Administracion de costos. un enfoque estrategico

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Captulo 8 Estrategia y presupuesto maestro

Administracin de costos

Un enfoque estratgco


Captulo 8 Estrategia y presupuesto maestro iii


Un enfoque estratgico

Cuarta edicin

Edward J. BlocherUniversity of North Carolina at Chapel HillKenan-Flagler Business School

David E. StoutYoungstown State UniversityWilliamson College of Business Administration

Gary CokinsStrategist, Performance Management SolutionsSAS/Worldwide Strategy

Kung H. ChenUniversity of NebraskaLincolnSchool of Accountancy

Revisin tcnica:

Alejandra Becerril MontesInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de Mxico

Lilia Gutirrez PealozaFacultad de Contadura y Administracin,Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Hctor Garca RodrguezInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,Campus Estado de Mxico

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK SAN FRANCISCO

SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

maq-Blocher-preliminares.indd 3 12/26/07 9:30:52 AM

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo Alejandro del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca GarcaTraductores: Pilar Carril Villarreal, Carlos Alberto Ramrez Fuentes y M. Elizabeth Trevio R.

aDminiSTracin DE coSToS. Un EnfoqUE ESTraTgicocuarta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2008, respecto a la primera edicin porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C. P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

iSBn-10: 970-10-6646-4iSBn-13: 978-970-10-6646-1

Traducido de la cuarta edicin de: COST MANAGEMENT: A STRATEGIC EMPHASISCopyright MMVIII, by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.0-07-312815-5

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Impreso en Mxico Printed in Mexico

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Dedicamos esta edicin

A mi esposa Sandy y a nuestros hijos Joseph y David.

Ed Blocher

A mi esposa Anne y a nuestros hijos David John y Kevin Michael.

David E. Stout

A mi esposa Pam Toser, y a mi mentor Robert A. Bonsack, un verdadero artfice en el campo de la administracin de costos.

Gary Cokins

A mi esposa Mary y a nuestros hijos Robert y Melissa.

Kung Chen


Edward J. Blocher es profesor de contabilidad en la Kenan-Flager Business School de la University of North Carolina. Recibi su ttulo de licenciatura en economa por la Rice University, su ttulo de MBA por la Tulane University y su doctorado en contabilidad por la University of Texas en Austin. Ha sido miembro del cuerpo docente de la University of North Carolina desde 1976. Tambin ha sido miembro del cuerpo docente de la Northwestern University. El profesor Blocher realiza presentaciones regularmente sobre administracin estratgica de costos en las reuniones nacionales tanto de la American Accounting Association como del Institute of Management Accountants.

Aunque participa en una serie de organizaciones profesionales de contabilidad, el profesor Blo-cher ha intervenido ms activamente en el Institute of Management Accountants (IMA), donde en la actualidad es miembro del consejo de administracin de la IMA/FAR (Foundation of Applied Research). Es contador administrativo certificado (CMA), ha impartido cursos de revisin para el examen de CMA y ha sido miembro del comit nacional de educacin del instituto. Tambin hace presentaciones regulares en la conferencia nacional anual del IMA. El profesor Blocher es autor o coautor de varios artculos que han aparecido en diferentes publicaciones.

Para el profesor Blocher es importante poner en prctica la investigacin y la enseanza, ya que ha trabajado en colaboracin estrecha con otras empresas y organizaciones en el desarrollo de pro-ductos, publicaciones y materiales didcticos. Fue el diseador principal de un sistema de anlisis contable creado por Financial Audit Systems, Inc. Adems, ha trabajado con Blue Cross y Blue Shield de North Carolina, el American Institute of CPAs, KPMG Peat Marwick, Grant Thornton y la Oficina del Rector de la University of North Carolina en Chapel Hill, entre otros.

Davd E. Stout es profesor de la ctedra de contabilidad John S. y Doris M. Andrews en el Williamson College of Business Administration de la Youngstown State University. Anteriormente ocup el cargo de profesor de la ctedra de contabilidad John M. Cooney en el College of Com-merce and Finance de la Villanova University. David obtuvo su doctorado (1982) por la University of Pittsburgh e imparte clases sobre todo en el rea de la contabilidad de costos y administrativa. Antes fue editor de Issues in Accounting Education y en la actualidad es editor asociado del Journal of Accounting Education, y miembro del consejo editorial de: Issues in Accounting Education, el Journal of International Accounting, Auditing & Taxation, China Finance and Accounting Review y Management Accounting Quarterly/Strategic Finance. Adems, es miembro del consejo asesor editorial de Accounting Education: An International Journal. El profesor Stout ha publicado ms de 60 artculos en numerosas revistas profesionales y acadmicas entre las que figuran Advances in Accounting Education, Issues in Accounting Education, el Journal of Accounting Education, The Accounting Educators Journal, Advances in Accounting Education, Behavioral Research in Accounting, Educational and Psychological Measurement, Management Accounting, Manage-ment Accounting Quarterly, Financial Practice and Education, Strategic Finance y Advances in Accounting. David es ex presidente de la seccin de enseanza y plan de estudios (Teaching and Curriculum T&C) de la AAA, y presidente electo de la Academy of Business Education (ABE).

Conozca a los autores


Gary Cokns es estratega en soluciones de administracin del desempeo en SAS, el provee-dor de software de propiedad privada ms grande del mundo. Se le reconoce a nivel internacional como experto, orador y autor en el rea de administracin avanzada de costos y sistemas de mejo-ramiento del desempeo. Gary obtuvo el ttulo de BS con mencin honorfica en ingeniera indus-trial e investigacin de operaciones por la Cornell University en 1971. Recibi el grado de MBA por la Kellogg School of Management de la Northwestern University en 1974.

Gary es miembro de varios comits de informacin basada en las actividades, entre otros, CAM-I, APICS, el Supply Chain Council, el Council for Logistics Management (CLM), el Insti-tute of Management Accountants (IMA), la American Society for Quality (ASQ), el Purchasing Management Association of Canada (PMAC), el Institute of Industrial Engineers (IIE), la Associa-tion for Management Information in Financial Services (AMI/fs) y el American Institute of CPAs (AICPA).

Kung H. Chen es profesor de contabilidad de la Steinhardt Foundation y director de progra-mas de posgrado de la School of Accountancy de la University of Nebraska-Lincoln. Graduado de la National Taiwan University, obtuvo el ttulo de MBA por la West Virginia University y el doctorado por la University of Texas-Austin.

El profesor Chen ha difundido sus investigaciones en varias publicaciones, entre otras, The Accounting Review, Encyclopedia of Accounting, Internal Auditor, Journal of Business Finance and Accounting, Behavioral Research in Accounting, Journal of Accounting Literature, Advances in Accounting, Financial Management y el International Journal of Accounting, y ha presentado estudios de investigacin ante pblicos de varios pases, como Estados Unidos, Nueva Zelanda, Japn, Taiwn, Corea y China.

Conozca a los autores v


v Parte Dos Planeacin administrativa y toma de decisiones

La claridad de visin y la perspectiva correcta a menudo signifi can la diferencia entre la confusin y la comprensin. Vista de cerca, la tabla de evaluacin del campo visual que aparece en la portada de Administracin de costos. Un enfoque estratgico se ve como una herramienta de examen normal. Sin embargo, desde la distancia, el mensaje es claro. Enfocar el panorama general es un principio rector no slo de este libro de texto, sino tambin del trabajo de la administracin de costos. La funcin de contabilidad de costos consiste en organizar los datos vagos y aplicar criterios sensatos para proporcionar informacin til y oportuna a los gerentes. El objetivo de Administracin de costos es proporcionar a los contadores de costos las herramientas que necesitan para que esto ocurra.

Administracin de costos, de Blocher, Stout, Cokins y Chen, utiliza un enfoque estratgico con el propsito de que las relaciones entre los conceptos y los procedimientos queden claras a los estudiantes. Lograr que los estudiantes comprendan la importancia de los conceptos y procedimientos de la administracin de costos y demostrar cmo utilizarn esta informacin en el futuro son temas recurrentes de cada captulo.

Aunque en alguna poca se les consider simplemente expertos tcnicos en los mtodos y procedimientos contables, los contadores desempean ahora una funcin crucial como participantes en equipos directivos multifuncionales. Junto con los importantes mtodos y procedimientos tradicionales de la administracin de costos, Administracin de costos ofrece un contexto a los estudiantes mediante el uso de un marco estratgico nico. Esta organizacin ayuda a los estudiantes a entender que si aprenden tcnicas contables de costos podrn servir mejor a la compaa en su conjunto:

Blocher/Stout/Cokins/Chen:

viii

Marco estratgico

Parte I: Introduccina la administracin de costos

Parte II: Planeacin y toma de decisiones

Parte III: Costeo por proceso y distribucin de costos

Partes IV y V: Control operativo y control administrativo

Parte VI: Temas avanzados en administracin de costos

En los captulos introductorios se explican conceptos estratgicos importantes, como la formulacin y puesta

en prctica de la estrategia, la cadena de valor, conceptos de costos, la tarjeta de puntuacin equilibrada y el costeo

basado en las actividades (ABC).

En la Parte II se examina cmo la estimacin y presupuestacin de los costos y la toma de decisiones

al respecto ayudan a las compaas a mantener una ventaja competitiva.

En las Partes IV y V se examina la medicin del desempeo a nivel operativo y directivo, con el objetivo

de vincular los incentivos de la gerencia con la estrategia.

En la Parte III se examina cmo el costeo por proceso y la distribucin de costos se usan para determinar el

costo de los productos y evaluar las operaciones de una compaa.

En la Parte VI se examinan tres reas avanzadas estratgicamente importantes en la administracin de

costos: la remuneracin ejecutiva, la valuacin empresarial y la elaboracin del presupuesto de capital.


334 Parte Dos Planeacin y toma de decisiones

minuciosa). Esto significa que en una hora es posible completar 4 (60/15) chaquetas Windy, o 12 chaquetas Gale (60/5). Debido al tamao limitado de las instalaciones, no es posible emplear de manera eficaz a ms de 40 trabajadores para los procesos de inspeccin y empaquetado. Estos trabajadores laboran semanas de 40 horas, lo que significan 35 horas efectivas para realizar la operacin, descontando descansos, capacita-cin y otras tareas. Por tanto, cada mes se cuenta con 5 600 horas (40 trabajadores 35 horas 4 semanas) para inspeccin y empaquetado.

La produccin mxima de chaquetas Windy por mes es de 22 400 (5 600 horas 4 chaquetas por hora). De manera parecida, la produccin mxima de chaquetas Gale es de 67 200. La figura 9.21 resume toda esta informacin.

