ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS: HERRAMIENTA PARA

ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS: HERRAMIENTA PARA

INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES DE

COMERCIALIZACIÓN.

ROXANA ANGÉLICA MARTÍNEZ LÓPEZ

TESIS

PRESENTADA ANTE LA FACULTAD DE LA ESCUELA DE GRADUADOS EN

ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EGADE) DEL INSTITUTO

TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY, CAMPUS

MONTERREY COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE

MAESTRA EN MERCADOTECNIA

OCTUBRE 2000.

ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS: HERRAMIENTA PARA

INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES DE

COMERCIALIZACIÓN.

POR

ROXANA ANGÉLICA MARTÍNEZ LÓPEZ

TESIS

PRESENTADA ANTE LA FACULTAD DE LA ESCUELA DE GRADUADOS EN

ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EGADE) DEL INSTITUTO

TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY, CAMPUS

MONTERREY COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE

MAESTRA EN MERCADOTECNIA

OCTUBRE 2000.

Contenido

1. COMERCIO DETALLISTA

1.1 CONTEXTO 2

1.2 OPORTUNIDADES 31.3 COMERCIO DETALLISTA 4

1.4 RELACIÓN DETALLISTAS Y PROVEEDORES 7

2. RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR 12

2.1 ORIGEN DEL REC 13

2.1.1 Diferencia entre REC y Qr 14

2.2 DEFINICIÓN 15

2.3 ÁREAS DE INTERÉS 16

2.3.1 Habilitar la tecnología 19

2.3.2. Cambios y beneficios del REC 20

2.4 COMPONENTES 21

3. ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS 22

3.1 INTRODUCCIÓN 25

3.2 DEFINICIÓN 25

3.3 PLANEACION ESTRATÉGICA DE CATEGORÍAS 263.4 CATEGORÍA 27

3.4.1 Definicion de la categoría 28

3.4.2 Rol de la categoría 30

3.4.2.1 Determinación del tipo de rol 30

3.4.2.2 Asignación del rol 31

3.4.2.3 Asignación de recursos 31

3.4.3 Evaluación de la categoría 33

I

3.4.3.1 Proceso de evaluación 33

3.4.4 Medidas de desempeño 33

3.4.5 Estrategias 34

3.4.6 Tácticas 34

3.4.7 Implementacion 35

3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35

3.6 EL ADMINISTRADOR DE CATEGORÍAS 36

3.7 BENEFICIOS 36

3.8 RELACIÓN CON PROVEEDORES 37

4. METODOLOGÍA 39

4.1 MÉTODO CUALITATIVO 40

4.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO 40

4.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 40

4.4 PROCEDIMIENTO 414.5 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 42

4.6 POBLACIÓN DE ESTUDIO 424.7 DISEÑO DE LA MUESTRA 42

4.8 TIPO DE DATOS RECOLECTADOS 42

5. PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN 44

5.1 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN 44

5.1.1 Administración de categorías 445.1.2 En la organización 445.1.3 Los proveedores 445.1.4 El cliente 44

5.2 ANÁLISIS DE LAS PROPUESTAS 445.2.1 Propuesta 1 445.2.2 Propuesta 2 46

II

5.2.3 Propuesta 3 49



6. CONCLUSIONES 54

BIBLIOGRAFÍA 58

ANEXOS 62

III

INTRODUCCIÓN.

En la comercialización de bienes de consumo el objetivo primordial es simple:

maximizar las utilidades y mantener la lealtad del consumidor a través de la satisfacción de

sus necesidades.

Sin embargo en la actualidad la actividad de comercialización esta abarcando un

concepto más amplio, ya que en este proceso todos deben ganar. El consumidor será quien

obtenga los productos que desea en el momento en que los requiera a un buen precio, el

detallista maximizará la utilidad de los productos manejados, y el productor se beneficiará

del incremento en la eficiencia del sistema en general, producción y distribución.

Bajo este contexto han surgido muchas y muy variadas teorías que buscan

satisfacer las necesidades del consumidor y al mismo tiempo mejorar la eficiencia en las

operaciones comerciales. A través de la última década podemos observar la evolución éstas

prácticas: Just in time para sistemas de producción, posteriormente surgió el Quick

Response entre detallistas y fabricantes, la Respuesta Eficiente al Consumidor, la

Administración de Categorías, ésta última no solo se han enfocado a lo que son las

operaciones de distribución sino que han ido mas lejos enfocándose a lo que son las

necesidades del consumidor, el cual a fin de cuenta es el que mantiene viva a toda la

cadena.

De todas estas teorías una de las que mejores resultados ha generado es la respuesta

eficiente al consumidor.

La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR, por sus siglas en inglés) es el

concepto que engloba una serie de cambios enfocados a la mejora continua de las

operaciones de comercialización de bienes de consumo a lo largo de la cadena de

distribución, "... El objetivo global de la Respuesta Eficiente al Consumidor es desarrollar

un sistema enfocado hacia el cliente, en el cual todos los participantes -productores,

intermediarios, distribuidores y detallistas- trabajen en forma conjunta para maximizar el

valor que se le proporciona al consumidor y al mismo tiempo reducir los costos de la

cadena de abastecimiento."1

Esta nueva corriente consiste en cuatro estrategias básicas de cooperación entre

productores de bienes de consumo y detallistas. Estas cuatro estrategias son:

• Reabastecimiento eficiente del producto.

• Adecuada promoción del producto.

• Surtido adecuado.

• Eficiente introducción del producto.

Cada una de estas estrategias proporciona un beneficio en términos de reducción de

tiempo y costos para las partes involucradas2.

En lo que se refiere a productores y detallistas, la eficiencia de la cadena de

distribución está directamente relacionada con la implementación de mejoras prácticas en la

rotación y reabastecimiento de inventarios, surtido acorde a las necesidades del mercado

objetivo, mejor distribución de la mercancía en piso de venta y monitoreo del mercado, lascuales repercuten en un incremento en la tasa de rendimiento, incremento en las ventas y

mayor participación de mercado.

Por el lado del consumidor se puede lograr identificar cuales son sus necesidades,

determinar cual es la mejor forma de satisfacerlas, entender su proceso de decisión decompra y brindarle todos los conocimientos que requiera para que pueda realizar una

compra informada.

Esto se dice fácil, pero en la práctica es un aspecto muy difícil de entender y

cuantificar. Para medir la satisfacción del consumidor podemos utilizar diversas fuentes de

información como lo es la frecuencia de sus visitas al establecimiento, monto de la compra

1 Canadian Committee for ECR, "The Canadian ECR Iniciativa", 1993.2 Partnering Group & Roland Berger; Best Practices 1993.

en cada visita, tipo de productos que compra, tiempo que le toma en realizar las compras,

facilidad con la que realizó la compra etc. Se requiere de un constante monitoreo de las

necesidades del consumidor y un entendimiento profundo de su comportamiento, es ahí

donde interviene la Administración de categorías.

En esencia la administración de categorías es: "El proceso que involucra administrar

diferentes grupos de productos como unidades comerciales independientes y adecuarlas

sobre una base "de tienda en tienda" a la satisfacción de las necesidades del cliente. A

través de este proceso se logra identificar la mezcla óptima de productos y abastecer cada

establecimiento con los artículos específicos que las estadísticas indican que los clientes

quieren comprar".3

Mediante la implementación de la administración de categorías se está generando

un creciente y constante flujo de información acerca del cliente y sus características, lo cual

permitirá desarrollar programas de mercadotecnia y comercialización para cada categoría

dependiendo del tipo de consumidor y sus necesidades "... a través de la administración de

categorías se determina qué artículos se van a manejar, en qué cantidades, a qué precios, en

qué tiendas, con qué espacios en anaqueles, con qué promociones y qué localizaciones en la

tienda."4

Así éste concepto se puede enfocar tanto en el aspecto que interesa al productor

como al detallista, que es la reducción de costos de operación y maximización de las

utilidades; así como también en lo que se refiere al consumidor ya que se enfoca al

monitoreo de sus necesidades y al estudio del proceso de compra.

El lector, en este punto podría decir que la Respuesta Eficiente al Consumidor y la

Administración de Categorías son las herramientas ideales para lograr los objetivos de

comercialización, sin embargo poco se ha dicho acerca de sus implicaciones en costo,

tiempo, redefínición de procesos, cambios en la estructura entre otros, situación que pude

3 AC Nielsen; Administración de Categorías, 1994.4 AC Nielsen; Administración de Categorías, 1994.

ser contradictoria ya que uno de los objetivos que se persigue es la reducción y mejora de

algunos de estos factores. De aquí es de donde surge el motivo de la presente

investigación.

