollar los procesos necesarios que permitan transformar los insumos en productos (operaciones) • Detallar las especificaciones finales del producto para que el proceso de fabricación (o prestación del servicio) cumplan los deseos del cliente (plan de producción) En otras partes se le conoce como “Desdoblamiento de la Calidad” y queda claro que el objetivo general de la herramienta es traducir las necesidades actuales de los clientes en características de producto (llamados a veces especificaciones), con base en las cuales se determina qué insumos se requieren, qué procesos se deben diseñar para alcanzar esas características y qué controles se deben implementar para garantizar que los procedimientos conduzcan a los objetivos. El diseño obtenido, con las características positivas de calidad incorporadas, puede resultar bueno, pero aunque sea agradable al cliente tal vez le parezca a éste muy costoso, por lo cual es necesario reducir el costo del producto realizando un análisis de valor. Por esto hay que considerar la relación entre precio, utilidad y costo según el contexto actual: Costo + Utilidad = Precio (Cuando la empresa podía imponer un precio de venta al mercado) Precio – Costo = Utilidad (Necesidad de competir en el mercado) Precio – Utilidad = Costo (Hoy el mercado controla el precio y la utilidad) El proceso QFD se desarrolla en matrices sucesivas, cuyo esquema general es como se muestra a continuación:

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El esquema general de la matriz se muestra a continuación, en el cual se destaca el orden en que deben ser abordados, comenzando por establecer los requerimientos del cliente, el entorno y plan de mejora, las características técnicas, las interrelaciones, las correlaciones, y por último los objetivos de diseño

MATRIZ 1

MATRIZ 2

MATRIZ 3

MATRIZ 4

Necesidades y características

Insumos requeridos

Procesos necesarios

Especificaciones finales

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Expliquemos la matriz 1, o sea la identificación de las necesidades del cliente, de tal manera que comprendamos paso a paso cómo se construye la matriz. Aquí es necesario precisar que la metodología es similar para las otras tres matrices, teniendo en cuenta que las salidas de la una son las entradas de la otra. En nuestro caso, vamos a comentar cada uno de los seis cajones que conforman la matriz, enunciando los cálculos y siguiendo en el orden lógico los pasos. Desarrollaremos el modelo aplicándolo a un ejemplo relacionado con el “diseño” de empaque para “Bolsas de Basura”1. Requerimientos del cliente La más importante de todas las tareas es identificar cuáles son las demandas de los clientes. Estas demandas deben ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la organización. El listado de demandas puede surgir a través de una lluvia de ideas (brainstorming) realizado por el propio equipo encargado del QFD. La lluvia de idea arrojó las siguientes características: cierre resistente, sellado, fácil de cerrar, fácil separar del rollo, fácil abrir y colocar, biodegradable, no se rompa la bolsa, perfumada.

Así que obtendremos la lista de los requerimientos del cliente, agrupados por categorías. Esta lista de “demandas” o atributos de los clientes conforman la primera de las casillas de la matriz.

1 Este ejemplo se bajó de internet pero no ha sido posible recuperar la fuente. Los comentarios son del autor de esta cartilla, el modelo y el ejemplo no.

Fácil de cerrar

Fácil separar del rollo

Fácil abrir y colocar

COMODIDAD

Cierre resistente

Sellado

No se rompa la bolsa

SEGURIDAD

Biodegradable

Perfumada

OTROS

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Entorno y plan de mejora Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos. Hablamos de los cálculos que es necesario desarrollar para llegar a las cifras que nos servirán de punto de comparación:

DEMANDAS

COMODIDAD

Fácil de separar del rollo Fácil de abrir y colocar Fácil de cerrar

SEGURIDAD

Que no se rompa Cierre resistente Sellado

OTROS

Perfumada Biodegradable

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Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderación de 1 a 5 (de menos a más) a cada demanda. Situación actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situación de la compañía con respecto a cada demanda. Plan de la organización (PL): valorar de 1 a 5 la situación en que se desearía estar para cada una de las demandas. Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organización (PL) por la situación actual (SA). Es decir: TM=PL/SA. Importancia de las ventas (IV): atribuir un peso a cada demanda del cliente según lo importante que resulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5 muy importante; 1.2 relativamente importante; 1 irrelevante o casi irrelevante) Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia (TI) por la tasa de mejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir: Peso absoluto=TI x TM x IV. Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en porcentaje. (Dividir cada peso absoluto por la suma de valores absolutos y multiplicar por 100). Con estos cálculos llenamos la segunda casilla de la matriz Características técnicas En esta parte se trata de listar las características del producto que están relacionadas con las demandas de los clientes. Deben ser características controlables y medibles. Conviene listar, como mínimo, una característica de calidad para cada demanda del cliente.

Las características técnicas se pueden estructurar agrupándolas en grupos afines. En algunos casos, se indica con una flecha si el valor de la característica interesa que sea grande o pequeño.

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Interrelaciones Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de los clientes y las columnas las características técnicas del producto. En cada celda (intersección de fila y columna) se coloca: (En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relación existente entre la característica de calidad y la demanda del cliente que se cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la correlación es alta; 3 cuando es media y 1 cuando es débil. Cuando no existe relación se deja la casilla en blanco. (En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la relación por el peso solicitado de esa demanda. Por ejemplo, entre la demanda del cliente “Que no se rompa la bolsa” y la característica técnica “Resistencia a la tracción del plástico” hay una fuerte correlación, y por tanto la cuantificamos con el valor 9. Como el peso solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63 (163). ¿Por qué 1, 3, 9? Se trata de destacar las diferencias de la importancia que se debe dar a cada una de las características. Con esta información completamos la casilla 4 de la matriz

Correlaciones entre características técnicas El “tejado” triangular es la zona donde se refleja la influencia que las características técnicas pueden tener entre si. Por ejemplo, aumentar la “resistencia a la tracción del plástico” aumenta también la “presión a la estanqueidad” y aumenta el “contenido

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máximo”. Como mejorar una característica implica mejorar también las otras, hemos puesto un signo + en la zonas de cruce de ambas. Sin embargo, conseguir una mayor resistencia a la tracción implica un mayor tiempo de degradación. Por tanto, en este caso mejorar una característica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo – en la zona de cruce Objetivos de diseño Esta parte consta de: Importancia de cada característica técnica. En primer lugar, se calcula la importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores asignados a cada demanda del cliente. Por ejemplo, la importancia total asignada a la característica “Resistencia a la tracción del plástico” es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez tenemos el total para cada característica, se calcula el porcentaje de importancia que corresponde a cada una de ellas. Como el total de los valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la resistencia a la tracción es 246 x 100 / 1087 = 22.63 Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una mejora) y valores de la competencia para las características consideradas. Plan de acción, valores objetivo para cada característica. A la vista de la importancia de cada característica, y de los valores que corresponden a nuestro producto actual y los valores de los productos de la competencia, se deciden los valores objetivos para el nuevo diseño Es necesario recordar que antes de darla por concluida hace falta analizar si las especificaciones encontradas realmente son diferentes entre ellas, esto es, que una especificación no signifique lo mismo que otra. Ya tenemos las características técnicas, ahora con base en ellas definimos los insumos (o las partes) necesarios. Esta sería la matriz de insumos requeridos. Su desarrollo es muy similar, solo que el énfasis está en los componentes. Cuando hayamos encontrado los insumos necesarios pasamos a definir los procesos requeridos, o sea, la matriz de procesos. Aquí el enfoque está en cómo se van a obtener los requisitos o especificaciones hallados. Con base en los procesos requeridos pasamos a determinar las especificaciones definitivas para elaborar las bolsas de basura. Esta sería la matriz definitiva, en la que se describen las especificaciones del producto de forma tal que pueda cumplirse por parte de la empresa, pero que al tiempo satisfaga las necesidades de los clientes. La matriz resultante definitiva (necesidades y características) se muestra en la página siguiente. Aunque la presentamos y explicamos por partes, la construcción de la misma se hace considerando el conjunto, con la finalidad de tener un panorama completo de todo el diseño del producto servicio.

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1.7. EJERCICIOS RESUELTOS Determinar los elementos que conforman los siguientes sistemas:

Sistema Insumos Recursos adicionales Transformación Resultados

Hospital Pacientes Médicos, Enfermeras, Equipo, Laboratorio

Atención en salud Pacientes recuperados

Restaurante Cliente con hambre

Ingredientes, Chef, Meseros, Entorno

Preparación de alimentos

Cliente satisfecho

Universidad Bachilleres Profesores, Libros, Aulas

Formación e información del conocimiento

Profesionales

Almacén por departamentos

Compradores Exhibición, Existencias, Vendedores

Vender productos Cliente satisfecho

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PARA CONSULTAR Y DISCUTIR ¿Cuál es la diferencia entre Dirección de Operaciones e Investigación de Operaciones? Describa los elementos de los siguientes sistemas: Una línea aérea, una sucursal bancaria ¿En qué se diferencian y en qué se parecen las funciones de Operaciones, Mercadeo y Finanzas? ¿Qué diferencia hay entre gerenciar la producción y gerenciar las operaciones? ¿Qué diferencia hay entre decisión estratégica, decisión táctica y decisión operativa?

Un ejemplo de procesos dentro de un sistema podría ser un restaurante. Identifique sus elementos y las relaciones, los insumos y recursos, los procesos de transformación, los productos y servicios. Consulta: ¿Qué resultados obtiene una empresa productiva? ¿Cuáles son los resultados de una empresa de servicios? ¿Es válido hablar de empresas netamente productivas (de bienes tangibles) y empresas de servicios (de bienes intangibles)? A continuación se dan dos definiciones de Dirección de Operaciones. Compárelas y exprese su opinión (en qué se parecen, en qué se diferencian, en qué se complementan, en qué se contradicen) “El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos” (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) “Los gerentes de operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios en las organizaciones. Los gerentes de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformación empleados. La Dirección de Operaciones estudia el proceso de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa” (Bufa & Sari, 2000) ¿Qué diferencia hay entre cliente y consumidor? ¿Qué diferencia hay entre atributo y especificación? El diseño o rediseño de un producto sólo puede lograrse efectivamente cuando conocemos qué es realmente lo que desea nuestro cliente final. Debemos preguntarnos qué quiere e interpretar y convertir sus deseos y expectativas en un modelo viable. El

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cliente nos habla en “atributos” y la empresa lo escucha en “especificaciones”. ¿Qué piensa usted de esta afirmación? 1.8. DISEÑO DEL PROCESO, TIPOS DE PROCESOS Y DISPOSICIÓN INTERNA2 Para que una empresa, sea de servicios o productiva, funcione adecuadamente, debe tener claridad sobre tres aspectos esenciales: la cadena de valor para atender las necesidades del cliente, el proceso para obtener el bien o servicio y la selección de la tecnología correcta en una disposición física que permita utilizar sus recursos inteligentemente. En este sentido, para entender el concepto de distribución interna o Layout, es necesario partir del conocimiento del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa. El gerente de operaciones debe primero establecer, según la estrategia corporativa y de negocio, qué producto-servicio debe elaborar: Esta es su primera decisión clave. Pero una vez esté claro este aspecto, lo siguiente es determinar cuál será el proceso más apropiado para fabricarlo, según el grado de especialización, repetición, variedad y volumen de los productos y servicios que debe obtener, a lo que se le conoce como decisión del sistema de producción. 1.8.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: SELECCIÓN DEL PROCESO El sistema de producción, esto es, la forma general como están distribuidas las máquinas y las áreas, obedece a los procesos necesarios que deben llevarse a cabo para obtener los productos y servicios que se ofrecen en la empresa. Tiene los siguientes tipos básicos: Intermitente (o Producción de Taller), Intermitente (o Producción por lotes) y Continua (o Masiva). La producción por células es una forma particular de hacer que la producción por lotes obtenga muchos beneficios de la producción masiva, por lo que algunos autores la consideran como un cuarto sistema de producción con el nombre de Producción Celular (o Modular, o Híbrida, o Flexible). PRODUCCIÓN DE TALLER (INTERMITENTE) Se estima que más del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema productivo. Un taller es un modo conveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con un volumen relativamente bajo de demanda de cada uno. Son usuales los artículos hechos con especificaciones del cliente, para los cuales se requiere máquina y herramientas de propósito general, personal altamente capacitado y mediano volumen de inventario de materia prima de tipo general. Se da la característica de bajo volumen de

2 Este epígrafe se construyó con base en el conocimiento del autor, apoyado en: Sule, Dileep R. Instalaciones de Manufactura: ubicación, planeación y diseño. Thomson Learning

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producción y alta variedad de productos. Se dice que las instalaciones de este sistema productivo están enfocadas al proceso. Una de las características es que se agrupan máquinas similares y con ellas se conforma los departamentos. Los productos pasan de un departamento a otro según una secuencia de operaciones dada en la Hoja de Ruta. Hay grandes dificultades en este sistema, como los altos gastos asociados a la diversidad de maquinas y equipos, la sub-utilización de maquinas y equipos, excesivo manejo de materiales e inventario en proceso debido al desbalance entre las cargas y las capacidades de las máquinas, a veces algunos productos deben devolverse a un departamento para terminar algún proceso, se requiere de mucha área física para almacenamientos temporales, cada lote de artículo requiere de su propia orden de taller. La productividad tiende a ser baja debido al número de montajes, las plantas son escasamente automatizadas pero son bastante flexibles para producir diversos artículos diferentes. La programación de este tipo de sistema es muy compleja y se emplea especialmente los sistemas MRP de los que hablaremos luego. Es muy frecuente que trabajen bajo pedido y raras veces bajo pronóstico. Se dan dos clases: los de fabricación, por ejemplo restaurante, hospital, oficinas de atención al cliente; los de proyecto, que se hacen una sola vez, como ejemplo la construcción de un edificio, la elaboración de un software. PRODUCCIÓN POR LOTES (INTERMITENTE) Este sistema se sitúa entre la Producción de Taller y la Producción Masiva. Es un sistema muy conveniente para las empresas que deben producir volúmenes intermedios de artículos pero cuya variedad no es tanta como la de un taller de fabricación. A diferencia del sistema de Taller, se conocen los productos que se van a hacer a lo largo del año, cada uno con una demanda relativamente estable y continua. Generalmente la capacidad de la planta es mayor que la demanda y por ello se debe producir por lotes (o tandas de producción). Los artículos se producen y almacenan a un nivel predefinido para cumplir con la demanda presente y futura, luego la empresa se transforma para obtener el siguiente artículo en la secuencia de producción (programa de producción). Si un artículo ha descendido del nivel preestablecido, se reprograma su elaboración (un nuevo lote). Las máquinas y equipos son algo especializados y de alta velocidad, pero su personal operativo no es tan especializado como en el caso del Taller. Hay alguna automatización y algunas máquinas y equipos se agrupan para ciertas tareas, lo que significa colocar juntas diferentes tipos de máquinas. La productividad es mayor que en el sistema de Taller. La producción se programa bajo la metodología TOC de la cual hablaremos luego. No es usual que estén departamentalizadas, sino más bien distribuidas en grupos de

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máquinas diferentes, por lo que se dice que este sistema tiene un enfoque al producto. Ejemplos de este sistema: muebles, electrodomésticos. PRODUCCIÓN MASIVA (CONTINUA) Se utiliza para la producción de grandes volúmenes de pocos artículos (altos volúmenes, poca variedad). A veces la planta entera se dedica a un solo producto o línea de productos similares. El equipo es muy especializado y rápido, hay una gran inversión en herramientas, plantillas y accesorios. El trabajo se divide en grupos pequeños y se busca en especial que haya eficiencia a través de un herramental y un método muy claramente definidos. Se requiere personal con capacidades mínimas ya que su trabajo es casi rutinario (son especialistas pero de una pequeña serie de actividades y no de la elaboración de todo un producto). La productividad es alta especialmente debido a la automatización. Este sistema está enfocado al producto. El ritmo de la cantidad de productos fabricados (salida) se controla fácilmente, por lo que puede ajustarse el nivel de fabricación a los cambios de la demanda según las variaciones del inventario. Esto quiere decir que la velocidad de salida puede hacerse coincidir fácilmente con las necesidades de demanda. La distribución típica de las máquinas y equipos se da a través de estaciones de trabajo. Una estación de trabajo es una agrupación específica de máquinas, equipos y personas. Se reconocen dos tipos de sistema de producción continuo, la línea de ensamble (montaje) y la línea de flujo de producción. La línea de ensamble, que detallaremos más adelante, se aplica en una planta o parte de ella en la cual no se transforman los elementos sino que se fusionan hasta obtener el producto final (montaje de un computador, por ejemplo). La línea de flujo de producción se utiliza en los procesos de producción continuos donde hay transformaciones físicas de los elementos hasta obtener un producto (petróleo, por ejemplo). La programación usual de este sistema es a través del MRP o incluso el JAT. Son muy usuales los inventarios y aunque se pueden elaborar pedidos específicos, lo usual es que la base de la programación de la producción sea el pronóstico de la demanda en combinación con los pedidos en firme. PRODUCCIÓN CELULAR (FLEXIBLE) Se aplica en un proceso productivo que está en el intermedio entre la producción de taller y la producción masiva, pero que busca obtener las ventajas de los dos sistemas. En este sistema se agrupa un gran número de piezas comunes y se producen en una célula compuesta de todas las máquinas que se necesitan para elaborar las piezas del grupo.

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Cuando se requieren grandes cantidades de cada pieza, las células pueden automatizarse casi por completo (de allí el nombre de manufactura flexible). La ventaja fundamental del sistema está en que reduce el costo unitario de producción al aumentar el volumen de fabricación o ensamble con el mismo montaje (disposición de máquinas y equipos). Reuniendo y procesando piezas similares que se juntan en una célula, los tiempos de montaje de máquina se reducen y se incrementan los ritmos de fabricación, eliminando herramientas duplicadas. El personal operativo obtiene mayor productividad y calidad debido a que son especialistas de un número determinado de piezas a producir. Se dice que este sistema está enfocado a la célula. Se programa la producción con base en niveles de inventario y pronósticos de la demanda, utilizando la metodología JAT. Hablaremos de esto más adelante PROCESOS DE SERVICIOS Las características de los servicios son muy diferentes a las de los productos tangibles. Un servicio no es almacenable, se entrega en el mismo momento que se obtiene, la calidad depende la habilidad de quien presta el servicio, no puede reprocesarse, generalmente es personalizado. Seleccionar el proceso de servicios implica determinar qué tanta tecnología habrá en comparación con la actividad humana. Para responder a esta pregunta, es necesario determinar que tan personalizado es el servicio frente al grado de repetibilidad, considerando la sensibilidad del cliente a la calidad del servicio. En este sentido, procesos muy propensos a ser repetibles y con bajo grado de personalización se convierten en procesos masivos que pueden automatizarse, en tanto que en el otro extremo están los procesos muy personalizados y poco repetibles que implicarán actividades de mucha interacción personal y por lo tanto la tecnología no sustituye a la intervención de la persona. 1.8.2. SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA Trátese de la elaboración de bienes tangible (productos) o bienes intangibles (servicios), y ya teniendo definido el tipo de sistema de operación a utilizar, o sea, ya se tiene claro cuál debe ser el tipo de proceso a emplear, el paso siguiente es determinar cuál ha de ser la tecnología que debe emplearse. En el caso de productos, el tipo de tecnología a emplearse estará en relación directa tanto con el proceso seleccionado como con las características propias de los productos a elaborar, y la complejidad de esta decisión caerá generalmente en manos de los ingenieros que conocen los impactos de cada tecnología particular. Los aspectos centrales a tenerse en cuenta son la capacidad, la flexibilidad, la calidad y el costo, pues cada uno de ellos tiene implicaciones diferentes en la decisión que se tome. Podemos, como regla general, decir que la tecnología dependerá de la relación que hay

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entre la variedad de productos y el volumen de producción deseado, pues, como ejemplo, una tecnología especializada muy costosa, no tendría sentido utilizarse en procesos de taller, o una tecnología para todo propósito no tendría razón de existir en procesos masivos. En los dos ejemplos citados, los costos se dispararían y harían que la ineficiencia no permitiera utilizar la tecnología de forma adecuada. 1.8.3. LAYOUT O DISPOSICIÓN INTERNA Esquemáticamente, podemos visualizar los cuatro tipos de sistemas productivos en el gráfico siguiente, desde el sistema de Taller hasta el sistema masivo:

La forma como se distribuyen las diferentes secciones o departamentos de un área de producción, o de servicios, y en general de cualquier instalación física, se convierte en un factor clave para la productividad y respuesta efectiva de una organización hacia sus clientes. Somos conscientes de la distribución física en un almacén por departamentos, donde vemos al hacer nuestras compras, una serie de pasillos, estanterías, mercancía, etc. Vemos en una oficina bancaria cómo se disponen las oficinas, las taquillas, los computadores, etc. El concepto de distribución de las instalaciones o “layout” lo

Gráfico

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entenderemos como la disposición que se le da a los recursos físicos de una empresa de forma tal que permitan ejecutar sus procesos productivamente. Aquí, por supuesto, incluimos no sólo la disposición de las máquinas y las bodegas. También tenemos en consideración las oficinas, las instalaciones de servicios para los empleados, los accesos, la seguridad, la red de sistemas y todo lo que deba organizarse en la empresa. De la definición que adoptamos, pueden sustraerse los siguientes objetivos (Muther, 1981): • Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad • Elevación de la moral y la satisfacción del recurso humano • Incremento de la producción • Disminución de retrasos de la producción • Ahorro de área ocupada • Reducción del manejo de materiales • Mayor utilización de la maquinaria • Reducción del material en proceso • Reducción del tiempo de fabricación • Reducción del trabajo indirecto • Mejorar la supervisión • Disminución de la congestión • Disminución de daños • Mejorar la adaptación a los cambios • Contribuir a la mejoría de la calidad Esta labor es todo un desafío, si se tiene en cuenta que el diseño debe considerar aspectos técnicos relacionados con la arquitectura, así como la ubicación de los recursos productivos y las instalaciones de servicios. En nuestro caso, sin pretender abarcar en esta sección todo el contenido, vamos a describir algunos elementos que deben considerarse en una instalación productiva (Muther, 1981): • Recibo de mercancía • Zona de revisión • Almacén de suministros • Planta de Producción • Almacén de Producto Terminado • Zona de despacho y destelle • Zona de Cargue • Vehículos repartidores • Vehículos de ingreso de mercancía • Servicios a los empleados (vestier, comedor, baños)

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• Almacén de ventas • Oficinas de empleados Si bien la distribución física tiene algo de arte y mucho de técnica, hay algunos principios que deben cumplirse. Entre los más destacados tenemos (Muther, 1981): • Integración del conjunto para facilitar el flujo • Mínima distancia recorrida para los productos, los materiales y los operarios • Circulación, valiéndose de pasillos, permitiendo acceso a las máquinas y oficinas • Aprovechamiento del espacio cúbico • Satisfacción y seguridad para los empleados • Flexibilidad para permitir reacomodaciones en caso de ser necesario ¿Para qué se emplea la Distribución en Planta? Esta pregunta, que tiene unas implicaciones especiales, se presenta especialmente cuando se da una de las siguientes circunstancias: Diseño de una planta nueva, expansión o traslado, reordenación, ajustes menores 1.8.4. ¿QUÉ TIPO DE FLUJO DE PRODUCCIÓN TENEMOS? Según el tipo de producción que se determine para los procesos, tendremos una de las siguientes distribuciones: En cadena, en células, por proceso, por posición fija. La decisión del tipo de flujo dependerá del tipo de producto, del tipo de materiales, del tipo de maquinaria y de la interrelación entre operarios y equipos. • En cadena (en línea o por producto): Un producto o parte de éste se realiza en un área y el material, que siempre está en movimiento como lo está el producto, pasan a otra área, las que están ordenas por secuencia de uso. Ejemplos: ensamblaje de un automóvil, fábricas de fundición, confecciones, embotellado. • En células: Esta es una sofisticación de los sistemas productivos repetitivos (por lotes o intermitentes), propia de la filosofía justo a tiempo, la cual será analizada en detalle más adelante. • Por proceso (o función): Todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas por sus características similares. Ejemplos: área de soldadura, departamento de mantenimiento, sección de tratamiento térmico. • Por posición fija: Permanece el material o el componente en un lugar fijo, invariable, sin movimiento; todas las herramientas, las maquinarias, los operarios y otras piezas de material concurren a ella. Ejemplos: la elaboración de un barco en un astillero, la construcción de un edificio, la fabricación de un avión comercial. Los factores críticos que intervienen en nuestros procesos, tendrán mayor o menor influencia en nuestras actividades. Al determinar dicha influencia, podemos tener una idea

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de la forma como debemos disponer internamente nuestros recursos. Ellos son: Materia, espera, maquinaria, servicio, hombre, edificio, movimiento y cambio Los tipos de movimientos en la planta nos indican cómo van a interactuar entre sí los diferentes recursos, lo que conoceremos a través del tipo de movimientos que vamos a tener, veamos algunos ejemplos: Tipo de movimientos: Ejemplo: Movimiento del material Embotellado Movimiento del hombre Estibado en almacén Movimiento de maquinaria Soldador portátil Material y hombre Línea de ensamble Material y maquinaria Máquinas de Control Numérico Hombre y maquinaria Pavimentación Hombre, materiales y maquinaria Fabricación naval 1.8.5. MÉTODO PARA LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA POR PROCESOS3 El método que nos servirá para aproximarnos a una distribución (sea de una planta o de una oficina), para sistemas de taller o sistemas intermitente, consta de varios pasos. Si bien existen modelos heurísticos4 que permiten aproximaciones a distribuciones dadas unas restricciones, el método que se presenta tiene un sustento matemático que le hace más preciso, el cual permite su aplicación a diferentes contextos y diferentes tipos de necesidades: • Primer paso: Obtener la lista con los requerimientos físicos (cantidad de máquinas necesarias, dimensiones en piso de cada una, requerimientos de espacio para cada máquina, espacio para almacenamiento, espacio para servicios generales como vestidores y baños, oficinas. Cada ítem incluye sus requerimientos propios y adicionales de holguras como pasillos, inventarios en proceso, herramientas, etc.). Se hacen las agrupaciones convenientes para obtener las zonas a localizar (por ejemplo, oficinas, bodega, etc.). En la parte de oficinas, es conveniente disponer de un listado de las personas que requieren espacio y cuánto requiere cada uno. • Segundo paso: Se elabora el cuadro de prioridades, teniendo en cuenta la opinión del personal y los administradores, obteniendo un cuadro como el siguiente:

3 El método que se presenta fue tomado de: Sule, Dileep R. Instalaciones de Manufactura: ubicación, planeación y diseño. Thomson Learning 4 Por ejemplo el modelo FLAP

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Prioridad Valor Absolutamente necesario 4 Especialmente importante 3 Importante 2 Ordinario 1 No importante 0 Indeseable -1 • Tercer paso: Con base en el cuadro de prioridades y la agrupación hecha, se procede a establecer el tipo de relación que existirá entre cada ítem a localizar. Se debe estimar el flujo de material (o el de viajes si el anterior no es posible) entre cada uno de los grupos, considerando que es la suma de dos vías, de A a B y de B a A. Esto sirve para establecer la prioridad que existe entre dos grupos, como se aprecia en la tabla 3.27 (El total es la suma horizontal más vertical)

Grupos PR BO OF CH CO MA CL ER TOT PR Producción - 4 3 4 3 4 3 3 24 BO Bodega - - 1 1 0 1 0 4 11 OF Oficina - - - 0 1 1 0 1 7 CH Cuarto de herramientas - - - - 1 4 0 0 10 CO Comedor - - - - - 0 0 0 5 MA Mantenimiento - - - - - - 0 1 11 CL Cuarto de vestidores - - - - - - - 0 3 ER Embarque y recepción - - - - - - - - 9 • Cuarto Paso: Para cada grupo (o departamento) se estima la necesidad total de espacio (área requerida) según las condiciones especificadas en el estudio de capacidad que se desea tener PR Producción 4800 (pies cuadrados) BO Bodega 3050 OF Oficina 2400 CH Cuarto de Herramientas 1150 CO Comedor 750 MA Mantenimiento 1000 CL Cuarto de Vestidores 600 ER Embarque y recepción 1900

Tabla

35

• Quinto paso: Hacemos una división hipotética de bloques necesarios para una representación física (tabla 3.28):

Grupo Área Bloques Grupo Área Bloques 1 PR 4800 12 5 CO 750 2 2 BO 3050 8 6 MA 1000 2 3 OF 2400 6 7 CL 600 2 4 CH 1150 3 8 ER 1900 5

Total 40 • Sexto paso: Tomamos el departamento o grupo que tenga el mayor número en la tabla del paso tres. Alrededor de éste vamos colocando los departamentos que tengan relación de cuatro; luego tomamos el departamento que siga en puntaje y hacemos lo mismo, hasta hacer una distribución gráfica de todos los departamentos, relacionados con flechas (gráfico 3.7). • Séptimo paso: Como tenemos cuarenta bloques, vamos a hacer una distribución cuadriculada de 5 X 8, con base en esta distribución gráfica (tabla 3.29):

8 2

4 1 3

5 7 6

Tabla

Gráfico

36

8 8 2 2 2 8 8 2 2 2 3 8 2 2 4 3 1 1 1 4 3 1 1 1 4 3 1 1 1 6 3 1 1 1 6 3 5 5 7 7

• Octavo paso: Ahora reemplazamos la cuadrícula por la distribución física, según el tamaño de cada bloque para cada grupo o departamento (gráfico 3.8): Con los ajustes adecuados en las áreas de cada grupo o departamento, tenemos una distribución adecuada para nuestras necesidades. Si elaboramos una matriz para relacionar los departamentos, lo que hacemos es contar cuantos departamentos hay entre par (distancia rectilínea), y dicho valor lo multiplicamos por la relación determinada en el paso tres, se suma cada renglón y luego el total de los renglones y hallamos así la eficiencia de la distribución. Si hacemos modificaciones, podemos evaluar la nueva eficiencia y así encontrar la mejor distribución. Otra forma de evaluar la eficacia es obtener el área A de cada departamento y su perímetro P. Se obtiene para cada uno la siguiente formulación:

PR (1)

BO (2)

OF (3)

CO (5)

CL (7)

MA (6)

CH (4) ER (8)

Tabla

Gráfico

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P F = 4 A Si 1 ≤ F ≤ 1.4, la distribución es aceptable. 1.8.6. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA PROCESOS CONTINUOS (METODOLOGÍA DEL JAT) Para determinar la mejor distribución posible, existen muchas metodologías, entre ellas están la programación lineal, el análisis de grafo, el centro de gravedad, el método de tanteo. La aplicación de estas técnicas se escapa del alcance del presente documento, pero vamos a mostrar un ejemplo ilustrativo aplicando la metodología JAT Según los conceptos del JAT, todo trabajo es un proceso, y uno de los principios fundamentales de esta filosofía es el flujo. Esto nos indica que la distribución de las máquinas debe obedecer al sentido en que circula la producción, estableciendo líneas productivas y células de trabajo, buscando que la carga siempre quede balanceada. Veamos esto gráficamente: Veamos los procesos de una lavandería, teniendo en cuenta la cantidad de producción por minuto de cada proceso (capacidad): Claramente observamos una línea de producción. Para que esté debidamente balanceado, esto es, que cada subproceso consuma tiempos similares, requerimos una cantidad de máquinas diferente: Quedamos con una capacidad por minuto de 1,67 libras y con una holgura de 0.33 libras en lavado y 0.33 libras en secado. Esta línea de producción tiene entonces una capacidad

Proceso de lavado

Proceso de secado

2 lb / min 2 lb / min 1,67 lb / min 1,67 lb / min

Proceso de lavado

Proceso de planchado

Proceso de empaque

Proceso de empaque

Proceso de lavado

Proceso de secado

Proceso de planchado

Proceso de empaque

1 lb / min 2 lb / min 1.67 lb / min 0.83 lb / min

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de 1,66 libras por minuto. Ahora que tenemos una mejor utilización de los recursos, es obvio que debe ubicarse cada máquina conservando este flujo, lo que significa que la distribución será en una línea recta o en forma de herradura si no puede conservarse la línea recta. Otro ejemplo de distribución que nos muestran Chase, Aquilano & Jacobs: Vemos una distribución por funciones, donde el material y el producto deben recorrer cada departamento, en esta secuencia: sierra, torno, esmeril, tratamiento térmico, torno, prensa, sale de producción. El recorrido es bastante grande e interfiere con otros productos cómo se muestra en el gráfico siguiente (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). Esta misma distribución hecha por la tecnología de grupos (JAT), esto es, agrupando máquinas que conforman células, como se observa en el gráfico 3.8, en el caso del torno y el esmeril. Las máquinas están dispuestas en forma secuencial de forma tal que los productos “fluyan” por la planta y no pasen caóticamente de un sitio a otro (gráfico 3.10)

Sierra Sierra Esmeril

Torno

Sierra

Prensa

Tratamiento Térmico

Esmeril

Torno Torno Prensa Prensa

Gráfico

Prensa

Esmeril

Esmeril

Sierra

Tratamiento Térmico

Torno

Prensa

Sierra

Torno

Torno

Torno

Esmeril

Gráfico

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Podemos definir una célula como un conjunto de máquinas de diferentes funciones que se agrupan para conformar un conjunto que sirve a un propósito común de producción. Existe la metodología para formar las células, la cual puede ser consultada en textos especializados. No vamos a referirnos a la distribución de las instalaciones para una empresa de servicios, pues ella dependerá directamente del tamaño del negocio, del tipo de servicio y la ubicación física de las instalaciones. Aún así, veamos algunos aspectos por considerar en dichas organizaciones: • Recepción • Ubicación y distribución de las oficinas • Iluminación - ventilación • Acceso – parqueadero • Circulación de los clientes • Circulación de los empleados • Seguridad • Servicios a los empleados • Servicios al público • Instalaciones para computadores y telecomunicaciones Deberíamos también preguntarnos hasta que punto las oficinas deben estar cerradas, especialmente las de tipo directivo, considerando que la administración actual nos sugiere la dirección de puertas abiertas. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA OFICINA Los criterios, en general, para una distribución de la oficina son similares a los de la manufactura tangible: Se pueden organizar por producto o por proceso. En la práctica, lo más usual es que haya un arreglo alrededor de células, con suma flexibilidad de ser necesario. Una forma de plantear la distribución es a través de una matriz de relaciones como el que se muestra a continuación, tomando como ejemplo una oficina con nueve puestos de trabajo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 O U A I I U O O 2 A I I I O U U 3 O I I E E O 4 A A E A I 5 X U U X

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6 O O A 7 U E 8 E 9 La tabla de relaciones es la siguiente: Valor Cercanía A Absolutamente

necesario E Especialmente

importante I Importante O Cercanía ordinaria U Superficial X No deseable Con esta matriz puede diseñarse la mejor distribución de la oficina DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE UN PUNTO DE VENTA Una hipótesis ampliamente aceptada en el caso del detallista es que las ventas varían directamente con la exposición del cliente a los productos. Consecuentemente un requisito para la buena utilidad es la exposición de los clientes a tantos productos como sea posible. Los estudios demuestran que mientras más alta sea la tasa de exposición, mayores serán las ventas; en consecuencia, un mayor retorno sobre la inversión. El administrador de operaciones tiene que manipular dos diferentes variables: - El patrón de flujo para la tienda (arreglo total). Son útiles para ello cinco ideas: • Localizar los productos que generan altas ventas alrededor de la periferia de la tienda (por ejemplo, artículos de uso diario) • Utilizar localizaciones prominentes para productos de lato impulso y de gran margen (por ejemplo, electrodomésticos) • Distribuir los artículos “poderosos” (los que dominan una compra) a ambos lados del pasillo y dispersarlos para incrementar la visita de otros artículos • Utilizar las localizaciones al final de los pasillos porque tienen un alto grado de exposición • Transmitir la imagen de la tienda ubicando cuidadosamente el departamento líder para atraer otros productos o mostrar comodidad

