ADMINISTRACIÓN DEEXPATRIADOS EN LATAMACCIONA – CASOPRÁCTICO

2 3 – 2 4 A B R I L , M A D R I D

E X P O S I T O R E S2 3 A B R I L

SandraHuertasLíder Movilidadpara LATAM

Mercer México

MichaelGroverConsultor deTalento

Mercer Londres

EvelynLider deCompensación yMovilidad Global

Acciona

A G E N D A

• Visión de Latino América

• Tendencias y retos generales alrededor de la Movilidad en Latino America conla participación de Acciona

– Compensación

– Gestión del Talento

– Cultura

• Preguntas

M A K E T O M O R R O W , T O D AY

VISIÓN DE LATINOAMERICA• ENTORNO POLÍT ICO Y ECONÓMICO• EL RETO DEL TALENTO

S I T U A C I Ó N A C T U A L D E L A T I N O A M E R I C AE N T O R N O P O L I T I C O Y T R E N D S

ARG. Inflación, situaciones políticas, salariales, devaluación

BRA. Alto nivel de consumo interno vs crecimiento del PIB

CHI. Empleabilidad, industria minera dominante, falta de fuentesde energia, elecciones futuras

COL. Desempleo, carencia de personal calificado, inversión

CA & C Costa Rica & Panama países fuertes y estables

MEX. Baja inflación, devaluación controlada, estabilidad

PER. Fuerte inversión extranjera, empleabilidad

VEN. Inflación, situaciones políticas, salarios, escasez deproductos, devaluación, inseguridad

Fuente: (World Investment Report 2014)

• El talento adecuado en las economías emergentes es escaso, caro, y difícilde retener.

• El crecimiento acelerado, combinado con la carencia de habilidades haprovocado un vacío en el talento disponible en áreas críticas.

• “Promociones en campo de batalla” otorgan nuevas responsabilidades a losempleados más jóvenes – los cuales carecen de suficiente experiencia.

• Incrementos salariales, beneficios, incentivos de corto y largo plazo, así comolos planes de retención son herramientas útiles sin embargo ´son una fuertepresión en los costos.

• Las estrategias de “desarrollar” y “comprar” talento están siendo retadas,desarrollar toma tiempo, comprar es caro.

• Movimientos apresurados debido al crecimiento de compañías localescompitiendo más fuertemente.

S I T U A C I Ó N A C T U A L D E L A T I N O A M E R I C AE L R E T O D E L T A L E N T O

M A K E T O M O R R O W , T O D AY

TENDENCIAS Y RETOS DE LAMOVIL IDAD• COMPENSACIÓN

• GESTIÓN DEL TALENTO

• CULTURA

T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DD E S D E Y H A C I A L A T I N O A M E R I C A

Pay levels more disparate

Pay disparity ≠ cost-of-living disparity

Transfers from LDC to developed country

Challenges with conventional pay approaches

Cultural issues

Escuchemos a Evelyn de Acciona

sobre los retos principales en

compensación al mover talento

entre países en desarrollo y

países desarrollados

M O V I M I E N T O S E N T R E E C O N O M I A S E ND I F E R E N T E S E S T A D Í O SC U A L E S S O N L O S T E M A S T Í P I C O S ?

Niveles de pago más diferenciados

Disparidad de pago ≠ disparidad Costo de Vida

Transferencias de países menos a más desarrollados

Retos con enfoques de compensación tradicionales

Temas Culturales

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

ARGENTINA

BRAZIL

GERMANY

SPAIN

MEXICO

UNITED KINGDOM

L I M I T E S D E L E N F O Q U E B A L A N C E S H E E TR E T O S D E C O M P E N S A R A S I G N A D O S D EP A I S E S E N D E S A R R O L L O

Posición IPEFuente: Mercer. Total Remuneration Surveys.

• Sueldo base bajo• Necesidad de un

suplemento de ingresogastable

• Balance sheet muycaro?

• Enfoque Local Plus?

Gar

antiz

ado

enef

ectiv

oan

ual(

USD

)