1.1 Propósito del Estudio.

Debido a que tanto el tema de Respuesta Eficiente al Consumidor como el de

Administración de Categorías son muy amplios y pueden desembocar en un sin número de

estudios, durante el desarrollo de este proyecto únicamente se analizará la forma en que se

ha venido desarrollando la administración de categorías dentro de tiendas de autoservicio

y de conveniencia, con el fin de llegar al objetivo general de esta investigación: analizar sí

la administración de categorías representa realmente un beneficio en reducción de tiempo y

costo para detallistas.

La metodología que se seguirá para la realización de este estudio será a través de la

comparación y análisis de la información obtenida de diferentes estudios relacionados con

la administración de categorías -Alan Mitchell, Winston Weber, AC Nielsen, ECR

European Committee- contra la información recabada de las entrevistas a ejecutivos de

diferentes cadenas comerciales las cuales están aplicando el tema de estudio dentro de sus

operaciones.

Durante el desarrollo de este estudio se dará a conocer la información mas

destacada sobre la Administración de Categorías, abarcando conceptos generales y sus

características, revisando los diferentes puntos de vista y aplicaciones.

CAPITULO I.

COMERCIODETALLISTA

Capítulo I Comercio Detallista

1.1 Contexto.

Desde principios de la década de los 80's el comercio detallista en países comoEstados Unidos, Canadá, Europa y Japón, experimentó una extraordinaria evolución en sus

prácticas operativas. Particularmente Estados Unidos fue testigo de un reacomodo de los

jugadores.

Los líderes tradicionales, como Kmart y Sears, se encontraron con un nuevo tipo de

competencia. Este nuevo competidor, está bien ejemplificado por Wal-Mart, quien en unlapso de apenas veinte años logró colocarse en el primer lugar del comercio detallistamundialmente con ventas anuales que sobrepasan los 160,000 millones de dólares. "Lapresencia de Wal-Mart en el escenario mundial contribuyó, en los últimos años, a generaruna competencia entre las grandes cadenas internacionales que tratan de posicionarse antela nueva realidad".1

El comercio detallista mexicano tiene lecciones que aprender de las cadenasinternacionales. Mientras el comercio detallista en otros países vio la necesidad de apoyarseen la Tecnología de Información para desarrollar ventajas competitivas, en México el

comercio detallista gozó, hasta principios de esta década, de medidas proteccionistas que lepermitieron ignorar algunas de las tendencias internacionales. Este sector de la economíacreció y rué más rentable bajo la tutela del estado protector, sin sentir la necesidad deincorporar mejores prácticas de clase mundial.

La apertura comercial que iniciamos en México a principios de la década pasadaobliga a reconsiderar las premisas sobre las que se fundamentó el comercio detallistaorganizado en nuestro país. Hoy el consumidor está mejor informado y exige más.Adicionalmente, la misma apertura comercial ha permitido a las grandes cadenas

Ferragut; 1999.

2


internacionales incursionar al mercado mexicano y la oferta de opciones para el consumidor

se han multiplicado, tanto en cantidad como en calidad.

1.2 Las Oportunidades.

Reconociendo las nuevas realidades en el entorno del comercio detallista en

México, la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD)

que agrupa más de cien cadenas de tiendas junto con la Asociación Mexicana de Estándares

para el Comercio Electrónico (AMECE) mediante la introducción y difusión del uso del

Código de Producto y del Intercambio Electrónico de Datos (EDI) iniciaron a partir de

1994, un proyecto para promover en México la incorporación del concepto de Respuesta

Eficiente del Consumidor con el objeto de introducir mejores prácticas en toda la cadena de

suministro de productos, desde el fabricante hasta el consumidor final.

Los tres grandes rubros en los que ECR presenta áreas de oportunidad son:

Administración de Categorías, Mejoras de Operación y Tecnologías Habilitadoras. Dentrodel rubro de tecnologías habilitadoras es patente que el EDI, la TEF, las bases de datos y

los códigos de producto, y el costeo basado en actividades (ABC) están íntimamente

ligados a TI. Si se analiza el rubro de mejoras de operación se encuentra que TI juega un

papel fundamental en hacer realidad cada una de las áreas de acción planteadas.

La integración de proveedores, la producción sincronizada con la demanda, el

resurtido continuo y el resurtido automático de productos, la confiabilidad de lasoperaciones vía la eliminación de procesos manuales, el rediseño de procesos y el uso de

las técnicas de cruce de andenes en los centros de distribución, no podrían rendir los

beneficios que prometen sin la disponibilidad de TI en sus versiones más avanzadas.

Por lo que respecta al rubro de administración de categorías, se encuentra en una

situación similar. La administración de categorías presenta una nueva forma de hacer frente

al mercadeo en un entorno competitivo. Es necesario construir una nueva infraestructura de

información que sustente a los productos que se venden con el propósito de endentar la

3


introducción de nuevos productos, y el surtido de productos, enfocándolos a cada mercado

en particular, así como efícientar las promociones aprendiendo de las experiencias pasadasa través de la información.

Dentro del concepto de ECR se engloban la mayoría de las prácticas que hanllevado a las grandes empresas comerciales internacionales a colocarse a la vanguardia.Como concepto el ECR guía a las empresas detallistas mexicanas hacia el desarrollo de lacompetitividad. Las empresas comerciales en México necesitan fortalecerse para podercompetir entre sí y contra las empresas internacionales que están incursionando en elmercado mexicano y que llegan acompañadas de mejores prácticas en su modelo de

operación. Es cierto que estos nuevos concurrentes en el mercado mexicano tienenobstáculos propios que vencer y la voluntad para hacer frente exitosamente a estos retos ypor lo tanto no pueden ser ignorados.

1.3 El Comercio Detallista.

Algunas de las razones más importantes para estudiar a los detallistas, seencuentran en su impacto en la economía, sus funciones dentro de la cadena de distribucióny su relación con las empresas que venden bienes y servicios para su uso o re-venta. Elmenudeo representa una parte cada vez mayor del comercio mundial y además constituye laúltima etapa en el canal de distribución. El canal de distribución típico se observa en lafigura 1.1

Figura 1.1 Flujo del Canal de Distribución.

4


Muchos clientes finales desean escoger dentro de una variedad de productos y

servicios comprando una cantidad limitada, por lo que los detallistas reúnen varios

artículos y servicios, que se obtienen de varias fuentes en grandes cantidades para venderlas

en cantidades más pequeñas. A esto se le llama "sorting process"2 y puede observarse en la

figura 1.2

Míymsta

Mayoisu

Mayoral»

Cliente de Marca A

Cliente de Marca B

Cliente de Marca C

Cliente de Marca D

Cliente de Marca E

Cliente de Marca F

Figura 1.2 Sorting Process

Como resultado cada detallista se vuelve más eficiente y el consumidor estará mas

satisfecho con la selección de la que puede disponer. Cuando el detallista cuenta con gran

variedad de productos, permite que el consumidor realice compras de "una sola parada" y

! Barry Berman, Retail Management, 1998.

5


pueda seleccionar y comprar la versión del producto que le interesa y en la cantidad

deseada.

Otra función de distribución que realiza el detallista es mantener comunicación

tanto con sus clientes como con sus fabricantes y mayoristas. A través de los anuncios,

vendedores y anaqueles, los clientes se informan sobre la disponibilidad y las

características de los bienes y servicios, horarios de tienda, promociones, etc. Los

fabricantes, mayoristas y otros participantes se informan sobre pronósticos de ventas,

retrasos en la entrega a detallistas, quejas de consumidores, artículos defectuosos, rotación

de inventarios (por estilo, color y tamaño), etc. Muchos productos han sufrido

modificaciones debido a esta retroalimentación.

Para los pequeños fabricantes y mayoristas, los detallistas pueden proveer asistencia

en el transporte, almacenaje, publicidad y pre-pago de mercancías. Sin embargo los

pequeños detallistas pueden necesitar del mismo tipo de apoyo por parte de sus

proveedores. El número de funciones que realiza cada detallista se ve reflejado en el

número de unidades de venta que tiene que realizar para cubrir sus costos y obtener

utilidades.

Los detallistas también completan las transacciones con los clientes. Esto significa

que hacen lo posible para satisfacer las ordenes de forma rápida y efectiva y a menudo eso

implica un proceso de crédito para el cuente o algún otro plan de cobro. Además los

detallistas pueden proveer al consumidor con otros servicios complementarios como:

entrega a domicilio, instalación, tramite de garantías, etc . En la mayoría de los casos los

establecimientos detallistas no son propiedad del mismo fabricante o mayorista, esto

permite al fabricante alcanzar mayor número de clientes, reducir sus costos, mejorar su

flujo de efectivo, incrementar sus ventas mas rápidamente y enfocarse en su área de

experiencia.