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- Asignación del espacio de ese arreglo para varios productos: El objetivo de toda distribución física detallista es incrementar la utilidad por metro cuadrado en el estante. Por ejemplo, un artículo costoso puede generar mayor venta en pesos, pero menor utilidad por metro cuadrado debido al espacio que ocupa su exhibición en el estante. Otro aspecto a considerar es reducir el inventario exhibido con base en los tiempos de surtido. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN El objetivo de la distribución física del almacén es encontrar el intercambio óptimo entre los costos de manejo y el espacio en almacén. Consecuentemente, la administración debe optimizar la utilización del espacio cúbico total del almacén Una de las principales características que debe considerarse en una bodega es el manejo del espacio físico, entre otras muchas razones porque es uno de los recursos más valiosos y escasos. Vamos a entender este concepto con un ejemplo: Un almacén requiere para su funcionamiento de 1000 m2 de área o piso. De ellos se separan 300 m2 para pasillos, 40 m2 para estibas vacías y 10 m2 para servicios. El Factor de Aprovechamiento (FA) puede calcularse así: FA = 1000 / 650 = 1.54 Este factor nos indica que por cada metro cuadrado de almacenamiento se requieren 1.54 m2 de almacén. Pero no basta con una planeación cuidadosa. Es necesario un seguimiento detallado de los resultados, a través de indicadores adecuados. Dos de ellos se describen enseguida: Utilización del área: a.b UA = * 100 A.B Este indicador mide la utilización de cada metro cuadrado de bodega. “a.b” mide la utilización real, ancho por largo. “A.B” mide el área disponible. Estamos respondiendo a la pregunta ¿qué tanto estamos aprovechando el área de la bodega? Utilización del espacio: a.b.h UE = * 100 A.B.H

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Con este indicador queremos medir la utilización de cada metro cúbico (espacio) de bodega. “a.b.h” mide la utilización real del espacio, considerando ancho por largo por alto. “A.B.H” mide el espacio disponible. Aquí estamos respondiendo la pregunta ¿qué tanto estamos aprovechando el espacio de la bodega? Como recomendación general para la distribución física de un almacén, debe considerarse inicialmente las áreas requeridas (ancho de pasillos para monta-carga, ancho de la estantería, etc.). El espacio neto de almacenamiento debe tener en cuenta que el flujo de material debe ser paralelo a las zonas de despacho, para facilitar los recorridos, las estanterías deben aprovechar los muros y el alto máximo posible y en el centro las estanterías deberían ser dobles. Un ejemplo lo ilustra mejor: 1.9. MÉTODO DE TRABAJO Reza el conocido dicho administrativo: “lo que no se mide no se administra”, frase que generalmente se le atribuye a Peter Drucker. Creo que es necesario ir un poco más allá: “lo que no se conoce no se administra”. Conocer la manera de realizar cualquier actividad es el primer paso fundamental para garantizar el cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes. En este capítulo, nos dedicaremos al conocimiento de la “forma” en que se realiza un trabajo. Recordemos que todo trabajo es un proceso. Así mismo, recordemos que un proceso es una serie organizada de pasos para alcanzar un objetivo. Este objetivo puede ser un bien o un servicio. Pero no basta sólo con conocer la forma en que se lleva a cabo un proceso. Es necesario analizarlo profundamente para encontrar alternativas que nos conduzcan a realizar dicho

Gráfico

Pasillo

Estantería doble

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proceso de una manera más eficiente, más eficaz y más efectiva. Es esto lo que pretendemos en esta sección. Analizar los detalles de un proceso nos lleva a encontrar aspectos de mejoramiento, llevándonos a obtener la optimización de los resultados a través de una adecuada utilización de los recursos, sean estos humanos, materiales o técnicos. Antes de comprender en qué consiste el análisis de los métodos de trabajo, vamos a hacer claridad sobre algunos conceptos básicos: - Procedimiento: Es el detalle escrito del método de trabajo. Describe la forma como se debe ejecutar un método. Responde a las preguntas: qué se hace, para qué se hace, cómo se hace, quién lo hace, cuándo lo hace. Es el método de trabajo expresado en palabras comprensibles. - Método: Son los pasos que se realizan para ejecutar un proceso, donde se identifica con claridad el tipo de acción que se lleva a cabo, el orden de realización y el alcance del proceso (donde inicia y donde termina). Se apoya en diagramas que ilustran cada paso, su secuencia y hasta su duración. - Proceso: Serie de actividades que están diseñadas para convertir insumos en productos (servicios) a través de la generación de valor ocasionada por la transformación que va convirtiendo paulatinamente los insumos en resultados. El proceso lo entendemos a través del análisis del método. El proceso lo ejecutamos siguiendo el procedimiento. - Ingeniería de valor: Cuando se diseña un bien o servicio aplicando todos los conocimientos técnicos, buscando describir y dar las pautas de elaboración o consecución de ese bien o servicio de forma tal que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente. - Análisis de valor: Es la calificación que damos a cada actividad valiéndonos de una pregunta reiterativa ¿esta actividad agrega o no valor? Queremos que el lector trate de comprender la diferencia y la relación entre los conceptos de procedimiento, proceso y método. No son lo mismo, pero tienden a confundirse. Los símbolos empleados en el análisis de métodos de trabajo: Operación: Alguna acción que se hace sobre el bien o servicio, que no necesariamente es de transformación. Puede agregar o no valor al resultado. Las identificamos con un verbo en infinitivo que indica esta acción o actividad en el proceso. Inspección: Verificación o validación acerca de los resultados que se están obteniendo en ese momento. Se verifica, inspecciona, chequea la cantidad, la ubicación o el resultado de algunas operaciones anteriores. Siempre que empleemos alguno de estos

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verbos, que indican un análisis de resultados o una verificación de calidad, nos referiremos a la actividad “inspección” Transporte: Es el movimiento físico de un producto, de una persona o de alguna maquinaria (herramienta o equipo) Se considera movimiento cuando el desplazamiento es superior a 1 metro. Identificamos esta actividad con los verbos mover, desplazar, llevar, ir o sinónimos. Demora: Cuando tenemos que esperar que algo suceda y mientras tanto no podemos hacer nada, se dice que la actividad es una demora o una espera. Indicarán esta actividad los verbos esperar, aguardar o sinónimos. También suele decirse que la demora es un almacenamiento temporal. Almacenamiento: En el momento en que un producto que ubicado en un sitio fijo y sólo puede moverse de allí con una orden superior o un documento de respaldo, se dice que hay un almacenamiento. Este es el caso de lo que sucede en las bodegas. Para poder entender un proceso, como se dijo anteriormente, es necesario conocer cuáles son los pasos que se llevan a cabo. A esto se le conoce como levantamiento de la información. Esta información se registra en el “Diagrama de flujo del Proceso”. Cabe anotar que sólo puede ser confiable este diagrama si la información se tomó de la observación directa y no de lo que creemos que se hace. A veces hay mucha diferencia entre lo que un empleado u operario realiza y lo que realmente deseamos que haga. El diagrama se elabora teniendo claridad si vamos a estudiar al empleado (operario), al material (producto) o la máquina. Debemos escoger alguna de ellas. Una vez obtenido el diagrama, procedemos a su análisis. En éste, elaboramos preguntas que nos sugieren alguna mejora: Pregunta Acción - ¿qué se hace? Eliminar operaciones innecesarias - ¿dónde se hace? Combinar operaciones si es posible - ¿cuándo se hace? Cambiar el orden de las actividades - ¿quién lo hace? Simplificar el proceso - ¿cómo se hace? Simplificar el proceso - ¿agrega valor? Eliminación de operaciones innecesarias Las únicas actividades que agregan valor son las operaciones que transforman, esto es, las que acercan cada vez más al resultado final. Lo ideal, entonces, es sólo tener actividades que agreguen valor, eliminando si es posible, las demoras, los almacenamientos, los transportes y las inspecciones, o reduciéndolas al máximo. Veamos el diagrama:

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NOMBRE DEL PROCESO ACTIVIDAD INICIAL ACTIVIDAD FINAL METODO PROPUESTO ACTUAL FECHA

NRO ACTIVIDAD V.A.

TOTALES Una vez hemos logrado levantar la información para construir el diagrama del método actual, hecho el análisis del método y el análisis de valor, procedemos a levantar el diagrama con el método propuesto. En este punto, esperamos que el proceso ha de tener menos pasos, consumir menos recursos y ejecutarse en menos tiempo. Pero no debemos olvidar un axioma fundamental: “todo proceso es susceptible de mejora”. Sabemos si hubo mejora confrontando con hechos y datos, tomando las mediciones del método actual como punto de referencia, tanto en consumo de recursos como en duración de la ejecución. El método propuesto lo debemos probar antes de aprobarlo, teniendo en cuanta igualmente el consumo de recursos, el tiempo de ejecución y los resultados obtenidos (calidad, seguridad, etc.). El método propuesto o mejorado, debe lograr mayor productividad, esto es, haber eliminado desperdicios innecesarios y ocultos: exceso de movimientos, esperas, inspecciones innecesarias, correcciones, complejidad, burocracia, operaciones que no agregan valor, etc.

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1.10. MEDICIÓN DEL TRABAJO Surge una pregunta obvia. ¿Cómo medir el tiempo de ejecución de un proceso? Los Ingenieros Industriales son expertos en esta labor. Y son ellos quienes han desarrollado múltiples metodologías que nos ayudan a encontrar la respuesta a nuestra inquietud: - Estudios de tiempos con cronómetro - Datos de tiempo estándar (experiencia anterior) - Sistemas predeterminados - Muestreo del trabajo En esencia, estos cuatro métodos nos llevan, de formas distintas, a conocer la duración de un proceso. Nosotros vamos a desarrollar sólo la metodología relacionada con el muestreo del trabajo, por ser la más fácil de aplicar. Pero es necesario aclarar que por ser la más fácil de aplicar no significa que sea la menos confiable. Ninguno de ellos puede hacerse si el trabajo no está previamente normalizado, esto es, mejorado y estandarizado. FUNDAMENTACIÓN DEL MUESTREO DE TRABAJO - Definición: Con base en una muestra estadística se “infiere” el tiempo de ejecución de un proceso o de una actividad. Por lo tanto su fundamentación estadística lo hace aplicable a casi todo tipo de proceso, sea éste operativo o administrativo. - Usos: Recomendable especialmente para actividades relacionadas con el servicio. Su uso en los trabajos de tipo operativo es perfectamente viable, siempre que se considere la base estadística requerida - Base estadística: Es necesario tener en cuenta lo siguiente: Establecer el nivel de confianza deseado Determinar el número de observaciones requeridas Establecer en qué momento se debe realizar cada observación Las mediciones siempre deberán ser aleatorias RITMO DE TRABAJO Y TIEMPO SUPLEMENTARIO Vamos a tratar de explicar muy brevemente estos dos conceptos. El ritmo de trabajo se refiere a la velocidad que un empleado u operario realiza su trabajo, comparando esta velocidad con la ejecución que un empleado promedio, normal, puede realizarla y mantenerla durante la jornada laboral. Con mucha experiencia y entrenamiento, el analista puede lograr determinar el grado de ejecución de la actividad del empleado, desde “muy lenta” hasta “muy rápida”, calificándola según el caso:

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o Muy rápido Entre 130% y 110% o Rápido Entre 110% y 100% o Normal Alrededor de 100% o Lento Entre 100% y 90% o Muy lento Entre 80% y 70% Si encontramos calificaciones que estén por encima del 130% o por debajo del 70%, podemos estar seguros que el empleado que estamos calificando no es confiable y deben tomarse medidas administrativas al respecto, salvo que el proceso que estemos analizando sea tan obsoleto o tan complicado que justifique dicha interpretación. Esta evaluación porcentual o calificación, pretende “igualar” los resultados observados del empleado frente a lo que se consideraría una ejecución normal. Puede calificarse todo o el proceso en general, aunque lo recomendable es hacer dicha calificación actividad por actividad. El segundo concepto que vamos a analizar es el tiempo suplementario. Éste nace de la casi obligación de dar unos tiempos de relajación, esto es, uno tiempos que todo ser humano necesita para su bienestar personal, como descansar brevemente después de un gran esfuerzo, tomarse un vaso con agua o un tinto, recibir instrucciones breves, dialogar con sus compañeros, etc. Para tratar de hacer justicia con los empleados y operarios, según el grado de dificultad del trabajo, las condiciones ambientales del entorno, el estrés y la monotonía, se le concede al trabajo un tiempo adicional para permitir estas inevitables acciones de relajación. La OIT ha diseñado una tabla que sirve de referencia. Nosotros vamos a manejar un resumen de dicha tabla: Lo mínimo recomendable que debe concederse es un tiempo suplementario de 5%, con lo cual se cubre las necesidades mínimas básicas de cualquier empleado. Pero el análisis para este tiempo debe hacerse concienzudamente, pues conceder tiempos sin justificación deteriora la calidad de la información obtenida. La OIT (Organización Internacional del Trabajo) es un organismo o agencia de las Naciones Unidas con interlocución social conformada por representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores. “La OIT es la institución mundial responsable de la elaboración y supervisión de las Normas Internacionales del Trabajo. Es la única agencia de las Naciones Unidas de carácter “tripartito” ya que representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores participan en conjunto en la elaboración de sus políticas y programas así como la promoción del trabajo decente para todos. Esta forma singular de alcanzar acuerdos da una ventaja a la OIT, al incorporar el conocimiento “del mundo real” sobre empleo y trabajo” (OIT, 2012). Aunque existen tablas que pretenden sistematizar las recomendaciones de la OIT para la asignación de los tiempos suplementarios, vemos en el siguiente comentario de Ingenieros Industriales (http://ingenierosindustriales.jimdo.com):

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A través de los años, y conforme el tema de la determinación de los suplementos se ha vuelto cada vez más debatido por los empleadores, especialistas y los gremios sindicales; los mismos han solicitado reiteradamente a la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) que determine su posición respecto a la valoración que deben recibir dichos suplementos. Sin embargo y argumentando (en lo cual estamos de acuerdo) la complejidad respecto al establecimiento de un conjunto de suplementos universalmente aceptado que pueda responder a cualquier situación de trabajo, la OIT ha expresado que: "La OIT no ha adoptado, y no es tampoco probable que adopte, normas relativas a la determinación de suplementos".

Vamos dos modelos de asignación de tiempos suplementarios por descanso, elaborados por diferentes empresas, quienes de todas formas, según recomendación de la OIT, asumen como fijo un tiempo por necesidades personales (entre 5% y 7%) y fatiga básica (generalmente 4%). Los demás suplementos dependerán de la condición única de cada trabajo realizado (Oficina Internacional del Trabajo, 1997)

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Tomado de http://ingenierosindustriales.jimdo.com

1.11. TAMAÑO DE LA MUESTRA Para que estadísticamente sea confiable la asignación de tiempos, el tamaño de la muestra debe obedecer la siguiente regla:

Z Nivel conf.

α 1.000 0.680 1.645 0.900 1.960 0.950 2.000 0.955 2.576 0.990

3.000 0.997

p: porcentaje de actividad e: error esperado (exactitud) C: precisión (confiabilidad) según el nivel de confianza

Z2.p.(1-p) n = e2

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Dicho en pocas palabras, se toma una pequeña muestra, se establece una proporción de actividad (porcentaje de tiempo trabajado), se estima un error tolerable y se decide un nivel de confianza. Según estos datos, aplicamos la fórmula anterior y hallamos el número mínimo de muestras que debemos tomar. CÁLCULO DEL TIEMPO DEL PROCESO Veamos primero las variables que debemos aplicar: TT : Tiempo total del estudio (minutos) p : Porcentaje de actividad (%) Cf : Calificación del desempeño (%) TE : Tiempo estándar PR : Número de unidades producidas TS : Tiempo suplementario (%) Para calcular el tiempo estándar TE, aplicamos la siguiente fórmula: ( TT ) * ( p ) * ( Cf ) TE = * (1 + TS) PR Veamos un ejemplo: Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado, el Director de Operaciones decide hacer el siguiente ejercicio: • Durante una semana, lleva el registro total de cuántos clientes fueron atendidos. Esta cifra ascendió a 1200 clientes (de lunes a viernes) • El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco días fue de 5 cajeras, que en total laboraron 200 horas • Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba estaba atendiendo o no algún cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144 oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacían cosas distintas. Esto significa un 90% de actividad • Con base en estos datos, el Director de Operaciones calculó el tiempo de atención por cada cajera, así: • (Total de Horas) * Porcentaje de actividad TE = + tpo supl. Número total de clientes atendidos en ese tiempo

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(200 horas) * 90 % TA = * (1 + 10%) clientes TA = 0,165 horas por cliente Esto quiere decir, aproximadamente 6 clientes por hora, cada cajera. 1. Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras que permitan reducir el tiempo de atención (aumentar los clientes atendidos) 2. Si después de poner en práctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo de atención a 0,125 horas, calcule el indicador de gestión que se obtuvo para el supermercado 3. Diga qué tipo de indicador de gestión es el que aplicó y explíquelo DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Los pasos necesarios para elaborar un estudio de tiempos valiéndonos del muestreo del trabajo son los siguientes: - Identificar la actividad o tarea a estudiar - Calcular la proporción del tiempo de actividad - Especificar la precisión deseada - Determinar los momentos en que se debe tomar las mediciones - Periódicamente recalcular el tamaño de la muestra con los datos obtenidos y corregir si es el caso. ¿PARA QUÉ SE MIDE EL TRABAJO? Algunas de las aplicaciones de un estudio de tiempos pueden ser: - Para programar el trabajo y asignar capacidades (cargas) - Como base para la medición del desempeño y la motivación de la fuerza laboral. - Como medición previa a la licitación de nuevos contratos o la evaluación de los existentes. - Como punto de referencia con miras al mejoramiento.

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1.12. PRODUCTIVIDAD Interacción entre los diferentes factores, que permite medir lo bien o lo mal que se han combinado los recursos para cumplir con los resultados esperados. Es la medida en que se consumen los recursos en un proceso para cumplir unos resultados, obtener unos productos o servicios. Es la única forma de comparar el desempeño con los resultados anteriores. Es el desempeño con relación a la capacidad máxima Producción Pt = ----------------- Insumos También podría definirse, aplicando los conceptos de eficacia y eficiencia: Eficacia Pt = -------------- Eficiencia La productividad se puede medir totalmente o parcialmente, según que se consideren todos los recursos o parte de ellos. Podemos generalizar, sin lugar a equivocarnos, que todos los indicadores vistos anteriormente son, en esencia, indicadores de productividad. Esto es cierto si observamos que cada uno de ellos está enfocado hacia los insumos o los recursos, pero su aplicación es más diversa. Justamente esta variedad de mediciones es la que complica el entendimiento claro y la posibilidad de comparar los indicadores entre organizaciones distintas, entre negocios similares o secciones de una misma organización. Distinguimos capacidad como la “oferta”, lo que la empresa está en condiciones de realizar. Productividad son los resultados obtenidos, que pueden compararse contra las cifras anteriores, contra el estándar (capacidad) o contra los resultados de otras empresas similares. La definición de productividad moderna es atender todas las necesidades de los clientes usando inteligentemente todos los recursos de que se disponga. Unas definiciones adicionales sobre productividad podrían ser: Output Valor producido Pt = = = Tasa de valor agregado Input Valor consumido

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Hay tres cosas que se pueden hacer para mejorar la productividad: trabajar sobre el software, trabajar sobre el hardware o trabajar sobre el humanware (Bohan, 2003). Productividad: También conocida como tasa de valor agregado. Es la relación entre los resultados y los recursos empleados para lograr dichos resultados. O sea que es cada vez producir más y mejor con menos. Competitividad: Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores. Está relacionada, entonces, con el éxito. Supervivencia: Es una consecuencia de la productividad y la competitividad que hacen rentables al negocio. Es operar un sistema con un equipo de personas, de tal forma que ganen la preferencia del consumidor a un costo inferior al de su competidor, lo que se traduce en calidad. Analicemos la productividad de una fábrica de caretas: La empresa “D. La. Cara”, quiere revisar lo que ha sucedido un año después de haber hecho algunos cambios en sus métodos. La novedad es que ha decidido producir cuatro líneas de caretas, para cuatro segmentos de mercado diferentes absorbidos por el mercado de exportación. Disponen de tres máquinas, cada una de las cuales puede producir cualquier modelo. Revisemos las cifras: o Se dispone de tres máquinas para producir las caretas. o Se elaboran cuatro modelos de producto: A, B, C y D. o Hay en total cinco operarios. Tres para la operación de las máquinas y dos para las labores de empaque y despacho; el salario que se les paga es de $612.000. o Como política del dueño se labora un turno de 8 horas, de lunes a sábado. El mantenimiento (inevitable) se hace bajo un contrato con una empresa especializada, quienes hacen las labores preventivas y programadas después de terminado el turno laboral. Ellos garantizan la operatividad de cada una de las máquinas durante todo el turno. o Sigue vigente la política del dueño de nunca laborar domingos ni festivos. o El estándar con las máquinas nuevas es de 15 lapiceros por minuto para el modelo A, 20 para el modelo B, 30 para el modelo C y 25 para el D. o El costo de una hora normal es de $2,550 y el de una hora extra diurna es de $2,932.50. o El costo de almacenamiento se calculó en $100 por cada unidad o Cuando se ha contratado con terceros, se negoció un costo de $15 adicionales al costo de cada unidad, garantizando la calidad. o El costo unitario total de cada producto es de $1000 para el modelo A, el del B es $800, el del C es de $1050 y el del D es de $2000 o El costo variable por unidad es: Modelo A $526, $485 el B, $536 el C y $732 el D

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o Los costos fijos totales son de $20.000.000 o El precio unitario de venta es de $1800 el producto A, $1440 el B, $1890 el C y $3600 el D. o Los minutos – hombre estándar para cada modelo son 0,067 para el modelo A, para el B son 0,050, para el C son 0,033 y para el D son 0,040 minutos – hombre estándar. Las unidades producidas en el año, las horas – hombre estándar, las horas – hombre laboradas y las ventas en pesos y unidades, se ven en las tablas:

Estadísticas de la producción

año 1 año 2

Producción 1.266.000 1.980.000 56,4%

Horas hombre 1.393 1.842

Caretas / hora 908,83 1075,09 18,3% Al analizar estas cifras, notamos que la productividad global de caretas / hora aumentó en un 18.3%

Estadísticas de las ventas

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

H-H 1.393 1.842

ventas / H-H 1.679.827,71 1.791.985,67 6,7% Pero al analizar las cifras de ventas, notamos que el aumento de la productividad es tan solo del 6.7%

Estadísticas combinadas de ventas y producción

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

Producción 1.266.000 1.980.000 56,4%

vtas / prod 1848,34 1666,82 -9,8%

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Tabla Productividad: Elaboración propia con base en Bohan, William (2003)

Observamos que la proporción de horas estándar contra las horas realmente laboradas es de 0.38. Podemos interpretar esta cifra como que realmente utilizamos sólo el 38% de las horas totales en labores productivas. Esto significa que el 62% del tiempo restante fue tiempo improductivo! Nuestros esfuerzos deben estar encaminados, entonces, a reducir el tiempo improductivo. Recordemos que cuando no se genera valor se genera costo. En el ejemplo que estamos analizando, encontramos unos costos ocultos del 62%, que están representados en labores improductivas. Esto realmente no nos debe extrañar, pues como lo vimos al hablar sobre calidad, hay muchas labores que generan PDI (costos ocultos de la no-calidad) sobre los cuales no tenemos conciencia de su existencia. ¿Por qué hay tanta discrepancia entre la primera forma (tres tablas iniciales) y la última forma? La respuesta, aunque parezca insólita, es que en las tres primeras tablas la productividad está mal medida.

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Se confunden en su cálculo debido a que hay una mezcla de productos que quieren medir de forma combinada y se confunden también en que el concepto de productividad diferencia entre estar ocupado y estar trabajando, entre generar valor y generar costo (tiempo perdido o improductivo) Vamos a corregir el concepto de productividad considerando la producción equivalente. Este concepto me permite sumar productos diferentes, hallando la equivalencia con relación al producto líder: Careta A 900 un / h 1.00 Careta B 1200 un / h 1.33 Careta C 1800 un / h 2.00 Careta D 1500 un / h 1.67 Observemos nuevamente la tercera tabla, en la que hemos corregido las unidades producidas con las unidades equivalentes:

Estadísticas combinadas de ventas y producción

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

Producción 1.266.000 2.530.000 56,4%

vtas / prod 1848,34 1304,47 -29,4% Concluimos que las ventas subieron un 41.0%, la producción subió un 56.4%, pero la relación ventas / producción disminuyó en un 29.4%. Esta relación está involucrando los dos resultados anteriores que parecen alentadores, aunque en la realidad se ve que hubo una disminución en la productividad. Esta empresa, como lo dijimos anteriormente, tendrá que trabajar mucho en mejorar los resultados para toda la organización y no sólo los resultados locales de producción o ventas. DIAGRAMAS UTILIZADOS PARA ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD Una vez que se ha diseñado el producto utilizando la metodología QFD, por ejemplo, el paso siguiente es diseñar el proceso para producir lo diseñado. Diseñar el proceso significa encontrar los pasos necesarios para lograr los resultados planeados (expresados en requisitos). Esto implica conocer qué se hace en una máquina, qué se elabora en otra planta, etc. Igualmente, se define quién hace cada paso y en qué orden debe hacerse.

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Para llegar a la mejor definición de los procesos se utilizan una serie de diagramas, cada uno de los cuales tiene un propósito específico. Ya sea que se controle una máquina, se fabriquen componentes o se ensamblen las piezas, la forma en que se haga una tarea hace la diferencia en el desarrollo, seguridad, y calidad. Utilizando el conocimiento de la ergonomía y el análisis de métodos, se diseñan los procesos asegurando que los estándares de calidad y cantidad se logren en forma eficiente y segura. Los diagramas se elaboran en dos fases, el método actual y el método propuesto. Esto quiere decir que primero se elabora un diagrama con la situación tal cual se está haciendo ahora y con base en ella se redefinen las actividades (tareas) para encontrar el mejor método, que se conoce como método mejorado y que generalmente va acompañado de un análisis de tiempos que demuestren el mejoramiento. 1.12.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Este es un diagrama muy útil para analizar un esquema existente del flujo, el cual expone gráficamente cada paso que sigue una unidad en la planta, comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta que el producto está terminado. Todas las actividades se registran con símbolos en la gráfica (operaciones, transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos). El objetivo es determinar el método para producir la unidad que emplee el menor número de tales símbolos, eliminando la mayor cantidad posible de los transportes, demoras, inspecciones y almacenamientos y procurando solo que queden operaciones que generen valor). Este diagrama ya lo vimos al principio de esta sección. La eficiencia se consigue, entonces, combinando o eliminando operaciones, reduciendo o eliminando transportes, reubicando máquinas, hallando rutas alternas, eliminando demoras con una programación adecuada, etc. Las preguntas clave serán ¿qué? ¿por qué? ¿cuándo? ¿quién? ¿dónde? ¿cómo? a cada actividad (esta técnica se conoce como las cinco w y una h). Este diagrama tiene dos versiones, una muestra el flujo como tal en una línea que va de arriba abajo y de izquierda a derecha (que se utiliza adicionalmente en el diagrama de ensamble que veremos más adelante). La otra versión igualmente usada es la representación simbólica unida por una línea quebrada que reúne el flujo en que va el proceso. Veamos un ejemplo para manufacturar una caja pequeña con una etiqueta impresa. Mostramos las dos formas en que podría representarse en el diagrama

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NRO ACTIVIDAD Tiempo

1 Desplazarse por materia prima X 2 Inspeccionar X 3 Mover con montacargas X 4 Almacenar X 5 Mover con montacargas X 6 Armar e imprimir X 7 Mover X

Desplazarse por materia prima

Inspeccionar

Mover con montacargas

Almacenar

Mover con montacargas

Armar e imprimir

Mover

Aplicar al extremo de la impresora

Mover para desenvolver

Demora

Desenvolver

Mover a almacenamiento temporal

Almacenamiento temporal

Mover a dobladores

Demora

Armar, doblar, pegar

Mover con máquina

Almacenamiento

Mover con montacargas

Contar y estibar

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8 Aplicar al extremo de la impresora X 9 Mover para desenvolver X

10 Demora X 11 Desenvolver X 12 Mover a almacenamiento temporal X 13 Almacenamiento temporal X 14 Mover a dobladores X 15 Demora X 16 Armar, doblar, pegar X 17 Mover con máquina X 18 Contar y estibar X 19 Mover con montacargas X 20 Almacenamiento X

TOTALES 5 1 9 2 3 DIAGRAMA DE RECORRIDO Al dibujar la líneas en un plano de la planta, se muestra el recorrido que sigue todo el trabajo antes de obtener un producto terminado. Se trata de un diagrama casi a escala del área de trabajo, que muestra la localización de las distintas actividades identificadas por sus símbolos numerados, y está asociado con un diagrama específico de proceso o de flujo del proceso. Las rutas que se siguen en el transporte se muestran uniendo los símbolos en forma de secuencia mediante una línea que representa con la mayor exactitud posible los caminos de movimiento del trabajador

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En el diagrama se muestra de donde a donde va cada operación. Este diagrama nos muestra qué tan eficiente es el recorrido e incluso puede darnos idea de la distribución física de la planta. DIAGRAMA DE OPERACIÓN (MANO IZQUIERDA – MANO DERECHA) Contiene la lista del trabajo que efectúan simultáneamente la mano izquierda y la mano derecha de un operador en una estación de trabajo específica, presenta cuatro columnas, una para cada mano, que enlistan los elementos secuenciales de la tarea, las otras dos columnas se utilizan para los símbolos según la actividad realizada (operación, transporte, espera, inspección, almacenamiento). El objetivo es diseñar la estación de trabajo para que ambas manos se utilicen eficientemente en lugar de hacer tareas poco productivas como retener, permanecer en demoras excesivas, transportar. Este diagrama sirve para recoger información de forma detallada, a fin de adquirir un conocimiento superior del mismo y poder mejorarlo. Representan gráficamente las fases que atraviesa la ejecución de un trabajo, pero en el cual sólo se analizan los movimientos elementales de las manos Veamos un ejemplo de ensamble de un perno y una tuerca

Mano Izquierda Mano Derecha Extender mano para tomar perno Extender mano para tomar tuerca Coger un perno Coger una tuerca Llevar perno a área de trabajo Llevar la tuerca al área de trabajo Poner perno en posición Poner tuerca en posición Mantener asido el perno firmemente Montar la tuerca Llevar montaje al recipiente Soltar tuerca Soltar el montaje DIAGRAMA DE ENSAMBLE (MONTAJE) En la etapa de planeación de un sistema de producción no se conocen aún los esquemas de las máquinas y la planta. A partir de los diseños de las piezas y el producto, sólo se pueden visualizar las operaciones necesarias y la secuencia en que tienen que realizarse. Los diagramas de montaje o ensamble, recorrido y flujo de proceso son las representaciones visuales de tales métodos. Un diagrama de montaje da una amplia vista de conjunto de cómo se van a montar las diversas partes manufacturadas separadamente para hacer el producto final (como un motor de combustión interna, pro ejemplo), también puede mostrar un flujo en reversa (el desarme de un producto, por ejemplo) o la derivación de subproductos (como los derivados de la leche, por ejemplo).

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Como puede verse, se trata de una serie de diagramas de flujo de proceso que entran en otra etapa específica, para completar el producto terminado. Este caso puede ser de fabricación de partes que luego se usan en otra etapa o de ensamble de piezas que vienen ya elaboradas desde un proveedor. Otro uso importante de un diagrama de ensamble es la programación de la producción, de manera especial en el taller de trabajo. Se dibuja a escala utilizando alguna unidad de tiempo conveniente a lo largo de la horizontal. El diagrama es un conjunto de barras, cada una de las cuales representa los tiempos de comienzo y fin de la manufactura o instalación de componentes y / o sub-montajes. Conociendo la fecha de entrega prometida, un programador puede trabajar hacia atrás y determinar el tiempo para procesar órdenes de trabajo de componentes. Veamos un pequeño ejemplo:

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P1, P2, P3, P4, P5, P6 Piezas o componentes SE1, SE2 Subensambles PT Productor terminado DIAGRAMA DE ACTIVIDAD (HOMBRE – MÁQUINA) En algunas clases de trabajo, el operario y la máquina trabajan intermitentemente. Esto es, la máquina está inactiva mientras el trabajador la carga o la descarga, y el operario permanece inactivo mientras la máquina está en funcionamiento. No solo conviene eliminar el tiempo inactivo del operario, sin también mantener la máquina en funcionamiento tan próximo a su capacidad como sea posible. Lo primero que hay que hacer para eliminar los tiempos de espera del operario y de la máquina es registrar con gran exactitud cuándo trabaja el operario y cuándo la máquina y lo que hace cada uno. La mayor parte de las operaciones incluyen tres fases principales: Preparar, Ejecutar y Retirar (o limpiar).

HOMBRE MAQUINA Prepara: Coge la pieza, la coloca en la plantilla, la sujeta y opera la máquina (0.5 min.)

Inactiva

Inactivo Perfora en la pieza orificio de 12 mm con avance automático (2.5 min.)