Las posibilidades de produccin con dos restricciones se ilustran en la figura 9.22. Adems de las posi-bilidades de produccin para el tiempo de maquinaria, tambin se muestran las posibilidades de produccin para la inspeccin y el empaquetado. El rea sombreada ms oscura indica rango de producciones posibles tanto para Gale como para Windy. Obsrvese que no es posible producir ms de 22 400 unidades de Windy porque los 40 trabajadores laborando tiempo completo en la inspeccin y el empaquetado no pueden mane-jar una unidad adicional a ese nmero, aun cuando la mquina de coser es capaz de producir 24 000 uni-dades. De igual manera, aunque Windbreakers podra empacar y enviar 67 200 unidades de Gale si tuviera a sus 40 empacadores trabajando de tiempo completo slo en esa chaqueta, la empresa slo sera capaz de manufacturar 36 000 unidades de Gale debido a la capacidad limitada de la mquina de coser.

El encargado de planear la produccin puede determinar la mejor mezcla de produccin mediante el examen de todas las posibles combinaciones de produccin en el rea sombreada ms oscura, de las 36 000 unidades en el eje de Gale al punto A, donde se intersecan las restricciones, y de ah hasta el punto de 22 400 en el eje de Windy. La mezcla de ventas que ofrece la mayor contribucin debe encontrarse en uno de estos tres puntos: 36 000 de Gale, el punto A, o las 22 400 unidades de Windy. La solucin, que se conoce como anlisis del punto extremo, se obtiene encontrando la contribucin total en cada punto, para

FIGURA 9.21Datos de Windbreakers para la planta de Windy y GaleLa segunda restriccin: inspeccin y empaquetado

Windy Gale

Dado queMargen de contribucin/unidad $ 8 $ 4Tiempo de inspeccin y empaquetado por chaqueta 15 min 5 min

EntoncesNmero de chaquetas por hora 4 12Margen de contribucin por mano de obra-hora (4 $8; 12 $4) $ 32 $ 48

Tambin La produccin mxima de cada producto, dada

la restriccin de 5 600 horas Para Windy: 5 600 4 22 400 Para Gale: 5 600 12 67 200

FIGURA 9.22Produccin y posibilidades de ventas de WindbreakersDos restricciones de produccin: la mquina de coser y la inspeccin

36 000

67 200

Unid

ades

de

vent

as p

ara

Gale

24 00022 400

Unidades de ventas para Windy

Restriccin de produccin para la inspeccin y el empaquetado

A (4 800 de Gale, 20 800 de Windy)

Restriccin de produccin para la mquina de coser

Estrategia Internacional Servicio tica Excel

conducen a la productividad competitiva. Las empresas clebres por lograr el liderazgo en costos son tpi-camente fabricantes y comerciantes minoristas muy grandes, como Wal-Mart, Texas Instruments y Dell.

Una posible debilidad de la estrategia del liderazgo en costos es la tendencia a reducir los costos de tal manera que disminuye la demanda del producto o servicio, por ejemplo, suprimiendo caractersticas impor-tantes. El lder en costos sigue siendo competitivo slo en tanto que el consumidor considera que el produc-to o servicio es (o por lo menos casi) equivalente a los productos competidores que cuestan un poco ms.

DiferenciacinLa estrategia de diferenciacin se lleva a cabo creando una percepcin entre los consumidores de que el producto o servicio es nico en algn sentido importante, por lo general que es superior en cuanto a cali-dad, caractersticas, o innovacin. Esta percepcin permite que la empresa cobre precios ms altos y supere a la competencia en utilidades sin tener que reducir los costos de manera considerable. En la mayora de las industrias, incluida la de automviles, aparatos electrnicos de consumo y equipo industrial, existen empresas diferenciadas. El atractivo de la diferenciacin es especialmente poderoso en las lneas de pro-ductos para las que la percepcin de calidad e imagen es importante, como ocurre con los cosmticos, la joyera y los automviles. Tiffany, Bentley, Rolex, Maytag y BMW son buenos ejemplos de empresas que hacen hincapi en la diferenciacin.

Una debilidad de la estrategia de diferenciacin es la tendencia de la empresa a socavar su fortaleza por tratar de reducir ms los costos, o pasar por alto la necesidad de contar con un plan de marketing continuo y pujante para reforzar la diferenciacin. Si el consumidor comienza a pensar que la diferencia no es signi-ficativa, los productos rivales de menor costo parecern ms atractivos.

Otros aspectos estratgicosAs pues, una empresa triunfa si adopta e implementa con eficacia una de las estrategias explicadas con anterioridad (y que se resumen en la figura 1.9). Hay que reconocer que aunque una estrategia es por lo general dominante, es probable que una empresa trabaje mucho para mejorar sus procesos, sea un lder en costos o una empresa diferenciada, y que de vez en cuando emplee ambas estrategias al mismo tiempo. Sin embargo, una empresa que sigue las dos estrategias tiene probabilidades de alcanzar el xito slo si cumple una de ellas de un modo considerable. Una empresa que no logra completar por lo menos una estrategia no tiene probabilidades de triunfar. Esta situacin es lo que Michael Porter llama quedarse atorado en medio. Una empresa que se queda atorada en la mitad no puede sostener una ventaja competitiva. Por ejemplo, el minorista gigante Kmart/Sears se ha quedado atorado en medio al tratar de competir con Wal-Mart en

Un producto bsico es un producto o servicio difcil de diferenciar y, como resultado, constituye un candidato lgico para la competencia de liderazgo en costos. Los ejemplos incluyen los materiales de construccin, muchos productos electrnicos de consumo y muchas de las cosas que compra-mos en los supermercados. Thomas L. Friedman, columnista y autor galar-donado, trata el tema de los productos bsicos en el ambiente de negocios actual en su nuevo libro, The World is Flat (El mundo es plano). Una de las razones por las que el mundo es plano es porque cualquier producto o servicio que se considere bsico encontrar un artculo de bajo costo en cualquier parte del mundo; en cualquier parte existe el costo ms bajo. Al comentar sobre la proliferacin en India de la subcontratacin de trabajo de otros pases, Friedman hace notar que la parte del trabajo susceptible de digitalizarse es un buen candidato para el outsourcing. Este autor presenta ejemplos de la profesin contable (preparacin de declaraciones de impues-tos) y el periodismo (comunicados de prensa, informes de compaas); estas actividades se estn subcontratando con el proveedor de bajo costo. En su lugar, el contador o el periodista presta servicios con valor agregado al cliente (como planeacin fiscal, anlisis financiero y anlisis de noti-cias). Algunas partes del trabajo se estn volviendo, en efecto, productos bsicos.

Otros ejemplos de productos bsicos incluyen las computadoras perso-nales (PC), los telfonos celulares y las lneas areas. La industria de las computadoras personales, dominada por Dell Computer, ha experimentado

un aumento en las ventas mientras las utilidades disminuyen. Dell se las ha arreglado para mantener el crecimiento tanto en las utilidades como en las ventas incursionando con xito en nuevos mercados (China) y agregando lneas de productos (televisores y reproductores de msica digital).

Como sucede en la industria de las computadoras personales, donde los precios han bajado mientras el desempeo de los productos aumenta, la competencia de precios y costos se ha incrementado en la industria de los telfonos celulares porque hay nuevos fabricantes que han entrado en el mercado y los cambios de reglamentacin en Estados Unidos facilitan a los usuarios cambiar de proveedor.

La industria de las lneas areas contina movindose en direccin de las aerolneas de bajo costo, como lo demuestra la tendencia entre las lneas areas comerciales a cobrar por artculos que antes eran gratis, como almohadas, alimentos y audfonos.

Fuente: Thomas L. Friedman, The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century, Farrar, Straus, and Giroux, Nueva York, 2005; Less Friendly Skies, BusinessWeek, 11 de julio de 2005, p. 16; Pricing Pressure Squeezes Cellphone Makers World-Wide, The Wall Street Journal, 15 de enero de 2005, p. B1; Dell Effect Is under Strain as PC Maker Swells, por Gary McWilliams, The Wall Street Journal, 17 de agosto de 2005, p. C1; For Dell, Success in China Tells Tale of Maturing Market, The Wall Street Journal, 5 de julio de 2005, p. 1; PC Makers: More Sales, Fewer Profits, BusinessWeek, 3 de septiembre de 2003, pp. 46-47; Pete Engardio, The Future of Outsourcing, BusinessWeek, 30 de enero de 2006, pp. 50-64.

APLICACIN REAL Productos bsicos y liderazgo en costos: computadoras personales, telfonos celulares y lneas de aviacin

Diferenciacines una estrategia competi-tiva en la que una empresa alcanza el xito si crea y mantiene un valor nico para el producto (o servi-cio) segn lo perciben los consumidores.

16

Aplicacin real. Todas las empresas se esfuerzan por tener una ventaja competitiva; para algunas, puede tratarse de costos bajos; para otras, puede ser la alta calidad o las caractersticas nicas de sus productos. Administracin de costos, 4a. edicin, ensea cmo los sistemas de contabilidad pueden agregar valor a la organizacin al proporcionar datos pertinentes para la planeacin, control y toma de decisiones. Los recuadros aplicacin real se basan en casos de empresas reales y demuestran la estrategia en accin.

Enfocando el panorama general para sus estudiantes

En las reas relacionadas con la funcin de contabilidad administrativa, el Financial Executives Insti-tute (FEI) ofrece servicios muy parecidos a los del IMA para gerentes financieros, incluidos contralores y tesoreros.

Debido a que una de las responsabilidades de control administrativo de los contadores administrativos es disear sistemas eficaces para detectar y prevenir errores y fraudes en los registros contables, los conta-dores administrativos comnmente tienen fuertes lazos con las organizaciones orientadas al control, como el Institute of Internal Auditors (IIA).

Incluso si vas por el camino correcto, pasarn por encima de ti si te quedas ah sentado.