P R O G R E S I Ó N D E S U E L D O B A S EE X E C U T I V O S V S P A R A - P R O F E S I O N A L E S

Rank País Diferencial2 República Dominicana 28.80

4 Guatemala 26.63

7 Perú 23.65

10 Brasil 22.4011 Costa Rica 21.81

13 Colombia 21.64

16 México 20.0918 Ecuador 18.53

19 Panamá 18.41

20 Chile 18.14

23 Venezuela 15.5028 Uruguay 13.68

35 Argentina 12.1955 Puerto Rico 7.04

58 Estados Unidos 6.38

64 Canadá 5.07

Rank País Diferencial29 Polonia 13.30

54 Portugal 7.38

61 España 5.9362 Italia 5.63

63 Reino Unido 5.6065 Luxemburgo 4.93

68 Francia 4.71

70 Irlanda 4.68

71 Austria 4.60

72 Alemania 4.32

73 Holanda 4.29

74 Bélgica 4.10

75 Suiza 3.9276 Suecia 3.81

77 Finlandia 3.77

78 Noruega 3.42

Fuente: International Geographic Salary Differentials 2015, Mercer

T O T A L E N E F E C T I V O , M E D I A N A – E X E C U T I V ES U E L D O B R U T O Y N E T O E N U S D

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000GROSS PAY

NET PAY

Source: International Geographic Salary Differentials 2015, Mercer

13

Latino America (N =34)

E N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N - L A T I N O A M E R I C AE N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N P A R A L T A

65%71%

63%

36%

64%

29%35% 37%

Global NorteAmérica

Europa Asia Pacífico

Balance Sheet / enfoque origen Otro

Source: Worldwide Policies and Practices Survey

BalanceSheet /enfoqueorigen,38%

Enfoquehíbrido,

26%

Enfoquepaís

destino,18%

Otro, 18%

¿ Q U É E N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N E L E G I R ?C A S A D O + 2 , N I V E L I P E 4 8 ( E U R )

14Local Plus

México - Madrid

94.937

Local PlusMadrid - México

100.543

Balance SheetMadrid - Mexico

144.372

Balance SheetMexico - Madrid

168.663

Sueldo Neto

Seguro Social de origen

Impuestos de origen

COLA

QOL

Tax Gross Up

Educación

Prima movilidad (10% del Bruto)

Vivienda

Tax

Gro

ssU

pA

yuda

sy

bono

sS

alar

ioB

ruto

15

A D M I N I S T R A N D O L A C O M P E N S A C I Ó N A F U T U R OS A M P L E W A T C H L I S T

Alerta País de origen• Argentina• Brazil• Chile• China• Colombia• Costa Rica• India• Malaysia• Philippines• Russia• South Africa• Thailand• Venezuela

¿Cuál es el sueldo del asignado?– ¿Es muy alto o muy bajo?– Si es bajo, el COLA no será suficiente para llevarlo a un

nivel de sus pares en el destino– Si es alto, el COLA puede sobrecompensar (por ejemplo

establecer un límite para el índice).

¿Cuál es el salario de un par en el país destino?– Compare el gastable del asignado en el destino (COLA +

ingreso gastable) con el ingreso gastable de un par en eldestino para estimar cómo quedará el asignadocompensado.

– Si el ingreso gastable total en el destino es más alto, unCOLA alternativo sería la mejor opción.

– Si es más bajo, pensar en la opción del ingreso gastableinternacional para compensar la diferencia.

A D M I N I S T R A N D O L A C O M P E N S A C I Ó NV E N E Z U E L A Y A R G E N T I N A

• Es difícil obtener información de compañías debido a que regularmente lassoluciones elegidas no están necesariamente siguiendo los procedimientosaprobados, sin embargo las empresas nos compartieron:

• En Venezuela:

• 77% de las compañías con población de expatriados en este país,compensan a sus expatriados en moneda dura

• 55% realizan el pago en su HQ, 22% en el país de origen y 22% en el paísde destino

• En Argentina

• 100% de las compañías garantizan el sueldo de su CEO en moneda durapero lo pagan localmente. 75% para Directores y 25% para GerentesSenior

• 50% garantiza a sus CEO’s su salario en moneda dura y lo pagan fuera delpaís, 50% para Directores y 50% para Gerentes Senior

M A K E T O M O R R O W , T O D AY

TENDENCIAS Y RETOS DELA MOVIL IDAD• COMPENSACIÓN

• GESTIÓN DEL TALENTO

• CULTURA

T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DA D M I N I S T R A C I Ó N D E L T A L E N T O

Pay levels more disparate

Pay disparity ≠ cost-of-living disparity

Transfers from LDC to developed country

Challenges with conventional pay approaches

Cultural issues

Escuchemos a Evelyn de Acciona

sobre los retos principales en la

gestión del talento internacional

19

¿ Q U É T E M A S L E S P R E O C U P A N A L A SC O M P A Ñ Í A S E N L A T A M ?P O R C E N T A J E S E G U N C A L I F I C A C I Ó N O T O R G A D A :I M P O R A N T E ( 3 / 4 ) E X T R E M A D A M E N T E I M P O R T A N T E( 4 / 4 )