Levanta la broca, suelta la pieza, la retira y limpia las virutas (0.75 min.) Inactiva

P1

P2

P3

P4

P5

P6

SE1

SE2

SE3

PT

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Este simple diagrama tiene el siguiente resumen: HOMBRE MAQUINA Tiempo inactividad 2.50 min. 1.25 min. Tiempo de trabajo 1.25 min. 2.50 min. Tiempo de ciclo 3.75 min. 3.75 min. % utilización 33 67 Del diagrama se desprende que el tiempo de ocio del operario es del 67%, por lo tanto podría utilizarse dicho tiempo haciendo algo más, como operando otras dos máquinas similares siempre y cuando el tiempo total no exceda el de ciclo. HOJA DE RUTA (ORDEN DE TRABAJO) En ella se muestra cómo se va a producir una pieza, qué máquinas se necesitan, las herramientas que se van a emplear, los tiempos de montaje estimados para las máquinas, y la producción en términos del número de unidades esperadas de cada máquina por hora.. se requiere una hoja de ruta para cada pieza del montaje. La información reunida de todas las hojas de ruta (podría haber más de un producto que fabricar) es en extremo importante y se utiliza en muchas fases de la planeación futura. Esta información se requiere para determinar el número y los tipos de máquinas que se han de adquirir para producir ciertos ritmos de salida, el número y capacidad de operarios requeridos, el sistema de producción a emplear y, desde luego, cómo debe disponerse la planta entera. Las hojas de ruta y la relación de materiales forman la principal base para la planeación futura. Veamos un pequeño ejemplo:

Operación Máquina Equipo

aux. Tpo

montaje Horas/pieza Piezas/hora N o

Descripción

10 Proceso de moldeo

Moldeo por inyección

0.05 0.02 50 de 6

20 Recorte de secciones

Cortadora manual

0.002 500

30 Perforación Taladro manual

0.02 0.0035 285

40 Inspección 0.0017 580

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EJERCICIOS A. El proceso de elaboración de collares es como sigue: La operaria se surte para todo el día, llevando todo a su mesa de trabajo, donde elabora uno a uno los collares, los que luego lleva al final del día para el almacenamiento, después de ser revisados. El diagrama es como sigue:

ACTIVIDAD SÍMBOLO TIEMPO

(en min.) Coge el nylon y los insumos que necesita para el día 4 Lo lleva a la mesa de trabajo 3 Corta nylon del tamaño necesario 3 Coloca conectores en una punta 7 Enhebra aguja en el nylon 2 Introduce uno a uno los chaquirones 81 Cierra el nylon con los conectores 8 Revisa el ensamble 3 Empaque collar en el estuche 3 Deja el collar sobre la mesa hasta fin de turno 4 Lleva collar al almacén 2

Totales 120 a. Complete el respectivo diagrama de flujo del proceso, indicando en cada caso si es operación, transporte, inspección, demora o almacenamiento b. Si se lograra reducir el tiempo de elaboración de cada collar de 120 minutos a 90 minutos, cuál seria la medición de la productividad? c. Propongo una cosa que pueda mejorarse en este método B. “Las Máquinas” es una empresa que se dedica a la importación y comercialización de repuestos e insumos para la industria de la confección de Medellín. Compra sus repuestos en Japón, Corea, Taiwán, Italia y Alemania. Los pedidos los hace vía correo electrónico y los mismos proveedores se encargan de hacer llegar la mercancía hasta el puerto de Barranquilla por barco; desde allí la empresa trae la mercancía hasta Medellín a través de un transportador terrestre, una vez nacionalizada. La venta de sus productos la realiza sólo en Medellín, de tres formas distintas: En sus propios puntos de venta, a través de internet y con asesores que visitan sus clientes. Cuando la empresa recibe un pedido de algún cliente, se hace con los pasos siguientes:

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ACTIVIDAD VAR VAO SVA

Servicio al Cliente digita el pedido en el sistema Imprime la orden de despacho Lleva la orden de despacho a la Bodega Deja la orden en la carpeta de pendientes de la Bodega

El pedido queda en espera a que el bodeguero esté disponible

El bodeguero se dirige hacia la carpeta de pendientes

Toma la orden Se dirige a las estanterías Despacha cada referencia recorriendo toda la bodega

Deja el pedido en zona de despacho Va al escritorio Digita en el sistema las referencias que despachó

Imprime la factura Va a la zona de despacho Empaca el pedido y lo marca Deja el pedido en la zona de despachos El mensajero toma el pedido Lleva el pedido al cliente a. Complete el Diagrama de Flujo del Proceso b. Haga el análisis de valor agregado c. Proponga por lo menos dos mejoras al proceso C. Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado, decide hacer el siguiente ejercicio: • Durante una semana, lleva el registro total de cuántos clientes fueron atendidos. Esta cifra ascendió a 1200 clientes (de lunes a viernes). • El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco días fue de 5 cajeras, que en total laboraron 200 horas • Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba estaba atendiendo o no algún cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144 oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacían cosas distintas.

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• Con base en estos datos, el Director de Operaciones calculó el tiempo de atención por cada cajera, asumiendo un factor de relajación del 10%: (Total de Horas) * Porcentaje de actividad TA = ---------------------------------------------------------------- + tiempo descanso Número total de clientes atendidos en ese tiempo o Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras que permitan reducir el tiempo de atención (aumentar los clientes atendidos) o Si después de poner en práctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo atención a 0,125 horas, calcule el indicador de gestión que se obtuvo para el supermercado o Diga qué tipo de indicador de gestión es el que aplicó y explíquelo D. Una empresa fabrica y ensambla bicicletas estáticas, tanto para el mercado local como para la exportación. Su capacidad de ensamble es de 30 unidades diarias por operario y tiene una plantilla de 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sábado para el ensamble. Cuenta adicionalmente con 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sábado para la elaboración de las partes para cada bicicleta. Cada bicicleta lleva en total 4 Kg. de acero y 1 Kg. de plástico. La fabricación de las partes de cada bicicleta se hace en la misma planta. Usted, al analizar las cifras del año anterior, descubre lo siguiente: Se laboraron 261 días por cada operario, tiempo en el cual se ensamblaron 37100 bicicletas. La fabricación de las partes para las 37100 bicicletas consumió 163 toneladas de acero y 42.6 toneladas de plástico. o Calcule la productividad del ensamble y compárelas contra la capacidad o Calcule la productividad de fabricación de las partes y compárela contra el estándar de consumo de materiales E. Análisis de productividad. Un almacén tiene un estándar para cada cajera de 6 clientes por hora para atender cada cliente. Al finalizar el mes, usted calcula la productividad de cada una de las 7 cajeras, obteniendo la siguiente información:

Cajera Clientes Atendidos Horas laboradas 1 1150 192 2 1210 192 3 1180 192 4 900 160 5 950 160 6 1180 192 7 1140 192 Total 7710 1280

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o Calcule el indicador de productividad para cada cajera o ¿Cuáles están cumpliendo con el estándar y cuáles no? o ¿Cómo está la productividad del almacén? F. Una empresa de bisutería que tiene 13 operarias, tiene una capacidad de 1170 unidades mensuales (13 operarias x 20 días x 0.5 collares por operaria x 9 horas diarias). Esto significa que laboró 2340 Horas – Hombre en el mes. El mes pasado logró producir 1100 collares en 2340 Horas – Hombre. Uno de sus competidores logró producir 1500 collares en 2850 Horas – Hombre o ¿Cómo está la productividad frente a su capacidad? (El estándar) o ¿Cómo está la productividad frente a su competidor? G. Productividad en el teléfono. Un call center dispone de las herramientas necesarias para cada operadora: teléfono con diadema, pantalla de computador conectada en red a un servidor, cubículo de 1.40 metros x 1.0 metro, silla ergonómica. Por política de la empresa, se dispone de una plantilla de 20 operadoras de lunes a viernes, quienes laboran 9.5 horas diarias. Asimismo, dispone de un grupo de 20 operarias para los fines de semana, quienes laboran 10 horas diarias. Usted quiere comparar la productividad de estos dos grupos de operadoras, para lo cual, obtiene que en la última semana el grupo de lunes a viernes atendió 14250 llamadas, mientras que el grupo de fin de semana atendió 6200 llamadas. Igualmente, usted averigua que su principal competidor atiende 18000 llamadas con 1000 Horas – Hombre o ¿Cuál de sus dos equipos es más productivo? o ¿Cómo está la productividad frente al competidor?

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2. OBJETO DE APRENDIZAJE DOS

PLANEACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

2.1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Después de diseñarse un sistema productivo, es necesario determinar la capacidad de producción. De esta decisión dependen los gastos de capital (inversión en máquinas, materiales, construcción de la planta), las labores de mantenimiento, la contratación de personal, la planificación de operaciones y la rentabilidad del negocio. Pero no solo esto: También debe tenerse pleno conocimiento de la demanda de los productos y del estado de estos en el ciclo de vida, pues ambas influirán igualmente en las decisiones de capacidad. La planeación y el control de la capacidad implican el establecimiento, la medición, el seguimiento y el ajuste de los límites o niveles disponibles de un sistema, con el objeto de facilitar una ejecución fluida de todos los programas de fabricación, la planeación de materiales y el control de las actividades. Planear la capacidad es el proceso de determinar los recursos humanos, instalaciones, maquinaria, equipo y demás recursos físicos necesarios para cumplir con los objetivos de producción de una empresa. Entenderemos la capacidad como la velocidad máxima a la que un sistema puede realizar un trabajo. Esto es, la capacidad se mide en unidades de producción por unidad de tiempo. Es necesario determinar la cantidad de producción que debe elaborar el sistema en el curso de un período de tiempo determinado. El control de la capacidad puede definirse como el proceso de dar seguimiento a la producción, comparándola con el plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los límites preestablecidos y emprendiendo las acciones correctivas. Para citar un ejemplo clarificador, imaginemos una pequeña lavandería donde se recibe y procesa la ropa por libras y en la que se dispone de los siguientes equipos y tiempos de proceso: Dos lavadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 40 minutos Dos secadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 20 minutos Un sistema de planchado a vapor que puede atender 100 libras por hora Un proceso de empaque que puede atender 50 libras por hora

Proceso de lavado

Proceso de secado

Proceso de planchado

Proceso de empaque

1 lb / min 2 lb / min 1.67 lb / min 0.83 lb / min

2 2 1 1

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En nuestro caso, la capacidad del sistema es de 0.83 libras / minuto, pues es el recurso que está limitando la velocidad del sistema. Si el proceso para empacar lo podemos duplicar a 100 libras / hora, esto nos llevaría a una capacidad de 1.67 libras / minuto en el empaque. Ya la velocidad del sistema estaría limitada por el proceso de lavado de 1 libra / minuto y no por el proceso de empaque. 2.1.1. UTILIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS (U) El tiempo ocioso y el mantenimiento disminuyen la capacidad. Por ello, se calcula un indicador llamado “factor de utilización” (U) con el cual medimos el porcentaje de tiempo durante el que realmente funciona una máquina. Capacidad utilizada U = Capacidad diseñada 2.1.2. EFICIENCIA DEL TRABAJADOR (E) Como lo demuestra la ingeniería industrial, es imposible que un trabajador mantenga un ritmo constante durante un período de tiempo. Necesitamos entonces medir la eficiencia del trabajador, para lo que utilizamos la relación entre las horas estándar y las horas reales de producción. De esta forma, cuando calculamos la carga (el trabajo que puede realizar un operario) debemos afectar el tiempo estándar con la eficiencia Tiempo real de producción E = Tiempo estándar En el ejemplo de la lavandería, asumamos que el factor U es de 95.76% y el factor de eficiencia es de 97.9%. Recuerde que mejoramos la capacidad de empaque y que por lo tanto la capacidad del sistema es de 1 lb. / min. La “capacidad efectiva” (CE) de la lavandería en una jornada de ocho horas sería: CE = (1 lb / min) (8 horas / dia) (60 min / hora) (0.9576) (0.979)

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CE = 449.99 lb / día = 450 lb / día Si consideramos que nuestra lavandería labora mensualmente 26 días, tendremos: Lavado = (26 días / mes) * (1 lb. / min.) (8 horas / día) (60 min. / hora) (0.9576) (0.979) Lavado = 11.700 lb. / día Con los cálculos similares, tenemos: Lavado 11.700 lb. / mes Secado 23.400 lb. / mes Planchado 19.539 lb. / mes Empaque 19.539 lb. / mes De lo que se desprende que la capacidad del sistema es de 11.700 lb. / mes. Para terminar nuestro análisis, veamos el sistema de costos de la lavandería. Los costos fijos son los siguientes: Local ($800.000), energía y servicios ($550.000), administración ($2.700.000), mantenimiento y otros ($500.000), lo que da un total de $4.550.000 de costos fijos (f). Los costos variables son: Tres operarios ($2.250.000) incluidas las prestaciones, lo que da 2.250.000 / 11.700 = 193 $/lb.; en materia prima los costos son: detergente (166 $/lb.), suavizante (140 $/lb.) y en empaque (40 $/lb.), lo que da un total de 346 $/lb. en materia prima, para un total de costos variables de 539 $/lb. (v). Sabiendo que el precio de venta por el procesado de cada libra es de $3.000, el punto de equilibrio se da en 1.849 lb. / mes. Así que tenemos un mínimo de 1.849 lb. /mes y un máximo de 11.700 lb. / mes. Entre estos dos valores puede operar nuestra lavandería. Por debajo del punto de equilibrio habrá pérdidas y por encima de la capacidad las ganancias se reducen al tener que aumentar la capacidad a un mayor costo por libra (con horas extras, outsourcing, retrasos en la entrega o nuevos turnos mas costosos). Nuestra lavandería deberá entonces planear su capacidad hacia el futuro, administrando sus recursos, cuidando especialmente su proceso más valioso, el lavado, que en últimas es el que limita toda la capacidad del sistema. Planear la capacidad significa, en conclusión, planear los recursos. La pregunta “¿qué piensa hacer la compañía durante los próximos cinco años?” Es una cuestión estratégica, de largo plazo, en la que se determina qué productos se ofrecerán, qué plantas se construirán, qué equipo se comprará. El futuro de la compañía está apoyado, entonces, por la política de fabricación.

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El Plan de Producción (del que hablaremos más adelante) establece las cantidades que va a manejar el sistema: cuánto producir, cuánto inventario tener, qué pedidos hay pendientes. Este plan sólo puede cumplirse si se tiene la capacidad adecuada para él, por lo que deben tenerse tanto un de capacidad y un plan de producción 2.1.3. CONCEPTOS DE CAPACIDAD Entendemos por “Capacidad real” la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Se mide en “unidades de salida” (resultados o productos) por unidad de tiempo empleado. Ejemplos de esto: lapiceros producidos en un turno, clientes atendidos en una hora, registros procesadas en un minuto. La “Capacidad diseñada” o nominal, es la tasa de producción que quisiera tener idealmente una empresa en condiciones normales. Es la capacidad para la que se diseñó el sistema. Al hablar de “Capacidad pico” nos referimos a la tasa potencial de producción que puede lograrse considerando a la vez todas las políticas especiales de emergencia, como tiempos extra, trabajadores adicionales, etc. Esta capacidad sólo puede sostenerse durante un período corto de tiempo. Por otra parte, la “Capacidad sostenida” es el nivel que puede mantenerse durante períodos prolongados sin que se presenten efectos adversos. Es bastante usual que las instalaciones dedicadas al servicio se empleen a su capacidad pico, pues el “servicio” es un resultado que no puede almacenarse. 2.1.4. ERRORES COMUNES Para que el concepto de capacidad sea suficientemente claro, es necesario evitar los tres errores comunes que usualmente se emplean como equivalentes a la definición misma: Primer error: Expresar la capacidad sin tener en cuenta el tiempo. El caso más común es mencionar una bodega de 400 m2, un hospital con 1.000 camas, un restaurante con 50 sillas. El concepto manejado así, hace referencia al tamaño más bien que a la capacidad. Segundo error común: Confundir el volumen con la capacidad. El volumen hace referencia a los resultados obtenidos y no necesariamente a la capacidad. Un ejemplo puede ser una universidad que graduó 500 estudiantes en el semestre; éste fue el resultado, el volumen, pero no necesariamente la capacidad, que seguramente será mayor.

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Tercer error: No puede confundirse, tampoco, la capacidad de un sistema con su demanda. Las ventas las determina el mercado, mientras que la capacidad la determina la empresa misma (oferta) 2.1.5. MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD PARA VARIOS PRODUCTOS La gran mayoría de empresas producen una variedad de productos, a lo que comúnmente se conoce como líneas o gamas de productos. Esta diversidad de productos puede tener en común algunos procesos y compartir ciertos recursos. El caso más complejo se da en una instalación donde se fabrica una gama compleja de productos. Sólo puede tenerse una idea estratégica de la capacidad si se logra encontrar una medida “agregada”, o sea una medida que involucre todos los productos. Ejemplos: Fábrica de bebidas litros / hora ó barriles / hora Siderúrgica toneladas / año Cantera m3 / día Restaurante clientes / día ó $ / día Fábrica de pintura Kg. / operario - día Aerolínea Asientos – milla / mes Una medida “agregada” es entonces una forma de involucrar al mismo tiempo todos los productos que obtiene una empresa. Así, por ejemplo, una fábrica de pinturas definió su medida de capacidad como toneladas producidas por mes; nuestra lavandería la definiría como libras procesadas por mes, un almacén definió su capacidad como clientes atendidos por día 2.2. LOS PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA Esta es una de las labores que reviste más importancia para la planeación estratégica, pero al mismo tiempo es una de las más inciertas. Pronosticar quiere decir tratar de conocer lo que sucederá en el futuro. Distinguimos entre “predicción”, que se basa en la intuición, en la sensibilidad de quien pronostica, y “previsión”, que se basa en datos cuantitativos y tiene una sustentación científica, por así decirlo. Algunos autores se refieren a la predicción con el nombre de modelos “cualitativos” y a la previsión como modelos “cuantitativos”. Es frecuente denominar a los métodos de “previsión” como métodos de “proyección”, por su tendencia a replicar el pasado.

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Como lo veremos en la presente discusión, ningún método de pronóstico garantiza que se conocerán acertadamente los sucesos futuros. Muchos esfuerzos se han realizado para hallar una metodología que sea confiable, pero la realidad es que un método puede ser válido por un período de tiempo y luego no serlo, de allí que quien pronostica la demanda de una empresa debe constantemente monitorear la diferencia entre lo esperado y lo real, para ajustar su modelo de pronóstico a la situación. 2.2.1. OPINIÓN EXPERTA Este método cualitativo o de predicción, se basa en la opinión de las personas que están más cerca de la información, como es el caso de la fuerza de ventas o los mismos directores comerciales. También se le conoce como “proyección fundamental” y en esencia lo que busca es compilar la información que de primera mano tienen los “expertos”. Puede tender a convertirse en un resumen de los deseos de ventas. 2.2.2. INVESTIGACIÓN DE MERCADO A través de encuestas, entrevistas, grupos foco y técnicas similares, se busca la predicción de lo que quiere el mercado. Es muy usado y recomendado para productos nuevos, para los cuales no se tiene información. 2.2.3. MÉTODO DELPHI Para garantizar imparcialidad en las predicciones, a la vez que la participación experta, se diseñó este método cualitativo. Se usa con suma frecuencia para pronosticar las ventas futuras a largo plazo o cuando las cifras de que se dispone no son muy confiables. Su funcionamiento es muy simple: Se selecciona un número de expertos conocedores del mercado, con la característica del anonimato para eliminar posibles influencias (sesgos). A cada uno de los participantes, normalmente entre cinco y ocho expertos, se les suministra la información relacionada con el producto, el mercado y a la situación económica del mercado destino. Cada experto, anónimamente, ofrece su pronóstico al líder. El líder del proceso, conservando el anonimato de todos, combina todas las cifras y con ellas realimenta nuevamente a cada experto para que ellos sustenten sus cifras o las modifiquen según la opinión de los demás. Lo normal es que entre tres y seis vueltas sean suficientes para lograr un consenso alrededor de las cifras.

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Los críticos de este método lo llaman el “promedio de los tontos”. Los defensores lo recomiendan como una excelente herramienta de pronóstico, especialmente por su bajo costo, su rapidez y respaldo. 2.2.4. PROMEDIO MÓVIL SIMPLE (PMS) Este es el modelo cuantitativo de previsión más sencillo de todos. Consiste en obtener el pronóstico para el período siguiente con base en el promedio de los períodos anteriores. Lo usual es emplear el promedio para mínimo tres períodos y máximo nueve. Tiene la desventaja de que tiende a responder a la demanda con retraso, como se verá en los ejercicios resueltos más adelante. Adicionalmente, mientras más períodos se involucren en el promedio, más lineal será el pronóstico, o sea que los efectos estacionales, cíclicos y aleatorios tenderán a no ser reflejados. Período Demanda Pronóstico 1 100 2 110 3 100 4 103.33 Se llama promedio móvil porque el promedio del período siguiente se calcula reemplazando el dato más viejo por el dato más reciente. El período al que se refiere puede ser una semana, un mes, un trimestre. Algunos incluso lo han utilizado para períodos inferiores a una semana. La cantidad de períodos que se consideran depende directamente del comportamiento de la demanda. Al analizar las cifras históricas, podemos descubrir que hay ciclos de cinco períodos (el comportamiento de la demanda es similar, cíclica, cada cinco períodos), por lo tanto, lo recomendable en este caso sería manejar un promedio móvil de cinco períodos. Veamos un ejemplo. Para un producto cualquiera, se tiene la demanda de tres semanas; el promedio móvil simple para la semana cuarta será de 1200; el cual resulta de (1200+1400+1000)/3 Terminada la semana cuarta, la demanda real fue de 1500, o sea que el nuevo promedio fue 1300, que resultó del promedio (1400+1000+1500)/3. Observamos que entra el nuevo dato 1500 y sale el dato más viejo de 1200.

SEMANA DEMANDA PMS 3 1 1200 2 1400

Promedio móvil de tres períodos

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3 1000 4 1500 1200 5 1500 1300 6 1300 1333 7 1800 1433 8 1700 1533 9 1300 1600 10 1700 1600 11 1700 1567

Aun cuando parezca obvio, es necesario aclarar que el cálculo del nuevo pronóstico sólo se hace cuando se conoce el dato real siguiente. Esto significa que el promedio móvil, tanto el simple como el ponderado, sirven para pronosticar el valor del período siguiente y no dos períodos siguientes (o más). Es un pronóstico a corto plazo. Existe una metodología para forzar a que estos pronósticos sirvan para pronosticar más allá del período siguiente, el cual discutiremos al terminar el capítulo. En el gráfico 3.1 puede observarse cómo el pronóstico del promedio móvil es acertado, pero va retrasado en relación con la demanda real.

PROMEDIO MOVIL

0500

10001500200025003000

0 10 20 30 40

DEMANDAPM 3

Tabla 3.1

Gráfico 3.1

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2.2.5. PROMEDIO MÓVIL PONDERADO (PMP) Este método de previsión cuantitativo es un refinamiento del anterior. En el promedio móvil simple a todos los valores se les da el mismo peso. En este refinamiento, cada valor tiene un peso distinto, con la condición de que todos los factores de ponderación sumen el 100% En el promedio móvil simple se tiene: F4 = (D1 + D2 + D3)/3, o sea que cada valor pesa 1/3, esto es: D1 D2 D3 F4 = + + = (0.33) D1 + (0.33) D2 + (0.33) D3 3 3 3 El promedio móvil ponderado le da pesos distintos a cada valor: F4 = 1 * D1 + 2 * D2 + 3 * D3 El peso se determina por tanteo y experiencia, teniendo especial cuidado de darle mayor peso al valor más representativo, esto es, al que muestre hacia dónde se dirige la demanda. Si va al alza, lo lógico es que pese más el último valor de la demanda y que pese menos el valor más antiguo. Esto es lo que habitualmente se emplea. En el ejemplo anterior, con los datos del promedio móvil simple, tendríamos: F4 = (0.5) 100 + (0.3) 110 + (0.2) 100 = 103 La idea de este método es calcular el pronóstico del período con base en el promedio de los anteriores períodos. Nosotros escogimos sólo tres períodos, pero pueden ser más o menos. Continuando con el ejemplo anterior, asumamos que los valores de los ponderadores son 0.1, 0.4 y 0.5. y con ellos calcularemos las demandas siguientes:

SEMANA DEMANDA PM 3 1 1200 2 1400

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3 1000 4 1500 1180 5 1500 1290 6 1300 1450 7 1800 1400 8 1700 1570 9 1300 1700 10 1700 1510 11 1700 1540

Con los ponderadores seleccionados para este modelo de promedio móvil ponderado, vemos que el pronóstico es menos acertado que con el promedio móvil simple. © Sugerimos que haga nuevos pronósticos con valores diferentes para los ponderadores y compare los resultados obtenidos 2.2.6. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL Este método cuantitativo se basa en el pronóstico del período siguiente con base en el valor más reciente y una corrección del error cometido en el anterior pronóstico. Ft = Ft-1 + (Dt-1 – Ft-1) Ft = Pronóstico período t Dt-1 = Demanda real del período anterior t-1 Ft-1 = Pronóstico para el período anterior t-1 = Fa ctor de ponde ra ción El factor de ponderación “ ”, lla ma do ta m

hacer “ajustes” al pronóstico para que éste persiga la demanda real. Los valores recomendados para “ ”: Entre 0.05 y 0.10 cuando la demanda es estable Entre 0.15 y 0.30 cuando la demanda es moderadamente creciente o decreciente Más de 0.30 cuando la demanda es altamente creciente o decreciente El valor ideal se obtiene por tanteo y experiencia. Los tres métodos cuantitativos o de previsión estudiados, sólo pueden aplicarse para calcular la demanda del período siguiente, ya que se basan en el dato real de la demanda anterior. Por esta razón, este método es de corto plazo y su efectividad puede verse

(Dt-1 – Ft-1) es la medida del error

Tabla 3.2

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reducida notablemente al no monitorearse constantemente. De esto hablaremos más adelante, cuando toquemos el tema de la señal de rastreo. Cuando nos referimos a un “período”, éste puede referirse a un día, una semana, un mes, un trimestre. La experiencia y la disponibilidad de la información determinarán el tamaño del período que se debe seleccionar. El ejemplo para clarificarlo se da a continuación. Pero antes de comenzar, es necesario mencionar que el método de suavización exponencial necesita que se asuma el primer pronóstico igual a la demanda real, lo cual es lógico pues se supondría que se acertó el primer dato. Analicemos que sucede con los datos del ejemplo que traíamos. Si tenemos la misma demanda, pero el método de cálculo es la suavización exponencial con un alfa de 0.15, tendríamos lo siguiente: F2 = F1 + 0.15 (D1 – F1) = 1200 + 0.15 (1200 – 1200) = 1200 F3 = F2 + 0.15 (D2 – F2) = 1200 + 0.15 (1400 – 1200) = 1230 F4 = F3 + 0.15 (D3 – F3) = 1230 + 0.15 (1000 – 1230) = 1196

Semana Demanda 0,15 1 1200 1200 2 1400 1200 3 1000 1230 4 1500 1196 5 1500 1241 6 1300 1280 7 1800 1283 8 1700 1361 9 1300 1411

10 1700 1395 11 1700 1441

Es claro que en este caso la suavización exponencial nos arroja un pronóstico completamente diferente al método de promedio móvil (simple y ponderado). © Haga el ejercicio de calcular los pronósticos cambiando el valor del alfa a 0.10 y a 0.35 ¿Cuál fue el mejor resultado? ¿Por qué es mejor un alfa que otro? Como en el caso del promedio móvil, la suavización exponencial se calcula sólo para el período siguiente. El método está diseñado para producir el pronóstico inmediatamente siguiente, aunque se ha diseñado una metodología para forzar los pronósticos a más largo plazo, la cual veremos al final del capítulo.

Sería igual a la demanda

Tabla 3.3

1200 + 0.15 (1200 – 1200) = 1200

1200 + 0.15 (1400 – 1200) = 1230

1230 + 0.15 (1000 – 1230) = 1196

80

Veamos ahora estos resultados (Gráfico 3.2). Observamos que para un alfa de 0.15 el pronóstico obtenido para estos datos tiende a ser muy lineal, por lo tanto no está persiguiendo la demanda. Por su facilidad de cálculo y por la precisión de sus pronósticos (con un ponderador adecuado), éste es uno de los métodos más usados, involucrándose inclusive en los programas de cómputo de los software comerciales. En los almacenes donde se maneja un gran número de referencias, éste es el método ideal de cálculo.

0,15120012001230119612411280128313611411139514411479148316051709

0500

1000150020002500

0 5 10 15 20

SUAVIZACION EXPONENCIAL

DEMANDA

Se asume igual a la demanda

2.2.7. MODELO DE SERIE DE TIEMPOS Es uno de los modelos cuantitativos más usados, aunque su manejo manual sea algo tedioso. Se recomienda la comprensión de su uso, aunque en la práctica las hojas de cálculo y los programas de computación reducen el tiempo de cálculo a unos cuantos segundos.

b

Y = b + m X Y

Gráfico 3.2

81

& La fundamentación estadística del modelo puede encontrarse en los textos especializados. A nosotros sólo nos interesa su aplicación y análisis. El nombre de “serie de tiempos” se debe a que se está pronosticando mediante una colección de datos que se han presentado en el tiempo. Vamos a escribir las fórmulas necesarias: Y = b + m X n (XY) - X Y m = n (X2) - ( X)2 Y - m X b = n [ n (XY) – ( X)( Y)] 2 r2 = [n (X2) – ( X)2] [n (Y2) – ( Y)2] El valor r2 se llama coeficiente de determinación y nos indica que tan fuerte o débil es la relación entre los datos. En otras palabras, nos dice en qué porcentaje podemos confiar en el modelo, que tanto lo explica:

Gráfico 3.3

82

Entre 0.9 y 1.0 fuerte (entre 90% y 100%) Entre 0.7 y 0.9 alta (entre 70% y 90%) Entre 0.4 y 0.7 media (entre 40% y 70%) Entre 0.0 y 0.4 débil (entre 0 % y 40%) Siguiendo con el ejemplo que traíamos. Veamos qué pasa al aplicar el modelo de serie de tiempos:

m b r2

75.714286 980.95238 0,65320518

Esto significa que la ecuación para el modelo de serie de tiempos es: Y = b + m X = 980.95238 + 75.714286 (X) Con esta ecuación podemos pronosticar cualquier otro dato hacia el futuro, lo cual se obtiene al reemplazar el valor de “X” por el número de mes del que estemos tratando de pronosticar Aquí es necesario resaltar que el número del mes corresponde a la secuencia dentro de la lista de datos, pero no el equivalente “comercial” del mes. Para clarificar, digamos que la recta de la serie de tiempos comienza con datos del mes de Marzo, por lo tanto éste mes se identifica con el número uno (1) y no con el número tres (3) con el que comercialmente se reemplaza el mes de Marzo. En nuestro ejemplo, el valor de r2 es de 0.6532, significaría una mediana explicación del modelo sobre la variable dependiente, que no nos permite confiar en el pronóstico en un 65.32%. Para que el modelo pueda aplicarse como pronosticador, es necesario resaltar que el valor de r2 debe ser superior o estar muy cerca de 0.7 (esto es, del 70%). El valor de este coeficiente de determinación siempre debe estar entre 0% y 100%, pues de lo contrario significaría un error en el cálculo. Este modelo nos permite pronosticar hacia el futuro y no solo un período como es el caso de los otros modelos vistos. Para poder aplicarse el modelo, como mínimo deben considerarse seis (6) datos. Si observamos en el gráfico 3.4, del ejemplo que traíamos, notamos que hay una tendencia de las ventas a incrementarse hacia el futuro. Adicionalmente, vemos que los datos no muestran un ciclo claramente definido. Para analizar la estacionalidad,

83

tendríamos que tener más datos, para observar cuál comportamiento se repite periódicamente.

DEMANDA

0500

10001500200025003000

0 10 20 30 40

DEMANDA

EJERCICIO RESUELTO Una empresa tiene los siguientes datos de ventas. Halle la ecuación de la serie de tiempos y pronostique los cinco meses siguientes. Analice el coeficiente r2

MES (X) DEMANDA

X * Y X2 Y2 (Y)

Marzo 1 1932 1932 1 3732624 Abril 2 2007 4014 4 4028049 Mayo 3 1959 5877 9 3837681 Junio 4 1941 7764 16 3767481 Julio 5 2016 10080 25 4064256 Agosto 6 2019 12114 36 4076361 Septiembre

7 1992 13944 49 3968064

Gráfico 3.4

84

Octubre 8 2100 16800 64 4410000

Noviembre 9 2049 18441 81 4198401

Diciembre 10 2115 21150 100 4473225

Enero 11 2088 22968 121 4359744

Febrero 12 2109 25308 144 4447881

SUMAS 78 24327 160392 650 49363767

El coeficiente r2 tiene un valor de 0.767, lo que nos indica que nuestro modelo puede ser aplicado con confianza ya que los datos pronosticados son explicados en un alto porcentaje.

r2 0,767

b 1924,23

m 15,850

Con los datos hallados, podemos determinar la recta de la serie de tiempos Y = b + m X, en nuestro caso:

Y = 1924.23 + 15.85 (X)

Al sustituir los valores para los siguientes cinco meses, tenemos:

X Y

Enero 13 2130,27

Febrero 14 2146,12

Marzo 15 2161,97

Abril 16 2177,82

Mayo 17 2193,67

Veamos toda esta información en el siguiente gráfico:

Tabla 3.4

Tabla 3.5

Tabla 3.6

85

SERIE DE TIEMPOS

19001950200020502100215022002250

0 5 10 15 20

Hasta el dato 12 se tienen los datos de la demanda real. A partir del dato 13 se tienen los datos pronosticados, los cuales obviamente se confunden con la línea de tendencia o línea de serie de tiempos. En este gráfico se ve claramente cómo la línea de serie de tiempos es una representación de la tendencia de los datos hacia el futuro 2.2.8. REGRESIÓN LINEAL SIMPLE En la regresión lineal se aplican los mismos conceptos y la misma formulación vista en la “serie de tiempos” de la sección 3.1.7. Se trata de conocer la relación existente entre dos series de datos, como por ejemplo la relación entre el número de nacimientos y las ventas de pañales, o entre el número de nuevos matrimonios y la demanda de juegos de alcoba, o entre el número de jarras plásticas y el número de vasos plásticos. En cualquiera de los casos, lo primero que se hace es encontrar si hay o no una relación de causa y efecto a nivel conceptual. Si estamos de acuerdo en que puede existir dicha relación, procedemos a tomar los datos respectivos que relacionen ambas cifras, en las cuales la demanda de una será la que muestre o prediga la demanda de la otra, la predictora será la variable independiente y la predicha será la variable dependiente de la demanda.