Will Rogers

Certificaciones profesionalesLa funcin de los programas de certificacin profesional es proporcionar una medicin fcilmente distin-guible de la experiencia, capacitacin y capacidad de desempeo del contador administrativo. La certifica-cin es una manera en que el contador administrativo demuestra sus logros y estatura profesional. Existen tres tipos de certificacin que ataen a los contadores administrativos. La primera es la designacin de Con-tador administrativo certificado (CMA, siglas de Certified Management Accountant), administrada por el Institute of Management Accountants, que se obtiene con la aprobacin de un examen profesional y satis-faciendo ciertos requisitos de formacin y experiencia. El examen (revisado en 2004) consta de cuatro par-tes: 1) anlisis de negocios, que incluye negocios globales, anlisis de los estados financieros y economa; 2) contabilidad administrativa y elaboracin de informes; 3) administracin estratgica, y 4) aplicaciones de negocios (la aplicacin de los temas de las partes 1 a 3, adems de tica, aspectos de comportamiento y asuntos relacionados con la organizacin). El material requerido para la parte 2 del examen se cubre a lo largo de este libro; tambin se cubren porciones de las partes 1, 3 y 4.

La segunda certificacin pertinente es el programa de Gerente financiero certificado (CFM, siglas de Certified Financial Manager) del IMA. Este programa est dirigido a las responsabilidades ms amplias del gerente financiero, como las del director de finanzas. El examen incluye temas relacionados con la admi-nistracin financiera corporativa, adems de los temas que abarca el examen de CMA.

La tercera certificacin es el nombramiento de Contador pblico certificado (CPA, siglas de Certified Public Accountant). Al igual que el CMA y el CFM, el ttulo de CPA se obtiene mediante la aprobacin de un examen profesional que el AICPA prepara y califica, y satisfaciendo ciertos requisitos de formacin, educacin y experiencia. A diferencia del CMA, que es una designacin internacional, el certificado de CPA se otorga y regula en Estados Unidos por cada estado, cada uno de los cuales tiene su propio conjunto de criterios. Aunque el nombramiento de CPA es crucial para los contadores que practican auditoras, el ttulo de CMA se considera en general como el ms pertinente para quienes se ocupan de las cuestiones relativas a la administracin de costos.6 Muchos pases tienen certificaciones semejantes a las de CPA y CMA.

Wal-Mart y Target son dos de las cadenas de tiendas minoristas ms exitosas en Estados Unidos. Wal-Mart tiene el eslogan Precios bajos todos los das, en tanto que en las tiendas Target se dice: Espere ms, pague menos. Si ha comprado en cualquiera de estas dos tiendas seguramente se habr formado una opinin sobre stas y cmo compiten.

Se requiere:

1. Con base en su experiencia, explique cules cree usted que sean las estra-tegias competitivas de estos comerciantes minoristas. Son competido-res clave y tratan de captar a los mismos clientes? Cree usted que cada empresa ha adoptado la estrategia ms eficaz? Por qu s, o por qu no?

2. En fechas muy recientes, Wal-Mart comenz a anunciarse en Vogue, la re-vista de alta costura. Cmo encaja esto en la estrategia de la empresa?, lo hace?

3. Aunque a los clientes les agradan los precios bajos de Wal-Mart, hay una continua controversia sobre el efecto negativo que produce la empresa en otros comercios minoristas donde se localizan las tiendas de Wal-Mart. Por ejemplo, el cierre de 30 supermercados en Oklahoma City en los ltimos aos se atribuy a la llegada de Wal-Mart. Qu opina de esta controversia? Los principios y normas ticas del contador administrador son pertinentes en este contexto?

La administracin de costos en accin

Un caso de estrategia competitiva: Wal-Mart y Target

6 El Institute of Cost Analysis auspicia un cuarto tipo de certificacin, la de Analista de costos certificado (CCA, siglas de Certi-fied Cost Analyst). Como ocurre con las otras certificaciones, los requisitos incluyen la aprobacin de un examen profesional y ocho aos de experiencia en anlisis de costos. La orientacin de este examen y certificacin es la contabilidad para contratistas federales, en particular los de la defensa.

Para aumentar esta cobertura, el equipo de Blocher exhorta a los estudiantes a seguir explorando empresas reales por

medio de los recuadros Administracin de costos en accin. Esta caracterstica plantea preguntas importantes que hacen a los estudiantes pensar con sentido crtico en cmo la contabilidad de costos afecta la estrategia de la empresa. A continuacin, los autores incorporan sus comentarios sobre los recuadros administracin de costos en accin al final de cada captulo.

Material para problemas. El equipo de Blocher ha puesto mucho cuidado en formular problemas y casos que demuestren efectivamente los temas estratgicos presentados en cada captulo. Se incluye una variedad de ejercicios y problemas que tratan aspectos estratgicos, internacionales, de servicio y ticos. Todos los problemas estn marcados como corresponde para que puedan identificarse con facilidad, incluidos los problemas que requieren el uso de Excel:

Figuras claras y concisas contribuyen a ilustrar los temas bsicos y complicados a lo largo del libro.


Parte Dos Planeacin administrativa y toma de decisiones

En esta edicin, los autores realizaron cambios exhaustivos en casi todos los captulos. Intensificaron el enfoque en la funcin

estratgica de la administracin de costos, tanto en el texto como en los ejercicios y problemas de cada captulo. Se llevaron a cabo

revisiones cuidadosas en cada captulo para mejorar la claridad y exposicin, con el objetivo de presentar el contenido de manera ms

favorable para los estudiantes. Se agregaron o revisaron numerosos artculos de aplicacin real en cada captulo, junto con recuadros

adicionales de administracin de costos en accin. El equipo de Blocher tambin realiz estos cambos cruciales en esta edicin:

Qu novedades hay en esta edicin de

Captulo 1 Nuevos ejemplos de aplicacin real,

que incluyen estudios del ejercicio profesional actual.

Actualizacin de la seccin de tica para el nuevo Cdigo de Conducta Profesional del IMA.

Nueva pregunta de autoevaluacin y nuevos ejercicios y problemas que se centran en la estrategia y la tica.

Captulo 2 Nuevos ejemplos de aplicacin real,

que incluyen estudios del ejercicio profesional actual.

Material mejorado sobre la implementacin de la tarjeta de puntuacin equilibrada (Balanced Scorecard, BSC).

Nuevos ejercicios y problemas que ponen nfasis en la estrategia y la tarjeta de puntuacin equilibrada.

Captulo 3 Aclaracin de la exposicin sobre

inductores de costos.

Cobertura de las preferencias de riesgo, que se suprimieron del captulo 3 y ahora se mejoraron en el captulo 17.

Nuevos ejemplos de aplicacin real, que incluyen un ejemplo exhaustivo de los trminos de costos empleados en la agricultura.

Nueva explicacin del costo de la capacidad.

Nuevos ejercicios y problemas.

Captulo 4 Cobertura de las tasas de costos

indirectos departamentales, que se cambi del captulo 5; se agreg material relacionado de ejercicios y problemas sobre las tasas de costos indirectos departamentales.

Aclaracin de la contabilidad del desperdicio normal con la adicin de un ejemplo en el texto.

Nuevos ejemplos de aplicacin real.

Nuevos ejercicios y problemas enfocados en las industrias de servicios.

Captulo 5 Revisin a fondo para acortar y centrar

este captulo; se acort el anlisis de rentabilidad de los clientes y ahora aparece ms enfocado.

La cobertura de las tasas de costos indirectos departamentales se traslad al captulo 4; los objetivos

de aprendizaje se han condensado y enfocado; se hizo hincapi en la funcin estratgica de ABC/M y se pas al principio del captulo.

Ilustraciones del texto completamente nuevas, incluidos los ejemplos de organizaciones gubernamentales y de servicios.

Nuevas figuras para aclarar el procedimiento en dos etapas que supone el costeo basado en el volumen y en las actividades.

Varios ejemplos nuevos de aplicacin real, que incluyen estudios del ejercicio profesional actual.

Nueva cobertura del costo de la capacidad y la funcin del costeo ABC en la administracin del costo de la capacidad.

Varios ejercicios y problemas nuevos enfocados en el costo de la capacidad.

Nuevos ejercicios y problemas que incluyen los inductores de costos relacionados con el consumo de recursos y actividades.

Nueva cobertura del costeo ABC basado en el tiempo.

Nuevos ejercicios y problemas que se centran en la estrategia, el costo de la capacidad, los inductores de costos relacionados con el consumo de recursos y la tica.

Nuevos ejercicios breves (10-12 por captulo) ofrecen unrecurso valioso al instructor para plantear preguntas cortas,la mayora de las cuales requieren clculos rpidos. Se pue-den usar para evaluar la preparacin del material por partedel estudiante o para iniciar un debate en clase con algunaspreguntas centradas en el material del captulo. En contras-te con las preguntas, los ejercicios breves se centran en losclculos; a diferencia de los ejercicios, los ejercicios breves

pueden usarse en clase sin haberlos asignado antes a losestudiantes.

Se presentan nuevos casos para uso con el software basa-do en las actividades del SAS Institute;* se han implemen-tado mejoras en las lecciones y materiales para facilitar suusoaestudianteseinstructoresporigual.

* Para la disponibilidad de este producto, favor de consultar a su representante McGraw-Hill ms cercano.


Captulo 8 Estrategia y presupuesto maestro

David E. Stout se incorpora al equipo de autores de Blocher en esta edicin. El doctor Stout aporta aos de experiencia docente en Rider University, Villanova University y, en fechas ms recientes, Youngstown State University, a esta nueva edicin. David obtuvo el ttulo de doctorado (1982) por la University of Pittsburgh e imparte clases principalmente en el rea de contabilidad de costos y administrativa.

Administracin de costos?

Captulo 6 Nueva exposicin comparativa de la

regresin lineal simple y mltiple.

Nueva cobertura comparativa de la regresin en serie cronolgica y cruzada.

Varios ejemplos nuevos de aplicacin real.

Cobertura ampliada de la curva de aprendizaje, con un anlisis del modelo general de aprendizaje.

Nuevos ejercicios y problemas enfocados en la interpretacin de los resultados de la regresin, incluidos los del anlisis de regresin cruzada.

Captulo 7 Se aclar y modifi c la notacin para

establecer una correspondencia ms aproximada con los smbolos que se utilizan en el captulo 6.


Nuevos problemas y ejemplos.

Cobertura ampliada de la opcin Buscar objetivo de Excel para realizar anlisis de sensibilidad.

Aclaracin de la cobertura del CVP basado en las actividades y el CVP de mltiples productos.

Captulo 8 Conjunto completamente nuevo de

ejemplos de aplicacin real.

Material adicional al fi nal del captulo que trata de consideraciones ticas, presupuestos para organizaciones sin fi nes de lucro y anlisis de sensibilidad.

Establecimientos de vnculos explcitos con la contabilidad fi nanciera (contabilidad de descuentos en ventas).

Inclusin de tareas adicionales basadas en Excel.

Captulo 9 Ejemplos actualizados de aplicacin

real.

