Administración II

Alejandra Ríos Ramírez

Año 2015

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ÍNDICE

CONTROL ............................................................................................................................................. 2

Fuentes de información .................................................................................................................. 2

Observación personal .................................................................................................................. 2

Informes estadísticos .................................................................................................................. 2

Informes orales ........................................................................................................................... 2

Informes escritos ......................................................................................................................... 2

MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 4

Productividad organizacional .......................................................................................................... 4

Efectividad organizacional............................................................................................................... 4

Cómo manejar la diversidad de las empresas ................................................................................. 4

Clasificaciones de la industria y las compañías ............................................................................... 5

TIPOS DE CONTROL ............................................................................................................................. 7

Control de fomento al avance ......................................................................................................... 7

Control concurrente ........................................................................................................................ 7

Control de retroalimentación ......................................................................................................... 7

Sistemas de control de información SIA ......................................................................................... 9

Cualidades de un sistema de control eficiente ............................................................................... 9

CONTROLES FINANCIEROS ................................................................................................................ 10

Medidas de control financiero tradicionales ................................................................................ 10

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO ...................................................................... 11

Balanced Scorecard Basics ............................................................................................................ 11

Perspectives .................................................................................................................................. 13

The Learning & Growth Perspective ......................................................................................... 13

The Business Process Perspective ............................................................................................. 13

The Customer Perspective ........................................................................................................ 13

The Financial Perspective .......................................................................................................... 13

Strategy Mapping .......................................................................................................................... 14

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CONTROL

Proceso de verificar las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó

y de corregir cualquier desviación significativa.

El proceso de control consta de 4 pasos fundamentales:

1. Establecer normas de desempeño

2. Medir el desempeño individual y de la organización

3. Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas

4. Emprender acciones correctivas

Es importante el control porque su valor radica en su relación con la planeación y delegación de

actividades, además de ser un vínculo final en la cadena funcional de la administración.El valor de

la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad

de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados

de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los

gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Fuentes de información Fuentes de información más utilizadas por los administradores para medir el desempeño real:

Observación personal

Conocimiento profundo de primera mano de la actividad real, la información que no es filtrada por

otros. Permite al administrador leer entre líneas, puede detectar expresiones faciales, tonos de voz,

omisiones, posturas, etc. cuando la información cuantitativa requiere de objetividad este tipo de

fuente se considera fuente de información inferior. Está llena de prejuicios de percepción, tiempo,

y llena de obstrucciones pues los empleados pueden pensar que el administrador tiene una falta de

confianza en ellos.

Informes estadísticos

Incluye gráficos e información numérica, son fáciles de visualizar, pero ofrecen información limitada

de la actividad, sólo muestran algunos datos claves e ignoran otros factores importantes.

Informes orales

Conferencias, reuniones, conversaciones de persona a persona o llamadas telefónicas. Sus ventajas

o desventajas son similares a la observación personal. La información filtrada es rápida, facilita la

retroalimentación y permite la expresión del lenguaje y tono de voz, así como las propias palabras

para transmitir un significado. Su mayor inconveniente es poder documentar la información para

tener referencias.

Informes escritos

Significa mayor compresión y concisión, fáciles de catalogar y proporcionan una referencia.

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MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Bost usa

estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar de los viejos

estándares, como el promedio Se bateo, cuadrangulares y carreras producidas Estas "nuevas"

medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos turno al bat, los

cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases total" Mediante el uso de estas

estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha identificado algunos jugadores estrellas

potenciales y los ha contratado por sólo una fracción costo de un jugador de renombre. Su equipo

gerencia! está definiendo nuevas estadísticas para medir el efecto de las habilidades defensivas de

los jugadores. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más

importantes para sus decisiones. Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles

medidas les da la información que necesitan sobre el desempeño organizacional.

Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad

organizacional y rangos de la industria.

Productividad organizacional Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos divididos

entre los instintos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de

trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los

menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se

venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por

los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia quiere aumentar la

proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de

lograrlo es aumentar los precios ele la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede

no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más

eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.

Efectividad organizacional Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas

organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los

gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las

estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.

Cómo manejar la diversidad de las empresas Campeones de la diversidad

Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les

falta mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a

empleados diversos como participantes activos en sus negocios.

Cada año, Diversitylnc identifica a las 50 compañías más diversas. Las compañías que aparecen en

la lista dan muestras de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las" medidas de la encuesta:

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compromiso por parte de la dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y

organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la

diversidad a todos los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las nuevas contrataciones

hasta los proveedores, e incluso las causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de estos

campeones de la diversidad, y qué están haciendo? Veamos algunos ejemplos. Verizon

Communications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas

incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reúne

regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía. También revisa

personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho,

39 por ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos, asiáticos, latinos o nativos

estadounidenses. La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la

gerencia está ocupada por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más

impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos vengan de estos

grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el número 4 en la lista. Lleva la delantera en

encontrar formas innovadoras y valiosas de retener y promover el talento. Algunos de sus

programas incluyen apoyos médicos y económicos, incapacidades por alguna enfermedad en la

familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y reembolso por cuidado infantil imprevisto.

Clasificaciones de la industria y las compañías Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional.

Y no hay escasez de clasificaciones, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se

determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo,

Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las

mejores compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados

seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work Trust Index" (El índice

de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles de gerentes de

empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work

Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas

clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando

una compañía en comparación con otras.

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TIPOS DE CONTROL La administración puede implementar controles antes, durante o después de la actividad.

Control de fomento al avance Anticipación

Evita o previene problemas

Se dirige al futuro

Requiere de tiempo e información precisa que no siempre se tiene.

Control concurrente Al momento

Se corrige antes de que sea aun más costoso

Supervisión directa

Control de retroalimentación Depende de la retroalimentación

Después de la actividad

El daño ya está hecho

Cierren la puerta del establo después de que el caballo ha sido robado.