Gráfico 3.5

86

La aplicación de la formulación será la misma, como ya lo habíamos dicho. Tomaremos los datos de la serie dependiente como las “Y” y las independientes como las “X”. Todo lo demás será exactamente igual. Veamos un ejemplo clarificador. Una empresa quiere pronosticar sus ventas con base en la inversión que hace en publicidad. Específicamente, desea conocer el nivel de ventas si la inversión en publicidad es de 60, 70 y 80 millones respectivamente. Los datos se dan en millones de pesos en la tabla 3.7:

X Y 41 1250 54 1380 63 1425 54 1425 48 1450 46 1300 62 1400 61 1510 64 1575 71 1650

Al aplicar la formulación respectiva, encontramos los datos que se muestran en la tabla 3.8. Allí puede verse que el coeficiente de determinación es del 71.90%, por lo cual el modelo se considera muy satisfactorio.

r2 0,7190 b 828,13 m 10,79

Con los datos anteriores, puede establecerse la recta de regresión con la cual pronosticaremos cualquier valor de las ventas con base en la inversión en publicidad: Y = 828.13 + 10.79 (X) Al reemplazar los valores de X por 60, 70 y 80 obtenemos el pronóstico de ventas respectivo, el cual se muestra en la tabla 3.9

X Y 60 1475,33 70 1583,20 80 1691,07

Tabla 3.7

Tabla 3.8

Tabla 3.9

87

La empresa en cuestión tiene como conclusión que si invierte 80 millones en publicidad, las ventas deben llegar a 1691 millones en ese mes específico. Como los cálculos manuales son tan abrumadores, a continuación se dan las fórmulas que se aplican en Excel para estos cálculos: r2 = COEFICIENTE.R2(B2:B11;A2:A11) b = INTERSECCION.EJE(B2:B11;A2:A11) m = PENDIENTE(B2:B11;A2:A11) Y = PRONOSTICO(D2;$B$2:$B$11;$A$2:$A$11) El rango B2:B11 corresponde a los valores conocidos de Y (variable dependiente, la que se quiere pronosticar, en este caso las ventas mensuales). El rango A2:A11 corresponde a los valores conocidos de X (variable independiente, la variable predictora en nuestro caso la publicidad). Para aplicar la fórmula de pronóstico, el valor D2 corresponde al dato específico de variable predictora con la que se desea pronosticar; el rango $B$2:$B$11 son los valores conocidos de Y, el rango $A$2:$A$11 son los valores conocidos de X. 2.2.9. MÉTODO ESTACIONAL A veces la demanda de un producto obedece a ciertas temporadas (que pueden coincidir en algunos países con las estaciones). Una forma de calcular la demanda podría ser considerando estos cambios “estacionales”. Se fundamenta en datos de por lo menos dos años, para poder calcular el factor estacional. Para entender el modelo, veamos un ejemplo para cierto producto: MES Demanda

Año 1 Demanda Año 2

Demanda promedio entre meses

Demanda mensual promedio

Índice estacional

Enero 80 100 90 94 0.957 Febrero 75 85 80 94 0.851 Marzo 80 90 85 94 0.905 Abril 90 110 100 94 1.064 Mayo 115 131 123 94 1.309 Junio 110 120 115 94 1.223 Julio 100 110 105 94 1.117

88

Agosto 90 110 100 94 1.064 Septiembre 85 95 90 94 0.957 Octubre 75 85 80 94 0.851 Noviembre 75 85 80 94 0.851 Diciembre 80 80 80 94 0.851 1128 Demanda mensual promedio = 1128 / 12 meses = 94 Demanda promedio entre meses Índice estacional = Demanda mensual promedio Si se espera que la demanda para el año siguiente es de 1200 unidades, la demanda mes a mes sería así: Enero = 1200 * 0.957 / 12 = 96 Febrero = 1200 * 0.851 / 12 = 85 Y así sucesivamente para los meses restantes 2.3. SELECCIÓN DEL MEJOR MÉTODO DE PRONÓSTICO Como se comentó anteriormente, ningún método de pronóstico nos garantiza la certeza del futuro. Adicionalmente, en algunos casos un método parece pronosticar mejor que otros por un período de tiempo y luego dejar de ser válido. De aquí surge la necesidad de encontrar una metodología que nos permita escoger cuál es el mejor modelo en un caso dado. 2.3.1. MEDICIÓN DEL ERROR Si comparamos periódicamente las cifras pronosticadas con las realmente demandadas, podemos establecer que tan bueno o malo fue nuestro modelo. Medir el error de pronóstico es tan simple como calcular la diferencia entre la demanda real y el pronóstico respectivo: e = D – F Medición del error Como es de esperarse, el resultado nos dará tres opciones: e = 0 el pronóstico fue preciso

89

e > 0 el pronóstico estuvo por debajo de la demanda real e < 0 el pronóstico estuvo por encima de la demanda real Existen muchas formas de medir el error, entre las más conocidas están las siguientes: ME = (e /n) Error promedio (Mean Error) MAE = ( e / n) Error absoluto promedio (Mean Absolute Error) MSE = (e2 / n) Error cuadrado promedio (Mean Squared Error) 2.3.2. SEÑAL DE RASTREO (S) Si durante el análisis del modelo calculamos para cada período el error relativo “e” y el error absoluto de “e” y sumamos los errores relativos para compararlos con los absolutos, podemos calcular la señal de rastreo, que nos indica qué tan bien o mal está pronosticando el modelo. Para este propósito emplearemos la siguiente formulación: (D – F) S = D – F ® El valor de la señal de rastreo “S” estará siempre entre –1 y +1. El mejor modelo será aquel cuya señal de rastreo esté más próxima al valor 0 (cero) y el pero será el que más se acerque a 1 ó a -1 Veamos un ejercicio resuelto, en el cual se calculan por diferentes modelos las demandas futuras y se comparan con la demanda real. El ejercicio consiste en determinar, con la señal de rastreo S, cual es el mejor modelo para seguir pronosticando. La tabla 3.10 muestra los cálculos de los pronósticos. Las tablas siguientes muestran la comparación de cada modelo a través de la señal de rastreo.

MES

DEMANDA PROM. MOVIL SIMPLE

SAUVIZ. EXPONENC.

(Y) 3 meses 4 meses 0,05 0,35 Enero 1932 1900,0 1900,0 Febrero 2007 1901,6 1911,2 Marzo 1959 1906,9 1944,7 Abril 1941 1966 1909,5 1949,7 Mayo 2016 1969 1959,8 1911,1 1946,7 Junio 2019 1972 1980,8 1916,3 1970,9

90

Julio 1992 1992 1983,8 1921,4 1987,8 Agosto 2100 2009 1992,0 1925,0 1989,2 Septiembre 2049 2037 2031,8 1933,7 2028,0 Octubre 2115 2047 2040,0 1939,5 2035,4 Noviembre 2100 2088 2064,0 1948,3 2063,2 Sobre la tabla 3.10 cabe recordar que para el modelo de suavización exponencial, se supuso que el pronóstico que se tenía para el mes de Enero era de 1900, con lo cual se puede pronosticar los siguientes meses.

Señal de rastreo (Promedio Móvil de 3 meses) Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F) Enero 1932 1,00 Febrero 2007 Marzo 1959 Abril 1941 Mayo 2016 1959,8 56,3 56,3 Junio 2019 1980,8 38,3 38,3 Julio 1992 1983,8 8,3 8,3 Agosto 2100 1992,0 108,0 108,0 Septiembre 2049 2031,8 17,3 17,3 Octubre 2115 2040,0 75,0 75,0 Noviembre 2100 2064,0 36,0 36,0

SUMA 339 339 Como se observa en la tabla 3.11, para el modelo de promedio móvil simple, la señal de rastreo es de 1.00. Esto significa que el modelo siempre está pronosticando por debajo de la demanda; en otras palabras, se está quedando corto en el pronóstico. Puede verse mes a mes que en todos los casos siempre fue superior la demanda real que el pronóstico de la demanda. Por esta razón, con base en la señal de rastreo S cuyo valor fue de 1.0, podemos descartar este modelo como pronosticador. Al analizar las tabla 3.11 a 3.14, vemos que la señal de rastreo que más se acerca a cero (0) es la del promedio móvil simple de cuatro períodos, cuyo valor es de 0.83. De todas formas, este valor está bastante alejado del valor objetivo. Si tuviéramos que escoger un modelo, éste sería la mejor alternativa, pero en la práctica, es mejor hacer nuevos modelos que nos mejoren la señal de rastreo, como por ejemplo cambiando los ponderadores de la suavización exponencial, o tal vez aplicando el modelo de promedio móvil ponderado. En nuestro caso, vamos a probar con el modelo de serie de tiempos.

Tabla 3.10

Tabla 3.11

91

Señal de rastreo (Promedio Móvil de 4 meses) Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F) Enero 1932 0,83 Febrero 2007 Marzo 1959 Abril 1941 1966 -25 25 Mayo 2016 1969 47 47 Junio 2019 1972 47 47 Julio 1992 1992 0 0 Agosto 2100 2009 91 91 Septiembre 2049 2037 12 12 Octubre 2115 2047 68 68 Noviembre 2100 2088 12 12

SUMA 252 302

Señal de rastreo (Suavización exponencial con ponderador de 0,5)

Dda. Real Pron. D – F |D – F| S (D) (F)

Enero 1932 1900,0 1,00 Febrero 2007 1901,6 Marzo 1959 1906,9 Abril 1941 1909,5 31,5 31,5 Mayo 2016 1911,1 104,9 104,9 Junio 2019 1916,3 102,7 102,7 Julio 1992 1921,4 70,6 70,6 Agosto 2100 1925,0 175,0 175,0 Septiembre 2049 1933,7 115,3 115,3 Octubre 2115 1939,5 175,5 175,5 Noviembre 2100 1948,3 151,7 151,7

SUMA 927,2 927,2

Señal de rastreo (Suavización exponencial con ponderador de 0,35)

Dda. Real Pron. D – F |D – F| S (D) (F)

Tabla 3.12

Tabla 3.13

92

Enero 1932 1900,0 0,95 Febrero 2007 1911,2 Marzo 1959 1944,7 Abril 1941 1949,7 -8,7 8,7 Mayo 2016 1946,7 69,3 69,3 Junio 2019 1970,9 48,1 48,1 Julio 1992 1987,8 4,2 4,2 Agosto 2100 1989,2 110,8 110,8 Septiembre 2049 2028,0 21,0 21,0 Octubre 2115 2035,4 79,6 79,6 Noviembre 2100 2063,2 36,8 36,8

SUMA 361,1 378,5 En la tabla 3.15 se muestra el cálculo del pronóstico con base en la serie de tiempos para los datos que ya conocemos. El objetivo es comparar la demanda real con los datos que pronosticaría la serie de tiempos con base en la ecuación Y = b + m X

MES (X) Dda real

Pron. (Y) Enero 1 1932 1937,5 Febrero 2 2007 1954,1 Marzo 3 1959 1970,8 Abril 4 1941 1987,5 Mayo 5 2016 2004,2 Junio 6 2019 2020,9 Julio 7 1992 2037,6 Agosto 8 2100 2054,3 Septiembre 9 2049 2071,0 Octubre 10 2115 2087,7 Noviembre 11 2100 2104,4 Con base en los datos de la tabla 3.15 podemos calcular los valores que nos permiten analizar la confiabilidad del modelo y la elaboración de la ecuación de la serie de tiempos:

r2 0,741 B 1920,76 M 16,69

La ecuación de la serie de tiempos es Y = 1920.76 + 16.69 (X) Con este modelo se calculó el pronóstico de los meses 1 a 11 que se muestran en la tabla 3.15

Tabla 3.14

Tabla 3.15

Tabla 3.16

93

Señal de rastreo (Serie de tiempos) Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F) Enero 1932 1937,5 0,07 Febrero 2007 1954,1 Marzo 1959 1970,8 Abril 1941 1987,5 Mayo 2016 2004,2 11,8 11,8 Junio 2019 2020,9 -1,9 1,9 Julio 1992 2037,6 -45,6 45,6 Agosto 2100 2054,3 45,7 45,7 Septiembre 2049 2071,0 -22,0 22,0 Octubre 2115 2087,7 27,3 27,3 Noviembre 2100 2104,4 -4,4 4,4

SUMA 10,9 158,6 De la tabla 3.17 podemos concluir que el mejor modelo para pronosticar con los datos disponibles, según la señal de rastreo, es el modelo de la serie de tiempos. Al aplicar el modelo de serie de tiempos y analizar el coeficiente r2 y su señal de rastreo, encontramos lo siguiente: El coeficiente r2 es de 74.1%, lo que significa que el modelo tiene una fuerte explicación del pronostico de la demanda y por tanto los datos son confiables. Observamos que la señal de rastreo es de 0.07, la más cercana a nuestro objetivo de cero (0), por lo tanto, éste es un excelente modelo de pronóstico para los datos que se tienen. © TALLER SOBRE PRONÓSTICOS. Dados los siguientes datos de demanda de cierto producto de la empresa “Chicharrones S.A.”, para el año 1 y el año 2, encuentre el mejor modelo pronosticando el año 3 y probando el modelo con los datos reales del año 3 que se suministran en la tabla 3.19 Tenga en cuenta que se están suministrando los datos del año 2 para pronosticar el año 3. Cuando sea necesario, utilice los datos del año 1. En el caso de la suavización exponencial, se está suministrando el dato del pronóstico inicial requerido para los cálculos. Para la serie de tiempos se están dando los valores de m. b y r2 . Lo que se quiere es que complete la tabla anterior y que luego seleccione con la señal de rastreo la mejor modelo de pronóstico para los datos suministrados

Tabla 3.17

94

Demanda Pronósticos Año 3

Año 1 Año 2 Año 3

Serie de

Tiempos

PMS de 3

períodos

PMS de 4

períodos

Suavizac. para 0,10

Suavizac. para 0,30

Octubre 116.720

Noviembre 129.689

Diciembre 128.164

1 Enero 114.614 102.769 2 Febrero 107.778 113.944 3 Marzo 109.388 99.065 4 Abril 100.662 100.419 5 Mayo 103.960 104.742 6 Junio 109.808 111.101 7 Julio 103.522 104.103 8 Agosto 114.138 119.507

9 Septiembre 109.679 103.444

10 Octubre 105.804 108.123

11 Noviembre 99.957 111.091

12 Diciembre 95.620 105.153

m -821,95

b 111.586,84

r2 0,264 2.3.3. ERROR MEDIO CUADRADO (EMC) Otra forma de determinar cuál es el mejor modelo de pronósticos se da a través de la comparación de los errores medios cuadrados de los datos. Esta técnica consiste en hallar el mínimo EMC como mejor modelo aplicando esta formulación: e = (D – F)2 Esta técnica tiene el inconveniente de que sólo sabemos cuál es el mejor modelo, pero no tenemos contra qué compararlo para decidir si el modelo seleccionado es viable o no

Tabla 3.19

95

(como en la técnica de Señal de Rastreo). Veamos un ejemplo con base en los datos que tenemos en la tabla 3.10, la cual reproducimos a continuación:

Promedio Móvil de 4 meses Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F) Enero 1932 23589,76 Febrero 2007 Marzo 1959 Abril 1941 Mayo 2016 1959,8 56,3 3169,69 Junio 2019 1980,8 38,3 1466,89 Julio 1992 1983,8 8,3 68,89 Agosto 2100 1992,0 108,0 11664 Septiembre 2049 2031,8 17,3 299,29 Octubre 2115 2040,0 75,0 5625 Noviembre 2100 2064,0 36,0 1296

SUMA 339 23589,76

Promedio Móvil de 3 meses Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F) Enero 1932 17611 Febrero 2007 Marzo 1959 Abril 1941 1966 -25 625 Mayo 2016 1969 47 2209 Junio 2019 1972 47 2209 Julio 1992 1992 0 0 Agosto 2100 2009 91 8281 Septiembre 2049 2037 12 144 Octubre 2115 2047 68 4624 Noviembre 2100 2088 12 144

SUMA 252 18236

Suavización exponencial con ponderador de 0,5 Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F) Enero 1932 1932 0 0 20514 Febrero 2007 1932 75 5625

Tabla 3.20

Tabla 3.21

96

Marzo 1959 1970 -11 121 Abril 1941 1965 -24 576 Mayo 2016 1953 63 3969 Junio 2019 1985 34 1156 Julio 1992 2002 -10 100 Agosto 2100 1997 103 10609 Septiembre 2049 2049 0 0 Octubre 2115 2049 66 4356 Noviembre 2100 2082 18 324

SUMA 314 26836

Suavización exponencial con ponderador de 0,35 Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F) Enero 1932 1932 0 0 25896 Febrero 2007 1932 75 5625 Marzo 1959 1958 1 1 Abril 1941 1959 -18 307 Mayo 2016 1952 64 4047 Junio 2019 1975 44 1967 Julio 1992 1990 2 3 Agosto 2100 1991 109 11922 Septiembre 2049 2029 20 399 Octubre 2115 2036 79 6238 Noviembre 2100 2064 36 1320

SUMA 413 31829

Serie de tiempos Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(7 meses) (D) (F) Enero 1932 16983 Febrero 2007 Marzo 1959 Abril 1941 Mayo 2016 1955 62 3782 Junio 2019 1983 36 1296 Julio 1992 2048 -56 3080 Agosto 2100 2031 69 4761 Septiembre 2049 2088 -39 1521 Octubre 2115 2090 26 650 Tabla 3.24

Tabla 3.22

Tabla 3.23

97

Noviembre 2100 2144 -44 1892 SUMA 54 16983

Analizando todos los resultados de los EMC (para 7 meses) de cada modelo, descubrimos que el menor de todos corresponde a la serie de tiempos (EMC = 16983), lo que ratifica que éste es el modelo más conveniente para los datos que se tienen. 2.4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PRODUCTO A parte de los análisis de mercado relacionados con el ciclo de vida de un producto y su ubicación estratégica en la matriz de productos (temas que se tratan en un texto de Planeación Estratégica), hay dos análisis que deben siempre considerarse en el diseño y elaboración del producto. Nos referimos al punto de equilibrio y al rendimiento sobre la inversión. En el análisis de punto de equilibrio, según los costos conocidos de elaboración, pretendemos anticiparnos a la cantidad que es necesario producir y vender para que un producto le dé utilidades a la organización. De aquí que se le conozca también como “límite de rentabilidad”. Partimos de las siguiente variables: p = Precio unitario de venta del producto, Q = Cantidad a producir, v = Costo variable unitario, f =Costo fijo. La formulación matemática sería la siguiente: I = p . Q (Ingresos) CV = v . Q (Costo variable) CF = f (Costo fijo) CP = CF + CV (Costo de producción) En el punto de equilibrio o límite de rentabilidad (E) se debe cumplir que los ingresos por venta ( I ) igualen los costos de producción (CP) para ese artículo particular, de donde:

Cantidad

$

f ó CF

CV I

E

Gráfico 2.1.

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p . Q = v . Q + f Despejando la cantidad que equilibra los ingresos con los costos, tenemos: f QE = p – v Lo que nos quiere decir que la cantidad de indiferencia, donde no se gana ni se pierde, se da en el valor de QE, según la relación entre los costos y el precio de venta como se indica en la formulación anterior. Si producimos y vendemos QE, ni ganamos ni perdemos. Si producimos y / o vendemos por debajo de QE, estamos perdiendo dinero. Pero si producimos y logramos vender por encima de QE, estamos generando utilidades. Es de resaltar que lo que realmente materializa la utilidad es la venta, por tanto no basta con producir por encima de la cantidad de equilibrio, sino colocar esos productos en el mercado. Hay que tener cuidado con la relación existente entre producción y venta, pues se corre el riesgo de generar excesos de producto que llevan al deterioro de las utilidades, como se verá más adelante en el manejo de inventarios. El análisis del punto de equilibrio a veces no es tan elemental, pues depende de la cantidad de artículos diferentes (gama de productos) que fabrica la compañía. Si se desea conocer la metodología para el punto de equilibrio con varios productos, lo remitimos a la sección 5.4, aun cuando siempre será posible expresar el límite de rentabilidad en pesos. El punto de equilibrio también puede considerarse desde le punto de vista de los valores en pesos. Para ello, las ecuaciones presentadas se transforman con la simple presencia del factor monetario así: Equilibrio ($) = Equilibrio (unidades) * precio de venta f f E ($) = * p , o sea que E ($) = p – v 1 – v/p Cuando no se conocen con precisión los costos fijos y variables, estos pueden estimarse a través de la recta de regresión (tema que veremos más adelante), con base en los datos reales: Mes Volumen (unidades) Costo Beneficio 1 300 120.000 130.000 2 350 125.000 150.000

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3 500 135.000 200.000 4 550 140.000 220.000 5 250 110.000 100.000 6 200 100.000 85.000 7 400 120.000 175.000 Si se grafican los beneficios y los costos, pueden estimarse en una línea de regresión los costos totales, que pueden subdividirse en fijos y variables. Así mismo puede determinarse el punto de equilibrio, todo ello sin necesidad de conocer el detalle de los costos. Una segunda forma de analizar la rentabilidad del producto es a través del indicador del rendimiento sobre la inversión (ROI), indicador que se compara contra las cifras que internamente espera la organización Utilidad esperada o real ROI = Activos necesarios & Investigue el significado de este valiosísimo indicador El precio de venta de un producto es de $1000. Según datos de contabilidad, se tiene que los costos fijos son de $400.000 y los costos variables unitarios son de $500. ¿Cuál debe ser la cantidad mínima que debe producirse y venderse para lograr el límite de rentabilidad? 400.000 400.000 QE = = 800 unidades; Q($) = = $ 800.000 1000 – 500 1 - 500/1000 2.5. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA CAPACIDAD Lo que se busca al planificar la capacidad es encontrar el nivel que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable para la compañía. Ésta planificación debe hacerse a largo, mediano y corto plazo. Los pasos adecuados para lograrlo serán: • Pronosticar las ventas para cada línea de productos al horizonte de planeación en unidades • Pronosticar las ventas para cada producto de cada línea al horizonte y en unidades físicas

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• Calcular los requerimientos de equipo, espacio y personal para cumplir los pronósticos del producto • Proyectar la disponibilidad de equipo, espacio y personal en todo el horizonte de planificación. Los costos unitarios de producción de los sectores industriales evolucionan en el tiempo de acuerdo con una curva en forma de U. A la hora de plantearse la posibilidad de modificar su capacidad a nivel estratégico, la empresa debe tener en cuenta en que parte de la curva se encuentra el sector, costos crecientes o decrecientes. Si los costos tienden a ser decrecientes, las empresas incrementan su capacidad recurriendo a una de las siguientes medidas: • Aumentar la escala de plantas ya existentes • Construir fábricas nuevas • Anticipar los incrementos de capacidad antes de que crezca la demanda • Explotar las economías de escala y tratar de competir con base en el precio • Establecer las nuevas instalaciones en países donde la mano de obra sea menos costosa • Incrementar el grado de automatización de la planta • Prever la demanda con base en métodos de proyección simples Si la situación del sector es de costos crecientes, las medidas a adoptar para crecer la capacidad, podrían ser: • Construir plantas de pequeña escala • Renovar las instalaciones ya existentes • Añadir capacidad solamente cuando lo exija la demanda • Localizar las instalaciones en las cercanías de los mercados finales • Evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala, y competir con base en el servicio, la calidad, la rapidez, etc. • Eludir la utilización de tecnologías demasiado intensivas en capital • Utilizar métodos analíticos más elaborados y precisos a la hora de predecir la evolución de la demanda Pero si hacemos referencia al nivel “estratégico” de mediano plazo, se reconocen por lo menos tres formas de planificar la capacidad: • Variar la capacidad al ritmo que varía la demanda • Igualar la capacidad con la demanda promedio • Igualar la capacidad con la demanda mínima

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Cada una de ellas tiene sus pro y contra, todo depende de cómo el estratega perciba los posibles cambios en los mercados y el riesgo que esté dispuesto a asumir frente a la rentabilidad del negocio. Existen varias “tácticas” al corto plazo para adaptar la capacidad a las necesidades de la demanda, entre las que se cuenta las horas extras, contratación de personal temporal, contratación por outsourcing, maquila, producción para inventario en épocas de baja demanda para balancear la capacidad con la oferta total. Estas son soluciones a corto plazo, que las clasificaremos en dos aspectos, cuando se trabaja sobre la capacidad y cuando se trabaja sobre la demanda. En el caso en que se trabaja sobre la capacidad: • Cambio de niveles de inventario. Aumentar el inventario en períodos de baja demanda para cumplir con la demanda en períodos futuros cuando ésta sea alta. • Variando el tamaño de la fuerza laboral, mediante contratación y despido. • Variando las tasas de producción mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. La fuerza laboral se mantiene constante. • Subcontratando. En los períodos pico puede adquirirse capacidad adicional con terceros, bien sea a través de maquilas o de outsourcing in situ • Utilizando trabajadores de medio tiempo. Adicionalmente se da el caso de los sabatinos o de fin de semana. En el caso en que se trabaja sobre la demanda: Influenciando la demanda. Puede aumentarse la demanda a través de publicidad, promociones, baja de precios, aumento de la fuerza de ventas. Ordenes pendientes durante los períodos de demanda alta. Esto puede darse si los clientes lo aceptan Mezcla de productos contra-estacionales. Para utilizar la capacidad solo para los productos que tienen demanda estacional y para el resto se busca nuevos productos con demanda contraria a la estacional de los primeros © ¿Puede una planta trabajar al 110% de su capacidad? Qué es preferible, ¿aumentar la capacidad antes que aumente la demanda, o aumentar la capacidad como respuesta al incremento de la demanda? 2.6. PLAN AGREGADO Una vez hemos logrado establecer la demanda y tenemos una forma agregada de medir la capacidad, lo que sigue es elaborar un plan que nos permita en el mediano plazo responder con nuestros recursos (capacidad) a los requerimientos del mercado (demanda). A esto se le conoce como planeación agregada. En palabras sencillas, se

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busca encontrar el plan factible que sea menos costoso y más adecuado a las políticas y estrategias de la empresa. Todas las ideas tácticas pueden ser válidas teóricamente, pero debe tenerse cuidado de no comprometer los factores clave del negocio, ni el bienestar general de la compañía (accionistas, empleados, clientes, proveedores) El plan agregado es el resultado de confrontar la capacidad de la empresa contra su demanda. Se toman de antemano las decisiones para lograr equiparar estas dos realidades, diseñando las estrategias y tácticas que van a ser utilizadas y el momento en que ellas deben iniciarse. Una definición estratégica podría ser dejar parte de la demanda insatisfecha, o podría ser la materialización de alianzas con la competencia. Una decisión táctica sería, por ejemplo, contratar personal temporal o laborar horas extras cuando la demanda es alta y despedir personal o programar vacaciones cuando la demanda es baja. El objetivo del plan agregado es encontrar la mezcla de tasa óptima de producción y nivel de fuerza laboral que minimice los costos operativos. Los parámetros que resultan incluyen el personal, la subcontratación, la acumulación de inventario y los niveles de producción. La salida del proceso de planeación agregada es un programa de producción para agrupar a los productos por familias. Le indica al fabricante cuánto debe producir de toda la línea, pero no cuánto de cada producto en particular. 2.7. PLAN DETALLADO Aunque la planeación agregada es importante, la empresa para operar fluidamente necesita conocer el detalle de producción para cada artículo específico. ¿Qué cantidad fabricar y para qué fecha? Este proceso de romper el plan agregado se llama disgregación o plan detallado de producción. La disgregación da como resultado un programa maestro de producción (conocido como MPS), donde se especifica: • El tamaño del lote y fecha de producción de cada artículo específico • El tamaño del lote y fecha de los componentes manufacturados o adquiridos • La secuencia de las ordenes o trabajos individuales • La asignación de recursos a corto plazo de las operaciones Sea este el momento para clarificar dos conceptos que utilizares en este documento. La capacidad de una máquina o centro de trabajo es lo que “puede” realizarse allí, mientras que la carga es la cantidad que tiene asignado para elaborar y que puede ser menor, igual o mayor que la capacidad.

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Veamos dos casos ilustrativos de un plan agregado, el cual puede luego detallarse © CASO DE ANÁLISIS: FÁBRICA DE CARETAS La empresa “D. La. Cara”, produce caretas para uso masivo. El diseño de su producto ha sido muy impactante, al igual que su precio de venta. Usted ha sido nombrado como Director y se espera con su contribución que “D. La. Cara” pueda alcanzar unos niveles adecuados que le permitan pensar en el mediano plazo en la exportación de sus productos. Lo primero que usted hace, por supuesto, es analizar el comportamiento de la demanda. Aunque la empresa tiene buenos datos históricos, nunca se ha preocupado por pronosticar cómo serán las ventas en el futuro, y muchos menos ha pensado en la capacidad de la empresa para responder al mercado. Tanto la máquina como los demás recursos se mantienen en óptimas condiciones. El equipo de colaboradores está muy comprometido y siempre logran cumplir con los estándares de producción, costo, oportunidad y calidad. Lo que usted ha descubierto, adicionalmente, es lo siguiente: o Se dispone de una máquina para producir las caretas. o Se elabora una línea de producto único. Las referencias se diferencian en detalles como el color, la decoración, el acabado, pero todas usan la misma máquina, los mismos insumos y el mismo tiempo de elaboración o Hay en total tres operarios, uno para la máquina y dos para las labores de empaque y despacho (los tres se necesitan simultáneamente), a un salario de $600.000 cada uno. Considere incluidas las prestaciones sociales o Como política del dueño se labora un turno de 8 horas, de lunes a sábado, pero sólo se pueden dedicar 6 horas a la producción, el resto del tiempo a mantenimiento y labores de bodega. Con esto se ha garantizado el buen funcionamiento de la máquina y el orden general en la empresa. o Como política del dueño, nunca se labora domingos ni festivos o El estándar por máquina es de 10 caretas por minuto o El costo de una hora extra diurna es de $3125 o El costo por hora del personal outsourcing es de $3.600 y logran sacar 11 caretas por minuto o El costo de almacenamiento se calculó en $100 por cada unidad / mes o Cuando se ha contratado con terceros, estos le cobran cada unidad a $1012, pero nunca se ha cuestionado la calidad que entregan o El costo unitario total de cada producto es de $1000 o El costo variable por unidad es de $771 o Los costos fijos totales son de $10.000.000 o El precio unitario de venta es de $2200

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Hallar el punto de equilibrio y analizarlo. ¿Qué comentarios puede hacer sobre el manejo de esta fábrica? Elaborar un plan agregado de producción según la demanda calculada en la tabla 3.27 • Considere que por política, se debe disponer de un inventario a fin de mes del 10% de la demanda. El inventario con que se inicia en Enero es de 10.000 unidades • El costo unitario de cada careta por operario en hora extra es de 5.21 $ / (operario – unidad). Recuerde que se necesitan simultáneamente los tres operarios, por lo que el costo por unidad en hora extra de los tres operarios es 15.63 $ / unidad • El costo unitario por maquila es de 12 $ / unidad • El costo unitario por outsourcing (las tres personas) es de 16.35 $ / unidad • Finalmente, recuerde que sólo se dispone de una máquina que labora un turno de 6 horas con tres operarios PREGUNTAS: Se requiere para todo el proceso que las tres personas laboren tiempo extra. Conteste lo siguiente ¿cuál sería el costo de cada una de las alternativas? ¿Cuál sería el mejor método desde el punto de vista de los costos? ¿Cuál sería mejor alternativa? ¿Qué otras alternativas puede sugerir?

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN DE CARETAS

Días labo

-rales

Demanda

Capac. Diaria

Capac. Mensua

l

Invent. Requer.

Faltante o

Sobrante

Produce.

Requer.

Costo Hora extra

Costo por

maquila

Costo Outs.

(unid) (un/día) (un/mes) (unid) (unid) (unid) $ $ $

15,63 12 16,35

Enero 24 102.289 3.600 86.400 10.229 15.889 16.118 251.92

4 193.41

6 263.52

9

Febrero 24 102.433 3.600 86.400 10.243 16.033 16.047 250.81

5 192.56

4 262.36

8

Marzo 24 105.886 3.600 86.400 10.589 19.486 19.832 309.97

4 237.98

4 324.25

3

Abril 26 103.840 3.600 93.600 10.384 10.240 10.035 156.84

7 120.42

0 164.07

2

Mayo 25 102.814 3.600 90.000 10.281 12.814 12.711 198.67

3 152.53

2 207.82

5 Junio 25 103.392 3.600 90.000 10.339 13.392 13.450 210.22 161.40 219.90

105

4 0 8

Julio 24 105.705 3.600 86.400 10.570 19.305 19.536 305.34

8 234.43

2 319.41

4

Agosto 26 105.224 3.600 93.600 10.522 11.624 11.576 180.93

3 138.91

2 189.26

8 Septiembre 26 109.509 3.600 93.600 10.951 15.909 16.338

255.363

196.056

267.126

Octubre 26 107.690 3.600 93.600 10.769 14.090 13.908 217.38

2 166.89

6 227.39

6 Noviembre 24 107.820 3.600 86.400 10.782 21.420 21.433

334.998

257.196

350.430

Diciembre 26 108.801 3.600 93.600 10.880 15.201 15.299

239.123

183.588

250.139

291161

9 223540

8 304574

3 Los cálculos para el mes de Enero se hacen de la siguiente forma: Días laborables = 24 días Demanda = 102.289 un Capacidad diaria = (10 un / min.) * (60 min. / hora) * (6 horas / día) = 3.600 un Capacidad mensual = (3.600 un / día) * 24 días / mes 86.400 un Inventario requerido para el fin de mes = 102.289 un * 10% 10.229 un Faltante o Sobrante (Faltante) = 102.289 un – 86.400 un 15.889 un Producción adicional requerida = 10.229 un + 15.889 – 10.000 16.118 un Costo de producción adicional con horas extras = (15.63 $ / un) * 16.118 un 251.924 un Costo de producción adicional con maquila = (12 $ / un) * 16.118 un 193.416 un Costo de producción adicional con outsourcing = (16.35 $ / un) * 16.118 un 263.529 un Costo total del plan por horas extras 2.911.619 $ Costo total del plan por maquila 2.235.408 $ Costo total del plan por outsourcing 3.045.743 $

Tabla 3.27

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Si bien es cierto que la diferencia entre los costos de los tres planes no es muy notoria, está claro que el mejor plan desde el punto de vista del costo sería la maquila, pero hay que recordar que nunca se ha cuestionado la calidad de ésta. Igualmente, la decisión de pagar horas extras o contratar por outsourcing, a pesar de ser ésta última más económica, puede no ser la mejor alternativa si se tiene en cuenta que su propio personal está dejando de percibir más ingresos, aunque en la práctica también significa que les da mayor descanso. 2.8. PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JAT) Muy brevemente, pretenderemos dar una idea de lo que es la filosofía “justo a tiempo”. Existen innumerables textos que tratan este tema, por lo tanto, nuestro propósito no será abarcarlo en su totalidad, pero si deseamos aportar el mínimo conocimiento necesario y la máxima inquietud para que se profundice en el concepto. La filosofía JAT pretende reducir o eliminar la mayor cantidad posible de desperdicio en compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación, sea una empresa de manufactura o de servicios. Esto se logra con la utilización de los cuatro principios básicos: flujo continuo, calidad total, participación de los empleados y mantenimiento preventivo total. Estos cuatro principios son los que definen, en la práctica a las empresas de categoría mundial. Su utilización está más enfocada a empresas con producción continua o empresas enfocadas al producto. Es en cierto sentido una forma de programar la producción de una planta. No es recomendable para empresas cuyo sistema productivo sea de taller, aunque es posible aprovechar muchos de sus conceptos. 2.8.1. CONCEPTO DE VALOR AGREGADO ® Como punto de partida, debemos entender qué es desperdicio. Tal vez la mejor definición la encontramos en la frase “desperdicio es todo lo que no se necesita para hacer lo que tenemos que hacer”. Es lo que hacemos de más, lo que pagamos de más, lo que guardamos y no usamos, es todo lo que no necesitamos para hacer bien las cosas. ® La idea de “agregar valor” a un producto o servicio la entenderemos como las adiciones absolutamente necesarias al proceso de transformación, que cada vez nos acerquen más al resultado esperado. Es hacer y utilizar sólo lo que necesitamos. Es todo aquello por lo cual un cliente está dispuesto a pagar más. Distingamos entre agregar valor y agregar costo. Si el proceso de transformación nos acerca al resultado, estamos generando valor, pero si ese proceso de transformación nos aleja del resultado, agregamos entonces costos. En síntesis, el proceso de transformación física de un producto o de satisfacción en un servicio tiene dos opciones mutuamente

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excluyentes en cada una de sus actividades: actividades que generan costo o actividades que generan valor. Esto lo abordaremos nuevamente cuando veamos el análisis de los procesos en el capítulo de productividad y competitividad. Contrario al valor agregado está el concepto de desperdicio. Es toda mal utilización de los recursos y/o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción. “Desperdicio es todo lo que no se necesita para hacer lo que tenemos que hacer”. Definición de la Toyota del desperdicio: “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”. ¿Qué desperdicio se debe eliminar? Citemos algunos casos muy claros: - Desperdicio por sobreproducción - Desperdicio en tiempo de espera - Desperdicio en transporte - Desperdicio en inventario - Desperdicio en el proceso - Desperdicio en movimientos - Desperdicio en productos defectuosos - Re-procesos - Servicios no planificados - Tiempo improductivo - Re-trabajos - Devoluciones, etc. Desperdicios en las plantas: Paradas Ajustes de producción Fallas de equipo Fallas de proceso Cambio de productos Distribución Inspección Bajo rendimiento Por defectos de calidad Re-procesos

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Pérdida de energía Pérdida de materiales Labores correctivas y limpieza Si analizamos todas las actividades de un proceso (trabajo), podemos hacer una matriz comparando la eficiencia de la actividad, para encontrar cuales deben eliminarse y cuales deben mejorarse. A esta matriz se le conoce como matriz del desperdicio. Esquemáticamente mostramos a continuación una matriz de desperdicio.