Nuevos ejercicios y problemas enfocados en la estrategia y las aplicaciones en las industrias de servicios.

Captulo 10 Nueva cobertura de la implementacin

de la funcin de calidad (QFD), que incluye varias ilustraciones.

Nuevos ejemplos actualizados de aplicacin real.

Nuevos ejercicios y problemas enfocados en la estrategia y las industrias de servicios.

Cobertura adicional del tiempo Takt con nuevo material de ilustracin y problemas.

Captulo 11 Cobertura adicional del costeo a partir

de la produccin terminada con nuevo material de ilustracin y problemas.

Nuevo material de problemas enfocados en las industrias de servicios.

Captulo 12 Nuevos ejemplos de aplicacin real.

Nuevos problemas.

Captulo 13 Exposicin introductoria ampliada

de los sistemas de control en general y los sistemas de control operativo en particular.

Exposicin ampliada de la diferencia entre costos estndar y un sistema de costos estndar.

Presentacin de un modelo general para analizar las variaciones en los costos variables (fi gura 13.7).

Mezcla ms amplia de material de tarea al fi nal del captulo (que incluye tareas adicionales basadas en Excel, tica y consideraciones de comportamiento).

Traslado del material sobre asientos en el libro diario a un apndice.

Captulo 14 Nueva explicacin de la diferencia

entre el costeo por producto y los propsitos de control de los costos estndar para gastos indirectos de fabricacin.

Exposicin ampliada de la cuestin del manejo de las variaciones.

Nuevo mtodo diagramtico de anlisis de las variaciones en los gastos indirectos de fabricacin (fi guras 14.4 y 14.5) y material relacionado de tarea al fi nal del captulo.

Nuevo mtodo diagramtico alternativo para el anlisis de las variaciones en los gastos indirectos de fabricacin (fi gura 14.18).

Conjunto ampliado de material de tarea basado en Excel al fi nal del captulo.

Ampliacin considerable de los temas de aplicacin real.


Parte Dos Planeacin administrativa y toma de decisiones

Captulo 15 Revisin exhaustiva que incluye

nuevo material y un nuevo enfoque en el presupuesto flexible; el captulo se integra ahora con el concepto de presupuesto flexible empleado en los dos captulos anteriores y se pone un nuevo nfasis en la funcin estratgica del anlisis del desempeo de las ventas y la productividad.

La cobertura del anlisis de rentabilidad estratgica se ha eliminado y sustituido con un marco congruente con el mtodo de presupuesto flexible.

Se elimin el material duplicado de los captulos 15 y 13 en la nueva edicin.


Nuevo material de ejercicios y problemas al final del captulo, enfocado en la aplicacin del concepto de presupuesto flexible al anlisis de la productividad y el desempeo de las ventas.

Captulo 16 Desarrollo de un marco integral de

trabajo (figura 16.3) para administrar y controlar la calidad, el cual se usa para encuadrar el examen de todos los temas cubiertos en el captulo.

Nueva exposicin sobre la funcin de la contabilidad administrativa en la administracin y control de la calidad.

Exposicin ampliada de los indicadores no financieros del desempeo.

Nuevo anlisis de Six Sigma, que incluye los problemas de implementacin y la aplicacin de Six Sigma a la funcin de contabilidad y finanzas.

Muchos artculos nuevos de aplicacin real.

Nuevo examen de la aplicacin de COQ a la calidad ambiental.

Mezcla muy amplia de nuevo material para tareas al final del captulo.

Traslado del anlisis de la funcin de prdida de calidad del mtodo Taguchi a un apndice.


Captulo 8 Estrategia y presupuesto maestro ComplementosSoftware SaS: el software Activity-Based Costing (ABC) de SAS se usa en todo el mundo para funciones y anlisis de administracin del desempeo. Administracin de costos incorpora

plenamente el software SAS en el material de los casos para preparar a los estudiantes para el

clculo de los costos ABC, mediante la creacin de tareas relacionadas con los inductores de costos

y la organizacin de la informacin sobre los costos en un entorno electrnico.*

* El presente texto cuenta con apoyos tanto para el estudiante como para el maestro. Consulte a su representante McGraw-Hill para conocer disposicin y condiciones de dichos materiales.


nuestro agradecimiento ms sinceroMientras escribamos este libro tuvimos la fortuna de recibir numerosos comentarios de una serie de edu-cadores de contabilidad. Queremos agradecer a nuestros colegas la revisin completa y cuidadosa que hicieron de nuestro trabajo. Los comentarios que recibimos fueron invaluables para ayudarnos a dar forma al manuscrito. Creemos que este proceso de desarrollo en colaboracin contribuy a crear un texto que verdaderamente satisfar las necesidades de los estudiantes y maestros de la actualidad. Agradecemos sinceramente a las siguientes personas su participacin en el proceso:

Reconocimientos

revisores de la 4a. edicin:

Stephen Makar, University of Wisconsin-Oshkosh

Michael Flores, Wichita State UniversityJay D. Forsyth, Central Washington UniversityJay Holmen, University of Wisconsin-Eau Claire

Jennifer Niece, Assumption CollegeDavid R. Honodel, University of DenverDennis Caplan, Oregon State UniversityDavid Eichelberger, Austin Peay State University

Jerry W. Ferry, University of North AlabamaLaurie B. McWhorter, Mississippi State University

Randall E. LaSalle, West Chester University of Pennsylvania

Vidya N. Awasthi, Seattle UniversityBambi Hora, University of Central Oklahoma

Jerry Thorne, North Carolina A&T State University

Olen L. Greer, Southwest Missouri State University

Marvin L. Bouillon, Iowa State UniversityBea Chiang, The College of New JerseyAlan B. Czyzewski, Indiana State UniversityJudith A. Harris, Nova Southeastern UniversityAleecia Hibbets, University of Louisiana-Monroe

Stanford R. Kahn, University of CincinnatiMehmet C. Kocakulah, University of Southern Indiana

Laura Jean Kreissl, University of Wisconsin-Parkside

Dan Law, Gonzaga UniversityBrian L. McGuire, University of Southern Alabama

Yaw M. Mensah, Rutgers UniversityKenneth P. Sinclair, Lehigh UniversityLarry N. Killough, Virginia Polytechnic Institute and State University

Sandra S. Lang, McKendree CollegeMike Grayson, Jackson State University


revisores de ediciones anteriores:K.R. Balachandran, New York UniversityMohamed E. Bayou, School of Management-University of Michigan-Dearborn

Wayne Bremser, Villanova UniversityRobert J. DePasquale, Saint Vincent CollegeRobert W. Duron, Chadron State College

Donald C. Gribbin, Southern Illinois University

Linda Holmes, University of Wisconsin-Whitewater

Norma C. Holter, Towson UniversityPaul Juras, Wake Forest University

Brian L. McGuire, University of Southern Indiana

Cheryl E. Mitchem, Virginia State University

Margaret OReilly-Allen, Rider UniversityChei M. Paik, George Washington UniversityHugh Pforsich, University of IdahoShirley Polejewski, University of St. ThomasJenice Prather-Kinsey, University of Missouri-Columbia

Dennis Shanholtzer, Metropolitan State University

John L. Stancil, Florida Southern CollegeRonald A. Stunda, Birmingham-Southern College

Tambin queremos agradecer los esfuerzos especiales de:Daniel FlaninganKeith FolkenKristin HawkinsTaylor HenryJessie KinsleyAndrew Stulce

Por ltimo, expresamos nuestro profundo agradecimiento por la extraordinaria asistencia y apoyo brin-dados por los profesionales de McGraw-Hill/Irwin: Stewart Mattson, nuestro director editorial, y Tim Vertovec, Editor Ejecutivo, por su orientacin; a nuestra editora de desarrollo, Daryl Horrocks, por sus sugerencias invaluables; Krista Bettino, nuestra gerente de marketing, por su enorme esfuerzo promocio-nal; Bruce Gin, nuestro gerente de proyecto, por su atencin a los detalles; Cara David, por la excelente presentacin del texto; Ira Roberts, nuestro coordinador de complementos, por su oportunidad y precisin en la entrega del material de apoyo; y Victor Chiu, nuestro productor de medios, y Matthew Perry, nuestro gerente de proyecto de medios, por su pericia tcnica para entregar nuestro material multimedia. Vaya tambin nuestro agradecimiento a Beth Woods y Alice Sineath por sus aportaciones considerables a la precisin de nuestro texto.

Ed Blocher

David E. Stout

Gary Cokins

Kung Chen

Reconocimientos v


Contenido breve

PARTE Iintroduccin a la administracin de costos 2 1 Administracin de costos y estrategia: panorama

general 2 2 Implementacin de la estrategia: el cuadro

de mando integral y la cadena de valor 30 3 Conceptos bsicos de la administracin

de costos 54 4 Costeo por rdenes de produccin 84 5 Costeo y administracin basados

en actividades 120

PARTE IIPlaneacin y toma de decisiones 170

6 Estimacin del costo 170

7 Anlisis de costo-volumen-utilidad 218

8 Estrategia y presupuesto maestro 254

9 Toma de decisiones con costos relevantes y un nfasis estratgico 316

10 Planeacin del costo para el ciclo de vida del producto: costeo objetivo, teora de restricciones y fijacin estratgica de precios 360

PARTE IIIcosteo por procesos y distribucin del costo 404

11 Costeo por procesos 404

12 Distribucin del costo: departamentos de servicio y costos de productos conjuntos 454

PARTE IVcontrol operativo 494

13 El presupuesto flexible y el costeo estndar: materiales directos y mano de obra directa 494

14 El presupuesto flexible: costos indirectos 550

15 El presupuesto flexible: anlisis adicional de la productividad y las ventas 610

16 La administracin y control de la calidad 648

TABLAS DE vALoR PRESEnTE 698

GLoSARIo 700

nDICE 710


ContenidoPARTE IinTroDUccin a La aDminiSTracin DE coSToS 2

Captulo 1 administracin de costos y estrategia: panorama general 2

Los usos de la administracin de costos 3 Las cuatro funciones de la administracin 4 Administracin estratgica y administracin estratgica

de costos 6 Tipos de organizaciones 6El ambiente de negocios contemporneo 7 El ambiente de negocios global 7 Tecnologas de produccin 8 La nueva economa: uso de la tecnologa de la informacin, Internet y el e-commerce 8 Enfoque en el cliente 8 Organizacin administrativa 9 Consideraciones sociales, polticas y culturales 9El enfoque estratgico de la administracin de costos 10Tcnicas de administracin contemporneas 10 Benchmarking 10 Administracin de la calidad total 11 Mejoramiento de los procesos comerciales 11 Costeo y administracin basados en actividades 11 Reingeniera 11 La teora de restricciones 11 Personalizacin masiva 12 Costeo objetivo 12 Costeo del ciclo de vida 12 La cadena de valor 12 El cuadro de mando integral 12Cmo alcanza el xito una empresa: la estrategia competitiva 13 Mediciones estratgicas del xito 14Formulacin de una estrategia competitiva: posicionamiento estratgico 15 Liderazgo en costos 15 Diferenciacin 16 Otros aspectos estratgicos 16El entorno profesional de la administracin de costos 17 Organizaciones profesionales 17 Certificaciones profesionales 19 tica profesional 20Resumen 21apndice a: ms sobre la estrategia 22Trminos clave 23Comentarios sobre la administracin de costos en accin 23Problema de autoevaluacin 24Preguntas 24Ejercicios breves 25Ejercicios 25