6


1.4 La Relación entre el Detallista y sus Proveedores.

Las relaciones entre los detallistas y sus proveedores son complejas por lo que

deben entenderse claramente. Por un lado los detallistas forman parte del canal de

distribución, por lo que los fabricantes se deben preocupar porque éstos cubran el mayor

mercado posible llegando a maximizar la cantidad de consumidores del producto, se debe

contemplar la capacidad de sus anaqueles en tienda, el nivel de servicios al consumidor, el

horario de tienda y la confiabilidad del detallista como socio de negocios.

Por el otro lado, los detallistas representan el cliente más grande de productos y

servicios para su re-venta, invierten en la habilitación de instalaciones para tienda,

requieren de equipo para el procesamiento de datos, de servicios de consultaría y de

seguros por lo que deben considerar profundamente quienes serán sus socios comerciales.

Los detallistas y sus proveedores pueden tener puntos de vistas divergentes que

deben ser reconciliados. El control sobre el canal de distribución, la distribución de las

utilidades, el número de detallistas que manejan los productos y servicios de los

proveedores, el espacio en el que se despliegue el producto en la tienda y su localización,

apoyo para promociones, términos de pago y la flexibilidad en las operaciones, son solo

algunos de los aspectos sobre los que fabricantes y detallistas pueden tener diferentes

prioridades y objetivos.

Debido al creciente numero de cadenas detallistas que han surgido en el ámbito

regional, nacional y global, los detallistas ahora tienen mayor poder sobre el canal de

distribución que antes.

Las relaciones en el canal generalmente son más fáciles cuando existe distribución

exclusiva, por medio de la cual los proveedores entran en acuerdos con uno o algunos

7


detallistas que son designados como las únicas tiendas que pueden distribuidor ciertas

marcas y/o lineas de productos dentro de un área geográfica específica. Este acuerdo

estimula a ambas partes a trabajar juntos para mantener una imagen, asignando espacios en

estantes, distribuyendo las ganancias y los costos, haciendo publicidad, etc. Usualmente se

requiere que el detallista limite la variedad de productos y servicios en la categoría de

productos que cubre el acuerdo, por lo tanto los detallistas pueden verse en la necesidad de

negarse a manejar los artículos de otros proveedores. Desde la perspectiva del fabricante, la

distribución exclusiva puede limitar el potencial de ventas totales en el largo plazo.

Las relaciones entre los proveedores y los detallistas son más volátiles cuando se

utiliza la distribución intensiva, en la cual los proveedores venden a través del mayor

número posible de detallistas. De esta forma se maximizan las ventas de los proveedores y

el detallista esta en posibilidad de ofrecer una gran variedad de productos, muchas marcas y

versiones de artículos. Como resultado, se crea una gran competencia entre los detallistas

por vender el mismo productos, lo que los empuja a utilizar tácticas que no sean benéficas

para los proveedores individuales ya que los detallistas se preocupan por incrementar las

ventas de la tienda en general y no de una marca específica de producto. Es posible que los

detallistas distribuyan el espacio en los anaqueles, establezcan precios y hagan publicidad

de tal manera que se afecte a ciertas marcas y beneficie a otras.

Con la distribución selectiva los proveedores venden a través de un número

moderado de detallistas. Esto combina aspectos de la distribución exclusiva e intensiva.

Permite a los proveedores tener mayores ventas que en la distribución exclusiva y permite a

los detallistas manejar varias marcas pero no todas. Estimula a los proveedores a realizar

publicidad y otras actividades de apoyo y fomenta que los detallistas proporcionen el

espacio adecuado en los estantes. Sin embargo, este tipo de distribución que se encuentra en

el termino medio, no tiene el nivel de cooperación en el canal como el de distribución

exclusiva ni tampoco el potencial de ventas que tiene la distribución intensiva. Véase latabla 1.1

8


Número deDetallistas

Potencial deConflicto

Apoyo delProveedor

Ventas delProveedor

Surtido delDetallista

Imagen delProducto

Competenciaentre Detallistas

DistribuciónExclusiva

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Distribución

Intensiva

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Distribución

Selectiva

-

Alto Medio o Bajo

Tabla 1.1 Tipos de Distribución

A menos que el proveedor conozca las características y necesidades de losdetallistas, no podrá haber armonía en sus relaciones; y mientras los detallistas puedanescoger a sus proveedores ellos seleccionaran a aquellos que mejor entiendan y reaccionena sus necesidades.

9


Similarmente, las compañías que venden servicios (como aseguradoras), pueden

beneficiarse mas si entienden el negocio del detallista, deben examinar aspectosfundamentales como la valuación de los inventarios, las descripciones de puesto de losempleados, los costos de construcción, las tasas de criminalidad y la depreciación.

1.5 Las Características del Comercio al Menudeo.

Existen varias características especiales que distinguen al comercio detallista de

otros tipos de negocios, por mencionar solo dos de ellas: las ventas en montos pequeñoshacen necesario contar con un buen control de los costos asociados con cada transacción(tales como verificación de crédito, entrega y meter en bolsas); o maximizar el número declientes que llegan a una tienda, ya sea haciendo énfasis en los anuncios y en laspromociones especiales e incrementar el impulso de ventas a través de una venta más

agresiva.

Debido a la gran cantidad de ventas pequeñas que se realizan a un gran número declientes distintos, la administración del inventario se dificulta, ya que hace es más difícildeterminar los niveles del inventario existente dada la popularidad de ciertas marcas,tamaños y precios. Por esta razón los detallistas están extendiendo su uso de sistemas deinventarios computarizados.

Las ventas al detalle a menudo involucran compras no planeadas o impulsivas. Porejemplo, las estadísticas han demostrado que un gran porcentaje de los consumidores deabarrotes ignoran los anuncios antes de comprar, no preparan lista de compras conanticipación y hacen compras totalmente no planeadas. Este comportamiento indica cual es

el valor de los exhibidores "punto de venta", de los despliegues de mercancía atractivos, delas tiendas bien organizadas y las ventanas de productos.

10


Los dulces, cosméticos, botanas, revistas y otros artículos pueden ser vendidos

como bienes "por impulso" si se colocan en lugares visibles y de mucho tráfico dentro de la

tienda. Puesto que los consumidores compran muchos bienes y servicios de una manera no

planeada, la habilidad de los detallistas para pronosticar, presupuestar, ordenar mercancía y

tener la cantidad adecuada de personal en el piso de venta juega un papel primordial.

El cliente del detallista usualmente visita una tienda, a pesar del dramático

crecimiento que ha tenido en los últimos años las ventas por teléfono e Internet. El gran

número de consumidores finales, el interés de muchos clientes de comprar personalmente y

poder comparar entre diferentes marcas y modelos, el promedio pequeño del tamaño de

venta, la naturaleza no planeada de las compras y el deseo de los clientes de tener

privacidad en sus casas son solo algunas de las razones de la popularidad de las tiendas

detallistas. Por lo que, para que la gente sea atraída a una tienda en particular el detallista

debe considerar factores como ubicación, transporte, horas de tienda, proximidad de los

competidores, variedad de la mercancía, estacionamiento y publicidad.

11

CAPITULO II.

RESPUESTAEFICIENTE

ALCONSUMIDOR

Capítulo II Respuesta Eficiente al Consumidor

2.1 El Origen de la Respuesta Eficiente ai Consumidor.

El movimiento de respuesta eficiente al consumidor se originó en los Estados

Unidos a finales de los 80's y principios de los 90's. Su principal impulsor fue elincremento en la población de consumidores sofisticados que demandaban:

• Mejor calidad, mas variedad y mejor servicio.

• Por menos dinero, menos tiempo de entrega y menor complejidad enla información requerida para hacer selecciones adecuadas.

Su surgimiento fue en respuesta directa a la amenaza de tiendas alternativas, lascuales se estaban incrementando su participación en el mercado junto a los grandes

supermercados. Los altos ejecutivos de la industria, incluyendo detallistas, mayoristas,intermediarios (brokers) y fabricantes formaron un grupo de interés en 1992 llamado"Efficient Consumer Response Working Group". La misión era averiguar la forma como lastiendas alternativas llevaban a cabo sus actividades comerciales. Además re-examinaron lasprácticas existentes de los supermercados para mejorar su competitividad. Como resultado,se descubrió una nueva propuesta para reducir la ineficiencia en los procedimientos de lossupermercados. Esta nueva estrategia se conoce como repuesta eficiente al consumidor(Efficient Consumer Response,ECR).

Una empresa de consultoría, Kurt Salom Associates, fue contratado por el WorkingGroup para desarrollar un documento bien definido sobre el REC, el cual fue emitido enEnero de 1993, la cual se considera generalmente como la fecha en que da inicio la REC. '

1 FMI Association; Backgounder: ECR

13


En Europa, el ECR Europe Executive Board se ha encargado de continuar con eldesarrollo de las mejores practicas en 18 grandes compañías de productos de consumo y

alimentos.