2.8.2. UNA DEFINICIÓN DE JUSTO A TIEMPO El JAT acomete todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas: • Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro • Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la máxima calidad posible La teoría de los “cinco ceros” hace una sistematización de las metas planteadas en una fabricación JIT: CERO Defectos CERO Averías CERO Stocks

Actividades Innecesaria Necesaria

Eficiencia

Alto

Bajo

B A

D C

Eliminar

Eliminar Transformar

Mejorar

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CERO Plazos CERO Papel “Producir lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad que se necesita. Nada más” (Chase, Aquilano, Jacobs). Esta definición, como puede observarse, está estrictamente ligada con la generación de valor. Así que la filosofía JAT es una filosofía para agregar valor al producto y en contra de todo lo que sea desperdicio. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado Los elementos del JAT se pueden clasificar de dos formas. La primera relacionada con el detalle de las actividades desarrolladas por la filosofía como tal, que llamaremos “elementos constitutivos”. La segunda clasificación se basa en cuatro principios, que llamaremos “principios fundamentales”. Los principios fundamentales del JAT son: • Flujo y sincronización • Control total de la calidad • Mantenimiento preventivo total • Participación de los empleados 2.8.3. IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA SINCRONIZACIÓN Al producir la cantidad mínima posible en el último momento posible, eliminando las existencias, en una “línea de ensamble” o en la prestación de un servicio, garantizamos que siempre se hace lo que se necesita y nada más. Cada unidad va traspasando la línea una a la vez, unidad por unidad, de una operación a la otra; cada operación tiene una sola unidad. Este proceso se repite casi ininterrumpidamente (flujo continuo) hasta completar la cantidad de unidades necesarias para la venta. No se almacena mercancía, no se produce para almacenar. ¿Para qué hacer más de lo que se necesita? 2.8.4. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

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Este tema será ampliado en el capítulo 4, bajo la metodología de Philip Crosby, con la inclusión de temas sobre el six sigma Aquí queremos resaltar la necesidad de producir unidades buenas, esto es, unidades aptas para la venta, productos o servicios conformes con las expectativas del cliente. ¿Por qué tenemos que producir unidades malas? ¿Por qué no ahorrarnos ese enorme costo? En el momento que se detecta una unidad defectuosa, la filosofía JAT ordena que toda la línea de ensamble debe detenerse. Insisto en la implicación de esta decisión: no se deben producir unidades defectuosas, ni mucho menos entregarlas al cliente, o incurrir en sobre costos innecesarios por tener que rehacer piezas o por separar las buenas de las malas, o por dar garantías. 2.8.5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL ¿Que pasa si el flujo se interrumpe por una máquina que se descompone? La respuesta es obvia. Empezamos a generar costos y no valor. Todo el proceso se detiene para no generar inventarios innecesarios de productos en proceso, porque la idea del flujo está interrelacionada con el inventario. Ningún puesto de trabajo puede tener inventario. Las máquinas, las herramientas y los equipos tienen que estar disponibles donde se necesitan, cuando se necesitan y en perfectas condiciones de uso. Esto compromete a todo el personal de mantenimiento, servicios generales y producción, en cuanto son ellos los responsables del orden físico y la disponibilidad de los recursos. Sea una máquina, un computador, un teléfono, un escritorio, cualquier recurso necesario, debe siempre estar disponible para su uso 2.8.6. PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Ni el flujo continuo, ni la calidad total, ni el mantenimiento preventivo total son posibles sin la participación de los empleados. No digo sólo participación. Me refiero a un compromiso total con la filosofía JAT, en todas las esferas de la organización. Este compromiso debe ser total y permanente. No basta con las intenciones, no basta con la directiva gerencial de que así debe hacerse o con programas y planes de motivación. Se les debe dar a los empleados la posibilidad de usar sus conocimientos, su ingenio y su talento para buscar siempre la mejor manera de hacer las cosas. ¿Quién conoce más el puesto de trabajo que los mismos empleados y operarios?

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¿Qué hacer para comprometer a todos los empleados? Hay muchas cosas qué discutir al respecto, como son muchos los factores que pueden afectar los resultados esperados. Pero quiero resaltar en particular cinco: - Salario justo - Selección y ubicación laboral por competencias - Capacitación y entrenamiento permanentes - Programas de motivación, incentivos y sugerencias - Diálogo abierto y transparente, con oficinas abiertas y respeto total por la persona. Los elementos constitutivos del JAT son: • Nivelación de la producción • Sistema kanban • Reducción de los tiempos de preparación (SMED) • Estandarización de las operaciones • Adaptación a la demanda (Shojinka) • Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores (Soikufu) • Calidad en la ejecución • Mantenimiento productivo total • Relaciones con proveedores y clientes 2.8.7. NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Este método se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda. El objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. La demanda de los productos puede variar considerablemente en el mes, lo que afecta los volúmenes mensuales de producción. Incluso puede variar durante el mismo mes Las variaciones en la demanda impactan el ritmo de producción en el ensamble y tienen un efecto multiplicador en los componentes. El nivelado total de la producción busca regular este desequilibrio procurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posible. Se parte del plan de producción mensual para el producto o la familia de productos con base en los pronósticos y los pedidos en firme. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción de forma que se mantenga aproximadamente constante, la cual no debe cumplirse exactamente, pero sí sirve de guía para conocer las “necesidades” próximas. Una vez se tengan los recursos necesarios para la producción, se establece la programación exacta.

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El tiempo de ciclo en JIT significa que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda. La producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir sino que debe ser igual a lo que se necesita. Se parte de la última operación (que puede coincidir con la demanda del cliente) y se convierte ésta en el índice de demanda para los procesos que la alimentan No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a la variación diaria de la demanda. Con este método logramos reducir el impacto de las grandes variaciones en la demanda, que conllevan a acumulación de existencias u horas extras no planeadas. Se elaboran los programas que indican las cantidades y el orden en que debe fabricarse.

El ritmo de producción puede expresarse en unidades por hora. Se trata, en esencia, de volver a la línea de Henry Ford, donde la última operación es la “caja registradora” (la demanda). Si se opera a una razón de 200 ventas por hora, o sea una venta cada 18 segundos, no se le agrega valor al proceso ni a la organización por el hecho de acelerar la línea de ensamble para que produzca más rápidamente. Antes generaría desperdicio. 2.8.8. SISTEMA KANKAN Kanban significa “tarjeta” y representa en JIT una orden de producción o desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos. Recogen información sobre el producto, como origen, destino y otras pocas cosas. La información de un kanban nunca cambia durante el proceso. Son sistemas de arrastre (halar), que van de atrás hacia delante. El consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que sólo se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Esta señal la da el kanban. El ensamblador coloca su parte terminada a la mano del siguiente proceso y no puede completar otra parte hasta que el siguiente ensamblador no haya tomado la del contenedor. Los kanban no sirven para programar la producción sino para sistematizar el movimiento de los materiales o productos. No hay producción o traslado de componentes o materiales si no hay un kanban que lo respalde. Hay kanban para producción y kanban para transporte. El número de kanban se calcula así:

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Contenedor significa en JIT la cantidad de unidades que se elaboran a la vez, es el tamaño del lote que debe producir el operario cada vez.

Cuando usar el sistema Kankan: • Cuando el ensamble y el sub-ensamble se hacen en plantas diferentes

Esquema de producción Push

Esquema de producción Push

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• Cuando la operación alimentadora gasta más tiempo de alistamiento que la consumidora. Se debe adelantar y ganar el tiempo suficiente para lograr hacer sus cambios • Cuando hay máquinas que no son dedicadas, sino compartidas entre células, el kanban le indica qué debe fabricar y cuándo • Cuando hay máquinas que exigen mucho mantenimiento. Esta máquina no deberá estar en la célula, pero se enlaza con ella a través de señales kanban • Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones 2.8.9. SMED: REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Los grandes lotes de fabricación surgieron como respuesta “económica” ante los tiempos y costos de preparación (alistamiento) altos, en lo que se conoce como EOQ o lote económico. El EOQ presenta dificultades para la configuración final de los productos, especialmente porque tiende a generar stocks de productos intermedios o finales. La palabra SMED viene de las siglas “Speed Minute Exchange of Dies”. En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se corresponde con los contenedores del kanban, incluso a veces se sugieren tamaños de lote igual a uno (1). Esto hace que los tiempos de alistamiento en JIT sean fundamentales para que los plazos de fabricación sean aceptables. El sistema SMED parte de separar las operaciones de preparación en dos tipos sustanciales: Preparación interna: que sólo puede realizarse cuando la máquina está parada Operación de preparación externa: que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento. A partir de esta idea SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa. Posteriormente, busca la reducción mayor posible de los tiempos de preparación tanto interna como externa. Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. ¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les toma menos de 10 seg.? Ya estaban preparados. Tienen herramientas más efectivas. Entrenamiento continuo. Experiencia acumulativa. La diferencia: están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la industria de hoy.

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2.8.10. ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES Una alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posible y eliminar todas las tareas o movimiento inútiles. Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso. - Líneas de modelos mezclados: La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. Cualquier puesto de trabajo de la línea debe estar preparado para trabajar consecutivamente con unidades de diferentes artículos, de forma tal que los cambios continuos de un producto a otro no repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea. Este tipo de líneas favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega aceptables. Estas líneas se implementan mejor para montajes finales que para líneas de fabricación pues hay más mano de obra y ésta es más flexible - Fabricación celular: Se busca simplificar los flujos de material Se agrupan por familias los componentes similares y se constituyen líneas dedicadas a la fabricación de cada familia de componentes No todas las distribuciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir flexibilidad Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposición que ha mostrado ser más adecuada es la de forma en U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos. En ésta, el operario tiene más puestos adyacentes que la distribución lineal, por lo que un operario puede trabajar en varios puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad a los cambios en la demanda Facilita la comunicación y la ayuda mutua - Tecnología de grupos: Cuando una planta está organizada por departamentos funcionales, la empresa termina siempre produciendo artículos por lotes.

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La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2. En la producción JAT es necesario que la fábrica se organice físicamente por productos y no por funciones. La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que deben cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Para saber si existe realmente una celda o célula hay dos pruebas: ¿El producto está fluyendo uno cada vez de una máquina a otra? No debe estar pasando por lotes, sino uno a uno. Se genera un flujo en el cual la operación 2 comienza tan pronto como sale la primera pieza de la operación 1. ¿Hay flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños? Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan. No se trata de que sea capaz de producir a la máxima capacidad, sino que sea ajustable. Elaborada la célula, deben definirse dos aspectos esenciales: • Cada cuánto debe producirse una pieza para lograr la programación • Cuántos operarios se necesitan para producir la cantidad de piezas requerida Las células pueden ser: • Dedicadas (sólo trabaja para una célula) • De uso parcial (trabaja parte del tiempo para una célula) • De uso temporal (se forman para cumplir requerimientos)

Ventajas de la distribución en forma de U:

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• Reducción del tiempo de desplazamiento de los trabajadores

• Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso

• Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U

• Disminuyen los tiempos de preparación de la máquina

• Facilita la comunicación y ayuda mutua entre los trabajadores

2.8.11. ADAPTACIÓN A LA DEMANDA

Si se desea producir a un ritmo similar al de la demanda, es necesario modificar las asignaciones de los trabajadores en las líneas de forma que sean capaces de responder a las modificaciones en la duración del ciclo, en le orden de las operaciones y a cambios en el propio contenido de las tareas. Para que los operarios puedan responder a estos cambios, deben ser polivalentes, capacitados para realizar diferentes tareas

Una forma de fomentar la polivalencia es la rotación de tareas, con planes de rotación diarios o semanales, para que los trabajadores pasando por diferentes procesos desempeñando diferentes tareas, adquieran la destreza y habilidades necesarias. Esta rotación también fomenta la ayuda mutua y reduce la monotonía.

Como ya se había discutido antes, en una distribución orientada al proceso la situación es la siguiente:

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Los inconvenientes detectados: • Largos tiempos de espera y muchos transportes • Gran cantidad de productos en proceso • Largos tiempos de fabricación • Movimientos inútiles e ineficientes • No facilita la reasignación de la fuerza laboral Si estos mismos procesos los arreglamos en una distribución orientada al producto, la situación sería muy diferente:

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En este gráfico se evidencia todo el poder de la distribución orientada al producto, en la cual los productos fluyen sin demoras, con agilidad, no hay acumulaciones de inventario. 2.8.12. SOIKUFU: APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS DE LOS TRABAJADORES Algunas de las cosas que pueden hacerse para recoger y aprovechar las ideas de los expertos (los trabajadores) pueden ser: Plan de sugerencias Círculos de calidad Incentivos laborales Los planes de sugerencias o los círculos de calidad, acompañados de incentivos para los trabajadores, llevan a grandes beneficios para las empresas. Si estos planes reciben la importancia adecuada, estimula la participación activa de los trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo. Beneficios: - Fomenta grupos de estudio con participación de mandos y operarios - Dinamiza las capacidades individuales - Mejora el entorno de trabajo - Enriquece la personalidad de los operarios y su integración y participación en el equipo - Contribuye a la formación permanente de los trabajadores - Aumenta la productividad y mejora las relaciones Existe una idea similar dentro del lenguaje empresarial. Se trata de TEI: Total Employee Involvement. (Involucramiento Total De Empleados). Sus propuestas son similares: • Facultación • Equipos autodirigidos (toma de decisiones por áreas) • Trabajo en equipo • Motivaciones e incentivos (motivaciones no solo monetarias) 2.8.13. CALIDAD EN LA EJECUCIÓN De este tema ya hemos discutido con mucha profundidad, no obstante, con el ánimo de resaltar la importancia de este concepto para el buen desarrollo del JAT, hay algunas cosas adicionales y complementarias que pueden todavía decirse.

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Hoy día, en los sistemas productivos más avanzados, se utilizan técnicas de aseguramiento de la calidad. El JAT sólo podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena a la primera vez y todas las veces, la producción se detendrá. Sin producción de calidad, será imposible eliminar los inventarios. El JAT exige calidad en la fuente, o prevención (a priori), no inspecciones al 100% (a posteriori). Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori, hay que seguir tres pasos: Definir los requisitos Controlar el proceso Mantener el control del proceso Algunas técnicas usadas hoy día son: Poka Yoke Señal eléctrica luminosa o Andón Control autónomo o Jidoka - Poka Yoke La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Significa “a prueba de errores”. La finalidad del Poka - Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El concepto es simple: Si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Sus objetivos son obvios: • Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos. • Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a tiempo

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- Andón (Señal luminosa) Andón es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, que significa “linterna de papel”. Es un signo que el operario utiliza para señalar a sus compañeros o supervisores una situación anormal en la línea de fabricación o montaje. Indica el estado del proceso de la producción: Rojo, máquina descompuesta. Azul, pieza defectuosa. Blanco, fin de lote de producción. Amarillo, equipo en espera. Verde, falta de material. Sin luz, sistema operando normalmente. - Control autónomo: El concepto implica que es el propio operario quien controla la calidad. Al tiempo que realiza la tarea o elabora el producto, el operario inspecciona el 100% de sus resultados. La detección se hace “in situ”. Se evita la repetición aplicando la técnica de los cinco por qué. 2.8.14. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del sistema productivo. Para lograr el flujo continuo de piezas y componentes en pequeños lotes, justo cuando se necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no hacer piezas de más en prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar la máquina y no dañar las piezas en la manipulación o transporte. En el TPM el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento. Deben estar integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban en forma separada. Se genera en los operarios un ambiente de responsabilidad, induciéndolos a prevenir averías. Cada trabajador en su puesto de trabajo deberá: • Limpiar todo el polvo y la basura, lubricar y ajustar las partes, detectar y reparar defectos de funcionamiento. • Adoptar medidas contra las fuentes de averías • Proponer sistemas estándar para las actividades de mantenimiento.

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• Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales. • Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado Ventajas del TPM: • Reducción del número de averías imprevistas • Aumento del grado de utilización de las máquinas • Decrementos del índice de defectos y de las reclamaciones de los clientes • Disminución de los costos de mantenimiento • Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores 2.8.15. RELACIÓN CON PROVEEDORES Y CLIENTES Los sistemas JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes: Entregas frecuentes (a veces las entregas se dan varias veces al día) y en pequeñas cantidades. Es necesario que los proveedores sean considerados como parte del sistema de producción y que se establezca una cooperación con calidad y sin retrasos. Las características de estas relaciones se caracterizan por: • Pequeño número de proveedores • Contratos de suministro a largo plazo • Cercanía geográfica del proveedor • La empresa cliente asume la responsabilidad del transporte de los pedidos • Alta calidad en los suministros. Colaboración con el proveedor en la mejora de la calidad del proceso • Especificación a los proveedores de las necesidades futuras de suministros • Realización de un seguimiento continuo de los clientes y proveedores • Participación de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo del producto 2.8.16. BENEFICIOS DEL JAT • Reduce el tiempo de producción. • Aumenta la productividad. • Reduce el costo de calidad. • Reduce los precios de material comprado. • Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). • Reduce tiempo de alistamiento. • Reducción de espacios.

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• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. • Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

• Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente

• Convierte costos indirectos a directos, con lo que se mejoran las condiciones para el punto de equilibrio

• Según los lineamientos del JIT como la producción en células de producción, la mano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de costos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo que se está produciendo en la línea.

Para implantar el JAT hay una serie mínima de etapas que se deben cumplir: Fase previa. Compromiso y formación directiva. Creación de un equipo para la implementación Extensión de la formación a todo el personal de la empresa Mejora de los procesos Mejoras en el control Establecer buenas relaciones con proveedores y clientes

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Dificultades para implementar el JAT: El factor humano La relación con los proveedores El apoyo y la formación de la dirección 2.8.17. PREGUNTAS RETADORES SOBRE JAT "Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria". "Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros y la producción irá retrasada..." "Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra función productiva..." "Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias". "Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT". "En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la fabricación por lotes. No podemos usar el JIT".

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"Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT". & Invitamos a nuestros lectores a profundizar la filosofía JAT en dos obras magistralmente escritas: “Manufactura de Categoría Mundial” de Richard J. Schonberger y “Justo a Tiempo” de Edward J. Hay. @ ¿Es posible aplicar todos los conceptos de JAT en el servicio? 2.9. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) ¿Cuál es el objetivo de toda organización? Si una empresa no gana dinero, cualquiera otro de sus objetivos, por más rimbombante y sofisticado que sea, no tendrá sentido. Porque, ¿cómo puede sostenerse una empresa que gana mercados pero pierde dinero en cada negocio? Esta es una de las preguntas que Eliyahu Goldratt planteó en su libro “La Meta”, que recomendamos leer. La respuesta que planteó a la pregunta del objetivo de toda organización fue muy obvia. Toda empresa busca “ganar dinero”. Esa es su meta, ese es su objetivo. Al proceso ideado por el autor citado se le llamó “Teoría de las Restricciones”. @ Consulte el significado de los siguientes cuatro conceptos: - Productividad - Capacidad desbalanceada - Cuello de botella - Recursos de capacidad limitada Para alcanzar la meta, toda empresa debe monitorear constantemente, controlar y mejorar sus resultados financieros y sus resultados operativos. 2.9.1. DEFINICIÓN La Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las soluciones en función de los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o actividad), para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. La Teoría de las Restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, se podría generar una cantidad infinita de productos (lo que es utópico).

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La teoría se explica más fácilmente a través del uso de la analogía de una “cadena”: “Una cadena es tan resistente como la resistencia de su eslabón más débil”, Cuando observamos nuestra organización como una cadena donde cada departamento es un “eslabón” y nos cuestionamos qué restricción o restricciones tiene nuestra empresa para conseguir la meta, nos surge la inquietud de cómo manejar esta situación. Esta teoría nos recomienda que solamente concentrándonos en el eslabón más débil, en la restricción, podremos lograr un mejoramiento sustancial en la organización. Si la restricción determina la velocidad de la habilidad de la empresa para alcanzar su meta, tiene entonces sentido concentrarse en cómo mejorar la restricción de manera que se acelere el ritmo para alcanzar la meta, la cual es ganar dinero ahora y en el futuro a través de las ventas. Recordemos que la Teoría de las restricciones nos invita a responder una pregunta estratégica ¿Cuál es entonces la meta? Si usted piensa que su empresa está para un propósito más grande que “reducir inventarios” y “reducir costos”, entonces para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de “la meta” usted debe hacer crecer su organización enfrentando sus restricciones lógica y sistemáticamente. Recordemos finalmente que “la meta de las empresas es ganar dinero, no ahorrar dinero”. Para saber si se está o no en la vía correcta, la TOC (Teoría de las Restricciones) plantea los siguientes indicadores: 2.9.2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO FINANCIERO Los indicadores de desempeño financiero nos permiten conocer si estamos ganando dinero o no: - La utilidad neta, este es un indicador absoluto y lo hallamos en el estado de resultados. - El retorno sobre la inversión (ROI), este es un indicador relativo. - El flujo de efectivo este indicador es de supervivencia lo que significa que si no existe un adecuado flujo, la empresa muere. 2.9.3. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO OPERATIVO

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Los indicadores de desempeño operativo nos permiten “medir” y “cuantificar” el impacto que tienen nuestras decisiones operativas en los indicadores de resultados: - TThroughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas ahora y en el futuro. Si se produce algo y no se vende no es throughput. - Inventario: Todas aquellas cosas que la empresa compra y que el sistema trata de vender, esta definición excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos de fabricación. - Gastos de Operación: Todo el dinero que la empresa invierte en tratar de convertir el inventario en throughput, se incluye la mano de obra directa, gerencia, computadoras, etc., Sí alguno de estos gastos no ayudan a convertir el Inventario en Throughput, este gasto es un desperdicio. Ut = Utilidad Rt = Rentabilidad Pt = Productividad Rc = Rotación T = Throughput G = Gastos de operación I = Inventario Co = Costo de oportunidad (interés del banco) Ut = T – G Rt = (T – G) / I ROI = Rt – Co Pt = T / G Rc = T / I 2.9.4. EJEMPLOS DE CALCULOS CON TOC - La ADO de una compañía metalmecánica pone a consideración la compra de una cizalla de mejor tecnología. La información que se posee es la siguiente: Cizalla antigua: Corta material a razón de 50 unidades por hora, o sea, 72 segundos por unidad. Cizalla nueva: Corta material a razón de 100 unidades por hora, o sea, 36 segundos por unidad. El volumen de demanda estimado de cizalla es 100.000 unidades en el año. El costo de la mano de obra directa es de $5.000 por hora.

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El factor de costos fijos para la operación de cizallado, o sea la relación entre costos fijos totales y costos totales de la mano de obra directa es de 1.4 veces el costo de mano de obra directa. El precio neto de la nueva máquina es de $60.000.000 e incluye el valor de rescate de la cizalla vieja. La solución sería la siguiente: Los ahorros esperados por la compra de la cizalla nueva: Ahorro tiempo de cizalla: 36 segundos, 0.01 horas por cizallado Número de piezas producidas por año 100.000 unidades Costo de MO directa $5.000 por hora Ahorro en MO directa (0.01 h /un) * (100.000 un /año) * $5.000 = $ 5.000.000 Ahorro en costos fijos = ahorro en MO directa por factor de costos fijos Ahorro en costos fijos = $5.000.000 * 1.4 = 7.000.000 $ mensuales Ahorro total anual en costos = 5.000.000 + 7.000.000 = 12.000.000 La inversión debería hacerse si la cizalla es la restricción del sistema, de lo contrario, el supuesto ahorro en MO directa no se da pues este personal es asignado a otras labores que no necesariamente son restricción. Este enfoque de asignación de costos es cuestionable porque solo tiene un enfoque local y no global del sistema. - Otro ejemplo sería el siguiente: Una empresa cualquiera tiene al final de un año la siguiente información financiera: Ventas 200.000.000 Costo de producto vendido 180.000.000 Activos totales incluido inventario 140.000.000 Inventario (producto terminado valor en libros) 30.000.000 Inventario (valor materiales) 20.000.000 Porcentaje de material del productor terminado 45 % Costo anual de manejo de inventarios 15 % Los indicadores financieros serían: Costo de las materias primas = (30.000.000+20.000.000) * (1 + 0.15 + 0.45) = 80.000.000 Throughput T = Ventas – Costo de materias primas Throughput T = 200.000.000 – 80.000.000 = 120.000.000 Gastos de Operación G = Costos de producto vendido – costo de materias primas Gastos de Operación G = 180.000.000 – 80.000.000 = 100.000.000 Utilidad Neta Ut = T – G = 120.000.000 – 100.000.000 = 20.000.000 Rendimiento sobre la inversión ROI = Ut / Activos totales ROI = 20.000.000 / 140.000.000 = 14.28 %

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Hagamos un análisis de sensibilidad asumiendo que T aumenta en 10%, G se reduce en 10% y el inventario se reduce en 5% ¿Cuál es el efecto combinado de los cambios? Throughput nuevo T = 1.1 * 120.000.000 = 132.000.000 Gastos Operativos nuevos G = 100.000.000 – 0.1 * 100.000.000 = 90.000.000 Nuevo inventario = 20.000.000 – 0.05 * 20.000.000 = 19.000.000 Activos totales nuevos AT = 140.000.000 – 1.000.000 = 139.000.000 Reducción adicional de G por reducción de inventario = 5% * 20.000.000 * 15% = 150.000 Gastos Operativos nuevos G = 90.000.000 – 150.000 = 89.850.000 Utilidad Neta Ut = T – G = 132.000.000 – 89.850.000 = 42.150.000 ROI = 42.150.000 / 139.000.000 = 30.33 % 2.9.5. METODOS DE CONTROL ¿Cómo lograr el control en los procesos? Aquí tenemos algunos puntos clave y algunas sugerencias: - Analizar los componentes de tiempo - Hallar los recursos cuello de botella - Ahorrar tiempo en los recursos limitados - Evitar cambiar un no-embotellamiento por un cuello de botella - Darle la importancia necesaria a la calidad - Manejar el tamaño adecuado de los lotes -- Controlar todo el inventario 2.9.6. ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE - ¿Conocemos realmente cuál es la meta de nuestra empresa? - ¿Será acaso producir excelentes productos con “alto valor agregado” a un precio competitivo? - ¿Podría ser la entrega oportuna de nuestros bienes y servicios a nuestros clientes? - ¿Será la Calidad total, Justo a tiempo, o costeo basado en actividades? - ¿De qué manera mis decisiones operativas a nivel de producción, mercadeo, o gerencia tienen efectos en los indicadores señalados? - ¿Cómo estructuro mi sistema de producción para hacer más eficiente la velocidad a la que el sistema genera dinero? - ¿Cómo es mejor fabricar: con altos o bajos inventarios? - ¿Qué incidencia tiene la fabricación con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi empresa? - ¿Podría mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada?

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- ¿Sería recomendable negociar, el tamaño y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes, de manera que pueda disminuir los gastos de operación, el cargo por inventarios y el Incremento del Throughput? Muchas de estas preguntas están inmersas dentro de la teoría que se maneja en la logística, por lo que en dicho capítulo trataremos de dar respuesta a estos cuestionamientos. © Por último, hay tres preguntas de carácter estratégico que todo administrador debe hacerse, relacionado con la TOC: - ¿Qué cambiar? - ¿hacia que cambiar? - ¿cómo inducir al cambio? 2.9.7. PASOS PARA LOGRAR LA META Lo primero que tiene que definirse claramente es el propósito global de cualquier organización, o mejor dicho, la meta de la Organización, lo segundo que debemos definir son los indicadores (no cualquiera), sino aquellos que nos permitan juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la empresa ¿Quién tiene derecho a determinar la meta de la Organización? No necesitamos tener un fenomenal cerebro para llegar a la respuesta obvia. La meta sólo debe ser determinada por los dueños de esa organización, cualquier otra respuesta nos obligaría a definir el significado de la palabra “propiedad” o la palabra “dueño”. TOC manifiesta que la meta de las empresas (no públicas) es una y solamente una: ganar dinero a través de las ventas, ahora y en el futuro. Sin embargo existe en todas las empresas un grupo de entidades especificas, que nos permiten distinguir entre la meta de la organización y las condiciones necesarias impuestas a su comportamiento. Las entidades específicas que intervienen en toda esta metodología pueden resumirse en tres: - Los accionistas o dueños: como ya definimos, esta entidad específica busca obtener la mayor rentabilidad por su dinero. - los trabajadores, cuya meta es obtener un ambiente de seguridad y satisfacción. - los clientes: obtener la mayor satisfacción por el producto o servicio que recibe. 2.9.8. METODOLOGÍA PARA ALCANZAR LA META: Los pasos para aplicar esta metodología, se resumen así:

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• Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa (encontrarlas) • Paso 2: Decidir cómo explotar las restricciones (cómo mejorarlas) • Paso 3: Subordinar todo lo demás a los pasos anteriores (el ritmo o la velocidad lo dan los recursos restrictivos • Paso 4: Elevar las restricciones (aumentar la capacidad) • Paso 5: Volver al paso 1 (identificar las nuevas restricciones) No se debe confundir una restricción con un recurso escaso, pues el primero hace referencia a un recurso que tiene limitaciones reales y el segundo se refiere a un recurso que temporalmente está limitado. Hablaremos luego de esto en la Gestión de Producción con DBR El manejo de las restricciones se hace a través el TAC (Tambor, amortiguador y cuerda). El significado es el siguiente: • Tambor: Es la velocidad de la planta, la velocidad de la restricción • Amortiguador: Es el inventario de protección que se debe tener frente al recurso limitado (que alimenta la restricción o no, pero que puede convertirse en cuello de botella aparente) • Cuerda: Es la velocidad a la que debe liberarse la materia prima, esto es, la velocidad del cuello de botella Hay dos clases de restricciones: Físicas (el mercado, el sistema de manufactura, la disponibilidad de materia prima, la disponibilidad de máquinas, etc.). Políticas (reglas, procedimientos, conceptos, sistemas de evaluación, etc.) Otra forma de entender las restricciones, sería entendiendo que cada una de ellas se entiende bajo un concepto específico: Restricción Concepto comprensivo Mercado Demanda Materiales Disponibilidad Capacidad Respuesta Logística Planeación y control de la producción Administrativa Estrategias y políticas Comportamiento Actitudes y valores Entendidos todos estos conceptos, queda claro que ningún recurso es ilimitado, pero adicionalmente todo recurso tiene variaciones que generan desajustes, los cuales

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desbalancean la planta, llevando a producir desperdicio, pérdida de throughput e incremento en los inventarios. Esto se entiende con un sistema donde hay tres procesos, donde el último es la demanda del mercado: El sistema está aparentemente balanceado, pero en la realidad entre ellos pueden existir dos tipos de eventos que lo afectan: • Evento dependiente: No puede hacerse B hasta que se haya hecho A • Fluctuación estadística: El nivel de capacidad se ve alterado por eventos estadísticos que impiden que siempre se disponga de toda la capacidad 2.9.9. CONCEPTOS CLAVE: • La fábrica es una cadena, no una serie de eslabones • Las decisiones se toman con base en la relación causa – efecto y no por los costos contables • Un recurso cuello de botella es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él • Un recurso no – cuello de botella es aquel que tiene una capacidad mayor a la demanda que se tiene de él 2.9.10. PRINIPICIOS DE OPT PARA APLICAR TOC • Se debe equilibrar el flujo de la producción, no la capacidad: Ajustar el flujo del cuello de botella con la demanda del mercado. Si aumenta la demanda, solo habrá que aumentar la limitación • El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá dado por su propia capacidad sino por alguna otra restricción del sistema: No tiene sentido que los otros recursos produzcan más rápido de lo que puede absorber un cuello de botella • Activar un recurso es distinto de utilizarlo: Activar un recurso es ponerlo en uso, independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuánto recursos activados se usan para lograr la meta?

Capacidad 100 un / mes

Capacidad 100 un / mes

Demanda 100 un / mes

A B C

133

• No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos de un sistema: Un sistema con óptimos locales no es necesariamente un sistema óptimo. Esto es una consecuencia de los dos principios anteriores • Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema: Cada vez que se detiene un recurso limitado implica una retención del sistema de igual magnitud, con elevadísimos costos • Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es más que un espejismo: Perder tiempo en un no cuello de botella no es grave y a veces es conveniente. Un ahorro aquí solo aumenta los inventarios y los gastos operativos. • Lote de transferencia no es lo mismo que lote de proceso. El primero significa alimentar la operación siguiente poco a poco (ojalá uno a uno), no esperar a que termine el lote completo enana operación para pasarlo a la siguiente. El lote de producción depende del programa de producción y no necesariamente tiene que ser igual cada vez, acomodado a las necesidades de la demanda y no del inventario. • Las prioridades sólo pueden determinarse teniendo en cuenta todas las limitaciones del sistema. Esto significa que todas las operaciones deben subordinarse a la limitación y es ésta última quien fija las prioridades de programación. • El tiempo de entrega es resultado de la programación y no puede ser predeterminado. Es un derivado del progre de producción. A mayor demanda mayor tiempo de entrega y fabricación y viceversa. 2.9.11. PROGRAMACIÓN • Programar entregas con base en las fechas pactadas • Programar las restricciones de capacidad con base en los topes de despacho y en las fechas pactadas • Optimizar los programas de restricciones de capacidad • Programar la explosión de materia prima y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y los topes internos y de ensamble 2.9.12. REGLA DEL CORRECAMINOS • Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada • Si tiene algo que hacer, que lo haga lo más rápido posible • Si tiene más de una cosa que hacer, que lo haga FIFO, salvo que el amortiguador indique otra cosa 2.9.13. GESTION DE PRODUCCION CON DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA)

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Esta metodología de programación simplifica totalmente los sistemas tradicionales y conduce a aumentar la productividad traducida en mayores unidades de meta para las empresas de bienes servicios. Las etapas que se siguen para la producción sincronizada con DBR serán:

IDENTIFICAR LA RESTRICCION (TAMBOR) Es un paso difícil pero el más trascendental. La restricción no es un recurso escaso, pues en todas las áreas las hay. Al encontrar el eslabón más débil del sistema estamos hallando la restricción total del sistema. Un error es pensar que la restricción está donde se encuentre acumulación de inventario, lo cual no siempre es cierto. Las preguntas que el equipo debe hacerse para identificar la restricción o cuello de botella CB son tales como ¿sobra capacidad de producción actualmente? ¿hay incumplimiento en las entregas? ¿faltan ventas? EXPLOTAR LA RESTRICCION

MP

MP

60 80 70

80 75 50

120

95

Gestión de Producción sincronizada con DBR

PT

Tambor

Amortiguador

Cuerda

135

Hay que sacarle lo que más se pueda al recurso restricción prácticamente sin hacer ninguna inversión, sólo algunos cambios que no requieren mayor inversión como disminuir los tiempos de alistamiento, reducción del tiempo de proceso, usar algunas máquinas viejas que puedan aliviar el trabajo de la restricción, mejorar el control de calidad en todo el flujo. Incluso puede ser el aumento de precios una alternativa. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN Cuando se toma una decisión en el paso anterior, todos los departamentos deben subordinarse a dicha decisión disciplinadamente, respetando las prioridades, actuando para que la decisión se cumpla y sea apoyada. Algo importante es colocar un amortiguador antes del tambor, esto con el fin de que al tener inventario antes de dicha restricción, si sucede algo en los procesos que alimentan la restricción, el CB no deje de trabajar. Pero este amortiguador debe controlarse para que no crezca o disminuya sobre los límites adecuados para no generar excesos de inventario o déficit (el amortiguador se define generalmente en días de inventario antes del CB); la cuerda que se coloca para controlar el amortiguador sirve como indicativo de cuándo debe abrirse la válvula para que se complete el amortiguador y cuando se debe cerrar para que no excede el límite y las operaciones antecesoras no generen producto innecesario. ELEVAR LA RESTRICCIÓN Con las disponibilidades de dinero generadas por la explotación y subordinación de las etapas anteriores, se pueden realizar inversiones graduales para incrementar capacidad adicional según los recursos nuevos adquiridos. Debe medirse nuevamente todo para garantizar que no ha cambiado la restricción o que no se esté perdiendo utilidad. SI SE ROMPE LA RESTRICCION VOLVER AL PASO UNO Si la restricción ya no es la misma, es necesario buscar cuál la reemplazó. Es posible que ya no esté en la parte productiva sino en finanzas o mercadeo, etc. Esto quiere decir que el proceso debe comenzar nuevamente. 2.9.14. PREGUNTAS RETADORAS SOBRE TOC ¿De que manera mis decisiones operativas a nivel de producción, mercadeo, o gerencia tienen efectos en los indicadores señalados? ¿Cómo estructuro mi sistema de producción para hacer más eficiente la velocidad a la que el sistema genera dinero? ¿Cómo es mejor fabricar, con altos o bajos inventarios? ¿Qué incidencia tienen la fabricación con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi empresa?