Problemas 26Solucin al problema de autoevaluacin 29

Captulo 2 implementacin de la estrategia: el cuadro de mando integral y la cadena de valor 30

Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT) 31Ejecucin 33Anlisis de la cadena de valor 35 Anlisis de la cadena de valor en la manufactura

de computadoras 37El cuadro de mando integral 38 El cuadro de mando integral refleja la estrategia 39 El mapa estratgico 40 Ampliacin del cuadro de mando integral: sustentabilidad 42Resumen 43Trminos clave 43Comentarios sobre la administracin de costos en accin 43Problemas de autoevaluacin 44Preguntas 44Ejercicios breves 45Ejercicios 45Problemas 45Soluciones a los problemas de autoevaluacin 52

Captulo 3 conceptos bsicos de la administracin de costos 54

Generadores del costo, grupos de costos y objetos de costo 55 Asignacin y distribucin de costos: costos directos

e indirectos 55 Generadores del costo y comportamiento del costo 58 Generadores del costo basados en actividades 58 Generadores del costo basados en volumen 59 Generadores del costo estructurales y de procedimiento 63Conceptos de costo para el costeo por productos y servicios 64 Contabilidad de costos para productos y servicios 64 Costos del producto y costos del periodo 64 Costos de produccin, comercializacin y servicio 65Conceptos de costos para planeacin y toma de decisiones 68 Costo relevante 68 Atributos de la informacin del costo para la toma de decisiones 69Conceptos de costos para control administrativo y operativo 70 Facilidad de control 70Resumen 70Trminos clave 71Comentarios sobre la administracin de costos en accin 71Problema de autoevaluacin 71Preguntas 72Ejercicios breves 72Ejercicios 73


Problemas 78Solucin al problema de autoevaluacin 82

Captulo 4 costeo por rdenes de produccin 84

Sistemas de costeo por producto 84 Acumulacin de costos: costeo por rdenes de produccin

o por procesos? 85 Medicin del costo: costos reales, normales o estndar? 85 Asignacin de los costos indirectos segn el costeo normal: con

base en el volumen o en las actividades? 85La funcin estratgica del costeo por producto 86Costeo por rdenes de produccin: el flujo de los costos 86 Costos de materiales directos 87 Costos de mano de obra directa 89 Costos indirectos 91 Costeo real 91 Costeo normal 91La aplicacin de los costos indirectos en el costeo normal 93 Generadores del costo para la aplicacin de los costos

indirectos 93 Aplicacin de los costos indirectos 93 Tasas de costos indirectos por departamento 94 Disposicin de los costos indirectos subaplicados

y sobreaplicados 95Costeo por rdenes de produccin en las industrias de servicios 97Costeo de operaciones 98Resumen 100apndice a: Desperdicio, reproceso y desechos en el costeo por rdenes de produccin 101Trminos clave 103Comentarios sobre la administracin de costos en accin 103Problema de autoevaluacin 103Preguntas 104Ejercicios breves 104Ejercicios 105Problemas 108Solucin al problema de autoevaluacin 118

Captulo 5 costeo y administracin basados en actividades 120

La funcin estratgica del costeo basado en actividades 120Funcin del costeo basado en volumen 121Costeo basado en actividades 122 Recursos, actividades y generadores del costo relacionados

con el consumo de recursos y generadores del costo relacionados con el consumo de actividades 122

Qu es el costeo basado en actividades? 122 El procedimiento de asignacin del costo en dos etapas 123Pasos en la aplicacin de un sistema de costeo basado en actividades 124 Paso 1: Identificar los costos de los recursos y actividades 124 Paso 2: Asignar los costos de los recursos a las actividades 125 Paso 3: Asignar los costos de las actividades a los objetos

de costo 126Ventajas y limitaciones del costeo basado en actividades 126 Ventajas 126 Limitaciones 127

Comparacin entre el costeo basado en volumen y el costeo basado en actividades 128 Costeo basado en volumen 128 Costeo basado en actividades 129Administracin basada en actividades 130 Qu es la administracin basada en actividades? 130 Anlisis de actividades 131 Anlisis del valor agregado 131Aplicaciones del costeo y administracin basados en actividades (ABC/M) 133 Aplicacin de ABC/M en la fabricacin: unidades industriales

de aire acondicionado 133 Aplicacin de ABC/M en la industria de servicios: una comunidad

de retiro y vida asistida 135 Aplicaciones de ABC/M en el gobierno 136Anlisis de rentabilidad del cliente 138 Anlisis del costo del cliente 139 Anlisis de rentabilidad del cliente 140 Evaluacin del valor del cliente 141Problemas de implementacin 142 Costeo basado en actividades en mltiples etapas 143 Costeo basado en actividades por unidad de tiempo 143Resumen 144Trminos clave 144Comentarios sobre la administracin de costos en accin 145Problema de autoevaluacin 145Preguntas 146Ejercicios breves 146Ejercicios 147Problemas 153Solucin del problema de autoevaluacin 167

PARTE IIPLanEacin Y Toma DE DEciSionES 170

Captulo 6 Estimacin del costo 170

Funcin estratgica de la estimacin del costo 170 Uso de la estimacin del costo para predecir los costos

futuros 171 Uso de la estimacin del costo para identificar los generadores

del costo 171Seis pasos en la estimacin del costo 172 Paso 1: Definir el objeto del costo que se estimar 172 Paso 2: Determinar los generadores del costo 172 Paso 3: Recopilar datos consistentes y precisos 172 Paso 4: Trazar el grfico de los datos 172 Paso 5: Seleccionar y emplear el mtodo de estimacin 173 Paso 6: Evaluar la precisin de la estimacin del costo 173Mtodos de la estimacin del costo 173 Una ilustracin de la estimacin del costo 173 Mtodo punto alto-punto bajo 173 Medicin del trabajo 176 Anlisis de regresin 176 Uso de software de hoja de clculo para el anlisis

de regresin 182Requisitos de datos y problemas de la puesta en prctica 183 Precisin de los datos 183

v Contenido


Seleccin del periodo 183 Problemas de no linealidad 184Resumen 185apndice a: anlisis de la curva de aprendizaje 186apndice B: anlisis de regresin 189Trminos clave 195Comentarios sobre la administracin de costos en accin 195Problema de autoevaluacin 196Preguntas 197Ejercicios breves 198Ejercicios 199Problemas 202Solucin del problema de autoevaluacin 214

Captulo 7 anlisis de costo-volumen-utilidad 218

Anlisis del costo-volumen-utilidad 218 Margen de contribucin y estado de resultados

por contribucin 219La funcin estratgica del anlisis CVP 220El anlisis CVP y la planeacin del punto de equilibrio 222 El mtodo de la ecuacin: para el punto de equilibrio

en unidades 222 El mtodo de la ecuacin: para el punto de equilibrio

en dlares 222 Mtodo del margen de contribucin 223El anlisis CVP en la planeacin de utilidades 225 Planeacin de los ingresos 225 Planeacin del costo 225 Inclusin del impuesto sobre la renta en el anlisis CVP 228El anlisis CVP en el costeo basado en actividades 229Anlisis de sensibilidad de los resultados del CVP 231 Anlisis qu pasara si de ventas: el margen de contribucin

y la razn del margen de contribucin 231 Margen de seguridad 231 Apalancamiento de operacin 232Anlisis CVP con dos o ms productos 234Anlisis CVP para organizaciones sin fines de lucro 236Suposiciones y limitaciones del anlisis CVP 236 Linealidad y rango relevante 236 Identificacin de los costos fijos y variables para el anlisis

CVP 237Resumen 238Trminos clave 239Comentarios sobre la administracin de costos en accin 239Problema de autoevaluacin 239Preguntas 239Ejercicios breves 240Ejercicios 240Problemas 242Solucin al problema de autoevaluacin 253

Captulo 8 Estrategia y presupuesto maestro 254

La funcin de los presupuestos 255La estrategia, el plan a largo plazo y el presupuesto maestro 256 La importancia de la estrategia en el proceso

de presupuestacin 256

Formulacin de la estrategia 258 Metas estratgicas y objetivos a largo plazo 258 Objetivos a corto plazo y el presupuesto maestro 258Proceso de presupuestacin 260 El comit de presupuestos 260 Periodo del presupuesto 261 Lineamientos del presupuesto 262 Propuesta inicial del presupuesto 262 Negociacin, revisin y aprobacin 262 Modificacin 263El presupuesto maestro 263 Presupuesto de ventas 263 Presupuesto de produccin 265 Presupuesto de compras de mercanca 269 Presupuesto de desembolsos de venta y de administracin

generales 271 Presupuesto de ingresos en efectivo (cobros) 272 Presupuesto de efectivo 272 Estado de resultados presupuestado 274 Balance general presupuestado 274Proceso de presupuestacin en compaas de servicios, empresas internacionales y organizaciones sin fines de lucro 276 Presupuestacin en las industrias de servicios 276 Presupuestacin en organizaciones sin fines de lucro 278 Presupuestacin en entornos internacionales 278Enfoques alternativos de presupuestacin 279 Presupuestacin base cero (ZBB) 279 Presupuestacin basada en actividades 280 Presupuestacin kaizen (o de mejoramiento continuo) 281Software para la presupuestacin y la planeacin 282Cuestiones ticas y de comportamiento en la presupuestacin 284 La tica en el proceso de presupuestacin 284 Congruencia de meta 284 Nivel de dificultad del objetivo del presupuesto 285 Presupuestacin autoritaria o participativa? 286 Las funciones del departamento de presupuestos

o del contralor 286Resumen 287Trminos clave 287Comentarios sobre la administracin de costos en accin 287Problema de autoevaluacin 288Preguntas 289Ejercicios breves 290Ejercicios 291Problemas 299Solucin al problema de autoevaluacin 313