La respuesta eficiente a menudo es confundido con el concepto de Quick Response(QR). Antes de REC los detallistas de mercancías generales en Estados Unidos recurrierona una estrategia llamada Quick Response, la cual se enfocaba en acortar el ciclo de ordendel detallista, es decir, el tiempo total trascurrido desde el momento en que la mercancía esreconocida como un faltante hasta en momento en que llega al punto de venta. Losproductos que anteriormente tomaban ocho semanas o mas para ser ordenados y recibidos,

fueron ordenados y entregados en una semana.

La principal ventaja fue el acortamiento del ciclo de orden y el menor nivel deinventario requerido. Los ciclos de orden fueron acortados a través del uso de tecnología,principalmente a través del EDI y el código de barras UPC, el que identificaautomáticamente los productos. Los sistemas de QR tienen la finalidad de transmitir lainformación de ventas desde el punto de venta de k tienda hacia los sistemas delfabricantes vía EDI el mismo día en que ocurre la compra.

2.1.1 La diferencia entre REC y QR.

La percepción más común es que REC esta construido sobre las técnicas del QR

pero utiliza una visión más amplia. A pesar de que el concepto se deriva de k estrategia deQR que empleó la industria de mercancías generales, el REC como su nombre lo indica se

enfoca en las necesidades del consumidor. El QR es a su vez, una versión modificada deuna estrategia de producción denominada Just in Time (JIT).

14


2.2 Definición.

El efficient consumer response (REC por sus siglas en español), es un movimiento

global dentro de la industria de los bienes de consumo que se enfoca en la cadena dedistribución. Los proveedores, fabricantes, mayoristas, detallistas y una empresa de

consultoría trabajan juntos para satisfacer las demandas cambiantes del consumidor de unaforma más eficiente, más rápida y con menor costo.

REC es una iniciativa estratégica que funciona para derribar las barreras decomercialización tradicionales entre los socios, eliminando todas aquellas actividades quesolo incrementan los costos y tiempo de operación y que añaden poco o ningún valor a lacompra del consumidor. Se enfoca en la aplicación de métodos de eficientes decomercialización, monitoreo del consumidor y utilización de las tecnologías disponibles

para reducir los costos y los tiempos de respuesta, mientras que incrementa la calidad de losproductos y servicios que se proveen al consumidor.

En un ambiente que cambia rápidamente, la clave para mejorar el servicio al cliente

y reducir los costos esta basada en la toma de decisiones acertadas, informadas y rápidas."Para obtener una ventaja competitiva se requiere una mayor eficiencia en la cadena deabastecimiento, mejorar la administración de los recursos, bajos los niveles de inventarios,contar con mayor variedad y precios bajos. Sin olvidar utilidades más altas."2

El concepto del REC esta dirigido a ayudar a los fabricantes, distribuidores ydetallistas a participar de una forma exitosa en un ambiente competitivo. Representa unaoportunidad y un reto - una ventaja competitiva para aquellos capaces de capturar sus

Why Efficient Consumer Response?; ECR Europe.

15


beneficios, pero un riesgo para aquellos incapaces de adaptarse rápida y efectivamente. El

objetivo final de la REC es dirigir el ciclo de reabastecimiento, el surtido en tienda y

demás procesos del negocio que se relacionan en transacciones con el cliente final, para dar

una imagen más precisa y completa de la demanda del mercado.

La respuesta eficiente al consumidor está diseñado para reabastecer el inventario en

las repisas de una tienda, basándose en la demanda real en lugar de basarse en la demanda

pronosticada. El objetivo de la REC es desarrollar una respuesta operativa dirigida al

consumidor en la cual los fabricantes, intermediarios y distribuidores trabajen juntos para

crear un valor al consumidor y minimizar los costos en la cadena de distribución. Para

alcanzar este objetivo, es necesario contar con un flujo de productos continuo y parejo que

iguale el consumo. Para dar mayor apoyo al flujo de productos es necesario tener

información precisa y oportuna que fluya a través de un sistema sin papeleo entre la caja, la

red de distribución y la línea de fabricación.

Los tres pilares en los que esta basado el REC son:

• Proveer valor al consumidor

• Remover los costos que no añaden valor

• Maximizar el valor y minimizar la ineficiencia a lo largo de la

cadena de distribución.

Para implementar la REC, los distribuidores y proveedores tienen que hacer

cambios fundamentales en los procesos del negocio utilizando las herramientas de la

tecnología existentes enfocándose en los siguientes objetivos:

• Proveer al consumidor con los productos y servicios que demanda

• Reducir los niveles de inventarios

16


• Eliminar las transacciones en papel

• Crear un flujo continuo de productos.

Los cinco principios guías de la estrategia del REC son:

• Trabajar constantemente para proveer mejor valor al consumidor

final, con menor costo a lo largo de toda la cadena de distribución.

• Involucrar a todos los líderes del mercado y que ellos estén

determinados a remplazar las relaciones de ganar-perder con alianzas

mutuamente redituables.

• Utilizar información precisa y oportuna empleando un sistema de

computo que apoye decisiones efectivas de mercadotecnia,producción y logística.

• Asegurarse de que el producto adecuado esta disponible en el

momento adecuado, implementando un proceso de valor agregadomientras el producto fluye del final de la línea de producción yempaque a través de la red de distribución y llega al consumidorfinal.

• Emplear medidas estándar y un sistema de recompensas que evalúe

el impacto de las decisiones del negocio en el sistema global.

Las palabras claves son: "trabajar conjuntamente" y "consumidor". No solo es

necesario que los distribuidores entiendan a sus propios clientes (las tiendas), sino a losclientes de sus clientes (el consumidor final). Para entender a los consumidores tanto eldistribuidor como sus proveedores deben trabajar muy unidos con los detallistas. La RECmira a la categoría del producto desde la perspectiva de la oferta total o el valor de la

cadena, considerando el empaque y añade a os proveedores, fabricantes, mayoristas,

17


detallistas y consumidores. Solamente viendo a través del valor de la cadena en su totalidad

se puede optimizar las decisiones para maximizar el valor al consumidor.

Estos datos son transferidos por medios electrónicos altamente eficientes pararespaldar la cadena de oferta, de tal manera que los productos pueden ser ofrecidos encantidades basadas en la demanda real y por lo tanto ser distribuidas de la manera más

eficiente, de ahí el nombre de respuesta eficiente al consumidor.

Para construir e implementar el REC, es de extrema importancia que todas las partesinvolucradas del lado de la oferta trabajen en forma conjunta y compartan informaciónentre ellos. Para los distribuidores es importante que se aseguren que los detallistas conocenla mejor forma de manejar y desplegar sus marcas. Por otro lado, los detallistas debenasegurarse de que los productos están ordenados y disponibles en los estantes correctos.

El beneficio que obtendrán de trabajar conjuntamente será que los productos serán"Jalados" en lugar de ser "Empujados" debido a la demanda real por lo que puede evitarsefácilmente el contratiempo que implica quedarse con inventarios agotados (Out of Stock).El ECR Scorecard es la herramienta de los sistemas de información disponible para apoyara las compañías en la implementación del REC, este tipo de programas ayudan al detallistaa generar simulaciones de lo que ocurriría al modificar alguna de las variables decomercialización.

2.3 Áreas de Interés

Existen cuatro áreas en las que se enfoca la REC. Estas áreas están divididas enconceptos de mejoras de ventaja y mejoras avanzadas. Juntas forman las bases delScorecard global del REC. (Ver Fig. 2.1)

18


Fig. 2.3 Scorecard del REC

2.3.1 Habilitar la Tecnología.

Dado que la respuesta eficiente al consumidor se trata de que los socios trabajen

juntos para satisfacer las necesidades del consumidor de la manera más eficiente posible,

las cuatro tecnologías más importantes para alcanzar los niveles deseados de eficiencia yefectividad son:

• Intercambio Electrónico de Datos (EDI)

19


• Transferencia Electrónica de Fondos

• Codificación de Artículos y mantenimiento a la Base de datos

• Costeo basado en la Actividad (ABC)

La aplicación de estas tecnologías vincula tres procesos básicos:

• La captura de datos del flujo físico, del flujo de trabajo, del

flujo de información y las aplicaciones computacionales.

• El procesamiento de datos, su interpretación y presentación.

• Intercambio de datos, dentro y entre los socios comerciales.