83% encontrar al candidato adecuado para sus asignaciones

77% de los niveles de desempeño del expatriado

59% cómo utilizar las habilidades adquiridas al fin de la asignación

53% las condiciones no sean lo

suficientemente atractivas

47% las políticas actuales no dan espacio

a la flexibilidad

Source: Mercer’s Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices

L O S R E T O S E N L A E S T R A T E G I A D EM O V I L I D A D …

… E S T A N A H O R A E N L AA D M I N I S T R A C I Ó N D E L T A L E N T O

Vincular la estrategiade movilidad con laadministración del

talento

• Pensamiento deLíderes demovilidadvinculado a laAdmon delTalento

• Coordinarrevisión anual deltalento paraexpatriados

• Asegurar planesde sucesiónrigorosos

Emplear y retener eltalento adecuado

• Fuente de talentopara LTA

• Desarrollartalento local através detransferencia deconocimiento ycapacidades

• Planear los rolespara larepatriación ypost asignación

• Retención deasignadosexitosos.

Administrar eldesempeño del

asignado

• Define assignmentobjectives up frontand track progressthroughoutassignment

• Improveproductivity byaddressingproblem areas(communication,security andculture/languagebarriers)

Mejorar laexperiencia del

asignado

• La tecnología ytercerizaciónmejora laadministración

• Recabarretroalimentaciónconstante de losasignados

21

L A M O V I L I D A D C O M O I M P U L S O R D E LD E S A R R O L L O D E L Í D E R E S G L O B A L E S

Asignacionesinternacionales

Equiposmulticulturales

Asignacionesrotativas

Proyectosespeciales

Viajesfrecuentes

Entrenamientocultural Coaching Mentoring

Source: Mercer. New Insights on Global Leadership Development, 2011.

L A M AY O R Í A D E L O S R O L E S E N L AA C T U A L I D A D R E Q U I E R E N L Í D E R E S Q U EA C T Ú E N Y P I E N S E N G L O B A L M E N T E

Sentido de aventura

Experiencia en crearrelaciones

Sensibilidad yresponsabilidad

Confort con lacomplejidad cultural

MAYOR DEMANDA POR CONOCIMIENTO Y HABILIDADES CROSSCULTURALES PARA SER EFECTIVOS

22MERCER

M A K E T O M O R R O W , T O D AY

TENDENCIAS Y RETOS DELA MOVIL IDAD• COMPENSACIÓN

• ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

• CULTURA

24

M AY O R E S O B S T A C U L O S P A R A L A M O V I L I D A D( L A T A M )P O R C E N T A J E D E C O M P A Ñ I A S C O N L A S 2C A L I F I C A C I O N E S M Á S A L T A S

62% Doble carrera/problemas familiares

42% Hardship / localidades remotas

38% Temas relacionados a la administracióndel talento

36% Paquete atractivo

18% Retroalimentación negativa de losasignados al término de sutransferencia

Source: Mercer’s Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices

T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DC U L T U R A

Pay levels more disparate

Pay disparity ≠ cost-of-living disparity

Transfers from LDC to developed country

Challenges with conventional pay approaches

Cultural issues

Escuchemos a Evelyn de Acciona

sobre los retos principales

alrededor de la Cultura en sus

transferencias desde / hacia

LATAM

R A Z O N P R I N C I P A L D E L F R A C A S O D E U N AA S I G N A C I Ó NA D A P T A C I Ó N C U L T U R A L

26

¿ C O M O I M P A C T A L A C A P A C I T A C I Ó N C U L T U R A LE N E L É X I T O D E U N A A S I G N A C I Ó N ?

Ser productivorápidamente

Trabajar mejor conColegas locales Prosperar personal

y profesionalmente

Ajuste y gestión delchoque cultural

Alcanzar los objetivos dela asignación y el ROI de

la empresa

Apoyar en elAjuste familiar

C O M P A R A S I Ó N C U L T U R A L D E L A T I N OA M E R I C A

J E R A R Q U Í A Jerárquico Igualitario

A G R U P A C I Ó N Individualista Colectivo

Transaccional InterpersonalR E L A C I O N E S

Indirecta Directa

Controlado Descontrolado

Externo Interno

C O M U N I C A C I Ó N

T I E M P O

C O N T R O L

• La guerra por buscar el talento adecuado ya no solo es en su industria, en supaís, en su región… es global

• La movilidad global se ha transformado de un rol transaccional a un socioestratégico del negocio

• Es imperativo tener claridad de la compensación en los diferentes paísesresguardando el nivel de ahorro en la medida de lo posible

• Trabajemos en construir un pipeline de movilidad considerando los planes desucesión en toda la estrategia

• No desestime las diferencias culturales

C O N C L U S I O N E SP A R A E L É X I T O D E L A S A S I G N A C I O N E S