Captulo 9 Toma de decisiones con costos relevantes y un nfasis estratgico 316

El proceso de toma de decisiones 317Anlisis del costo relevante 318 Informacin sobre el costo relevante 318 Generadores del costo a nivel de lote 319 Costos fijos y depreciacin 320 Ms informacin relevante: los costos de oportunidad 320Anlisis estratgico del costo 321

Contenido


Decidir sobre un pedido especial 322 Anlisis del costo 322 Anlisis estratgico 323 TTS opera actualmente a toda su capacidad? 323 La excesiva determinacin de precios con base en el costo

relevante 324 Otros factores importantes 325La decisin de producir, arrendar o comprar 325 Anlisis del costo 325 Anlisis estratgico 327Vender antes o despus de un procesamiento adicional 327 Anlisis del costo 327 Anlisis estratgico 328Anlisis de rentabilidad 329 Anlisis de rentabilidad: conservar o descontinuar una lnea

de producto 329 Anlisis estratgico 330 Anlisis de rentabilidad: evaluacin de programas 331 Anlisis de rentabilidad: organizaciones de servicios

y no lucrativas 331Mltiples productos con recursos limitados 332 Caso 1: una restriccin de produccin 332 Caso 2: dos o ms restricciones de produccin 333Cuestiones de comportamiento e implementacin 335 Consideracin de objetivos estratgicos 335 Fijacin de precios predatorios 335 Reemplazo de costos variables por costos fijos 336 Identificacin adecuada de los factores relevantes 336Resumen 337apndice a: La programacin lineal y la decisin de la mezcla de productos 337Trminos clave 340Comentarios sobre la administracin de costos en accin 340Problemas de autoevaluacin 340Preguntas 341Ejercicios breves 341Ejercicios 342Problemas 346Soluciones a los problemas de autoevaluacin 358

Captulo 10 Planeacin del costo para el ciclo de vida del producto: costeo objetivo, teora de restricciones y fijacin estratgica de precios 360

Costeo objetivo 362 La ingeniera de valor 363 Los costeos objetivo y kaizen 365 A manera de ejemplo: costeo objetivo en la fabricacin

de productos para la salud 366 Un ejemplo con el uso del despliegue de la funcin de calidad

(QFD) 367 Las ventajas del costeo objetivo 368La teora de restricciones 369 El uso del anlisis de la teora de restricciones en la fabricacin

de productos para la salud 370 Pasos del anlisis de la teora de restricciones 370

Reportes de la teora de restricciones 375 El costeo basado en actividades y la teora de restricciones 375Costeo del ciclo de vida 376 La importancia del diseo 377 El uso del costeo del ciclo de vida en una empresa

de software 378Fijacin estratgica de precios mediante el uso del ciclo de vida del producto 379 Fijacin de precios con el uso del ciclo de vida del costo 379 Fijacin estratgica de precios para las fases del ciclo de vida

de las ventas 381 El uso del ciclo de vida de las ventas en la fabricacin

de computadoras 381Resumen 382apndice a: Usar el diagrama de flujo para identificar restricciones 382Trminos clave 384Comentarios sobre la administracin de costos en accin 384Problema de autoevaluacin 384Preguntas 385Ejercicios breves 385Ejercicios 386Problemas 391Solucin al problema de autoevaluacin 401

PARTE IIIcoSTEo Por ProcESoS Y DiSTriBUcin DEL coSTo 404

Captulo 11 costeo por procesos 404

Caractersticas de los sistemas de costeo por procesos 405 Unidades equivalentes 405 Flujo de costos en el costeo por procesos 406 Los pasos en el costeo por procesos 407 Mtodos del costeo por procesos 408 Un ejemplo del costeo por procesos 408 El mtodo del costo promedio ponderado 409 Mtodo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS) 412Comparacin entre los mtodos del costo promedio ponderado y PEPS 419Costeo por procesos con mltiples departamentos 419 Costos recibidos del departamento anterior 420 El mtodo del costo promedio ponderado 420 El mtodo PEPS 422Asientos en el libro diario para el costeo por procesos 425Implementacin y mejora del costeo por procesos 426 El costeo basado en actividades y la teora de restricciones 426 Sistemas justo a tiempo y de costeo backflush 427Resumen 428apndice a: El desperdicio en el costeo por procesos 428Trminos clave 432Comentarios sobre la administracin de costos en accin 432Problemas de autoevaluacin 432Preguntas 433Ejercicios breves 434Ejercicios 434Problemas 437Soluciones a los problemas de autoevaluacin 448

Contenido


Captulo 12 Distribucin del costo: departamentos de servicio y costos de productos conjuntos 454

Funcin estratgica de la distribucin del costo 455Problemas ticos de la distribucin del costo 456Distribucin del costo entre los departamentos de servicio y productivos 456 Enfoque por departamento 457Distribucin de costos en las industrias de servicio 468Costeo de productos conjuntos 470 Mtodos para distribuir costos conjuntos entre

coproductos 471Resumen 475apndice a: costeo de subproductos 475Trminos clave 478Comentarios sobre la administracin de costos en accin 478Problema de autoevaluacin 478Preguntas 478Ejercicios breves 479Ejercicios 480Problemas 481Solucin al problema de autoevaluacin 492

PARTE IvconTroL oPEraTiVo 494

Captulo 13 El presupuesto flexible y el costeo estndar: materiales directos y mano de obra directa 494

Sistemas de contabilidad administrativa y de control 495Evaluacin del desempeo operativo 495 Eficacia 495Costos estndar 497 Costos estndar comparados con un sistema de costos

estndar 497 Tipos de estndares 498 Seleccin de estndares 499 Orgenes de los estndares 499 Procedimientos para el establecimiento de estndares 501 Establecimiento de los costos estndar 501 Hoja de costos estndar 502Presupuestos flexibles y control operativo 504 El presupuesto flexible 504 Evaluacin de la eficiencia 505 Desglose de la variacin total en presupuesto flexible 507 Variacin en precio de venta 508 Variaciones en costo variable en el presupuesto flexible 508 Anlisis adicional de la variacin total en costo variable

en el presupuesto flexible 509 Modelo general para el anlisis de las variaciones en costo

variable 509 Variaciones en materiales directos 510 Variaciones en mano de obra directa 513 Reconocimiento oportuno de las variaciones 515 Efecto de la nueva tecnologa de fabricacin 516Aspectos de comportamiento e implementacin 516Resumen 517

apndice a: registro de los flujos de costos y las variaciones de stos en un sistema de costos estndar 519Trminos clave 522Comentarios sobre la administracin de costos en accin 522Problemas de autoevaluacin 523Preguntas 524Ejercicios breves 525Ejercicios 526Problemas 534Solucin a los problemas de autoevaluacin 547

Captulo 14 El presupuesto flexible: costos indirectos 550

Costos indirectos estndar: planeacin frente a control 551Anlisis de la variacin de los costos indirectos 552 Anlisis de los costos indirectos variables 553 Interpretacin y repercusin de las variaciones en los costos

indirectos variables 554 Anlisis de los costos indirectos fijos 555 Interpretacin de las variaciones en costos indirectos fijos 559 Anlisis alternativo de las variaciones en costos indirectos 560 Resumen de las variaciones en costos indirectos 561Registro de los costos indirectos estndar 562 Asientos en el libro diario y variaciones de los costos

indirectos 562 Disposicin de las variaciones 563Costos estndar en las organizaciones de servicios 565Variaciones en costos indirectos en los sistemas ABC 568 Presupuestos flexibles para control basados en los sistemas

ABC 569Investigacin de las variaciones 572 Tipo de estndar 572 Expectativas de la organizacin 572 Magnitud, pauta e impacto de una variacin 572 Causas y susceptibilidad al control (controlabilidad) 573 Prcticas de la empresa 576Resumen 576apndice a: Decisiones concernientes a la investigacin de las variaciones en condiciones de incertidumbre 578Trminos clave 580Comentarios sobre la administracin de costos en accin 580Problemas de autoevaluacin 581Preguntas 582Ejercicios breves 583Ejercicios 583Problemas 593Soluciones a los problemas de autoevaluacin 606

Captulo 15 El presupuesto flexible: anlisis adicional de la productividad y las ventas 610

La funcin estratgica del presupuesto f lexible en el anlisis de las ventas y la productividad 610Anlisis de la productividad 612 Productividad parcial 613 Productividad total 618

Contenido


Contenido

Anlisis de las ventas: Comparacin con el presupuesto maestro 619 Desglose de la variacin en volumen de ventas: Variaciones

en cantidad de ventas y en mezcla de ventas 620Desglose de la variacin en cantidad de ventas: Variaciones en tamao del mercado y en la participacin de mercado 624Anlisis de las ventas: Comparacin con los resultados del ao anterior 627 Anlisis de las variaciones en precio de ventas y en volumen

de ventas 628 Anlisis de las variaciones en mezcla y cantidad 629 Anlisis de las variaciones en costo variable 629Resumen 630Trminos clave 631Comentarios sobre la administracin de costos en accin 631Problemas de autoevaluacin 631Preguntas 632Ejercicios breves 633Ejercicios 634Problemas 636Solucin a los problemas de autoevaluacin 644

Captulo 16 La administracin y control de la calidad 648

La importancia estratgica de la calidad 649 Premio Baldrige a la calidad 649 ISO 9000 e ISO 14000 649 Calidad y rentabilidad: relacin conceptual 650 Evidencias empricas: La TQM importa? 651Funcin de la contabilidad en la administracin y control de la calidad 652 Resea general del captulo 652Administracin de la calidad total (TQM) 652 El significado de calidad 652 Caractersticas de la administracin de la calidad total 654 La necesidad de un nuevo sistema de contabilidad 654Estructura integral para administrar y controlar la calidad 654 Conocimiento de los procesos del negocio 654 Funcin del cliente 655 Componente financiero 656 Indicadores de desempeo no financieros 656

Ciclos de retroalimentacin 656 Anlisis del costo relevante 656 Vnculo con la administracin de operaciones 656 Amplitud del sistema 656Escenario de las expectativas relacionadas con la calidad 657 Escenario de las expectativas de calidad: Enfoque de Seis

Sigma 657 Escenario de las expectativas de calidad: Metas frente a estndares

de conformidad absoluta 659 Conformidad absoluta con la calidad 660 Conformidad de metas o conformidad absoluta? 660Mediciones financieras y costos de calidad 661 Anlisis del costo relevante 661 Reportes del costo de calidad (COQ) 662 Reportes del costo de calidad 664 Definicin, fuentes y recopilacin de datos 664 Formato del reporte 665 Ilustracin de un reporte del costo de calidad 665 COQ y el costeo basado en actividades (ABC) 666Indicadores no financieros de la calidad 666 Mediciones no financieras internas de la calidad 666 Medidas externas de la calidad (satisfaccin del cliente) 667 Funcin de las medidas de desempeo no financieras 667Deteccin y correccin de la mala calidad 668 Deteccin de la mala calidad 668 Adopcin de medidas correctivas 670Resumen 673apndice a: funcin de prdida de calidad de Taguchi 673Trminos clave 676Comentarios sobre la administracin de costos en accin 677Problemas de autoevaluacin 677Preguntas 678Ejercicios breves 679Ejercicios 680Problemas 687Solucin a los problemas de autoevaluacin 696

Tablas de valor presente 698

glosario 700

ndice 710



Un enfoque estratgco


Administracin de costos y estrategia: panorama generalDespus de estudiar este captulo, usted deber ser capaz de:

1. Explicarelusodelainformacinsobrelaadministracindecostosencadaunadelascuatrofuncionesdelaadministracinyendiferentestiposdeorganizaciones,haciendohincapienlafuncindelaadministracinestratgica.