2.3.2 Cambios y Beneficios Claves del REC.

Implementar la REC representa un cambio dramático en las practicas actuales denegocios. Con la REC se debe redisefiar los procesos modificar paradigmas y cambiaractitudes. La administración apropiada del proceso de REC es efectiva para mitigar laresistencia e incrementar la co-operación. La comunicación clara al nivel de la alta gerencia

sobre los beneficios y las recompenses de la REC puede hacer que el proceso sea masefectivo. Así mismo, es esencial contar con un fuerte nivel de compromiso de las demásáreas del negocio, los retos de la REC se resumen en estrategias para evitar la ineficiencia.

Es necesario, que los socios comerciales trabajen juntos para incrementar el valor alconsumidor aunque la percepción de que se esta intensificando la competencia entre lossocios a menudo representa una barrera aparente para lograr este objetivo, sin embargo al

participar y colaborar sucede exactamente lo contrario, la REC permite a las compañíasbuscar una ventaja competitiva para demostrar que poseen una habilidad superior paratrabajar en equipo y estimula nuevas oportunidades para dar un valor añadido a losconsumidores.

20


Antes de comenzar con la implementación del ECR, las compañías deben formular

las siguientes preguntas:

1. ¿Qué actividades se realizan en diferentes departamentos?

2. ¿Cómo se relacionan estas actividades?

3. ¿Existe una forma más eficiente en la que podría organizarse el negocio?

4. En cuanto a los costos y rentabilidad. ¿Se conocen los costos yrentabilidad de los productos al nivel del canal de distribución y del

cliente?

5. ¿Qué tipo de información está disponible en diferentes departamentos y

cómo puede emplearse para crear mayor valor al negocio como un todo?

Las empresas que no se encuentran bien preparadas internamente para lograr laadecuada implementación de la REC, están en peligro de exponer sus debilidadesfundamentales cuando empiezan a trabajar junto con sus socios comerciales. Y aquellascompañías que son incapaces que trabajar efectivamente como un equipo con sus sociosprogresivamente se irán quedando atrás de su competencia y fracasarán en sus esfuerzos

por igualar los cambios en la demanda de sus consumidores.

2.4 Componentes del ECR.

En 1993, la publicación "Efficient Consumer Response - Enhacing ConsumerValué in the Grocery Industry" definió las cuatro estrategias principales dentro del ECR,cada una de las cuales crea valor al satisfacer las necesidades del consumidor en términos

de producto, conveniencia y precio:

21


• Administración Eficiente del Surtido: enfocado a conocer cuantos

productos debe haber en cada categoría, que clase de productos y en que

tamaños, sabores, presentaciones, y cuanto espacio dar a cada uno de ellos.

Este está íntimamente relacionado con la administración de categorías.

Reabastecimiento Eficiente: Se enfoca en acortar y eliminar costos en el

ciclo de orden, empezando con la reunión de datos del punto de venta.

Incluye alcanzar la eficiencia utilizando programas de reabastecimiento

continuo. Los seis conceptos de mejora en el reabastecimiento del

producto de la REC (Proveedores integrados, Operaciones confiables,

Producción sincronizada, Reabastecimiento continuo, Rebajas cruzadas,

Ordenes de tienda Automatizadas) están siendo dirigidos como un juego

completo, diseñadas a las necesidades específicas de cada categoría de

producto.

• Promociones Eficientes: Se dirige a descontinuar la realización de

practicas de promoción ineficientes, que tienden a inflar los inventarios o

de practicas que no pasan directamente al consumir para influir en sus

decisiones de compra.

Introducción eficiente de Productos Nuevos: Para mejor el proceso total de

la introducción de nuevos productos, el cual esta sujeto a altos porcentajes

de fracaso ocasionando costos adicionales dentro del sistema.

Así como el establecimiento de la infraestructura básica de la

administración de categorías es necesaria para llevar a cabo estos procesos, individualmente

estos conceptos son comúnmente conocidos y existe métodos bien documentados para

mejorar la efectividad y la eficiencia. Sin embargo, cuando se aplican bajo ECR, tienen dos

aspectos diferentes:

22


• Están destinados para ser dirigidos como un conjunto integrado, no

individuales.

• Están determinados en términos de su impacto a lo largo de toda la cadena

de distribución, solo en el negocio de los socios individuales.

23

CAPITULO IIL

ADMINISTRACIÓNDE

CATEGORÍAS

Capítulo III. Administración de Categorías

3.1 Introducción.

Debido al surgimiento de un sin número de opciones de compra los consumidoresen la actualidad son más impredecibles que nunca, cambian de un establecimiento a otrobuscando no sólo las mejores opciones en precio sino también aquellos establecimientosque mejor se adecúen a sus necesidades y preferencias en lo que se refiere a calidad,servicio y conveniencia.

El creciente número de productos disponibles en el mercado ha generado lanecesidad de contar con diversas herramientas que permitan determinar la mezcla óptimade productos para cada establecimiento, las cantidades que deberán ser asignadas a cadaestablecimiento, su distribución, promoción, etc.

3.2 Definición.

Existen numerosas definiciones de administración de categorías cada una de ellastiene el enfoque particular que le imprime el detallista o el fabricante con respecto a suforma de hacer negocios.

" La administración de categorías es la práctica a través de la cual, todos los miembrosde la cadena de distribución de bienes de consumo cooperan mutuamente con el fin demaximizar el desarrollo de la categoría ofreciendo los productos que requiere elconsumidor a un precio adecuado."1

" La administración de categorías es el manejo de los productos como unidades denegocios individuales su adecuación a las preferencias del cliente dentro de losestablecimientos comerciales. Mediante la implementación de la administración de

BarryBerman, Retail Management, 1998

25


categorías se está utilizando el creciente conocimiento del cliente para desarrollar

programas de mercadotecnia para cada categoría individual".

En ocasiones existen grandes discrepancias entre definiciones, sin embargo todas ellascoinciden en que la administración de categorías debe tener:

• Enfoque al consumidor: vendiendo lo que el cliente quiere comprar.

• Monitoreo de las actividades de la competencia: de una forma táctica y

estratégica

• Relación de colaboración con los proveedores: claro entendimiento delnegocio mutuo, utilización de la tecnología, planeación de actividades

conjuntas y confianza.

• Integración de funciones organizacionales: mercadotecnia, operaciones yadministración.

3.3 Planeación Estratégica de Categoría.

La planeación estratégica de categorías es un plan de negocios que integra el plande acción para cada categoría así como el monitoreo de su desempeño. Esta integraciónasegura la consistencia entre las actividades de mercadotecnia y comercialización a travésde los diferentes departamentos y categorías.

"El objetivo de la planeación estratégica de categorías es lograr una ventajacompetitiva en categorías especificas."2

Todo esto con el objetivo final de lograr una ventaja competitiva en cada categoría.El modelo de planeación de categorías permite enfocarse al logro de los objetivos mediantela identificación y entendimiento de las dinámicas de mercado. El siguiente cuadro muestralos pasos requeridos en la planeación estratégica. (Ver tabla 3.1)

HEB Grocery; Category Management, 1993.

26


Tabla 3.1 Planeación Estratégica de Categorías

Pasos del Proceso Análisis Objetivo

1. Definición de la Categoría Segmentación del

consumidor:

• Necesidades y

requerimientos delconsumidor.

• Adaptación a las

condiciones de mercado

• Análisis de segmentos

Determinar que artículos

deben ser incluidos en la

categoría y su estructura deacuerdo al comportamientode compra del consumidor

2. Rol de la Categoría Análisis cruzadocategoría

de Analizar cada categoría conel fin de determinar suimportancia dentro del

negocio3.Evaluación de Categoría Evaluación del consumidor,

del mercado, del detallista y

del proveedor

Determinar lasoportunidades de negocios

para la categoría4. Medidas de desempeño deCategoría

Medidas de desarrollo denegocio

Establecer medidasespecificas para cada

categoría dependiendo desus características

5. Estrategias de Categoría Evaluación de las estrategias Asignación de estrategiaspara cada segmento de la

categoría6. Tácticas de Categoría Evaluación de las Tácticas:

• Actividades enfocadas al

logro de los objetivos

• Mezcla de productos

• Espacio en anaquel

Cuantificación derequerimientos pora cada

táctica para el logro de losobjetivos

7. Implementación Medidas de desempeño yplanes alternativos

27

Capitulo III. Administración de Categorías

3.4.1 Definición de la Categoría

La definición de la categoría es el primer paso en el proceso de planeación de laadministración de categorías. Esta definición de la categoría es de gran importancia en lospasos siguientes del proceso ya que aquí se definen cuáles serán los productos queintegrarán la categoría y cuál será la estructura o segmentación (Ver anexo 3), esto

permite:

1. Enfocarse hacia el consumidor: La definición de la categoría debe ser en funciónde las necesidades y comportamiento de compra del consumidor

2. Coordinación de las actividades detallista-fabricante: La definición conjunta dela categoría permitirá a ambas partes tener el mismo enfoque del mercado parauna mejor definición de objetivos y estrategias.