Ofrece información efectiva de la planeación

Si hay poca variación entre el desempeño real y lo planeado, la planeación esta

sobre el objetivo.

Ofrece mejorar la motivación de los empleados.

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Ejemplos de lo que los administradores pueden medir:

Variación en los costos presupuestados por departamento.

Cantidad de unidades producidas en tiempo determinado.

Quejas de consumidores o rechazos de los mismos.

Porcentaje de captación del mercado.

Cantidad de visitas a clientes por vendedor.

Cantidad de seguros vendidos.

Inventos puestos en práctica.

Acción administrativa:

No hacer algo

Corregir el desempeño real

Revisar el estándar

Acción correctiva inmediata

Corregir enseguida una actividad a fin de regresar el desempeño a su nivel.

Acción correctiva básica

Determinar cómo y por qué se ha desviado el desempeño y corregir la fuente de desviación.

Sistemas de control de información SIA Sistema de información administrativa: sistema que ofrece a la administración información

necesaria y en forma continua. Puede ser manual o computarizado.

Los controles pueden ser disfuncionales cuando se desvían el comportamiento de las metas

organizacionales. Esto puede suceder como resultado de los criterios flexibles e irracionales.

Además, cuando están en juego las compensaciones, es muy posible que los individuos manipulen

la información de tal manera que su desempeño se perciba de manera positiva.

Cualidades de un sistema de control eficiente 1. Precisión: información confiable y veraz.

2. Oportunidad: información oportuna.

3. Economía: costo- beneficio, sea económicamente viable y reduzca costos.

4. Flexibilidad: ajustarse a los cambios y tendencias para aprovechar las oportunidades.

5. Comprensión: lo que no es comprendido, no tiene valor. Provoca empleados frustrados e

ignoren el sistema de control.

6. Criterio razonable: criterio de control alto puede no motivar. El empleado no desea ser

etiquetado de incapaz por lo que puede recurrir a atajos no éticos o ilegales. Los controles

deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas.

7. Ubicación estratégica: se deben centrar controles en puntos en donde es más probable que

haya una variación en el estándar o en los cuales la variación provocaría un daño.

8. Acción correctiva: acción que se debe tomar para corregir la desviación. Problema- solución.

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CONTROLES FINANCIEROS Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles

financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos

excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo

disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado

demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

Medidas de control financiero tradicionales Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de

indicadores y el análisis del presupuesto. La figura 17-9 resume algunas de las razones financieras

más populares.

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Las razones de:

Liquidez- mide habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones.

Apalancamiento- uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si su

organización es capaz de cubrir los gastos de intereses sobre la deuda.

Actividad-evalúa qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía.

Rentabilidad-mide qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía

para generar ganancias.

Estados financieros (balance y estado de resultado).

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el

desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. 17 Un tablero de control

balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía:

finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a

este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en 1 cada una de las cuatro áreas y después

medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes

tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan

esas estrategias.

A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de los clientes

recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en | medir sólo un área

de desempeño porque las otras se ven afectadas también. Por ejemplo, en IBM Global Services de

Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en torno a una estrategia primordial de

satisfacción del cliente. Sin embargo, las otras áreas (finanzas, procesos internos, y

personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia central. El gerente de división la

describió de la siguiente manera: "La parte de procesos internos de nuestro negocio está

directamente relacionada con la respuesta oportuna a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje

e innovación es crítico para nosotros ya que lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es

nuestra experiencia. Claro que lo exitosos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro

componente financiero".

Balanced Scorecard Basics

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The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in

business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business

activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external

communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated

by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement

framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics

to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the

phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are

deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting

in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally,

a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.

Gartner Group suggests that over 50% of large US firms have adopted the BSC. More than half of

major companies in the US, Europe and Asia are using balanced scorecard approaches, with use

growing in those areas as well as in the Middle East and Africa. A recent global study by Bain & Co

listed balanced scorecard fifth on its top ten most widely used management tools around the world,

a list that includes closely-related strategic planning at number one. Balanced scorecard has also

been selected by the editors of Harvard Business Review as one of the most influential business

ideas of the past 75 years.

The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement

framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard

transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the

"marching orders" for the organization on a daily basis. It provides a framework that not only

provides performance measurements, but helps planners identify what should be done and

measured. It enables executives to truly execute their strategies.

This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by

Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous

management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what

companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard

is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their

vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal

business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance

and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an

academic exercise into the nerve center of an enterprise.

Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows: "The balanced

scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events,

an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and

customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate,

however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to

create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology,

and innovation."

Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996): 76.

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Perspectives The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to

develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both

individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people -- the only

repository of knowledge -- are the main resource. In the current climate of rapid technological

change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode.

Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the

most. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any

knowledge-worker organization.

Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like

mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers

that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological

tools; what the Baldrige criteria call "high performance work systems."

The Business Process Perspective This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the

managers to know how well their business is running, and whether its products and services

conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by

those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something

that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective

Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer

focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not

satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from

this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial

picture may look good.

In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers

and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.

The Financial Perspective Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate

funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact,

often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation

of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated.

But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with

regard to other perspectives. There is perhaps a need to include additional financial-related data,

such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

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Strategy Mapping Strategy maps are communication tools used to tell a story of how value is created for the

organization. They show a logical, step-by-step connection between strategic objectives (shown as

ovals on the map) in the form of a cause-and-effect chain. Generally speaking, improving

performance in the objectives found in the Learning & Growth perspective (the bottom row) enables

the organization to improve its Internal Process perspective Objectives (the next row up), which in

turn enables the organization to create desirable results in the Customer and Financial perspectives

(the top two rows). Reference: The Institute Way: Simplify Strategic Planning & Management with

the Balanced Scorecard.