2. Explicarelambientedenegocioscontemporneoycmohainfluidoenlaadministracindecostos.

3. Explicarlastcnicasdeadministracincontemporneasycmohaninfluidoenlaadministracindecostos.

4. Explicarlosdiferentestiposdeestrategiascompetitivas.

5. Describirelentornoprofesionaldelcontadoradministrativo,incluidaslasorganizacionesycertificacionesprofesionales.

6. Comprenderlosprincipiosyreglasdelaticaprofesionalyexplicarcmoaplicarlos.

Hablemos de una historia de xito! Wal-Mart ha crecido desde que se inaugur su primera tienda de descuento en 1962 hasta convertirse en la compaa ms grande del mundo, con casi 300 000 millones de dlares en ventas. Lo ha logrado gracias a la evidente atencin que presta diariamente al hacer realidad su estrategia de negocios y hacer honor a su lema de Precios bajos todos los das. Wal-Mart alcanza el xito mediante el uso intensivo de tecnologa y campaas dinmicas para hacer crecer la empresa a nivel mundial. Y el entorno es muy competitivo! Un competidor clave, Target, experiment un aumento de ms de 20 por ciento en el precio de las acciones entre 2004 y 2005, en tanto que el precio de las acciones de Wal-Mart se redujo en el mismo periodo. Con una estrategia y lema diferentes (Espere ms, pague menos), Target plantea un reto para Wal-Mart con nuevas y pujantes campaas de publicidad y nuevas tiendas. Es mucho lo que est en juego y la competencia es muy reida. Imagnese como administrador de una de estas empresas; cmo ayudara a su compaa a ser ms competitiva?

Este libro trata de cmo los administradores usan la administracin de costos para crear una compaa prspera como lo han hecho los de Wal-Mart y Target. Todo el mundo quiere ser ganador, y lo mismo ocu-rre en la administracin de empresas y la contabilidad. Lo que interesa es averiguar cmo el contador admi-nistrativo desempea una funcin esencial en hacer que una empresa u organizacin sea exitosa. El lector se preguntar, no se tiene que saber primero lo que se entiende por xito? Por supuesto! Una empresa debe definir con claridad lo que entiende por xito en la declaracin de su misin. En seguida debe elaborar un plan para realizar dicha misin, que se conoce como estrategia. En el caso de Wal-Mart, la misin es dar valor al cliente, y la estrategia supone el uso intensivo de tecnologa, una estructura administrativa que reciba bien el cambio y un enfoque constante en la atencin al cliente. Para Target, el enfoque competitivo es la promesa de valor mediante el reconocimiento de marca, la atencin al cliente, ubicacin de las tiendas, oferta diferenciada de productos, calidad, moda y precio.

En virtud de que lo que interesa es saber cmo el contador administrativo puede contribuir a que la empresa alcance el xito, se ha adoptado un enfoque estratgico a lo largo del libro, el cual comienza con una introduccin a la estrategia en este captulo. La idea fundamental es que el xito es el resultado de formular y poner en prctica una estrategia eficaz asistida por los mtodos de contabilidad administrativa. Estos mtodos de contabilidad administrativa se explican en este texto captulo por captulo; se analizan porque se tiene la certeza de que han ayudado a las empresas a triunfar. Antes de considerar estos mtodos de contabilidad administrativa, se presentan algunos conceptos bsicos relacionados con la contabilidad administrativa, el ms elemental de los cuales es el concepto de la informacin sobre la administracin de costos.

C A P T U L O U N O

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Captulo1 Administracin de costos y estrategia: panorama general

El hombre ms exitoso en la vida es aquel que tiene la mejor informacin.

Benjamin Disraeli, primer ministro de Inglaterra en el siglo xix

Como Disraeli saba en el siglo xix, contar con la mejor informacin es la clave del xito. En el ambiente de negocios de la actualidad, la adquisicin y el uso de informacin, en particular la que se refiere a la adminis-tracin de costos, es un factor crucial en la administracin eficaz de una empresa u organizacin.

En el ambiente de negocios de la actualidad, la adquisicin y el uso de informacin, incluida la que se refiere a la administracin de costos, es un factor crucial en la administracin eficaz de la empresa u orga-nizacin. A medida que el entorno de negocios ha ido cambiando, el papel de la informacin relacionada con la administracin de costos se ha ampliado para atender a todas las funciones de la administracin. La informacin sobre la administracin de costos es un concepto general. Es la informacin que el gerente necesita para administrar con eficacia la empresa o la organizacin sin fines de lucro e incluye tanto infor-macin financiera sobre costos e ingresos como informacin no financiera relevante acerca de la producti-vidad, calidad y otros factores fundamentales del xito de la empresa.1

La informacin financiera por s sola es engaosa porque tiende a tener un enfoque de corto plazo; por ejemplo, lo que se gan el mes pasado. Para el xito competitivo, la empresa necesita centrarse en los facto-res de ms largo plazo, como los adelantos en los productos y la manufactura, la calidad de los productos y la lealtad de los clientes. El hacer hincapi en la informacin financiera aislada podra llevar a los adminis-tradores a insistir en la reduccin de costos (una medicin financiera) y pasar por alto o incluso disminuir las normas de calidad (una medicin no financiera). Esta decisin podra ser un error crucial que conduzca a la prdida de clientes y la participacin de mercado a largo plazo. Los consultores empresariales recono-cidos a nivel internacional, como W. Edwards Deming, Peter Drucker y otros, han sealado la importancia de tomar en consideracin las mediciones no financieras y de largo plazo del desempeo operativo si se desea que la empresa compita con xito. Debido a eso, uno de los temas centrales de este libro es que la informacin de la administracin de costos incluya la informacin (tanto financiera como no financiera, y tanto de corto como de largo plazo) que los administradores necesitan para llevar a las empresas al xito competitivo. As, la informacin de la administracin de costos es un concepto de valor agregado; es decir, agrega valor porque ayuda a la empresa a ser ms competitiva. La administracin de costos es la prctica contable en la que el contador adquiere y usa informacin sobre la administracin de costos.

Los contadores administrativos son los profesionales contables que adquieren y analizan la informacin sobre la administracin de costos y otra informacin contable. En una organizacin tpica (que se ilustra en la figura 1.1), los contadores administrativos trabajan bajo las rdenes del contralor, uno de los profe-sionales contables ms importantes de la empresa. El contralor, asistido por los contadores administrativos, tiene una amplia variedad de responsabilidades que incluyen la administracin de costos, la elaboracin de informes financieros, el mantenimiento de los sistemas de informacin financiera y otras funciones de presentacin de informes (informes para entidades gubernamentales, organizaciones industriales, etc.). El director financiero ejecutivo (CFO, siglas de Chief Financial Officer) es totalmente responsable de la funcin financiera; el tesorero administra las relaciones con los inversionistas y acreedores y el director de informacin (CIO, siglas de Chief Information Officer) administra el uso en la empresa de la tecnologa de la informacin, incluidos los sistemas de computacin y las comunicaciones.

En contraste con la funcin de administracin de costos, la de elaboracin de informes financieros abarca la preparacin de los estados financieros para usuarios externos, como los inversionistas y las auto-ridades gubernamentales. Estos informes de contabilidad financieros exigen el cumplimiento de ciertos requerimientos externos. La informacin sobre la administracin de costos se procesa para usarse dentro de la empresa con el propsito de facilitar la administracin y no se requiere que satisfaga dichos requisi-tos. Por tanto, el enfoque principal de la informacin de la administracin de costos debe ser la utilidad y la oportunidad; el enfoque de los informes financieros deben ser la precisin y el cumplimiento de los requerimientos de informacin. Sin embargo, la estricta observancia de la precisin puede poner en riesgo

Contadores administrativos son los profesionales de la contabilidad que generan y analizan la informacin sobre la administracin de los costos y otra informa-cin contable.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1Explicar el uso de la infor-macin sobre la adminis-tracin de costos en cada una de las cuatro funciones de la administracin y en diferentes tipos de organizaciones, haciendo hincapi en la funcin de administracin estratgica.

Informacin sobre la administracin de costos es la informacin que el administrador necesita para dirigir con eficacia la empresa o la organizacin sin fines de lucro.

Administracin de costos es la prctica contable en la que el contador crea y usa informacin sobre la admi-nistracin de costos.

Los usos de la administracin de costos

1 Costo suele definirse como el uso de un recurso que tiene repercusiones financieras. En este texto se emplea el concepto ms amplio de informacin sobre administracin de costos, que incluye informacin no financiera, as como tambin informacin financiera.