3. Nuevas oportunidades de negocios: Al realizarse el análisis detallado de lacategoría se encuentran áreas de oportunidad que anteriormente no se habíanidentificado.

La definición de la categoría es realizada en forma conjunta por el administrador de

categoría del detallista y el representante del fabricante que participan en el proceso deplaneación.

El departamento de investigación de mercado del fabricante juega un papelimportante ya que aunado a su experiencia, el conocimiento acerca del consumidor sobreaspectos como presentación del producto, sabores, precio, tamaños, tipo de producto, etc.,facilitaran la definición.

Muchos fabricantes han realizado grandes investigaciones perceptuales y desustitución que los ayude a entender la estructura de la categoría. "La clave es que estaestructura refleje el proceso de decisión de compra del consumidor dentro de la categoría,

28


es decir, la estructura de la categoría debe ser el árbol de decisión del consumidor"3, (Ver

Fig.3.1)

¿CUÁLES SONIMS OPCIONES

DELCONSUMIDOR?

¿CÓMO LOSRELACIONA ELCONSUMIDOR?

¿GOMÓLOSRELACIONA ELDETALLISTA?

¿CUALES SONLAS POMAS DEMEDIR ESTARELACIÓN?

¿QUEPRODUCTOS

INTEGRARÁN LACATEGORÍA?

DETERGENTES EN POLVO, DETERGENTESEN BARRA, BIOLÓGICOS, LAVANDERÍAS,

DETERGENTES LÍQUIDOS

LAVADOMANUAL

LAVADO ENMAQUINA

¿QUE PRODUCTOSSON SUSTITUTOSPARA EL

ONSUMIDOR?

TIPO DE DETERGENTE,POR PROVEEDOR,PRESENTACIÓN,ESPECIALIZADOS

INFORMACIÓN RECAVADA DELCONSUMIDOR,

INFORMACIÓN DEL FABRICANTEANÁLISIS DEL MERCADO

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA

¿ES ADMÍNISTRABLELA CATEGORÍA?

Fig. 3.1 Proceso de Definición de la Categoría

"Planeación de Categorías" ; Singh, 1998

29


3.4.2 Rol de la Categoría.

El Segundo paso en la planeación estrategia es la asignación del rol de la categoría,

este rol establece la prioridad o importancia de las diferentes categorías dentro del negociodel detallista y determinará la asignación de recursos para cada una de ellas. Este proceso

consta de las siguientes etapas:

1. Determinación del tipo de rol que será utilizado.

2. Asignación de roles para cada categoría3. Asignación de recursos.

Esta es una etapa muy importante porque provee de un base de diferenciación decompetencia y de asignación de recursos dentro de cada unidad de negocios.

3.4.2.1 Determinación del Rol..

Al determinar el rol de la categoría se debe considerar:

1. La situación deseada para esa categoría. Esto es la definición de lo que el detallistadesea obtener de cada categoría para sobre esto desarrollar su plan de acción.

2. Enfoque hacia el consumidor.

3. Coordinación de roles entre categorías. El balance de roles entre categorías proveede una ventaja competitiva al detallista, los roles deben asegurar que las decisioneshechas a nivel de categoría sean consistentes con los objetivos estratégicos de laorganización y deben ser designados y coordinados con el fin de aprovechar almáximo las oportunidades externas (clientes, proveedores y competidores).

30


4. Máximo aprovechamiento de la "visita de compra". Este aprovechamiento engloba

a múltiples categorías y a la forma que se interrelacionan con el fin de lograr la

satisfacción del consumidor.

5. Comprensión del rol de la categoría. Este debe ser entendido tanto por el detallista

como por el fabricante .

3.4.2.2. Asignación del rol de categoría.

La selección adecuada del rol de cada categoría es un factor determinante en la forma

en que se manejara cada una de ellas, en la selección de medidas de desempeño y en la

determinación de estrategias y tácticas.

La técnica para determinar el rol de cada categoría es el análisis cruzado de categorías,

el cual compara el desempeño de una categoría con el desempeño de otras similares. Este

análisis provee de un enfoque tanto cuantitativo como cualitativo a través de la utilización

de diferentes tipos de consumidores. La información del mercado recabada por el detallista

permitirá responder a cuatro preguntas básicas para la definición del rol.

1. ¿Que tan importante es la categoría para el mercado objetivo?

2. ¿Qué importancia tiene la categoría para le detallista?

3. ¿Qué importancia tiene la categoría para la competencia?

4. ¿Qué perspectiva tiene la categoría dentro del mercado del detallista?

Un análisis cruzado de categorías requiere de una gran cantidad de información misma

que generalmente es proporcionada por el proveedor y cuyo análisis es tarea del detallista.(Ver fig. 3.2)

3.4.2.3. Asignación de Recursos.

31


El manejo estratégico de la categoría va mas allá del desarrollo y asignación de

roles, el rol de la categoría provee de lincamientos para la asignación de recursos, niveles

de inventario, espacio en anaquel, inversión en publicidad y promociones, entre otros.

La asignación de recursos es una actividad que se realiza por el administrador de la

categoría en forma conjunta con los gerentes de departamento: mercadotecnia, logística,

operaciones, etc.

ÁDURMIENTES:

• Identificar productos clave dentrode la categoría.

• Dar mayor espacio en anaquel a losproductos de rápido movimiento.

• Identificar productos de lentomovimiento.

• Optimizar el margen de la mezclade productos.

CUESTIONABLE:

" " " r el incremento en elprecio.

• Minimizar el espacio en anaquel anivel categoría.

• Limitar la mezcla de productos.• Transferir a un tercero el trabajo

operacional y logistico

GANADORES.

• Continuar con las políticas actuales• Estar pendientes de los nuevos

productos.• Maximizar el margen.• Minimizar los problemas operacionales

(Outof stock).

OPORTUNIDADES:

« Armonizar la mezcla de productos a lastendencias del mercado.

• Mejorar la imagen a través del precio deproductos clave.

• Maximízar el espacio en anaquel.• Dar soporte promocional a los artículos.

CRECIMIENTO DEL MERCADO

Fig. 3.2 Análisis Cruzado

32


3.4.3 Evaluación de la categoría

El propósito de este paso es obtener, organizar y analizar la información necesaria

para entender el desempeño de la categoría e identificar áreas de oportunidad para la mejora

de resultados: rotación de inventario, utilidades, ventas, etc.

El administrador de la categoría y el fabricante necesitan determinar el

funcionamiento de la categoría y sus componentes (subcategorías, segmentos, marcas, etc)con el fin de determinar diferencias entre la situación actual y la deseada y enfocarse en

esas diferencias.

3.4.3.1 Proceso de evaluación .

Debido a que la evaluación es un proceso muy largo es necesario conducirlo

dentro de una secuencia lógica. El primer paso es la evaluación del consumidor seguidopor la del mercado, el detallista y el proveedor. Estas evaluaciones proveerán de

información necesaria para realizar el análisis de oportunidades enfocándonos a sus causas

(surtido, precio, promoción, presentación en anaquel, abastecimiento del producto, etc.)

3.4.4 Medidas de desempeño de categoría

Desarrollar adecuados patrones de evaluación de desempeño para las categorías

permitirá monitorear y medir la realización de los planes de acción, así como el logro de los

objetivos.

Las medidas de desempeño de categoría debe tener las siguientes características:

• Arquitectura balanceada: Deben ser internas y externas enfocándose a

resultados a corto y largo plazo.

33


• Abarcar el sistema en su totalidad: Deben proveer de resultados de todas y

cada una de las etapas del proceso.

• Comparables: Los resultados reales deben poder ser comparado con los

presupuestos y programas así como con datos históricos.

• Oportunos, adecuados y entendibles: Deben permitir la adecuada toma de

decisiones.

• Relacionadas con la estrategia corporativa.

El administrador de categorías y el proveedor deben evaluar si se están logrando losobjetivos del plan de negocios de esta forma se puede determinar si los objetivos

establecidos fueron muy alto o bajos.

3.4.5 Estrategias

En esta paso se desarrollan las estrategias de negocios para cada categoría. En este

punto del proceso el detallista y el fabricante ya conocen el rol de la categoría, handeterminado el actual desempeño de la categoría y han establecido objetivos.

La selección de las estrategias dentro de la categoría es una de las decisiones mas

importantes dentro de la administración de categorías. La asignación de estrategias para losdiferentes componentes de la categoría provee de lincamientos para la fijación de precios,promoción, distribución en anaquel, posicionamiento, etc.

3.4.6 Tácticas

En este paso se identifican y validan las diferentes acciones que seránimplementadas para el seguimiento de la estrategia. En el desarrollo de las tácticas,detallistas y fabricantes identifican las diferentes opciones tácticas, analizan los cambiosque serán necesarios para poner en marcha el plan de negocios.