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¿Podría mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada? ¿Sería recomendable negociar, el tamaño y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes, de manera que pueda disminuir los gastos de operación, el cargo por inventarios y el Incremento del Throughput? EJERCICIOS PARA EL CAPÍTULO 2 A. La demanda histórica para un producto es (unidades en miles):

Mes Demanda Septiembre 155 Octubre 160 Noviembre 165 Diciembre 163 Enero 170 Febrero 171

a. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando el promedio móvil simple de tres períodos b. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando el promedio móvil ponderado de tres períodos con porcentajes de ponderación de 0.15 el primero, 0.30 el segundo y 0.55 el último c. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando la suavización exponencial con a = 0.25 asumiendo que el pronóstico anterior era de 168 d. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando la línea de serie de tiempos; para facilitar los cálculos tenga en cuenta lo siguiente: El eje X: Septiembre = 1; Octubre = 2; etc. n = 6 Suma de las X = 21 Suma de las Y = 984 Suma de las X2 = 91 Suma de las Y2 = 161560 Suma de las XY = 3498 Calcule el r2 y diga que significa B. La empresa, después de utilizar un modelo de pronósticos durante seis meses, decide evaluarlo. A continuación se da la demanda real y la pronosticada. Decida cual de los dos modelos es mejor y explique. Período Pronóstico 1 Pronóstico 2 Demanda Real

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Octubre 175 173 172 Noviembre 178 173 174 Diciembre 181 179 179 Enero 184 180 182 Febrero 187 182 177 Marzo 190 181 189 C. Una empresa de bisutería produce collares artesanales de perlas finas para la exportación. Hace ya dos años que viene elaborando estos productos, pero nunca ha aplicado una metodología coherente para pronosticar su demanda. A continuación se dan las cifras históricas de esta empresa en los últimos doce meses:

Mes Ventas Septiembre 1950 Octubre 1900 Noviembre 2050 Diciembre 1900 Enero 1750 Febrero 1700 Marzo 1800 Abril 1900 Mayo 1700 Junio 1650 Julio 1500 Agosto 1450

a. Calcule con el método de la suavización exponencial la demanda para el mes de Septiembre del año siguiente, sabiendo que la empresa decide utilizar un factor de 0.35 y el pronóstico para el mes de Agosto lo calculó en 1350 collares. b. Calcule con el método de promedio móvil de seis períodos la demanda del mes de Septiembre del año siguiente c. Calcule con el método de la serie de tiempos la demanda para el mes de Septiembre del año siguiente y explique lo que encontró. Tenga en cuenta lo siguiente: r 2 = 0.736 m = -43.18 b = 2052

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d. Aplique el concepto de señal de rastreo y diga cuál de los tres métodos es mejor, si al cabo de los 6 meses siguientes se tienen los pronósticos y la demanda real que se muestra a continuación:

Mes Pronóstico 1 Pronóstico 2 Pronóstico 3 Demanda

Septiembre 1437 1385 1667 1500

Octubre 1389 1425 1617 1550

Noviembre 1340 1469 1558 1450

Diciembre 1291 1462 1517 1500

Enero 1243 1475 1492 1400

Febrero 1194 1449 1475 1500

D. Problema de Producción En un supermercado tienen siete cajas registradoras disponibles. En cada una se pueden atender 6 clientes por hora y se dispone de un total de cinco cajeras que laboran de lunes a sábado una jornada de 8 horas. Del resto de empleados del supermercado (los que no son cajeras), hay sólo cuatro que laboran las 48 horas de lunes a viernes porque tienen permiso para estudiar los sábados, y justamente son los únicos calificados para atender (apoyar) las cajas cuando hay una sobre demanda. De lunes a viernes llegan en promedio 240 clientes por día, los cuales se atienden en las cinco primeras cajas. Los sábados llegan en promedio 350 clientes, o sea 110 clientes más. Usted como Administrador sabe que tiene dos cajas disponibles (recuerde que sólo está usando cinco de las siete que tiene en total), pero debe decidir entre las siguientes tres alternativas para poner a funcionar los sábados las dos cajas adicionales: Contratar personal de fin de semana (sabatinos). El costo es de 30.000 $/día cada persona. Esta alternativa tiene dos dificultades: primero, el personal temporal no es muy estable, lo que hace necesario estar contratando personal; segundo, la eficiencia y la calidad de atención de este personal no es la mejor porque no alcanzan a desarrollar un buen sentido de pertenencia. Poner a trabajar tiempo extra a dos de los empleados que laboran de lunes a viernes. El costo es de 34.100 $ / día cada persona. Esta alternativa ha generado el inconveniente de que es muy difícil convencer a los empleados que colaboren el tiempo extra y cuando asisten no lo hacen de muy buena gana pues algunos tendrían que dejar de estudiar los sábados. Contratar por outsourcing dos cajeras para los sábados. El costo es de 35.900 $ / día cada persona. Esta alternativa tiene la gran ventaja de que no hay que preocuparse por contrataciones cuando algún empleado renuncia pues la empresa temporal lo

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reemplaza de inmediato con personal capacitado, entrenado y motivado. La única dificultad que se ha notado con esta alternativa es que este personal tiende a ser un poco disociador con el personal de planta, pues sientes algo de “celos” . a. ¿Cuál es la capacidad diaria utilizada de lunes a viernes? ¿Cuál es la capacidad utilizada los sábados? Explique b. ¿Cuál es la capacidad máxima diaria de lunes a viernes? ¿Cuál es la capacidad máxima los sábados? Explique c. ¿Cuál de las tres alternativas es mejor según el costo? Explique por qué d. ¿Cuál de las alternativas, sin considerar el costo, sería mejor para el bienestar del supermercado? Explique e. ¿Se le ocurre alguna otra alternativa para solucionar el problema de falta de empleados los sábados? Nuestra empresa de bisutería puede elaborar un collar en dos horas por cada persona. Asuma que cada mes se laboran 21 días, un turno de 9 horas de lunes a viernes (horas reales de trabajo). La empresa tiene una plantilla de personal de trece operarias para ensamblaje de collares, quienes sólo necesitan una mesa de 1.20 x 1.00 metros. Las herramientas y materiales (nylon, piedras, chaquirones, conectores, etc.) están dispuestos en la misma mesa.

Mes Demanda Capacidad mensual

Faltante o sobrante

Valor Horas extras

Valor out-sourcing

Septiembre 1500 Octubre 1550 Noviembre 1450 Diciembre 1500 Enero 1400 Febrero 1500

Mejor decisión (por costos)

140

f. Calcule la capacidad mensual real. g. Termine de completar el cuadro para la Planeación Agregada teniendo en cuenta que la empresa no maneja inventarios de seguridad. El costo de una hora extra es de 2.200 $/empleado y el costo diferencial que paga por la maquila es de $500 / unidad h. ¿Qué puede hacer usted para cumplir con la demanda? Explique su respuesta E. En la tabla siguiente se muestran los tiempos requeridos de atención a clientes en las cajas de un supermercado y los valores de las compras:

Tiempo de atención

Valor de compras

Tiempo de atención

Valor de compras

3.6 30.6 1.8 6.2 4.1 30.5 4.3 40.1 0.8 2.4 0.2 2.0 5.7 42.2 2.6 15.5 3.4 21.8 1.3 6.5

a. Establezca la ecuación de predicción b. Pronostique las ventas para un tiempo de atención de 6 minutos c. ¿Existe una relación significativa? (calcule el coeficiente de determinación) F. La panificadora Sara James tiene una planta para el procesamiento de panecillos. Las instalaciones tienen una eficiencia del 90% y la utilización es del 80%. Se utilizan tres líneas de proceso para los panecillos. Las líneas operan siete días a la semana, y tres turnos diarios de ocho horas cada uno. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos por hora. ¿Cuál es la capacidad útil? G. Durante los últimos años, la demanda de panecillos se Sara James ha estado estable y predecible. Más aún, ha habido una relación directa entre los panecillos producidos y la capacidad útil que se representa en horas por semana. Esto ha permitido a los ejecutivos a los ejecutivos pronosticar la demanda y la capacidad útil requerida con un aceptable grado de exactitud, utilizando una recta de regresión simple. Los datos de la demanda que le servirán a Sara James para pronosticar la capacidad requerida se dan a continuación: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Horas / sem.

500 510 514 520 524 529

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H. Sara James ha decidido aumentar sus instalaciones añadiendo una línea de proceso adicional. La empresa tendrá cuatro líneas de proceso, cada una trabajando siete días a la semana, tres turnos por día y ocho horas por turno. La utilización es del 90% y su eficiencia quedará en 85%. Calcule la nueva capacidad. I. Una fábrica piensa elaborar remos para canoa. Su costo anual fijo es de $20.000.000, el recurso humano directo es de $ 7.000 por remo y el material es de $ 9.000 por remo. El precio de venta será de $ 25.000 por remo ¿Cuál es el punto de equilibrio en pesos? ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades? J. Yogurt de Moda es una empresa que vende varios miles de libras de yogurt cada mes. Como las ventas han ido creciendo, el ADO desea saber cuando programar la consecución del nuevo congelador, sabiendo que cada uno de los cinco congeladores existentes soportan 1.000 libras vendidas por mes. Los datos de la demanda se dan a continuación:

Mes 1 2 3 4 5 Libras 4.200 4.100 4.400 4.600 4.500

K. Ojo de Águila es un laboratorio optométrico, con una demanda creciente en la última década. Al tener un incrementos uniforme y constante de su demanda, utiliza la recta de regresión para pronosticar sus necesidades de capacidad futura. Determine cuál será la demanda para los años 11, 12 y 13. Adicionalmente si se sabe que cada máquina es capaz de producir 2500 lentes anualmente, ¿cuántas máquinas debe tener para el año 14?

L. Suponemos que Ojo de Águila tiene ocho máquinas para producir lentes a 2500 lentes anualmente cada una. Le han ofrecido una máquina que puede fabricar 5000 lentes anualmente en el año 11. Si compra la máquina, ¿cuál será la capacidad en el año 11? M. Una pequeña embotelladora desea eliminar un cuello de botella adicionando equipo nuevo. Tiene dos propuestas, con las siguientes características: Costos Fijos A $ 100.000.000 y B $ 140.000.000. El costo variable es A $ 24.000 y B $ 20.000. El precio de venta por cada unidad es de $ 40.000. Hallar el punto de equilibrio (unidades) para cada alternativa Hallar el punto de equilibrio (pesos) para cada alternativa ¿En qué volumen de unidades las dos alternativas generan la misma utilidad? Si el volumen esperado es de 8.500 unidades ¿cuál alternativa es mejor?

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Un año en miles

15.0 15.5 16.25 16.75 16.9 17.24 17.5 17.3 17.75 18.1

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Si el volumen esperado es de 15.000 unidades ¿cuál alternativa es mejor? N. Una empresa que provee largueros para techos tiene los datos de la tabla siguiente:

Mes Demanda esperada

Días de producción Demanda diaria

Enero 900 22 41 Febrero 700 18 39 Marzo 800 21 38 Abril 1200 21 57 Mayo 1500 22 68 Junio 1100 20 55 6200 124

La empresa logra obtener 50 unidades por día que coincide con el requerimiento promedio (Demanda total dividido días totales de producción). Para obtener una planeación agregada, la empresa tiene tres planes: a. Mantener la fuerza laboral constante en los seis meses b. Mantener fuerza laboral constante para el mes de la demanda más baja y subcontratar c. Contratar y despedir según sea necesario para producir lo exacto d. Fuerza constante de ocho personas y horas extras cuando se requiera e. Fuerza constante de seis personas y horas extras cuando se requiera f. Fuerza constante de siete personas y subcontratación Evalúe los tres planes según los costos siguientes sabiendo que los inventarios inicial y final son de cero: Costo mantener inventario $ 10.000 / un / mes Costo marginal subcontratación $ 20.000 / un Tasa promedio de pago $ 10.000 / hora ($ 80.000 / día) Tasa de pago en tiempo extra $ 14.000 / hora Horas necesarias para producir una unidad 1.6 horas / un Costo contratación $ 20.000 / un Costo despido $ 30.000 / un O. Para cierta empresa, la demanda agregada proyectada de ocho mes es:

Enero 1400 Mayo 2200 Febrero 1600 Junio 2200

143

Marzo 1800 Julio 1800 Abril 1800 Agosto 1400

El ADO considera el plan A, el cual comienza en Enero con 200 unidades de inventario. Quedarse sin inventario ocasiona pérdidas de $ 200.000 por unidad. El costo de mantener inventario es de $ 40.000 por unidad por mes. La idea del plan es variar la fuerza laboral para cumplir exactamente con la demanda; la tasa de producción de diciembre es de 1600 unidades por mes. El costo de contratación es de 1.000.000 por cada 100 unidades y el costo de despido es de 15.000.000 por cada 100 unidades. El plan B consiste en producir a una tasa constante de 1400 unidades por mes para cumplir con la demanda mínima y subcontratar las unidades adicionales a $150.000 por unidad. Los costos de ruptura y mantenimiento de inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades. El plan C consiste en mantener una fuerza estable para una tasa de producción igual a los requerimientos promedio y mediante la variación de los niveles de inventario. Los costos de ruptura y mantenimiento de inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades. Evalúe estos planes

144

145

3. OBJETO DE APRENDIZAJE TRES

LOGISTICA DE INVENTARIOS 3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO Antes de comenzar la discusión sobre el significado de este concepto, veamos un esquema ilustrativo: En el fondo, es el mismo esquema que se ha manejado. Bajo el concepto de “sistema”, vemos los elementos que conforman la logística. Vemos claramente los flujos de

Clientes Manu- factura

Provee- dores

Compra Distrib. Física

Empresa

Flujo de información de requerimientos

Flujo de materiales con valor agregado

Base integrada de datos

Adm. de la demanda Distribuc. programada Posposición

Adm. Progr. Produc. Programación JIT Flexibilidad

Adm. de suministros Catálogo de requerim Sensibilidad

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información y de materiales, así como la ubicación de los clientes, los productores y los intermediarios. Es de resaltar que el proceso inicia con el cliente y termina con el cliente, con lo cual se refuerza lo que hemos planteado repetidamente que es el cliente o el consumidor final quien define qué es lo que desea. La evolución de la logística ha ido desde los conceptos segregados de “Abastecimiento” + “Almacenamiento” + “Distribución”, luego pasa al concepto de Logística Integral donde se pretende que la logística es un concepto unificado, hasta llegar al concepto de hoy que es el de “Supply Chain Managment”, esto es, “Administración de la Cadena de Abastecimiento”, en el cual la logística interna ya no es suficiente, sino que es necesario complementarse con los proveedores y los clientes. Estos conceptos los desarrollaremos más adelante, por ahora, veamos un nuevo concepto, el canal de distribución: 3.1.1. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Fabricante

Consumidor

Fabricante

Detallista

Fabricante

Mayorista

Minorista

Consumidor

Consumidor

Directo Corto Largo

Cercanía al cliente Típico de canal selectivo Consumo masivo

Más control del precio Más costo por intermediación

147

El concepto de canal de distribución hace referencia a la forma como los proveedores hacen llegar sus productos al consumidor final. Igualmente, puede generalizarse a la forma como el proveedor accede a la información de sus clientes de una forma natural. En el esquema anterior, se ven tres tipos de canal. Ninguno es mejor que otro, pues su utilización está en relación directa con el tipo de producto que se comercializa y el mercado particular al que pertenece. Como norma, el canal ideal es aquel en el cual, al menor costo posible y en el menor tiempo, el cliente recibe sus productos. Esto indica la idea de que es necesario eliminar los intermediarios y sólo permitir la participación de los contribuyentes a la cadena, esto es, a los que realmente hacen parte de ella por razones estratégicas o tácticas. Hemos mencionado la palabra “intermediación”. Veamos en el siguiente esquema lo que queremos significar con este concepto: Caso a Caso b

Cada productor entrega sus productos a cada

cliente

Intermediario

Maneja stocks Financia a clientes

Se especializa El productor entrega

a menos clientes

148

La intermediación no puede entenderse como un proceso que genera costos o que introduce demoras en la cadena. Como puede observarse en la segunda parte del esquema, la intermediación puede ser manejada ventajosamente. Es el exceso o la participación innecesaria de intermediarios lo que interfiere con los procesos logísticos. En la logística moderna, el canal de distribución tiene implicaciones más desde el punto de vista del Mercadeo que de la Logística, esto especialmente porque al entregar un producto a un intermediario prácticamente se ha perdido el control sobre las variables logísticas, como el inventario. Para dar respuesta a esta situación, los logísticos han desarrollado el concepto de red logística. 3.1.2. QUÉ COMPONENTES CONFORMAN LA LOGÍSTICA En la ilustración siguiente, vemos todo el proceso que constituye la logística, no ya en el sentido de una red, sino en cuanto a los procesos que conforman todo el sistema. Identificaremos los componentes que conforman la logística: • Pronóstico de la demanda • Procesamiento de pedidos • Compra de insumos

Provee- dor

Com- pras

Manu- factura

Distri- bución

Cliente

Consu- midor

Materias Primas

Procesos Internos

Punto de Venta

- Pedidos de clientes - Inventario y compras - Transporte y distribución - Almacenamiento y manipulación - Red logística

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• Almacenamiento de materias primas • Movimiento de materiales • Planeación de la producción • Almacenamiento de producto terminado • Comercialización del producto • Transporte • Servicio al cliente 3.1.3. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA? Según algunos autores, puede definirse así: “Procesos centrales y estructuras relacionadas que van desde los proveedores y van más allá de los clientes, examinando el valor agregado de estos procesos y sus estructuras, independiente del papel de la organización en la cadena de abastecimiento”.

Eckler y Katz

“Proceso de planeación, implantación y control eficiente del flujo y almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, productos terminados, servicios e información, desde el lugar de origen hasta el sitio de consumo (incluidos los movimientos internos y externos) con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente y generar utilidades”.

Council of Logistic Management

“La logística es la última frontera de las oportunidades para optimizar el movimiento de los materiales, en tanto que los ingenieros ya extrajeron la última gota de eficiencia en la producción y los vendedores ya alcanzaron todo lo que pudieron en el arte de vender”.

Peter Drucker

“Proceso de gerenciar el movimiento y el almacenamiento de materias primas, componentes y productos terminados desde los proveedores, a través de la empresa y hasta los clientes”. IAC El concepto que personalmente me gusta manejar, sintetiza en cierta forma todos los anteriores:

150

® “Entendemos logística como la administración de la cadena de suministros para satisfacer las necesidades de los clientes y los intereses de los accionistas, favoreciendo las alianzas productor – comerciante – consumidor. Es el enlace entre los mercados y las operaciones organizacionales”. Si tratáramos de definir el significado de la “cadena de suministros”, diríamos que “es la manera como las organizaciones están vinculadas entre sí, mediante las sucesivas relaciones proveedor – cliente“. Si nos referimos a la palabra “cadena”, tenemos necesariamente que comprender como un conjunto de “eslabones”. Y todos recordamos que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Pero al profundizar en la definición de “logística” y en la de “cadena de suministros”, vemos que se refieren exactamente a lo mismo. Por lo tanto, a partir de este momento, entenderemos estos términos como dos formas de referirnos al mismo concepto. Adicionalmente, encontramos otros términos que expresan la misma idea: • Logística • Cadena de Suministro • Cadena de Abastecimiento • Red Logística Ampliada • Cadena de Distribución Los conceptos de abastecimiento y distribución se quedan cortos, por lo que no serán utilizados en este documento como sinónimos de logística, sino como partes de ella. Todos estos términos son utilizados por los diferentes autores, con ciertas connotaciones diversas. La realidad es que, sin importar cómo se quiera llamar, el concepto de logística siempre será el mismo. El nuevo concepto de logística que se da en el contexto actual es: “Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor” en la entrega al cliente, optimizando no mi empresa, sino la “cadena de suministro” en forma global” 3.1.4. RED LOGÍSTICA Una red logística es la combinación de los diferentes centros de distribución con los modos de transporte, de tal forma que se tengan los menores costos de almacenamiento y de transporte combinados, logrando un tiempo de reposición adecuado para el cliente

PROV.

PROV.

PROV.

CEDI

FABRICA

POS

POS

POS

POS

PROV. FABRICA

CEDI

151

Los elementos que se destacan en la red logística son: Proveedores, Fábricas, Centros de Distribución y Puntos de Venta (POS). Es claro que sólo hay control sobre estos elementos y no sobre los clientes, por lo que se diseña una red logística teniendo en mente sólo hasta donde puede llegarse con los productos. Existe un concepto adicional que es la “Red Logística Ampliada”, la cual incluye no sólo los puntos de venta propios, sino los clientes y sus canales. Volveremos sobre el tema cuando discutamos sobre los centros de distribución y la localización tanto de estos como de las plantas de fabricación o los puntos de venta POS. Diseñar la red logística de una Organización es un asunto absolutamente estratégico. Es aquí donde se está definiendo la capacidad de la Organización no solo en términos de producción, sino adicionalmente en términos de cumplimiento a sus clientes en oportunidad, cantidad y costo. Puede observarse las implicaciones que tiene el definir cuántos proveedores, cuántos centros de fabricación, cuántos centros de distribución o cuántos puntos de venta. Las implicaciones apuntan directamente a la velocidad en que pueden atenderse los requerimientos del cliente en cuanto a cantidad, por lo que los niveles de inventario y los sistemas de transporte se vuelven críticos, aunados con los costos que dichas decisiones conlleven. En las operaciones empresariales, la cantidad, el tamaño y la relación geográfica de las plantas y los centros de distribución que conforman la operación logística, afectan directamente la capacidad de servicio al cliente y los costos. El procesamiento de pedidos del cliente, el almacenamiento de los inventarios y el transporte de estos, conforman la red logística que diseña el Administrador de Operaciones, y que se ve reflejada en los tiempos de atención y los costos. La red logística no es estática, sino que debe constantemente reevaluarse pues los cambios en la demanda y el suministro son dinámicos. Es una ventaja competitiva.

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3.2. UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES Una empresa nueva tendrá que responder a la pregunta crucial ¿dónde debemos localizar nuestras instalaciones? Es de suponerse que la respuesta a este cuestionamiento se haga después de tener claro cuáles serán sus productos, cómo será el proceso productivo y qué capacidad actual y futura se requerirá. El objetivo será encontrar un sitio o región que favorezca la rentabilidad de las operaciones, así como la respuesta al cliente en tiempo, cantidad y calidad. Es, por lo tanto, una decisión estratégica. La localización de una instalación puede estar en función de la necesidad de producir cerca del cliente debido básicamente a los costos de transporte, o puede obedecer a la necesidad de instalarse cerca de la fuente de la mano de obra (por conocimiento o costos) o cerca de la fuente de materiales (suministros). Así que hay una serie de criterios que influirán en la decisión de localización, tales como proximidad a los cliente, ambiente comercial, costo total, infraestructura, calidad del recurso humano, cercanía a proveedores, etc. 3.2.1. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR FACTORES Por ahora, pretendemos dar a conocer un sencillo método que puede ayudar a tomar esta decisión bajo un margen relativo de seguridad, sin necesidad de cálculos matemáticos muy elaborados. Se denomina “sistema de clasificación por factores”. Inicialmente aclaremos que se entiende por el término “factor”. Es cualquier aspecto clave que tenga una influencia estratégica para el negocio. En otras palabras, es como una lista de los aspectos que tendrán influencia en la relación de la empresa con sus clientes. Se han identificado más de 753 factores, pero por lo menos debemos considerar los siguientes: • Medios de transporte. • Costos de transporte. • Accesibilidad a la zona. • Disponibilidad de recurso humano. • Costos del recurso humano. • Cercanía de las fuentes de abastecimiento. • Clima y entorno ambiental. • Cercanía del mercado. • Disponibilidad de terrenos. • Costo de terrenos. • Topografía de suelos. • Estructura impositiva. • Sistema legal.

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• Comunicaciones. • Seguridad • Condiciones de vida en la región • Disponibilidad de agua y energía • Disponibilidad de combustibles • Posibilidad de desprenderse de desechos • Posibilidad de expansión La metodología que se sigue es así: De estos veinte factores (o algunos otros que el analista considere relevantes), por lo menos deben tenerse en cuenta los diez de mayor impacto para la empresa. De ser posible, los veinte. Se ordenan de mayor a menor importancia. A cada factor se le asigna un rango de calificación. Lo usual es como mínimo cero (0) y el máximo lo determina la importancia que se considere para ese factor, a más importancia, más valor. Puede incluso llegar a 1000. En este momento tenemos un instrumento de comparación, que nos permitirá seleccionar la mejor alternativa. Aquí se debe resaltar que por lo menos debe tenerse tres alternativas para comparación, pues de lo contrario no estamos tomando una decisión sino aceptando una única opción. © ANÁLISIS DE UN CASO: PIZZA YA Patricia, la gerente regional de Pizza Ya, tomó este modelo para escoger la ubicación de la pizzería. Los factores que seleccionó y su valoración son los siguientes:

Factor Mínimo Máximo 1 Accesibilidad y parqueo en la zona 0 500 2 Cercanía del mercado 0 450 3 Disponibilidad de agua y energía 0 300 4 Seguridad 0 250 5 Disponibilidad de terrenos 0 200 6 Cercanía de la competencia 0 180 7 Cercanía de las fuentes de abastecimiento 0 100 8 Costos de transporte de suministros 0 80 9 Disponibilidad de recurso humano 0 60

10 Costo de arrendamiento del local 0 20 De los posibles sitios, se han seleccionado tres alternativas, cuyas valoraciones se dan a continuación: Factor Alter. 1 Alter. 2 Alter. 3

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1 Accesibilidad y parqueo en la zona 300 350 450 2 Cercanía del mercado 280 350 300 3 Disponibilidad de agua y energía 300 280 300 4 Seguridad 180 200 150 5 Disponibilidad de terrenos 150 160 150 6 Competencia 180 100 150 7 Cercanía de las fuentes de abastecimiento 50 80 70 8 Costos de transporte de suministros 20 50 70 9 Disponibilidad de recurso humano 50 60 50 10 Costo de arrendamiento del local 15 20 15 Totales 1525 1650 1705

Como puede verse, la mejor alternativa es la tres (3) 3.2.2. MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar, El procedimiento empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. Formulas: Cx = Coordenada X del centro de gravedad Cy = Coordenada Y del centro de gravedad dix = Coordenada X de la iesima ubicación diy = Coordenada Y de la iesima ubicación Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella La formación de la cuadrícula es muy sencilla. No se trata de tener un alto grado de precisión en las cifras, sino de tener una idea aproximada. En un mapa general se ubican a escala las instalaciones conocidas. Sobre el gráfico se traza la cuadrícula adecuada y luego se lee en ella la ubicación aproximada de cada una de dichas instalaciones. Esta son las coordenadas Cx y Cy que requiere el método de centro de gravedad

C = d V

V x

ix i

i

∑∑ C =

d VVyiy i

i

∑∑

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© ANÁLISIS DE UN CASO: EMPRESA DE AIRE FRESCO Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su línea B300 en tres ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidió construir todos los compresores, que son un componente importante del producto, en una instalación independiente, dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Se pide elaborar la matriz o grafica de ubicación de planta D. Datos : C(275, 380), B(100,300), A(150, 75) Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 – B 8,200- C 7,000 Los cálculos utilizando la formulación, serían: Cx = (150*6000 +100*8200+275*7000)/ 6000+8200 + 7000 = 172 Cy = (75*6000+300*8200+380*7000)/ 21,200 = 262.7 La planta D se debe localizar en las coordenadas (172, 263) & Investigue sobre los métodos para localización de instalaciones siguientes: - Programación lineal (modelo del transporte) - Modelo analítico Delphi 3.3. ALMACENAMIENTO ¿Qué motiva a una empresa a tener inventarios? Esta pregunta puede tener múltiples respuestas, unas válidas y otras no tanto. Para unos es una situación estratégica, mientras que para otros es una necesidad. Miremos el esquema siguiente y saquemos algunas conclusiones:

Colas

de trabajo

en proceso

Ordenes

de cambio

Tiempo prolongado de

Alistamiento

Demoras de

proveedores

Desechos

Desequilibrios

entre equipos

Máquinas

fuera de servicio

Ausentismo

Tiempos para

inspeccionar

Papeles acumulados

para trámite

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El nivel de inventarios, o cantidad que debe mantenerse almacenada, tiene su principal explicación en los problemas productivos y de calidad. Es la manera de “ocultar” estos problemas. En el esquema anterior, apenas se han mencionado algunas de las posibles causas que explican la existencia de inventarios en una compañía. En el transcurso de este documento, se ha insistido reiteradamente sobre la necesidad de eliminar los inventarios, pues son una fuente de desperdicio injustificado de recursos valiosos. Pero si bien es cierto los inventarios no pueden eliminarse totalmente, por lo menos debemos generar la conciencia de reducirlos al máximo. Por esto, vamos a analizar algunos aspectos relacionados con la gestión del almacenaje. Pero primero, hagamos una diferencia de conceptos: El concepto “Almacenamiento” hace referencia a la acción de cuidar físicamente los productos; el concepto “Inventario” hace referencia a cuidar la cantidad física que debe tenerse para atender los pedidos de los clientes. Para comenzar, veamos los procesos normales que se realizan dentro de cualquier almacén: • Recepción • Inspección • Almacenaje • Registro de la información • Empaque y embalaje • Despacho • Toma física de inventarios

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Cada uno de estos procesos tiene sus procedimientos relacionados, así como indicadores de gestión. Cada uno de ellos puede considerarse como un trabajo diferente. Los resultados de la gestión, como lo veremos más adelante, conforman lo que se considera la administración de una bodega de clase mundial. El contexto en que nos referimos aquí al almacenamiento, es equivalente cuando hablamos de una bodega o de un centro de distribución. 3.3.1. CONCEPTO DE INVENTARIO Es la cantidad almacenada de materiales, que implica un recurso ocioso que tiene un valor económico potencial. Es la cantidad de materia prima, producto en proceso o producto terminado, que se retiene con la finalidad de soportar las variaciones en la demanda o las variaciones en el tiempo de abastecimiento La administración de inventarios es una función administrativa importantísima, dado que involucra una buena parte del capital y afecta la entrega del producto al cliente. Impacta en todas las áreas de la empresa, fundamentalmente en Producción, Mercadotecnia y Finanzas. Dentro de cualquier bodega, encontramos, normalmente, las siguientes categorías de inventarios: - Inventario de Materia Prima: Inversión de la empresa en los materiales necesarios para el proceso productivo. Tiene una liquidez relativa. Es el eslabón inicial de la cadena logística. - Inventario de Productos en Proceso: Son los materiales que ya han sufrido alguna transformación y que en el momento están almacenados. Su liquidez es menor. La inversión es alta y por tanto debe recuperarse rápidamente - Inventario de Producto Terminado: Son los productos que vende la empresa al consumidor final. La cantidad depende esencialmente de la proyección de ventas y la programación de la producción. Su liquidez es mayor, pero es importante la racionalización. Se mantienen artículos en inventario porque se necesita equilibrar la demanda con el tiempo de abastecimiento, porque es necesario adelantarse a la demanda para soportar la capacidad de producción, porque se requiere disponibilidad de productos para servir adecuadamente a los clientes. Sin embargo existen diferentes objetivos de inventario dentro de la empresa: Función Financiera (generalmente prefiere mantener inventarios en un nivel bajo para conservar el

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capital); Marketing (prefiere niveles alto para reforzar las ventas); Operaciones (inventarios adecuados para producción eficiente y niveles de empleo homogéneos): Nuevamente recordamos que no puede pensarse en los intereses individuales de cada área. La Gerencia debe inculcar el trabajo en equipo y, sobre todo, las estrategias empresariales deben estar por encima de los objetivos de área. Pero de vez en cuando habrá conflictos originados en la falta de estrategias corporativas o por la influencia negativa de los directores de área que quieren imponer sus objetivos. Pero más allá de la discusión estratégica, en esta sección queremos resaltar las labores operativas que refuerzan esas estrategias que justifican los inventarios. Planear una bodega o centro de distribución no es sólo decidir dónde se va a localizar o cómo se va a distribuir. Hay otros aspectos que necesariamente deben considerarse: • Metodología para el cálculo de la demanda • Tipo de almacenamiento (caótico o asignado) • Seleccionar la unidad de almacenamiento principal (estibas, arrumes, estantería, etc.) • Diseño de muelles (ubicación, cantidad) • Prever futuras expansiones • Condiciones ambientales (humedad, temperatura, iluminación, ruido) • Adoptar las medidas de seguridad necesarias (incendios, accidentes, robos, inundaciones) • Selección del equipo idóneo de manipulación (estibadores, montacargas, carretillas, banda transportadora, etc.)

Compras: Le interesa inventarios altos de M.P. y Producto Terminado *

Ventas: Busca niveles altos de Producto Terminado pensando en servicio

Producción: Busca inventarios altos de M.P. e inventarios bajos de Prod. en Proceso

Finanzas: Busca niveles bajos de inventario para mantener buen flujo de caja

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• Utilización del espacio (área y volumen) • Segregación de áreas (recibo, despacho, almacenamiento, zonas especiales, servicios) • Manejo de la información (registros de inventario) • Definición de procedimientos 3.4. ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO La tendencia actual es mantener inventarios reducidos (mínimos necesarios) De aquí que lo ideal sea que el inventario lo administre el proveedor. Como respuesta a esta necesidad han surgido metodologías como el cross docking, las entregas certificadas o las compras JIT. Por desgracia es necesario manejar inventarios, lo que representa para las compañías administrar bodegas simples, o en algunos casos, complejos centros de distribución. En un lenguaje práctico, podemos decir que la función del inventario es desacoplar (desconectar) las diferentes fases de la labor productiva. Veamos: • El inventario de materias primas desconecta al fabricante de sus proveedores • El inventario de productos en proceso desconecta todas las etapas de manufactura • El inventario de productos terminados desconecta a un fabricante de sus clientes Se han encontrado por lo menos cuatro razones para mantener inventarios: PROTECCIÓN CONTRA LA INCERTIDUMBRE: No hay claridad acerca de la oferta, la demanda, el tiempo de consumo, el tiempo de entrega de proveedores o el tiempo de producción. Esta incertidumbre obliga a mantener existencias mínimas que protegen a la empresa de faltantes. Aunque se conozca la demanda del cliente, no siempre es económicamente ventajoso producir a la misma velocidad del consumo. ECONOMÍAS DE ESCALA: Se ha demostrado que comprar grandes volúmenes implica una gran reducción de costos. Sin embargo, la tendencia en la industria actual es reducir los tiempos y costos alternando el producto o el proceso, lo cual resulta en lotes más pequeños e inventarios mucho más bajos.