ParteUno Introduccin a la administracin de costos

la utilidad y oportunidad de la informacin. La funcin del departamento de sistemas financieros es crear y mantener el sistema de informes financieros y los sistemas relacionados, como la nmina, los sistemas de seguridad financiera y la preparacin de las declaraciones de impuestos. El reto para el contralor consiste en conciliar estos papeles diferentes y potencialmente contradictorios.2

Las cuatro funciones de la administracinEl contador administrativo genera informacin sobre la administracin de costos para el CFO, otros admi-nistradores y equipos de empleados, a fin de que la usen para administrar la empresa y hacerla ms com-petitiva y exitosa. La informacin de la administracin de costos se prepara con respecto a cada una de las cuatro principales funciones de la administracin: 1) administracin estratgica, 2) planeacin y toma de decisiones, 3) control administrativo y operativo y 4) preparacin de estados financieros. (Vase la figura 1.2.) La funcin ms importante es la de administracin estratgica, que es la creacin de una posicin competitiva sustentable en la que la ventaja competitiva de la empresa sea la base del xito continuo. Una estrategia es un conjunto de metas y planes de accin especficos que, si se cumplen, proporciona la ventaja competitiva deseada. La administracin estratgica supone identificar e implementar estas metas y planes de accin. En seguida, la administracin es responsable de la planeacin y toma de decisiones, que impli-ca la elaboracin de presupuestos y la planeacin de las utilidades, la administracin del flujo de efectivo

FIGURA 1.1Organigrama tpico que muestra las funciones del contralor

Directorgeneral

Vicepresidentede

marketing

Director de

finanzas

Vicepresidentede

operaciones

Tesorero


ContralorDirector

de informacin

Funcionesdel

contralor

Informes financieros

Sistemas de informacin financiera

Otros informes obligatorios

FIGURA 1.2La informacin sobre la administracin de costos es necesaria en cada una de las cuatro funciones de la administracin

1. Administracin estratgica. Lainformacinsobrelaadministracindecostossenecesitaparatomardecisionesestratgicasbienfundamentadasenloqueconciernealaeleccindeproductos,losmtodosdeproduccin,lastcnicasyloscanalesdemarketingyotrascuestionesdelargoplazo.

2. Planeacin y toma de decisiones. Lainformacinsobrelaadministracindecostossenecesitaparaapoyarlasdecisionesrecurrentesenloqueconciernealareposicindeequipo,laadministracindelosflujosdeefectivo,laelaboracindelpresupuestodecomprademateriasprimas,laprogramacindelaproduccinylafijacindeprecios.

. Control administrativo y operativo. Lainformacinsobrelaadministracindecostossenecesitaafindeproporcionarunabasejustayeficazparaidentificarlasoperacionesineficientesypremiarymotivaralosadministradoresmseficaces.

. Preparacin de estados financieros. Lainformacinsobrelaadministracindecostossenecesitaparallevarlacontabilidadprecisadelinventarioyotrosactivosenconformidadconlasdisposicionessobrepresentacindereportes,paralapreparacindelosinformesfinancierosyparausarlaenlasotrastresfuncionesdelaadministracin.

2 La historia de la administracin de costos se narra en Robert S. Kaplan, The Evolution of Management Accounting, The Accounting Review, julio de 1984, pp. 390-418.

Administracin estratgica es la creacin de una posicin competitiva sus-tentable.

Planeacin y toma de decisiones incluye la elaboracin del presupuesto y la planeacin de las utilidades, la admi-nistracin de los flujos de efectivo y otras decisiones relacionadas con las ope-raciones.


y otras decisiones relacionadas con las operaciones de la empresa, cmo decidir cundo alquilar o comprar una planta, cundo reparar o sustituir un equipo, cundo modificar un plan de marketing y cundo empezar el desarrollo de un nuevo producto.

La tercera rea de responsabilidad, el control, consta de dos funciones, el control operativo y el control administrativo. El control operativo se lleva a cabo cuando los administradores de nivel medio (por ejemplo los gerentes de planta, los gerentes de productos y los gerentes regionales) supervisan las actividades de los gerentes y empleados a nivel de las operaciones (por ejemplo, los supervisores de produccin y los diferen-tes jefes de departamento). En contraste, el control administrativo es la evaluacin de los administradores de nivel medio por parte de los administradores de nivel superior (el contralor o el CFO).

En la cuarta funcin, la preparacin de los estados financieros, la administracin acata los requisitos de presentacin de informes de grupos relevantes (como el Financial Accounting Standards Board) y las autoridades gubernamentales federales pertinentes (por ejemplo, el Internal Revenue Service y la Comisin de Valores y Bolsa). ltimamente, la funcin de preparacin de estados financieros ha recibido atencin renovada, ya que los escndalos contables han demostrado lo crucial que resulta la informacin financiera precisa para los inversionistas. La informacin de los estados financieros tambin sirve a las otras tres fun-ciones administrativas debido a que esta informacin a menudo forma parte importante de la planeacin y toma de decisiones, el control y la administracin estratgica.3

Elenfoquequedistingueaestelibroconsisteendemostrarlaadministra-cindecostosdesdeunordendeprioridadesestratgico.Todoslosmto-dosdeadministracindecostosquecubreserelacionanconlaestrategiadelaempresa,estoes,cmoelmtodoayudaalaempresaaalcanzarelxito.Porqusehacehincapienelenfoqueestratgico?,losadministra-doresnosdicenporqu

Unestudiorealizadoen2003entre1995sociosdelInstituteofManage-mentAccountants(elIMAesunaorganizacinprofesionalinternacionalqueagrupaa loscontadoresadministrativos)concluy:Laadministracindecostosrealizaunafuncinimportanteenlascompaas;81porcientodeltotaldeencuestadosrespondiquelaadministracindecostoseraimpor-tanteparalasmetasestratgicasgeneralesdesuorganizacin.Adems,laencuestarevel:Segundo,lafuncindeloscontadoresadministrativoshacambiadoycadavezmsselespercibecomosocioscomercialesquesecentranenlosaspectosestratgicosclavequevanmuchomsalldeloslmitesdelasfinanzastradicionales.Estosepusodemanifiestoporelresultadode que 56 por ciento de los participantes aceptaron que contribuir a losaspectosestratgicoscentraleseraunadelasprioridadesmsaltasdelacontabilidadadministrativa.

Laencuestade2003validalasconclusionesdeotrarealizadaen1999entre300sociosdel IMAquedemostrque los contadoresse conside-raban profesionales financieros completos, cuyas actividades de trabajomsimportantesincluanlaplaneacinestratgicaalargoplazo,elanlisisfinancieroyeconmico,larentabilidaddelosclientesyproductos,lossis-temasyoperacionesbasadosenelusodelacomputadorayelmejoramien-todelosprocesos.

La Society of the Management Accountants of Canada ha creado unmarcode competenciaspara los contadores administrativos certificadosdeCanad,quetienelasiguienteintroduccin:

Loscontadoresadministrativoscertificados(CMA)noseconcretanamedirelvalor,sinoquetambinlocrean.Comolderesencontabilidadadmi-nistrativa,losCMAaplicanunacombinacinnicadepericiafinanciera,perspicaciaestratgica,pensamientoinnovadoryenfoquedecolaboracinparacontribuiraldesarrollodelasempresasexitosas.

Estos resultados demuestran un giro importante en la profesin delacontabilidadadministrativahaciaelanlisisestratgico, la informacin

sobrelaadministracindecostosylainformacinfinancieraynofinancie-ra.Loanteriorrepresentaunalejamientodelosinformesexclusivamentefinancieros.

La principal publicacin peridica de la profesin, Management Accounting cambisunombreporeldeStrategic Finance enabrilde1999.Comoseobservenlasencuestasmencionadasanteriormente,losadministradoresvenahoraaloscontadoresenlafuncindeadmi-nistracindecostoscomoprofesionalesfinancierosquerealizanunafuncin integral y estratgica en la administracin de la empresa. Eltrabajodeloscontadores,queyanoseencargansolamentedellevarlosmarcadores,sedescribemejorcomofinanzasestratgicas.

ElAmericanInstituteofCertifiedPublicAccountants(AICPA),otraorga-nizacinprofesionalclavedeloscontadores,tambinhareconocidoelcambioenlaprofesin.ElAICPAusaeltrminonuevas finanzas parareferirseal crecienteenfoqueen la estrategiay la calidadde socioscomercialesdeloscontadoresquetrabajanenlasempresas.

La prensa financiera en general ha establecido expectativas nuevasy ms estratgicas con respecto a los contadores. Un ejemplo es elrecienteartculodeBusinessWeek, UpFromBeanCounter:TheRoleoftheCFOIsExpandingtoStrategist,VentureCapitalist,andChiefNego-tiatior(Lafuncindeldirectordefinanzasseestampliandoaladeestratega,capitalistaderiesgoyprincipalnegociador).Elttulolodicetodo!

Fuentes: CompetencyMapoftheCMAProfession,TheSocietyofManagementAccountantsofCanada,www.cma-canada.org;GarySiegel,SkillsNeededforEntry-LevelManagementAccountingPositions,Strategic Finance, abrilde2000,pp.79-80;AshishGarg,DebashisGosh,JamesHudickyChuenNowacki,RolesandPracticesinManagementAccountingToday,Strategic Finance, juliode2003,pp.30-35.SitioWebdeAICPA(www.aicpa.org),CenterforExcellenceinFinancialManagement;MarciaVickers,UpFromBeanCounter:TheRoleoftheCFOIsExpandingtoStrategist,VentureCapitalist,andChiefNegotiatior,BusinessWeek, 28deagostode2000,pp.119-120.Tambinelinformedeentrevistasygruposdeenfoquededocenasdecontadores,empresariosyprofesoresenrelacinconelestadoactualydeseadodelaeducacincontable:publicadoenW.SteveAlbrechtyRobertJ.Sack,AccountingEducation:ChartingtheCoursethroughaPerilousFuture,Accounting Education Series, nmero16(AmericanAccountingAssociation,2000).

APLICACINREAL Porqulaestrategia?Losadministradoresnosdicenporqu

Control operativo ocurre cuando los admi-nistradores de nivel medio supervisan las actividades de los gerentes y empleados del nivel operativo.

Control administrativo es la evaluacin de los administradores de nivel medio por parte de los administradores de nivel superior.

Preparacin de los estados financieros requiere que la gerencia cumpla las disposiciones referentes a la presentacin de informes financieros de las autorida-des de regulacin.

3 Los grupos profesionales y la responsabilidad profesional del contador se identifican y explican al final de este captulo. Vase tambin, The Diverse Roles of Professional Accountants in Business, International Federation of Accountants, noviem-bre de 2004 (www.ifac.org).


ParteUno Introduccin a la administracin de costos

Administracin estratgica y administracin estratgica de costosLa administracin estratgica eficaz es crucial para el xito de la empresa u organizacin y, por tanto, es tema recurrente en este libro. Las crecientes presiones de la competencia mundial, la innovacin tecnol-gica y los cambios en los procesos de negocios han hecho que la administracin de costos se vuelva ms crucial y dinmica que nunca. Los administradores deben pensar en trminos compet

Administracion de costos. un enfoque estrategico

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