34


3.4.7 Implementación

En este paso del plan de negocio se desarrolla el esquema de implementación queasigna responsabilidades para la aplicación táctica. Los componentes del plan deimplementación son:

1. Aprobación del proceso: El detallista y el fabricante deben establecer loscriterios y pasos sobre los que se definirá el plan de acción. Esto asegurará elseguimiento de las actividades en cada etapa del plan.

2. Asignación de responsabilidades: Involucra la asignación de los planesindividuales de acción. El detallista generalmente asigna las tareas al

administrador de categorías quien a su vez las distribuye a su equipo detrabajo (operaciones, logística, sistemas, finanzas, etc.)

3. Esquema de implementación: es el seguimiento lógico de cada una de las

actividades a realizar dentro de limites de tiempo

3.5 Estructura organizacional.

La implementación de la administración de categorías requiere que el detallistaremplace la estructura organizacional tradicional por una que integre procesos y decisionesde categorías.

En esta nueva estructura aparece la figura del administrador de categorías de quienvan a depender todas las variables que le permiten mantener el control sobre el negocio.No se pueden exigir resultados en el negocio si no se tiene el control de su totalidad.

35


En este nuevo esquema puede existir un director de categorías responsable de un

determinado grupo de categorías. Además, se puede definir un área de servicios la cualproporcione soporte a los administradores de categorías en cuanto a la administración deespacios, de precios y promociones, y análisis de mercado. De esta forma, el administradorde categorías puede enfocar sus esfuerzos en la toma de decisiones y en el logro de los

objetivos.

3.6 El Administrador de Categorías.

La tarea principal del administrador de categorías es desarrollar planes estratégicospara cada categoría determinando la mezcla óptima de productos, niveles de inventario,fijación de precio, promociones y espacio en anaquel dependiendo de las necesidades ycaracterísticas del consumidor. Decide también cuales artículos se van a añadir, abandonar,conservar y promover.

Debe asegurarse de que el mercado objetivo sea compatible con las marcas que sevan a manejar y con la imagen del detallista. Generalmente esta actividad es desarrollada enforma conjunta con el proveedor, el cual tiene un mayor conocimiento de las tendencias del

mercado y preferencias de los consumidores.

Adicional a sus funciones de monitoreo de las necesidades del consumidor, eladministrador de categorías debe negociar con los fabricantes acuerdos promocionales

especiales, términos de pago, ordenes mínimas, tiempos de entrega, etc.

Sus actividades están fuertemente relacionadas con el área operativa, la cualproporciona toda la información sobre la cual basa sus decisiones

3.7 Beneficios de la Administración de Categorías.

36


El principal beneficio que se observa es un mejor monitoreo de las necesidades delconsumidor, el detallista puede determinar que productos compra generalmente el cliente,

Provee de estrategias comerciales con un enfoque orientado al consumidor permiteresponder con rapidez a los cambios inesperados del mercado (afectando tanto a lacategoría completa como a las subcategorías) en una tienda determinada o en artículos

específicos ya que maneja información en tiempo real. Que artículos manejar, en quecantidades, a que precios, en que tiendas, con que espacios en anaqueles, con que

promociones, en que localizaciones en la tienda.

Permite al detallista desarrollar planes de mercadotecnia para categoríasindependientes para cada establecimiento o para la cadena completa, ayuda también aevaluar el impacto de la publicidad y las promociones para modificarlas conforme seanecesario.

Desde el punto de vista financiero contribuye a incrementar las ventas y lasutilidades por cada categoría de producto, maximiza las utilidades sobre la inversión eninformación y tecnología, proveyendo una marca de referencia de datos geográficos y deventa

3.8 Relación con Proveedores.

A través de la administración de categorías, los proveedores de productos puedencrear un vinculo con los detallistas que manejan sus productos, con esto se puedemaximizar las oportunidades de mercado y medir el beneficio mutuo que se obtiene detrabajar en forma conjunta.

La participación de los proveedores es parte integral de la administración decategorías Esta participación puede ser estructurada de diferentes formas dependiendo delgrado de correlación que vaya a existir entre proveedor y detallista. Lo más conveniente es

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generar una participación activa de ambas partes fomentando el intercambio de información

y facilitando la utilización de los recursos.

Para establecer la relación con sus proveedores, algunos detallistas realizan una

detallada evaluación, algunos de los aspectos que se consideran son:

• Tamaño del proveedor dentro de la categoría

• Tendencia de ventas del proveedor

• Importancia del proveedor para el detallista

• Impacto del proveedor en la categoría

• Oportunidad de negocio

• Capacidad del proveedor

• Tecnología y recursos humanos

38

CAPITULO IV.

METODOLOGÍA

Capítulo IV. Metodología

4.1 Método Cualitativo

Para la realización de esta investigación se utilizó el método cualitativo a través delanálisis de respuestas a un cuestionario abierto, esto fue debido a la naturaleza de lainvestigación y el tipo de muestra que se selecciono. Este método permitió que losentrevistados dieran a conocer sus experiencias sobre el tema investigado1

Debido a que el objetivo de la investigación fue explorar el desarrollo y aplicación

del concepto de administración de categoría dentro de la población de estudio no serequierió la comprobación de hipótesis.

4.2 Investigación de Campo.

El lograr que los conocimientos adquiridos durante la investigación bibliográficatuvieran un valor agregado supone su comparación con la situación actual que estánviviendo las empresas mexicanas. Es por eso que se tomó una muestra de las principalesempresas comercializadoras que actualmente tienen participación en el mercado mexicanoy a través de una investigación exploratoria se estudió su conocimiento acerca de laadministración de categorías y su desarrollo dentro de la organización.

4.3 Justificación de la Investigación

Existen algunos factores que hicieron relevante la realización de este estudio. Losfactores que se encontraron tuvieron que ver con la actual situación de competencia dentrodel área de comercialización de bienes de consumo y el perfil cada vez más exigente de los

consumidores. Es importante aclarar que para el diseño de la investigación de campo se

1 Lameiro & Sánchez (1998).

40


tomó como base de conocimientos la información recopilada durante la investigación

bibliográfica, misma información que permitió definir el marco de referencia para el

estudio de campo.

• Analizar el concepto de administración de categorías desde un punto de vista

teórico-práctico, para ver si hay divergencia entre lo que en teoría es el conceptocon lo que realmente está sucediendo en las empresas que aplican este concepto.

• Analizar la implementación y desarrollo de este concepto en cadenas de

autoservicio y detallistas.

• Proveer de información acerca de los nuevos conceptos mercadológicos quepermitan un mejor entendimiento de las necesidades y comportamiento del

consumidor.

4.4 Procedimiento.

Se envió un cuestionario (Ver anexo 1) estructurado en 5 secciones a través decorreo electrónico y fax, a directores y gerentes comerciales de las diferentes cadenascomerciales, las cuales han desarrollado o se encuentran desarrollando el concepto deadministración de categorías dentro de sus organizaciones.

Posteriormente se contactó vía telefónica al entrevistado para complementar lasrespuestas proporcionadas en el cuestionario.

Las preguntas fueron enfocadas para determinar el grado de conocimiento acerca dela administración de categorías, implementación dentro de la organización, congruenciacon el concepto teórico.

41


4.5 Análisis de la Información

El análisis de la información recabada se realizó mediante la comparación de lasrespuestas de los cuestionarios junto con la revisión bibliográfica, lo cual nos condujo a unenfoque más amplio del concepto y su aplicación.

4.6 Población de Estudio.

La población de estudio fue las cadenas comerciales de autoservicio y convenienciaque dentro de sus operaciones aplicaran el concepto de administración de categorías. Seconsideraron para la muestra:

Soriana, H.E.B., Gigante, Liverpool, Comercial Mexicana, 7-Eleven, Sears, Sanborns,Oxxo, Sam's Club, Wal Mart y Costco de México.

Es una población heterogénea en características, tamaño, ubicación, prácticas comerciales.

4.7 Diseño de la muestra.

La muestra fue de 6 cadenas ya que algunas de las empresas se negaron a cooperarcon la investigación. (Ver cuestionarios anexos)

4.8 Tipo de datos recolectados.

Los datos recolectados fueron cualitativos, por lo que no existe una escala de medición.

42

CAPITULO V.

PROPUESTASDE

INVESTIGACIÓN

Capitulo V Propuestas de Investigación

5.1 Propuestas de Investigación.

5.1.1 Administración de Categorías

Pl. La administración de categorías es la conjunción de diferentes prácticas

administrativas ya existentes.

5.1.2 En la organización

P2. La administración de categorías requiere un alto grado de planeación para lograr una

adecuada reestructuración de todos los niveles de la organización.