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CUBRIR CAMBIOS EN LA DEMANDA O LA OFERTA: Los precios o la disponibilidad de materia prima pues variar con el tiempo. Puede que haya promociones irresistibles que conllevan almacenamiento de grandes volúmenes de materiales comprados. Las empresas pueden aprovisionarse para temporadas para reducir la variación en la mano de obra. Pueden existir compras contra alza, esto es, comprar antes que un productos o materia prima esencial suba de precio. Estos y otros aspectos pueden motivar la presencia de inventario de materia prima o producto terminado para una empresa en razón de los cambios en la demanda y la oferta. INVENTARIO EN TRÁNSITO: Los inventarios en tránsito o en vía, son aquellos que se requieren tener en cuenta mientras se trasladan de un sitio distante a otro y que todavía no están disponibles. Están directamente relacionados y afectados por las decisiones en cuanto a la localización y el transporte. 3.4.1. CLASIFICACIÓN ABC El sistema ABC está inspirado en el análisis de Pareto. Se trata de agrupar las referencias en orden de importancia para la compañía bajo uno de estos criterios: cantidad de existencias, valores en inventario, volumen de ventas o rotación de los artículos. Esta es una poderosísima herramienta administrativa para control de inventarios. El objetivo es ejercer el mínimo control sobre los inventarios. Dicho de otra forma, concentrar los esfuerzos en los artículos realmente importantes para la compañía. Según su participación, los grupos se clasifican en ABC (de ventas, existencias, valores o rotación) Lo más usual es la clasificación con base en las ventas: Tipo A: 70% al 80% de las ventas, representado en 10% al 20% de artículos. Tipo B: 15% al 20% de las ventas, representado en 30% al 40% de los artículos. Tipo C: 5% al 10% de las ventas, representado en 40% al 50% de los artículos. La metodología para esta clasificación funciona como se muestra aquí: • Se suman las ventas de cada artículo durante el año • Se obtiene el total de ventas • Se clasifica cada artículo de mayor a menor venta • Se obtiene el porcentaje de cada artículo sobre el total • Se clasifica por grupos (ABC)

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© En una empresa se clasificaron diez artículos según las ventas. Según los datos que se dan a continuación, se pide que clasifique cada artículo según la metodología ABC, aplicando los pasos que se detallaron en el punto anterior: Podemos ver que la clasificación cumple con el análisis de Pareto. La clasificación ABC sirve a varios objetivos: • Orienta los esfuerzos del administrador en la elaboración de la política y de los procedimientos de control del inventario. • Permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en función del valor de los diferentes artículos del almacén. El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categorías: Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de aprovisionamiento, forman aproximadamente el 20 % de los artículos del almacén y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80 % del valor total de las existencias. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas estricta y detalladamente, dado que tienen el valor económico más relevante para el aprovisionamiento. Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que las anteriores. A pesar de ello, se debe mantener un sistema de control, pero mucho menos estricto que el

Id. Artículo Ventas ($) % 22 95.000 40.7 68 75.000 32.1 27 25.000 10.7 03 15.000 6.4 82 13.000 5.6 54 7.500 3.2 36 1.500 0.6 19 800 0.3 23 425 0.2 41 225 0.1 233.450 100.0

TIPO VENTAS % CODIGOS % A 170.000 72.8 22-68 20.0 B 53.000 22.7 27-03-82 30.0 C 10.450 4.5 54-36-19-23-41 50.0

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anterior. Pueden suponer el 30 % de los artículos del almacén, con un valor de entre el 10 y el 20 % del almacén. Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para la gestión de aprovisionamiento. Por tanto, no hay que controlarlas específicamente, es suficiente con los métodos más simplificados y aproximados. Representan aproximadamente el 50 % de las existencias de la empresa, pero menos del 5 o 10 % del valor total del almacén La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de existencias requiere de un nivel de control diferente; cuanto mayor sea el valor de los elementos inventariados, más estrecho deberá ser ese control. Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos inmovilizados deben ser controladas estrechamente. Este tipo de producto jamás debe faltar en el inventario, pero cuidando la excesiva cantidad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la demanda, sistemas de inventario continuo y una minuciosa atención a las políticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las categorías B y C la mera observación puede ser un método de control válido; para ellas, se pueden emplear modelos periódicos de inventario La Administración de Inventarios tiene como meta conciliar o equilibrar los siguientes objetivos: • Maximizar el servicio al cliente. • Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y producción. • Minimizar la inversión en inventarios. Estos objetivos se encuentran potencialmente en conflicto. Un ejemplo de este conflicto lo podemos ver en el ejemplo siguiente: Una manera de maximizar el servicio a los clientes, es decir satisfacer todos sus requerimientos de productos, es incrementar el tamaño de los inventarios de productos terminados. Aquí puede observarse que se consigue el objetivo “a” pero no se satisface el objetivo “c”. No obstante existen maneras, probadas en la industria, de equilibrar dichos objetivos. Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo menos costoso llamado información. Para hacer esto la información debe ser exacta, confiable, consistente y debe estar disponible. Reemplazar “inventarios” con “información” significa efectuar un uso intensivo, pero adecuado de los sistemas de información para resolver la problemática que confrontan las organizaciones en el manejo de los inventarios.

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Se trata de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo, movimientos, etc. de los productos, de manera tal de obtener información que permita, entre otras cosas: • Comprar los ítems sólo cuando se requieran. • Adquirir solo las cantidades de productos necesarias. Lo anteriormente planteado permite contestar las preguntas clásicas de la administración de inventarios como lo son: ¿Cuánto comprar? y ¿Cuándo comprar? De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a los ítems en inventario también podemos: • Efectuar pronósticos acertados de ventas y por ende producir solo las cantidades necesarias y en la oportunidad que estas se requieran. • Clasificar los productos según su importancia. • Evaluar permanentemente a los proveedores. 3.4.2. ¿QUÉ ES NIVEL DE SERVICIO? Es la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. Es la relación entre el número de unidades ofrecidas sobre el número de unidades demandadas. Es un indicador que nos permite conocer qué tanto estamos atendiendo los pedidos de nuestros clientes. El nombre que se le coloca a este indicador no es completamente válido, pues apenas evalúa el servicio desde el punto de vista del despacho, dejando de lado muchos otros aspectos del servicio. Pero de todas formas es un indicador muy popular y lo utilizaremos conforme es la usanza en logística. Otra definición más propia sería “Es el grado en que se satisface la demanda”. Podemos entonces tomar dos formas del indicador, como el nivel de servicio de la demanda en unidades y el nivel de servicio en clientes: Unidades despachadas NS = * 100 Unidades pedidas # clientes que compran NS = * 100 # clientes que demandan

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© Veamos un caso sencillo pero revelador: Una empresa recibe pedidos de 10 clientes. Nueve de ellos piden 100 artículos cada uno y se les despacha. El otro cliente pide 500 artículos pero no es atendido. Lo identificaremos con la sigla NS. El nivel de servicio sería: NS = 900/1400 = 0.643 64.3% (unidades) NS = 9 / 10 = 0.9 90.0% (clientes)

La tabla anterior relaciona el nivel de servicio deseado con el factor de servicio requerido. La utilización de esta tabla quedará clarificada mas adelante cuando discutamos el lote económico. El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponible en el momento y en las cantidades deseadas. Normalmente esto se basa en la probabilidad de la capacidad de cumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtimiento del artículo, se le conoce como nivel de servicio, que puede definirse para un determinado articulo como: Nro. de unidades agotadas anualmente NS = 1 - * 100 Demanda anual total Si controlamos el numero esperado de unidades agotadas, estamos controlando el nivel de servicio. Para un artículo en particular es fácil dicho control y dicho calculo. Los problemas comienzan cuando un cliente solicita diferentes artículos de una sola vez, por lo que la probabilidad de surtir todo el pedido puede resultar menor de lo deseado. Por ejemplo, un cliente requiere cinco artículos con una tasa de surtido o nivel de servicio de 95% (5% de probabilidad de que no esté en existencias), la probabilidad de surtir el pedido completo será:

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0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 = 0.77 El nivel de servicio del pedido resulta menor que los niveles individuales de servicio. 3.4.3. NIVEL DE INVENTARIOS Representan los límites predeterminados de las cantidades por almacenar; estas cantidades varían entre un Nivel Máximo y un Nivel Mínimo. La determinación de los dos niveles depende del consumo anual, de la tasa de agotamiento, del costo unitario del producto o de las demoras en la entrega. Para entender claramente el concepto de nivel de inventario, hagamos una comparación con un tanque de agua al que le ingresa y le sale agua: Los tanques están conectados: Entradas y Salidas varias. Primer tanque: Tasa oferta proveedor (ingreso). Segundo tanque: Tasa de producto almacenado. Tercer tanque : Tasa demanda del consumidor (salida) El nivel de agua corresponde al Inventario: El flujo que entra es análogo a la capacidad de Oferta O. El flujo que sale corresponde a la Demanda D. Si D > O el nivel de agua baja hasta que la tasa D y O se equilibren ó se agote el agua. De la misma manera funciona el nivel de inventario en una bodega. 3.4.4. TIEMPO DE ABASTECIMIENTO Es el tiempo que transcurre desde que se emite una orden hasta que el cliente la recibe. Se le conoce también como lead time, tiempo de reposición, tiempo de suministro o tiempo de ciclo.

Nivel Inventario

Tasa Oferta

Tasa Demanda

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El tiempo de ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido: Tiempo de transmisión, tiempo de procesamiento del pedido, tiempo de ensamblado del pedido, disponibilidad de inventario, tiempo de producción y tiempo de entrega. Para efectos prácticos, el tiempo de abastecimiento lo expresaremos como el promedio de duración en el despacho de un pedido, por lo tanto, tiene asociado una desviación estándar y una distribución estadística. 3.4.5. LOTE ECONÓMICO El lote económico es un concepto desarrollado por la investigación de operaciones, que pretende encontrar la cantidad adecuada a pedir de cada artículo al menor costo posible para la empresa. Antes de profundizar en este concepto, veamos algunas definiciones: Inventario de seguridad: Lo identificaremos con la sigla IS. Lo entenderemos como la cantidad de artículos que debe mantenerse en inventario con la finalidad de impedir la interrupción en el reaprovisionamiento, causado por demoras en las entregas o por una demanda imprevista. El Inventario de Seguridad está ligado al nivel de servicio, a las fluctuaciones de la demanda y a las demoras en las entregas. A mayor NS, mayor IS. La fórmula de cálculo sería: IS = Z (TR).sd2 + (Di)2.st2 TR es el lead time promedio St es la desviación estándar del lead time. Di es la demanda (en las unidades de tiempo del lead time) Sd es la desviación estándar de la demanda Z son el # de desviaciones estándar según el NS (tabla de nivel de servicio) fi.xi S = (desviación estándar) n fi: frecuencia; xi: dato Como este cálculo tiende a ofrecer cifras significativamente altas, algunos autores proponen basar los cálculos con base en el tiempo mayor de entre la variación de la demanda y la variación del lead time. El resultado sería dos formulas alternativas que arrojarán cifras menos precisas pero más fáciles de calcular:

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La primera: El IS que se debe manejar cuando hay incertidumbre en la demanda (el pronóstico tiene demasiada variabilidad): IS = Z . Sd TR La segunda: El IS puede calcularse, considerando que el tiempo de reposición TR tiene mucha incertidumbre: IS = Z . St . Di © Veamos un caso sencillo. La tabla siguiente muestra la demanda y el lead time de una empresa que comercializa cierto producto. Demanda promedio = 600 / 6 = 100 un / mes Demanda diaria = 100 / 30 = 3.3 un / día Demora entrega = 24 / 6 = 4 días TR = 4 días 3.4.6. COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO Para determinar la política de inventarios son importantes tres clases de costos, los cuales entran en conflicto o en equilibrio entre sí: • Costo de aprovisionamiento o pedido: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con la compra. Se utiliza el factor M (factor de mantener inventario) para calcularlo • Costos de almacenamiento: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con el manejo de los artículos en el almacén

24 600 Totales

3 100 Junio

3 100 Mayo

4 80 Abril

6 120 Marzo 5 110 Febrero

3 90 Enero

Demora en la entrega (días)

Demanda Mes

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• Costos de ruptura: Costos producidos por no tener suficiente cantidad almacenada ¿Qué elementos integran los costos de hacer un pedido? • Mano de obra • Gastos inmobiliarios • intereses (deudas pasivas) • Costo de suministro • Transporte y distribución • Recepción e inspección • Comunicaciones ¿Qué se considera en los costos de Almacenamiento? • Valor del inventario promedio • Costo de oportunidad • Gastos de seguros • Impuestos • Mano de obra (controlar y manipular) • Costo de ocupación (depreciación) • Obsolescencia (10% del inventario promedio) • Deterioro (1% del inventario promedio) ¿Qué costos se involucran en la ruptura del inventario? • Pérdida de ventas • Paros de personal • Paros de maquinaria • Retrasos en entregas • Pérdida de imagen y confianza • Pérdida de mercado (por no ser efectivos) • Pérdida de competitividad Los costos de pedir (ordenar) y los costos de almacenamiento (sostenimiento) son los costos más representativos. Si tenemos en consideración estos dos costos, encontraremos que hay un punto de intercepción, el cual representará el equilibrio en los dos costos. A esto lo llamaremos “meta de minimización de costos” o más comúnmente “lote económico”. Definiremos, entonces, el lote económico como la cantidad a pedir o producir que minimiza los costos relacionados con el inventario. Veamos esto gráficamente:

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Observamos que el punto de intersección de los costos de sostenimiento y de pedido, se cruzan en el punto mínimo de la curva de costo total. q Ca = * p . M 2 D C1 = * C o q C t = Ca + C1 Donde las variables utilizadas se entienden así: q : cantidad óptima D : cantidad anual (Demanda) Di : demanda mensual C1 : costo ordenar (pedir) Ca : costo almacenamiento Co : costo / pedido p : precio de compra (costo de fabricación)

Costo de Sostenimiento (Ca)

Q Cantidad Ordenada (Q)

C O S T O

Costo anual de Pedir (Co)

Costo Total

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M : factor de mantenimiento anual (costos totales de pedir dividido por el inventario promedio) I : Inventario promedio: (Ii + If) / 2 ¿Cuánto pedir? Contestamos a este interrogante con la cantidad que minimiza los costos totales (lote económico), el cual se deriva matemáticamente así: q D Ca = * p . M C1 = * C o 2 q 2 D C o q = p . M De la ecuación anterior podemos deducir la cantidad que debe pedirse, con la seguridad que minimizará los costos de almacenamiento y de ordenar. El factor de almacenamiento M y los costos de montar una orden se calculan así: Costos totales de almacén M = * 100 Inventario Promedio Costos totales de ordenar Co = # ordenes Inv. Prom. = (Inv. Inicial + Inv. Final) / 2 Inv. Prom. = (Q / 2) + IS PR = Punto de Reórden (PF)

q = Cantidad económica TR = Lead time

TR TR

q q q

PR

Tiempo

Número de unid. vendidas

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Pedimos “q” unidades cada vez que lleguemos al nivel mínimo de inventario deseado (inventario mínimo), las cuales llegarán TR días después, antes de que se agote todo el stock. ¿Cuándo pedir? Este interrogante lo contestaremos con el punto de reórden o punto de formulación del pedido PF, el cual indica en qué momento debemos hacer nuestro pedido. Para contestar esta pregunta, se requiere conocer el TR, el inventario actual IA (existencias en bodega), los pedidos pendientes PP (inventario futuro) y el IS. Se responde la pregunta, entonces, en aquel nivel de inventarios en almacén y en tránsito, suficientes para el consumo máximo durante el tiempo de reposición. Ya conocemos cómo se calcula cada uno de ellos. Veamos cómo se calcula los días de inventario de un almacén: Supongamos una empresa que tiene 10.000 unidades en inventario (IA), tiene pedidos pendientes por 4.000 unidades (PP) y su demanda mensual es de 3.000 unidades (D) Días de inventario = IA / D = 150 días Días asegurados = (IA + PP) / D = 210 días Vamos a definir el punto de reórden o punto de formulación del pedido como el nivel mínimo de inventario en el cual debemos hacer nuestro pedido, considerando la demanda y el tiempo de reposición. El punto de formulación o punto de reórden se calcula con la demanda “diaria” (Di), multiplicada por el tiempo de reposición (TR) en días y se le adiciona el inventario de seguridad (IS) PF = Di . TR + IS El modelo de inventario que se propone es el de revisión continua. Existe otro modelo que se llama de revisión periódica, pero no hará parte de este documento por considerar que éste es de menos uso. © VEAMOS UN EJERCICIO ACLARATORIO: Una empresa ha calculado los siguientes datos: Inventario promedio = $ 2.100.000 Costo total de pedir = $ 7.710.000 Costo total de almacenamiento = $ 102.500.000

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Número de pedidos = 10.500 Inventario de seguridad = 500 un Demanda anual = 25.584 un Demanda mensual = 2.132 un Precio unitario = $ 102 Tiempo de reposición = 15 días Días laborados en el año = 300 días Hallemos el costo unitario por pedido y el factor de almacenamiento anual, el EOQ y el ROP: C1 = $7.710.000 / 10.500 pedido = 734 $ / pedido M = $102.500.000 / $210.000.000 = 0.48 = 48% q = 2 D Co / p M = 876 unidades PF = Di . TR + IS = 1.566 unidades O sea que debemos pedir 876 unidades cada vez que el inventario llegue a 1.566 unidades, las cuales llegarán en 15 días. N = Demanda / Lote económico = D / q = 25.584 / 876 = 29 pedidos en el año (número de órdenes) T = Nro. días laborados / Nro. de órdenes = 300 / 29 = 10 días (tiempo entre órdenes esperado) MODELO Q El modelo Q o modelo EOQ es aquel que responde a las dos preguntas “cuánto pedir” y cuándo pedir. Se realiza una intervención al inventario cada vez que haya un rebasamiento del nivel mínimo, esto es, del punto de reórden. Se usa especialmente para los productos tipo A y eventualmente para los productos tipo B. Por esta razón se le llama modelo de revisión continua. la formulación matemática es la siguiente: 2 D C o Q = p . M PF = Di . TR + IS

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MODELO P El modelo P busca, por el contrario, establecer un período de revisión, por lo que se le llama también modelo de revisión periódica. Lo que busca este modelo es asignar un tiempo fijo en el cual se hace la revisión de las cantidades en inventario, para pedir lo que falta hasta completar una cantidad objetivo. La formulación es la siguiente: P = D / Q 2 C o P = p . M . D NI = Di . (TR + P) + IS El modelo dice que cada vez que transcurra un tiempo TR + P se hace un pedido correspondiente a la diferencia entre NI menos lo que haya en ese momento de nivel de inventario. Este modelo es recomendable especialmente para los productos tipo C y eventualmente para algunos productos tipo B © TALLER ALMACENAMIENTO Un almacén de marroquinería, compra todos sus artículos a un solo proveedor, quien le garantiza la calidad de la producción y un buen tiempo de entrega, además de unos precios razonables. Asuma que cada mes se laboran 30 días. Los productos que comercializa se describen en la tabla anexa, en la cual también se detallan las ventas totales de cada referencia durante el primer semestre de 2005 Código Producto Ventas (Unid)

semestral Precio de

venta unitario

Ventas ($) semestral

% ventas

1521 Maletín ejecutivo 480 150.000 72.000.000 66% 0234 Correa negra 700 10.000 7.000.000 6% 1515 Correa café 500 10.000 5.000.000 5%

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2597 Zapato atadura negro 120 45.000 5.400.000 5% 3017 Billetera 200 22.000 4.400.000 4% 5894 Zapato atadura café 150 48.000 7.200.000 7% 1578 Monedero 100 6.000 600.000 1% 3658 Zapatilla café 90 52.000 4.680.000 4% 7632 Estuche para gafas 210 11.000 2.310.000 2% 1544 Zapatilla negra 70 55.000 3.850.000 3%

Totales 2.690 116.290.000 100% Durante el semestre la marroquinería hizo en total 120 pedidos. Los costos relacionados con el departamento de compras en el semestre fueron: Nómina $ 5.400.000 Papelería 1.000.000 Mensajería 1.200.000 Telecomunicaciones 900.000 Depreciación de equipos 1.300.000 Transporte 4.000.000 Total costos de pedir Costo unitario de pedir El inventario promedio fue de $ 52.000.000 Los costos de almacenamiento durante el semestre fueron: Financieros $ 6.240.000 (2 % mensual de costo de oportunidad) Seguros 2.600.000 (5 % del valor del inventario) Arrendamiento 12.000.000 Hurtos 3.000.000 Obsolescencia 2.000.000 Nómina 5.400.000 Material de embalaje 2.000.000 Total costos de almacenamiento Factor de almacenamiento M Debido a que el producto más importante que se vende son los maletines ejecutivos, usted decide revisar cómo fue el tiempo de entrega durante el semestre:

Mes Demanda Lead time (días)

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Enero 90 6 Febrero 65 4 Marzo 70 4 Abril 80 5 Mayo 75 4 Junio 100 7 480 30

Demanda semestral D Demanda promedio mes Demanda diaria D’ Lead time TR Se calculó que la desviación estándar Sd (según la fórmula vista) de la demanda es de 8.94 y se quiere trabajar con una confianza del 99 %. Con estos datos podemos calcular el inventario de seguridad IS para los maletines ejecutivos, aplicando la fórmula: IS = Z . Sd TR Recordemos que el valor de Z para una confianza del 99 % es 2.30 Inventario de seguridad IS Ahora estamos en capacidad de calcular cuándo pedir: PF = D’ . TR + IS Punto de formulación PF Por último, podemos calcular cuánto pedir, mediante la fórmula del lote económico, teniendo en cuenta que el precio de compra es de p = $ 75.000 y que la demanda anual es de 960 unidades: 2 . D . Co q = p . M Cantidad a pedir q O sea que podemos decir que cada vez que tengamos un nivel de inventario igual a PF, debemos hacer un pedido de maletines de “q” unidades, el cual debe llegar en promedio

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en TR días, para lo cual estamos cubiertos con un inventario de seguridad de IS en caso de alguna sobre demanda. 3.5. MRP PLANIFICACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES La sigla proviene de “Material Requirement Planning” y la idea que hay detrás de esta metodología de programación de la producción consiste en integrar las actividades de almacenamiento, compras y producción, de forma tal que se defina las necesidades de cada componente con base en el MPS o Plan Maestro de Producción. El concepto se basa en la demanda dependiente, esto es, aquella que tiene relación de causalidad con otro artículo. Con base en el programa maestro a través de la lista de materiales, se deriva la demanda de partes componentes y materias primas requeridas; es considerado como un sistema de información para planear y controlar la manufactura. MRP asume que la capacidad es infinita, o sea, en el momento de planear no tiene en cuenta las restricciones de capacidad. Luego hace validaciones posteriores de las cargas de cada proceso. Funciona con programas determinísticos y datos promedios de capacidad. Las fluctuaciones afectan los planes realizados y para ello debe protegerse con inventarios. El tamaño del lote que se ordena elaborar puede ser con la metodología lote a lote (se hace lo que se necesita) o por el lote económico (EOQ) que estudiaremos más adelante. Para aplicar esta metodología, se debe conocer la siguiente información: - La estructura de cada producto o lista de materiales BOM (Bill Of Materials) - Inventarios iniciales de producto terminado, materiales y componentes - Tiempo de reposición de cada producto, material y componente - Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes y materiales 3.5.1. LISTA DE MATERIALES BOM La lista de materiales es un descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando: • Componentes que lo integran. • Cantidades • Secuencia de montaje.

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Lo veremos mas claro con el siguiente ejemplo: Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes : Un lado izquierdo (I),un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.

Se muestra jerarquía del producto mediante los niveles, donde el nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los semielaborados y así sucesivamente. Se usan códigos para facilitar la interpretación

La lista de materiales es necesaria para desarrollar el modelo MRP

3.5.2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Partamos de un ejemplo donde el Plan Maestro de Producción pide fabricar 400 tijeras en la tercera semana, 600 en la cuarta semana, 800 en la sexta semana y 300 en la séptima semana. Las Necesidades Brutas (NB) corresponde a la demanda productos en las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS). Para los productos semi-terminados

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(en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.

Necesidades Brutas del MRP. 3.5.3. FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR). Para nuestro caso, el fichero de registros de inventarios muestra un stock de 550 en la semana uno y un stock de seguridad de 50 tijeras. La Disponibilidad (D) es el stock inicial del producto final o semiterminado que tenemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente. El Stock de Seguridad (SS) es la cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas. Las Necesidades Netas (NN) es la cantidad que debemos realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. SEMANA 1: NB=0 D= 550; SS=50 NN =0 SEMANA 2: NB=0 D= 550; SS=50

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NN =0 SEMANA 3: NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100 Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar, además sobran 150 pues 550-400 =150. SEMANA 4: NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500 SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas. SEMANA 6: NN=NB; NN=800 SEMANA 7: NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. 3.5.4. LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS. El paso siguiente es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time, o tiempo de abastecimiento: Si el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía

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Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP. 3.5.5. EXPLOSIÓN MRP Es aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales.

Explosión del MRP según la lista de materiales. Si disponemos de un stock de 700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades del artículo T con Stock de Seguridad de 125 unidades: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

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Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para los artículos, la explosión final quedaría como:

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Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales. Plan de Producción.

Plan de Producción. Ahora usamos esta información para programar las máquinas, en cuanto a tiempo y cantidades. Plan de Compras o Aprovisionamiento.

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Cuando el producto o artículo no es producido sino comprado, el MRP en su explosión de materiales no ordenaríamos producir sino comprar. EJERCICIOS DEL CAPÍTULO A. Cuántos metros de alfombra deberá comprar cada vez un distribuidor si tiene la siguiente información: Demanda anual de 360 metros, el costo de ordenar es de $ 20.000 por pedido, el factor de almacenamiento es del 25% y el precio de venta es de $ 16.000 por metro. ¿Cuántas compras deberá hacer en el año? B. Una empresa labora cinco días a la semana y tiene un uso promedio diario de 200 cajas para consumo interno en su planta (insumo). El costo de montar una orden es de $ 40.000, el costo de oportunidad es del 20% y el precio de cada caja es de $20.000. El tiempo de reposición del proveedor es de 4 días en promedio y el inventario de seguridad estimado que debe tenderse es de 495 cajas. Calcule el lote económico (EOQ) y el punto de formulación del pedido (ROP) C. El Aguijón es una empresa que comercializa agujas hipodérmicas y labora 250 días en el año. Esta empresa desea reducir sus costos de inventario determinando el número de agujas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades, el costo de ordenar es $ 20.000 por orden, el costo de manejo es de $1.000 por unidad y por año (este es el valor del precio del artículo por el costo de oportunidad). Se pide hallar el lote económico, el número de órdenes esperado en el año y el tiempo esperado entre órdenes. D. Una refinería necesita ubicar una instalación holding intermedia entre su refinería A y sus principales distribuidoras. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas y la cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores. Encontrar la mejor ubicación utilizando el método de centro de gravedad

Ubicaciones Galones de gasolina

despachados por mes (en miles)

Coordenadas

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Refinería A 308, 217 Distribuidor B 1500 325, 75 Distribuidor C 250 400, 150 Distribuidor D 450 450, 350 Distribuidor E 350 350, 400 Distribuidor F 450 25, 450

E. Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su línea B300 en tres ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidió construir todos los compresores (que son un componente importante del producto) en una instalación independiente, dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Halle la ubicación de la planta D por el método de centro de gravedad, con los siguientes datos: C(275, 380), B(100,300), A(150, 75) Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 – B 8,200- C 7,000 F. Una clínica tiene como mercado siete barrios, para ello aplica el método del centro de gravedad y los datos de población de cada barrio, así como distancias. ¿Cuál será la ubicación de la nueva clínica?

Ubicaciones de los barrios

Población del barrio (en miles) Coordenadas

Barrio A 20 2.5, 4.5 Barrio B 50 2.5, 2.5 Barrio C 100 5.5, 4.5 Barrio D 70 5.0, 2.0 Barrio E 100 8.0, 5.0 Barrio F 200 7.0, 2.0 Barrio G 140 9.0, 2.5

Costo de ordenar = $ 50 / pedido Costo anual de almacenamiento = $ 5 / unidad J. Elabore la red logística para la compañía “La Cáscara” que elabora productos derivados de frutas para los mercados nacional y de exportación y para el mercado local, teniendo en cuenta que: o Compra todos sus insumos en el mercado nacional a varios proveedores o Elabora todos sus productos en una sola planta, ubicada en la ciudad de Medellín o La empresa almacena sus productos en un Centro de Distribución o Desde el CEDI envía los productos hasta las tiendas en el País

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o Igualmente desde el CEDI envía al puerto de Cartagena todos los productos que se exportan a Centro América.

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Recibo de mercancía Recibir la factura del proveedor Entregar factura aprobada al proveedor

4. CASOS DE ANÁLISIS

4.1. En un Centro de Distribución El nuevo Director de Operaciones recién nombrado para aquel Centro de Distribución, ordenó un análisis a su asistente sobre la forma como se hacían allí los trabajos. Le preocupaba que casi todos los procedimientos que se ejecutaban no estaban documentados. Pero, peor aún, le habían comentado que eran francamente obsoletos. Pasados ocho días, recibió el primer informe de su asistente. Le exponía los hallazgos encontrados en el recibo, documentados en un diagrama de flujo del proceso, que reproducimos aquí: NOMBRE DEL PROCESO ACTIVIDAD INICIAL ACTIVIDAD FINAL METODO PROPUESTO ACTUAL X FECHA

NRO ACTIVIDAD VA

1 Recibir factura del proveedor X 2 Comparar contra la orden de compra X 3 Asignar muelle para descargue X 4 Autorizar la entrada del camión X 5 Espera que se estacione el camión X 6 Abrir la puerta del camión X 7 Escribir en la planilla los datos del recibo X 8 Ubicar los coteros para el descargue X 9 Esperar a que se inicie el descargue X

10 Hacer organizar las cajas por referencia X X X 11 Esperar que termine el descargue X 12 Revisar algunas cajas (contenido) X 13 Hacer agrupar cajas en estibas por

referencia. X X

14 Llevar estibas a la zona de destelle X 15 Ordenar a los coteros cerrar el camión X 16 Firmar factura como recibido y colocar sello X X 17 Entregar copia factura al conductor X X

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TOTALES 11 3 1 3 0 4 Al mirar detenidamente el diagrama, el Director de Operaciones le pregunta a su asistente: “¿Nuestros proveedores son certificados?” La respuesta que obtiene es negativa. Lanza la siguiente pregunta “¿Cuál es la calidad de nuestro inventario?” El asistente le responde de inmediato que es regular, pero no tiene cifras concretas a la mano. “Cuántos proveedores tenemos en el momento?” El asistente no sabe contestar muy bien. Viendo que su fuente de información no está muy documentada, decide que él mismo va a analizar la situación. Se dirige donde el Coordinador de Sistemas y le hace las mismas preguntas que hizo a su asistente, esperando obtener mayor precisión. Su sorpresa es más grande cuando descubre que en el sistema no tienen datos confiables, pues el programa que manejan sólo se usa para llevar la contabilidad del negocio. La información que se requiere la llevan en hojas de cálculo. Existe una base de datos pero no se administra con rigurosidad. Acaba de comprender que su trabajo se está volviendo interesante, porque allí hay muchas cosas para hacer. En ese momento le pide a su asistente que realice un muestreo para determinar cuántas cajas se reciben diariamente por cada recibidor. Su asistente prepara el respectivo muestreo. Para ello, sin hacer ningún cambio en el proceso actual, decide analizar durante dos semanas qué se considera trabajo en el recibo y que no se considera trabajo. Aplica la técnica de muestreo del trabajo. El análisis que le entregó al Director de Operaciones fue el siguiente: Número Detalle Actividad Inactividad 1 Hablando por teléfono 23 2 Firmando factura 15 3 Colocando sello 11 4 Revisando mercancía 25 5 Leyendo un documento 10 6 Rumbo al baño 9 7 Descargando mercancía 39 8 Hacia el vestier 10 9 Revisando factura 13 10 Tomando tinto 10 11 Entregando factura 18 12 Ordenando papeles 10 13 En el escritorio 27

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14 Cerrando camión 8 15 En otra área 10 Análisis: Se tiene un porcentaje de actividad del 54.20%. Durante las dos semanas del estudio, el empleado recibió un total de 64,224 cajas. La calificación que se le concede al empleado es en promedio del 86% y el tiempo suplementario del 10%. El cálculo de las cajas recibidas por empleado, es: (12 días * 8 horas/día * 60 min. / hora) * (54.2%) * (86%) TE = = 0.0418 min./caja 64,224 cajas Esto quiere decir que puede recibir 23.92 cajas / minuto. El total de camiones atendidos por el empleado en este período ascendió a 50, de lo cual se desprende que el promedio de cajas por camión es de 1,284.5. Le recuerdo que disponemos de diez muelles para cargue y descargue, y que hay una cuadrilla de tres coteros por camión y un total de cuatro recibidores. El Director de Operaciones, al leer este informe, se da cuenta que la productividad del Centro de Distribución es bastante baja. Adicionalmente, ha descubierto que tienen otra serie de problemas, como mala calidad del inventario, un sistema de información inadecuado, el personal no está suficientemente capacitado, no hay procedimientos escritos, no se llevan indicadores... El desorden es bastante grande. Ya que recibió toda la autonomía para organizar el Centro de Distribución, quiere comenzar desde lo esencial: determinar si éste es suficiente para toda la operación y si está ubicado en el sitio más indicado. La información que logra obtener una semana después, es la siguiente: • Datos generales: Total de referencias en la base de datos 153,200 Total de referencias activas 62,315 Total referencias tipo A 9,347 Total referencias tipo B 11,694 Total referencias tipo C 41,274 Total de proveedores matriculados en la base de datos 10,213 Total de proveedores activos 4,154 Total proveedores importantes (tipo A) 1,039 Total proveedores importantes (tipo B) 1,454 Total proveedores importantes (tipo C) 1,661

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Total de clientes en la base de datos 26,400 Total clientes activos 18,480 Total clientes morosos 2,218 Total clientes tipo A 462 Total clientes tipo B 6,838 Total clientes tipo C 11,180 Total camiones recibidos diariamente 17 Total cajas recibidas mensualmente 428,106 Total cajas despachadas mensualmente 359,227 Total unidades despachadas diariamente 17,971,553 Inventario promedio al mes en unidades 1,449,109,110 • Indicadores: Días de inventario 80.6 Nivel de servicio 86 % Confiabilidad del inventario 68 % Utilización del espacio de almacén 43 % La sorpresa más grande que se llevó el Director estuvo en que todos estos datos los tenía disponibles su asistente. Con toda esta información ya puede “armar” su red logística. Como dato fundamental, el 20% de la mercancía es importada y el 80% restante es mercancía nacional. Los clientes y los proveedores están ubicados en toda la geografía nacional. Necesita saber más sobre estas ubicaciones, para poder terminar de elaborar su red logística. Nuevamente acude donde su asistente y éste le comunica que puede conseguirle algunos datos en tres días. Esto fue lo que le entregó dos días después: Ubicación de los clientes tipo A En la ciudad A está el 23% En la ciudad B está el 5% En la ciudad C está el 37% En la ciudad D está el 28% El restante 7% se encuentra en tres ciudades pequeñas Ubicación de los proveedores tipo A En la ciudad A está el 45% En la ciudad C está el 10% En la ciudad E está el 33% El restante 12% está representado por clientes en el extranjero

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El Directos de Operaciones, con todos estos datos, tiene muchas preocupaciones que vuelan por su mente. Es claro que si la información es confiable, hay más problemas de los que imaginaba, todos ellos muy importantes. Por ejemplo, el 60.49% de sus clientes son pequeños (tipo C); en la base de datos hay 7,920 clientes inactivos; la cantidad de clientes morosos es muy alta;... Pero bueno, estos son asuntos de Mercadeo. En cuanto a la Gerencia Operativa, los problemas son distintos, aunque parece que están relacionados con el comportamiento de los clientes actuales: Un nivel de servicio del 86%, una confiabilidad de inventarios del 68% (seguramente por esto es tan malo el nivel de servicio y por ello se han ido tantos clientes grandes); pero lo extraño es que hay inventario para 80.6 días (casi tres meses). Adicionalmente, se reciben mensualmente 428,106 cajas y salen 359,227, por lo tanto el inventario cada vez tiende a aumentarse más. Tal vez se tiene una programación de compras enfocada hacia los clientes que ya no compran. Hay que hacer algo... y rápido. La red que dibuja el Director es la siguiente: El Centro de Distribución está ubicado en la ciudad C. Al parecer, por lo menos visualmente, está bien situado, aunque sería bueno pensar en alguna bodega alterna en la ciudad E pues de allí está cerca el puerto P y en la ciudad E está el 33% de los proveedores. La red está orientada hacia los clientes, lo cual es sano. Nuestro Director decide que es necesaria una gran transformación en el Centro de Distribución, para lo cual elabora un plan con los siguientes proyectos y tareas: • Limpiar la base de datos en cuanto a proveedores, referencias y clientes.

A

B

D

C

E P

191

• Reorganizar los procesos y procedimientos de la bodega en cuanto a recibo, almacenamiento, control de inventarios y despachos. • Conseguir un software que permita mejor manejo de la información • Hacer un inventario físico para ajustar los datos a la realidad • Hacer un estudio de cantidades a ordenar y tiempos de pedido (lote económico) • Reorganizar el departamento de compras • Estudiar conjuntamente con Mercadeo qué se puede hacer con los excesos de inventario • Solicitar a Mercadeo un estudio sobre los clientes, que permita investigar por qué se están yendo los clientes grandes y se están quedando sólo los chicos Con la ayuda de un consultor externo, de su asistente y de un grupo de colaboradores, pone manos a la obra sobre esta transformación empresarial. Un año más tarde, nuestro Director decide hacer un análisis de cómo van las cosas. Para ello, realiza una auditoría interna, como se la enseñó su consultor: Se sentía muy tranquilo porque había logrado implementar un nuevo software y se había trabajado muy duro en los procedimientos y la capacitación. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

2

10

x

x x 8

x x x x

x x

6

x 4

Entrenamiento

Personal

Manejo de terceros

Programa de automejoramiento

Procedimientos

Almacenamiento y manipulación del inventario

Sistema de reposición

Manejo de la información

Calidad del inventario

Organización física

Elemento clave

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# F > 6 + (0.5)* # F = 6 - # F < 6 C = # Factores evaluados 4 + (0.5)* 5 - 1 C = = 0.55 55 % 10 Según este indicador, la calificación del 55% es una gran mejora frente al desorden que se tenía, pero dista mucho de ser un Centro de Distribución de Clase Mundial. El trabajo debe continuar. Se dirigió a su oficina y recuperó el documento generado por Mercadeo, donde se evidenciaba que los clientes grandes se habían retirado porque los pedidos que hacían siempre llegaban tarde e incompletos, y para agravar las cosas, nadie sabía dar respuesta a sus pedidos. Esto sucedía antes del cambio. Al revisar los indicadores actuales, descubrió una mejora importante, pero no suficiente: Días de inventario 50.3 Nivel de servicio 91.5 % Confiabilidad del inventario 83.2 % Utilización del espacio de almacén 37.2 % Era hora de pasar a la segunda etapa del plan de mejoramiento. Emplear técnicas más exigentes en las áreas que están en su control, y esperar que las otras áreas tomen conciencia de sus responsabilidades.

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En la visita del consultor, éste le hizo notar una falla muy grande en el plan. No estaba contando con todas las áreas funcionales de la compañía y por lo tanto sus esfuerzos serían más arduos y obtendría menores resultados. El cambio tenía que ser a nivel organizacional. Dos meses después de haber iniciado el nuevo proceso de cambio estructural, se tenía muy claras algunas acciones que deberían quedar implementadas en los próximos diez y ocho meses: • Certificación del 50% de los proveedores. Se iniciaría con los tipo A • Paletización de la mercancía entrante de los proveedores tipo A • Despacho palatizado a los clientes tipo A • Implementación del código de barras • Montaje del sistema cross docking para el 32% de las referencias tipo A. El área requerida para la operación está disponible pues se está usando sólo el 37.2% del espacio del almacén • Programación de recibos para los proveedores no cross docking • Programa de reentrenamiento para el personal de bodega, con énfasis en el control de inventarios • Implementación de un plan de incentivos por resultados • Implementación del departamento de servicio al cliente, destinado para la toma de pedidos y para dar respuesta inmediata a las necesidades e inquietudes de los clientes. • Adicionalmente, para recuperación de clientes antiguos, se desarrollará por parte de Mercadeo un plan agresivo al respecto, que incluye adicionalmente la fidelización, y funciones de telemercadeo, entre otros. • Se contará con el apoyo incondicional del área de Recursos Humanos en cuanto a la selección, capacitación y evaluación del personal por competencias. • El área Financiera apoyará todos los proyectos, siempre y cuando se logre alcanzar como mínimo un ROI igual al actual. Pasado un año, el Director de Operaciones decide enviar un memorando a la Gerencia General, explicando los resultados obtenidos en su gestión. Esto debido a que escuchó, sin querer, una conversación en la que se hablaba de su posible salida. La parte que nos interesa del memorando es la siguiente: “(...) Como usted bien lo sabe, doctor López, hemos alcanzado metas que parecían irrealizables. De la que más me precio es de haber modernizado la operación en un Centro de Distribución que antes era altamente improductivo y que bajo mi gestión, y con la incondicional ayuda de mis colaboradores, hemos transformado, dándole un giro de 180 grados (...)”

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Han transcurrido dos años ya desde su ingreso a la compañía. Mientras organiza los últimos documentos, nuestro ex Director de Operaciones recuerda con agrado y nostalgia todo lo que se había logrado. Tenía que salir de su oficina. Bueno, las cosas evolucionan y cada quien tiene que evolucionar con ellas. Su cargo lo ocuparía quien fuera su leal asistente durante esta travesía. Lo estaban esperando en su nueva oficina. Quedaba en otra sede no muy lejana, pero estaba seguro que desde allí, como Gerente General, podría alcanzar muchas más cosas para beneficio de su compañía. 4.2. Una Fábrica Justo a Tiempo Lo que le sobra en energía, le falta en experiencia. Con sólo dos años de graduado como Ingeniero, cualquier empresa que le abra las puertas estará bien. Aprender es algo que le encanta, aun cuando a veces mete la pata bien hondo. En su primera semana de trabajo le sorprende mucho que aún no ha conocido al dueño. Le dicen que es todo un cascarrabias. Pero reconocen todos que siendo Contador Público, es tal vez el más experto del medio en lo relacionado con el caucho. Quizá sea una gran oportunidad para conocer algo nuevo. Son las 11:35 a.m. Nuestro joven Ingeniero es llamado a la oficina del Gerente pro primera vez en una semana. De inmediato sube al segundo piso, se anuncia con la secretaria e ingresa a la oficina del Gerente y Propietario de aquel rentable negocio. No alcanza a presentarse cuando recibe un soberbio alarido “¿Por qué no se ha entregado aún la exportación? Llevamos quince días de retraso y usted es el responsable de esto!” La verdad es que nuestro joven Ingeniero no tenía ni idea de qué le estaban hablando. En ocho días no había conocido siquiera a todos los compañeros, no sabía cómo se producía un artículo de caucho, ni tenía idea de sus funciones. Tragando un poco de saliva, se atreve a contestarle tímidamente al Gerente, con voz calma, “Don Camilo, permítame le averiguo y le doy el informe respectivo....” No pudo terminar de expresar su idea cuando fue interrumpido por otro grito del Gerente “Necesito que esa mercancía salga hoy mismo, ¿me entendió? O tengo que buscar a alguien que sí sea capaz con ese puesto...” También fue interrumpido su alarido. Había ingresado Diego, su hijo. De inmediato empezó una fuerte discusión entre ellos dos sobre quien era el responsable por el retraso en ese pedido. Aprovechando el zafarrancho, nuestro joven Ingeniero se fugó de aquella desagradable oficina y fue corriendo donde su amigo Pepe a preguntarle los datos que el Gerente quería. Se trataba de una exportación de 30,000 empaques para filtro hacia Ecuador. Llevaban veinte días producidos y sólo faltaba ser revisados uno a uno y hacerles el proceso de “poscurado” (¿...?). El joven Ingeniero no tenía ni idea dónde estaban los benditos

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empaques, ni mucho menos sabía que era “poscurado”. Pero si Pepe, jefe del Taller, sabia de esto, ¿por qué no había comentado nada? Corridos tres días, pudo por fin estar listo el despacho. El Ingeniero no estaba dispuesto a pasar por otra situación tan vergonzosa y desagradable como ésta y se puso en la tarea de analizar la operación y promover un plan de cambio. Al fin y al cabo era una empresa que disponía de cinco Ingenieros de diversas áreas (químico, mecánico, industrial, electrónico y geóloga). Pero si cada quien va por su lado, es muy difícil sacar adelante algún proyecto, más aún si se necesita el consentimiento del cascarrabias. Por fortuna su hijo Camilo, a quien se le conocía como Junior, y su hijo Diego eran más tratables, porque la otra hija era más insoportable que su papá. El Ingeniero de nuestra historia, luego de estudiar en varios libros, asistir a cursos especializados y consultar con algunos expertos, conformó un a escondidas un equipo de trabajo multidisciplinario. Aún hoy no se explica cómo hizo para ganarse el apoyo y la confianza de aquel selecto grupo de ingenieros, pues todos se reunían en la clandestinidad para sacar adelante un proyecto de transformación para la empresa en la cual laboraban. Es cosa bien extraña que para sacar una empresa adelante, se tenga que hacer a espaldas de su propio dueño. Todos sentían una extraña sensación de reto, riesgo, profesionalismo. Cinco ingenieros que nunca trabajaban juntos, ahora tenían un propósito en común. Comenzaron todos por hacer un análisis de las cosas importantes que consideraban que no estaban bien. La lista que obtuvieron fue la siguiente: • Almacén de producto terminado con exceso de artículos que no se venden. El kárdex que se lleva es manual (en tarjetas de cartón). No hay un programa de computador para llevar estadísticas de despachos (ventas) ni stocks de almacén. No tiene una dependencia clara. A veces recibe instrucciones del área comercial, a veces del área financiera, a veces del dueño, a veces de nadie. • Bodega auxiliar de Productos Semielaborados llena al tope. Nadie sabe que hay allí. Recientemente se arrendó una bodega externa para guardar la mercancía que ya no cabe en las instalaciones. Depende del departamento de Terminados. • Bodega de Materia Prima con escasez de insumos. La materia prima esencial (caucho sin procesar) es importada (tarda un mes en llegar) y es costosa. Depende de Producción. • Departamento de Terminados con exceso de trabajo acumulado y sin programación de trabajo. Cada artículo es revisado uno por uno por un grupo de operarias mal remuneradas, desmotivadas, sin suficiente capacitación el 50% de ellas, con un índice de rotación y de ausentismo bastante elevado. Se labora un solo turno con un

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batallón de mujeres parlanchinas y problemáticas. El departamento lo tiene a cargo el Ingeniero Industrial (por fin supo cuál era su trabajo). • Departamento de Producción (Inyectoras) trabajando tres turnos al máximo de su capacidad. Hay una orden de Don Camilo de no perder ni un minuto de tiempo con máquinas paradas, siempre deben estar produciendo algo, así sea para almacenar, pues con esto se logra reducir o mantener controlado el costo unitario de fabricación. Para cada una de las trece inyectoras hay asignada una operaria, en las mismas condiciones que las operarias de calidad. Este departamento está a cargo de un Ingeniero Químico • Taller de Moldes reparando y fabricando nuevos modelos para optimizar el uso de las inyectoras. Trabaja a dos turnos con un grupo de mecánicos expertos en moldería. Este departamento lo coordina un Ingeniero Mecánico. • El mantenimiento de las máquinas es correctivo. La función de mantenimiento está dividida así: a cargo de un Ingeniero Electrónico el mantenimiento de las Inyectoras, el resto de equipos a cargo del Ingeniero Mecánico jefe de Taller. • La función de Mercadeo y Ventas la dirige un curtido señor que no diferencia entre un tornillo y una tuerca. El grupo de vendedores ganan por comisión y se las pagan si cumplen el tope asignado, de lo contrario reciben el salario mínimo (lo cual es bastante frecuente). En este grupo de vendedores hay profesionales de diversas carreras (incluyendo una Ingeniera Geóloga) • El recurso humano es manejado por el señor Hernando, que también lleva la contabilidad. Los pagos de nómina se hacen todos los viernes por la tarde en cheque, los cuales frecuentemente resultan sin fondos. • A los proveedores se les dilata el pago lo más que se pueda. Es bastante usual que dejen de despachar por no pago de facturas vencidas. • El banco le hizo un veto a la empresa por demoras en sus compromisos. Tienen bloqueado todo el sistema financiero para créditos. • La formulación de los compuestos para elaborar el caucho las hace el Ingeniero Químico, asesorado por el Gerente, que como se sabe, es el más experto en todo el país. La calidad final de los artículos, después de todos los procesos, se garantiza revisando al 100%. Increíblemente los resultados han sido muy positivos, hasta el punto de gozar de un gran prestigio internacional por su calidad, incluida la FAA, quien autoriza el uso de sus productos para la aviación. • No tiene competencia en el país. Bastante fructífera esta primera reunión. Por lo menos esclarece el camino a seguir. La gran dificultad planteada es que muchas de las cosas requieren de autorización. Por fortuna, “Junior” se alió al proceso clandestino. El Ingeniero Líder comenzó a analizar los procesos más importantes. Identificó cinco como importantes: Inyección, Desgranado, Pulimento, Poscurado y Revisión. Todos ellos conforman el proceso de fabricación. Los procesos de Moldeado, Montaje, Mantenimiento y Preparación de Mezclas podrían analizarse en otra fase del proyecto.

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Los procesos señalados los seleccionó como su tema de análisis de calidad. Al recopilar algunas cifras, encontró que había un desbalanceo grave en las capacidades de los procesos, lo que originaba cuellos de botella:

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Almacén de moldes

Recibo

Oficina de Gerencia

Inyectoras

Almacén de Producto Termin

Sala de Revisión

Pulimento

Almacenamiento de

Taller Procesamiento de Materia Prima

Desgranado

Poscurado

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Proceso Kilos procesados / día Máquinas Disp. Personal Disp. Inyección 1,000 13 13 Desgranado 300 1 1 Pulimento 600 6 1 Poscurado 2,000 1 1 Revisión 350 -- 30 El problema más crítico estaba en el proceso de desgranado y se originaba en la ausencia de hielo seco que se requiere para criogenizar el caucho inyectado, pues éste sólo se conseguía en horas de la mañana y en una cantidad muy reducida. La máquina desgranadora trabajaba diariamente tres horas de las 24 posibles. Y mientras esto pasaba, la producción semielaborada se iba acumulando cada vez más. Así que la causa del problema era “ausencia de hielo seco”. Después de muchos ensayos, en los que se involucró el equipo de Ingenieros, y después también de muchos daños ocultados a la alta Gerencia, se logró encontrar una solución tan simple que por eso no se veía: producir el hielo seco (CO2) en las instalaciones, de una forma segura y continua. Luego de cuatro arduos meses de trabajo, el proyecto por fin empezó a dar frutos. El desgranador se tenía disponible para las 24 horas. Muy rápidamente, en cuestión de dos meses, toda la ventaja de producto por desgranar, paso a ser producto por pulir. Se había cambiado el cuello de botella a otro proceso. El equipo de Ingenieros siguió proponiendo soluciones, haciendo ensayos, dañando máquinas, deteriorando productos. La causa del problema estaba en que el ciclo de pulimento tardaba 48 horas por carga. Era necesario reducirla lo más posible. Por fin, la Ingeniera Geóloga propuso algo que podría dar resultado: El pulimento se hacía con cascajo (piedra) común, la cual se desgastaba y por tanto se volvía ineficiente. La propuesta era cambiar el cascajo por cuarzo, que es una piedra blanca, redondeada, que es más dura que el cascajo común. Los primeros ensayos llevaron a reducir el ciclo a sólo 24 horas. Íbamos por muy buen camino, pero aún no llegábamos a lo esperado. Un mes después, surgió la idea de estudiar la velocidad de los tambores, y fue entonces cuando se descubrió que estos estaban girando a la mitad de la velocidad óptima. Con algunos ajustes mecánicos, se corrigió el problema y... el ciclo se redujo a 8 horas por tanda. Era lo que se necesitaba. En cuestión de dos meses, toda la existencia se pulió y poscuró; la ventaja de producto por pulir, pasó a ser producto por revisar. Se montaron transitoriamente tres turnos de revisión. En unos tres meses toda la existencia estaba por fin en el almacén de producto terminado. Ya no había forma de echarle la culpa de algún retraso en los pedidos al proceso productivo. Es más, se

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evidenció que ahora el problema se había convertido en un cuello de botella para Mercadeo y Ventas, pues tenía una bodega repleta de productos que no se vendían.

Sólo después de estos dos años de mejoramiento, el Gerente comprendió que su política de “no perder un minuto en producción” era un sofisma. Lo que antes tardaba hasta un mes en promedio para pasar de la inyección al almacén de producto terminado, ahora tardaba sólo un día. Así que era hora de pensar no en qué hacer para almacenar, sino en que vender para producir. O dicho en otras palabras, la empresa había comprendido el mensaje del Justo a Tiempo: No venda lo que está produciendo, produzca lo que está vendiendo.

El nuevo cuello de botella estaba ahora en la elaboración de moldes, el montaje de moldes a las inyectoras y la preparación de mezclas. Con procesos similares a los descritos antes, se logró balancear toda la capacidad. Ahora el cuello de botella no era un solo proceso, sino que lo eran todos. Si alguna máquina fallaba, hacía retardar toda la operación. Así que el mantenimiento pasó de ser correctivo (cuando hay daños) a ser preventivo (cuidar la máquina) y predictivo (repararlas antes de que fallen).

Este es un bonito ejemplo de cómo en nuestro país sí se puede hacer justo a tiempo la producción. Quedan entonces dos cosas por clarificar. El proceso de revisión pasó de ser al 100% y se enfocó la calidad a la fabricación, lo que significa que se empezó a hacer el control de procesos. Ya no había que esperar un mes para darse cuenta que la producción había salido mala, ahora en sólo unos cuantos segundos podía detectarse cualquier inconveniente y corregirlo, sin producir piezas defectuosas (con el agravante de que el caucho no es reciclable).

Lo último que queda por clarificar es que el Departamento de Mercadeo y Ventas también sufrió una transformación. Ya no se vendía lo que había en existencias, sino que ellos se convirtieron en la brújula para la producción, pues eran ellos quienes detectando las necesidades de los clientes, orientaban la producción requerida.

Hoy día esta empresa está certificada por la norma ISO, sigue exportando, salió de la crisis en que se había sumergido y se convirtió en un modelo para el JAT. Y saber que todo comenzó con un regaño injusto...

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5. OBJETO DE APRENDIZAJE UNO: Administración de la Calidad en la Operaciones

5.1. METODOLOGÍA PARA LA CALIDAD Mucho se ha escrito, hablado y discutido sobre este tema. Y no sólo en la actualidad. Este ha sido tema de discusión y hasta de confrontación entre productores y consumidores desde hace bastante tiempo. Algunos lo consideran como un asunto estratégico, otros lo enfocan sólo como algo inherente al producto que ya no es diferenciador, otros lo ven como una moda (en el caso de la certificación ISO o el six sigma para muchas empresas) En esencia, hay dos aspectos mutuamente excluyentes que deben decidirse antes de emprender un programa de calidad: - ¿Usted quiere producir artículos con calidad? o - ¿Usted quiere asegurar que sus productos entregados a los clientes sean de calidad? La respuesta a estas dos preguntas dará la orientación que usted quiere darle a su empresa. O separa los productos buenos de los malos, o produce todos los artículos buenos, siempre. La literatura cita un ejemplo que le sucedió a la Hewlett Packard en Estados Unidos. Cuando negociaba con un nuevo proveedor japonés, entraron en una discusión que estuvo a punto de dañar el negocio. El funcionario de la HP insistía en que sólo aceptarían máximo el 3% de defectuosos y el proveedor japonés se negaba rotundamente a aceptar semejante exigencia. Al final cedió el proveedor en entregarle máximo tres equipo defectuosos y la HP le hizo un pedido inicial de 100 equipos. Una semana después, en las instalaciones de la HP llegó el pedido, debidamente empacado y en el tiempo pactado. Lo sorprendente era un sobre que venía dirigido expresamente al Gerente de Operaciones. Cuando éste abrió dicho sobre, encontró la siguiente nota: “Mr. William. Reciba un respetuoso saludo. Le estamos enviando sus 100 equipos. Adicionalmente le estamos enviando los tres equipos defectuosos que ustedes exigían. No entendemos para qué los quieren, pero ahí se los enviamos”. Es de aclararse que esta historia sucedió en realidad. 5.1.1. DEFINICIONES

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Vamos a empezar por elaborar una lista de definiciones que usualmente se emplean para el concepto de calidad: Definiciones populares: Es la excelencia, es algo bueno, es algo hermoso Definiciones más técnicas: Conformidad del producto, producto sin margen de error, perfección Definiciones específicas: - Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al mejor precio. - Obtener productos y servicios según las especificaciones, en la cantidad pactada, en el tiempo acordado y en el sitio requerido. Esta última definición es muy similar a la dada para la filosofía JAT, por lo que algunos autores como Schonberger dicen que, en esencia, es lo mismo la calidad que el JAT. © Antes de aportar la definición que queremos manejar en este documento, le solicitamos que responda qué relación o diferencia encuentra entre la calidad y los conceptos siguientes: Calidad versus marca (¿la calidad está relacionada sólo con cierta empresa productora?) Calidad versus procedencia (¿la calidad depende del país de origen?) Calidad versus precio (¿lo barato siempre sale caro?) FILOSOFÍA DE PHILIP CROSBY. La definición de la calidad que aporta este autor es simple: “Calidad es cumplir con los requisitos, siempre” Autores como Crosby han aportado suficiente material de análisis para el tema que nos ocupa. Estos expositores enfocan el concepto de calidad total bajo los principios del mejoramiento continuo y la prevención. Otros autores como Shewhart, Figenbaum, Juran y Deming, entre otros, aportaron las bases estadísticas de la calidad y hacen referencia al concepto de “aceptar o rechazar” la calidad obtenida. Enfatizan en los conceptos de muestreos de aceptación, inspecciones, pruebas, etc. 5.1.2. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)

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En la metodología de Crosby, se habla de cuatro principios absolutos de la calidad. Con ellos garantizamos que siempre estaremos obteniendo productos acordes con lo que el cliente espera. Control total de la calidad, quiere decir hacer las cosas bien desde la primera vez. Esto significa prepararse para un nuevo lote de producción o disponer de todos los recursos e insumos apropiados para prestar un servicio. CTC es innovar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con el compromiso de todos los miembros de la empresa. El objetivo del CTC de la calidad es, entonces, producir bienes y prestar servicios a los niveles más económicos que satisfagan las necesidades de los clientes 5.1.3. PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “DEFINICIÓN DE CALIDAD” Como vimos en la introducción del tema, hay varios conceptos sobre lo que significa la calidad. Todos tenemos una opinión sobre ella. Tal vez no sepamos que es calidad, pero la reconocemos cuando la vemos. Más que eso, todos hemos tenido algún problema que nos hace pensar en la calidad: un auto que no enciende por la mañana; una comida que no nos gustó en un restaurante; en la cuenta del celular aparecen llamadas que no hemos realizado; un empleado mamón y grosero. Con base en estas experiencias, cada uno de nosotros ha adoptado su propia definición de la calidad. Pero para mejorar la calidad, debemos definirla de manera que signifique lo mismo para todos. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”. Cualquier producto, servicio o proceso que cumple con sus requisitos es un buen producto, servicio o proceso de calidad. Un producto, servicio o proceso, cumple o no cumple los requisitos. No es cuestión de opinión. Cumplir los requisitos es algo que puede observarse y medirse con facilidad. Cuando los requisitos no se cumplen, caemos en un “incumplimiento”, en una no – conformidad (según la norma ISO) © Cuando hablamos de requisitos, ¿nos referimos a los atributos del cliente o a las especificaciones del productor? © ¿Quién define los requisitos? SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “IMPLEMENTAR EL SISTEMA” Cuando empleamos la palabra “sistema”, nos referimos al modelo conceptual que se utiliza para ejecutar alguna acción y obtener un resultado, compuesto por una cantidad de elementos que interactúan, como lo discutimos al principio del documento. Podemos preguntamos ¿cómo podemos cumplir con los requisitos y hacer de la calidad una parte integral de nuestro trabajo?

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Una forma de asegurarse de la calidad de nuestro proceso, producto o servicio es a través de la evaluación o la inspección. Como resultado de esta inspección tomamos una decisión: el producto cumple o no cumple los requisitos. Pero si la inspección sólo se usa para separar lo bueno de lo malo, seguiremos cometiendo los mismos errores una y otra vez; nunca mejoraremos. Para mejorar la calidad, necesitamos políticas y sistemas basados en el principio de la “prevención”. Más vale prevenir que remediar, reza el adagio popular. Pero, ¿qué queremos decir con “Prevenir?”. Prevención significa hacer que algo indeseable no ocurra. La prevención implica comunicar, planificar, probar y trabajar de tal manera que se eliminen las oportunidades de incumplimiento. En nuestra vida cotidiana empleamos con frecuencia la prevención: llevamos el automóvil a mantenimiento periódico para prevenir reparaciones costosas y para mantenerlo en buen funcionamiento. Visitamos el médico para prevenir enfermedades y así mantener buena salud. Pero sin embargo, en nuestro trabajo casi nunca empleamos la prevención. No pensamos en las consecuencias de nuestros errores. Si algo no sale bien, damos por supuesto que el problema se encontrará posteriormente en una inspección. No entendemos qué quieren nuestros clientes, o suponemos que no les importará si no se cumplen todos los requisitos. TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “EL ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN” Necesitamos un punto de referencia contra el cual podamos comparar nuestro desempeño. Este punto de referencia es lo que se conoce como estándar. Tenemos tres tipos de estándar: para la calidad, para los costos y para la programación. Esto significa que debemos interesarnos y comprometernos con el cumplimiento de los requisitos de calidad que pide el cliente, pero adicionalmente, debemos cumplir con los requisitos de presupuesto (costos) y los requisitos de tiempo (oportunidad) Como lo veíamos en el primer capítulo, en ocasiones nos vemos forzados a tomar decisiones (hacer trueques) que nos hacen sacrificar la calidad de nuestro trabajo por cumplir con un objetivo de costo o de programación. Pero no tiene sentido dejar de cumplir los requisitos, pues estaríamos cayendo en incumplimientos. Debemos hacer un compromiso, tanto la Organización como el personal que en ella participa. Necesitamos un estándar que todos entendamos. Este estándar es “cero defectos”.

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© Discuta esta tema: “Los estándares de realización convencionales para la calidad se pueden resumir en la frase “así está bastante bien”. Esta expresión la podríamos entender como que todos los requisitos se cumplen algunas veces, o que la mayoría de los requisitos se deben cumplir siempre”. © Pero, ¿son aceptables algunos incumplimientos? ¿Es normal que sucedan errores? ¿Recibirá el cliente algunos productos defectuosos? ¿Tendrá el cliente que soportar algún mal servicio? Una opinión al respecto: La respuesta a estas preguntas es obvia. Si queremos que nuestro trabajo sea de calidad, no se aceptará ningún incumplimiento; todos los errores deben evitarse, los clientes no tienen por que recibir productos defectuosos o servicios deficientes. Esto es lo que significa el estándar de “cero defectos”. Cero defectos es el compromiso para cumplir con “todos los requisitos” de nuestro trabajo “desde la primera vez y siempre”. Nuestro estándar es que el incumplimiento no es aceptable. © Pensemos en estas palabras de Philip Crosby: “La gente se condiciona a creer que el error es inevitable. No sólo aceptamos el error, sino que lo anticipamos. Ya sea que estemos diseñando circuitos o programando una computadora, planeando un proyecto, soldando juntas, escribiendo una carta, terminando una cuenta del libro mayor o montando componentes, no nos molesta cometer algunos errores, y la Dirección planea que estos errores ocurran. Nosotros creemos que los seres humanos tenemos un factor de error innato. Sin embargo, no sustentamos el mismo criterio cuando se trata de nuestra vida personal. Si lo hiciéramos, nos resignaríamos a que se nos diera de menos al cobrar nuestros cheques de nómina. Esperaríamos que las enfermeras de los hospitales dejaran caer al suelo a cierto porcentaje de los recién nacidos. No nos sorprendería dirigirnos periódicamente a una casa equivocada en lugar de la nuestra. Como individuos, no toleramos estas cosas. Así que tenemos un doble estándar – uno para nosotros y otro para la compañía” Adoptar la actitud de “cero defectos” significa deshacerse de este doble estándar, mediante el compromiso personal de no aceptar el incumplimiento. Esto se clarifica con dos ejemplos. No aceptamos que en nuestra nómina nos consignen menos de lo que nos deben pagar, pero sí aceptamos de vez en cuando que cometamos en nuestro trabajo algún error. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “LA MEDICIÓN” En ocasiones decimos que “pagamos más por una mejor calidad”; decimos que “la calidad de tal producto es mejor que la calidad de tal otro producto”; calificamos la calidad como

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“alta o baja”; “buena o mala”. Algunos directivos aseguran que la calidad de sus productos “está de acuerdo con los estándares de la industria”. Ninguno de estos calificativos de la calidad, o criterios de evaluación indican si la calidad está mejorando o no. Son una opinión subjetiva de la apreciación del momento y tal vez de los gustos. Pero realmente necesitamos una forma de medir la calidad que sea comprensible a todas luces al interior de la compañía y que pueda ayudarnos a dirigir nuestros esfuerzos para mejorar. Queremos que la atención se dé en las áreas que necesitan mejorar y decidir qué aspectos necesitan atención inmediata. Esto, claro está, es transparente para el cliente, pero no lo podemos ocultar dentro de la organización. La calidad no puede ser un resultado estático, porque los mercados, los gustos y expectativas de los clientes son cambiantes. La calidad debe mejorar constantemente, debe mejorarse continuamente. Una vez que comenzamos el proceso de calidad, necesitamos tener un termómetro que nos indique cuánto estamos mejorando. La mejor manera de medir la calidad es calcular lo que cuesta hacer las cosas mal. Esta medición se llama el precio del incumplimiento (PDI), o costos de la no – calidad (CNC) Las actividades que generan PDI (costos de la no – calidad CNC) pueden ser: Reprocesos, expeditación, servicio no planificado, repeticiones en la computadora, excesos de inventario, administración de quejas, tiempo improductivo, re-trabajos, devoluciones, garantías. El PDI es el precio del desperdicio: se desperdicia tiempo, esfuerzo, material, y en general cualquier recurso o insumo debido a su mal uso. Es un precio que no se ve, por lo que algunos autores lo llaman los “costos ocultos de la calidad” porque nunca aparecen en los registros contables. Pero éste es un precio que no es necesario pagar, que puede reducirse a su mínima expresión. Cuando calculamos el PDI calculamos cuánto nos cuesta no cumplir con los requisitos desde la primera vez y siempre. Esto nos ayuda a dirigir los esfuerzos para mejorar y medir cuánto hemos mejorado. Recordemos que en los procesos de transformación o de prestación de un servicio, tenemos una de estas dos opciones: generar valor agregado o generar costos por desperdicio. Gráficamente, podríamos explicarlo de la forma que se muestra en el gráfico 4.1

Utilidades

Costos de operación

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En este gráfico mostramos la descomposición del precio de venta de un producto o servicio. Una porción se refiere a las utilidades, otra porción a los costos en que se incurre necesariamente para obtener el producto o servicio y otra para los costos de la no calidad. Esto nos ilustra algo que raras veces analizamos: hacer las cosas mal tiene un costo que le transmitimos a nuestros clientes. Resumamos los cuatro principios absolutos de la calidad: Definición Cumplir con los requisitos Sistema Prevención Estándar de realización Cero defectos Medición Precio del incumplimiento 5.1.4. CÁLCULO DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD ¿Por qué medir la calidad? Como lo enunciamos anteriormente, necesitamos una medición de la calidad para lograr la atención de la Dirección, para dar prioridad a los problemas a fin de poder decidir dónde se necesita la acción correctiva y para saber hasta qué punto estamos alcanzando nuestros propósitos para mejorar. Esta medición nos debe decir cuánto nos cuesta (cuanto perdemos en dinero) si no mejoramos. Como ya lo habíamos visto, el precio de un producto o servicio lo constituyen tres

aspectos: Los costos de producción están representados por la materia prima, la mano de obra y los gastos generales de fabricación (según la contabilidad tradicional de costos) Podemos

UtilidadCosto OpercacionCosto no calidad

Costos ocultos Gráfico 4.1

Gráfico 4.4

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decir que estos son los costos “libres de error”. Igual podríamos calcularlos por el método de “costeo por actividades”. El costo de la no calidad, incluye todas las erogaciones ocultas de dinero en que se incurrieron por hacer las cosas mal. La información para su cálculo la podemos obtener de: - Partidas contables Se obtiene de los libros contables todos los costos involucrados - Precio por persona Costo de cada persona asignada al proceso - Mano de obra asignada Costo del tiempo del personal asignado al proceso - Precio por defecto Costo de cada producto (resultado) defectuoso o rechazado - Desviación de lo ideal Costo de la diferencia entre lo planeado y los resultados obtenidos El Precio del Cumplimiento, es lo que cuesta asegurar que las cosas se hagan bien desde la primera vez y siempre. Es el precio que pagamos para asegurar que nuestros procesos, productos o servicios cumplan con sus requisitos. Se contabiliza generalmente como gastos indirectos. Estos costos se forman por: - Revisiones de órdenes de entrada - Verificación de software - Mantenimiento preventivo - Pruebas - Examinar productos - Verificación de procedimientos - Auditorías La diferencia entre los “costos de la no calidad” y el “Precio del Cumplimiento” está en que este último se compone sólo de los gastos por actividades adicionales especiales, extras u opcionales, destinadas a verificar el cumplimiento de los requisitos y prevenir cualquier incumplimiento, mientras que el primero es lo que nos cuesta hacer las cosas mal. Podemos concluir, entonces, que el costo de la no calidad identifica el desperdicio, el costo oculto por hacer las cosas mal, el cual debe calcularse para elaborar el plan de mejoramiento. En cambio, los costos de operación (libres de error) o PDC, colabora con la “adición de valor” para el producto final, y está justificado para que se logre la generación de valor.

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