P3. Con la administración de categorías se logra un incremento de la eficiencia en las

operaciones.

5.1.3 Los proveedores

P4. La administración de categorías mejora las relaciones detallista-proveedor.

5.1.4 El cliente

P5. Con la administración de categorías incrementa la satisfacción del consumidor.

5.2 Análisis de las Propuestas.5.2.1 Propuesta 1.

La administración de categorías es la conjunción de diferentes prácticas

administrativas ya existentes.

Numerosas investigaciones se han realizado a cerca de la cadena de abastecimiento

abarcando éstas desde el fabricante hasta el consumidor final. Estas investigaciones o

nuevas prácticas administrativas han recibido diferentes nombres: ECR, SRC,

administración de categorías, micro-mercadotecnia, EDI, etc. Debido a que existen muchos

conceptos, objetivo y estrategias comunes entre todas y cada una de ellas es necesario para

44


poder realizar esta investigación comenzar con el concepto de administración de categorías

de acuerdo a los entrevistados.

Durante el estudio de campo la definición de categorías proporcionada por losentrevistados fue muy similar, todos coinciden en que: "una categoría es un grupo deproductos que el consumidor percibe como relacionados o sustitutos para satisfacer una

necesidad". Algunas de las respuestas fueron:

"... Es un grupo manejable de productos distintivos que los consumidores perciben

como interrelacionado y/o sustituibles para satisfacer alguna necesidad."

"... Grupo de productos manejados como una unidad de negocios."

".... Es un grupo de productos que pertenecen a una familia y que tienen

características similares."

"...Conjunto o agrupación de productos que satisfacen una misma necesidad delconsumidor."

"...Un grupo administrable de productos que el consumidor percibe comointerrelacionados o sustitutos para satisfacer una necesidad especifica."

"...Conjunto de productos interrelacionados entre si en la mente del consumidor yque representa un valor suficiente para manejarlo como negocio. "

De aquí podemos decir que la administración de categorías es la administración de

cada uno de estos grupos de productos en base a sus características y a los requerimientosdel consumidor.

45


Nielsen (1994) define la administración de categorías como "un proceso que

involucra administrar categorías de productos como unidades de negocios y adecuarla a una

base de tiende en tienda para satisfacer las necesidades del consumidor".

"La Administración de categorías en un concepto relativamente nuevo en el

comercio detallista", (GJ. Verra, 1997), sin embargo hay quienes consideran que es laconjunción de diferentes practicas administrativas encaminadas a la satisfacción del

consumidor y a la mayor eficiencia de las practicas comerciales.

Anterior a la administración de categorías se encuentra la respuesta eficiente alconsumidor (ECR) la cual busca proporcionar al consumidor el máximo beneficio a travésde una adecuada identificación de sus necesidades. Su antecesor, "Quick response" buscael abastecimiento oportuno de los productos que son requeridos por el consumidor en un

tiempo de abastecimiento mínimo para evitar los fallantes de inventario.

La administración de categorías no debe ser vista como una nueva prácticacomercial, es mas bien la estandarización de los procesos comerciales entre detallistas ofabricantes. Estas prácticas y muchas otras que han surgido en la última década seencuentran encaminadas a un solo objetivo: lograr la satisfacción del consumidor.

5.2.2 Propuesta 2.La implementación de la administración de categorías requiere un alto grado deplaneación para lograr una adecuada reestructuración de todos los niveles de laorganización.

En las respuestas proporcionadas por los entrevistados, se puede ver que al inicio dela implementación de la administración de categorías la mayoría de las empresas contabancon un plan de acción bien definido el cual tuvo que ser modificado conforme se fuedando el proceso.

"... Existió un plan de acción pero tuvo que ser modificado."

46


"...Se presentó un plan de acción claro y definido para cada etapa de la

implementación sin embargo la implementación de este proceso debe adecuarse a

las necesidades y características de cada empresa ya que impacta a su estructura

organizacional, su filosofía y sus procesos de trabajo, los cuales son propios de cada

una, pueden existir situaciones problemáticas no ponderadas que deben ser mínimas

y no interrumpan o atrasen las programas de trabajo."

"... Se presentó un plan de acción claro y definido para cada etapa de la

implementación."

Esto implica que aun cuando existe una estandarización de las actividades que se

requieren para la implementación de la administración de categorías, las empresas tienen

que enfrentar situaciones que las hace modificar los planes de acción.

Aquí se recomienda hacer un análisis del costo en tiempo y recursos que requiere

esta reestructuración organizacional, así como determinar si el personal se encuentra losuficientemente capacitado para enfrentar dicho cambio. Podemos partir de los siguientescuestionamientos:

• ¿Cuánto tiempo requiere realizar la reestructuración?

• ¿Cuál es el presupuesto asignado?

• ¿Cuáles departamentos se verán afectados?

• ¿Cómo se vera afectado el personal?

• ¿Existe algún programa de capacitación?

Los entrevistados mencionaron que algunas de las principales actividades que se

consideraron durante la planeación del proceso de implementación fueron:

• Definición de la estructura organizacional.

• Revisión de la situación existente.

47


• Definición de las funciones y metas, procesos y tecnología de información.

• Definición de la categoría.

• Establecimiento de relaciones con las partes involucradas.

• Implementación.

• Seguimiento.

Esto significa que casi todas las empresas siguen el mismo patrón de

implementación pero éste se ve afectado dependiendo del grado de desarrollo en el que seencontraban al momento de empezar la implementación. Dependiendo del nivel deplaneación que se realice para la realización de cada una de las anteriores actividadesdependerá en gran medida el éxito o fracaso de la administración de categorías.

"El nivel de planeación en la categoría es esencial en la habilidad del detallista enadministrar efectivamente todos los componentes de la cadena de valor. Conforme el nivelde planeación se enfoque más hacia el consumidor y el proceso siga evolucionando, un

número cada vez mayor de detallistas reconocerá la necesidad de modificar la estructuraorganizacional y la planeación de los procesos", (Weber 1998.)

Con respecto a la estructura organizacional dos de las principales áreas involucradas

en el desarrollo y práctica de la administración de categorías son compras y operaciones(punto de venta), siendo apoyadas por mercadotecnia y logística. Para todas y cada una deestas áreas la planeación de sus actividades, el establecimiento de nietas y objetivos, larelación con otros departamentos, la formación de equipos de trabajo y la relación con elproveedor son aspectos muy importantes.

"... Las áreas que más se han visto involucradas en la implementación son compras,

operaciones, publicidad y R.H. Se busca su desarrollo profesional comoadministradores de negocios más que de compradores de productos."

"...Este es un proceso que involucra al área operacional y comercial (internamente)y los proveedores juegan también una parte importante ya que la administración de

48


categorías demanda relaciones de colaboración y trabajo conjunto en bien de la

categoría y el consumidor. La estructura organizacional se irá adecuando conforme

se vayan integrando las categorías al proceso y el número de categorías que

manejará cada comprador dependerá del peso, tamaño y volumen de venta que

tenga cada una."

En lo que se refiere a cada categoría, se requiere de una amplia planeación para

determinar la definición y clasificación de cada categoría, qué productos entrarán en cada

una, quién será el responsable de la misma, cuál será el proveedor capitán de la misma, etc.

5.2.3 Propuesta 3.

Con la administración de categorías se logra un incremento de la eficiencia en lasoperaciones.

Citando a Nielsen: " La administración de categorías es más que nada la

optimización del proceso comercial, esta optimización no tiene lugar a nivel de un solo

producto o marca, ni a nivel de posición en le mercado o a nivel de funciones separadas o

departamentos, la optimización se da a nivel de familia de productos, en la operación de la

tienda y de la integración de los funciones de los diferentes departamentos. Este proceso de

optimización aplica también para los fabricantes".

Desde el punto de vista del detallista, la administración de categorías lograr

endentar sus operaciones a través de un adecuado monitoreo de las necesidades del

consumidor, identificando cuáles son los productos que requiere, cuál es la distribución

que debe tener el producto en el anaquel, campañas promocionales, etc.

Al mismo tiempo estas acciones le permitirán obtener un incremento en las ventas,

en la participación de mercado, reducción de costos, mayor rotación de inventario,

incremento en las utilidades, mejor aprovechamiento del espacio.

49


Los entrevistados mencionaron algunos de los beneficio que les ha generado en el

desarrollo de sus operaciones:

"...Planeación estratégica, procesos de trabajo m'ss disciplinados, colaborativos y

estandarizados. Administración óptima de espacios, conocimiento de nuestros

consumidores y sus necesidades, mejores resultados financieros, mayor rotación de

inventarios."

"... Mayor control de la mercancía en cada departamento para conocer su impacto

y participación en el negocio."

"...Te obliga a planear y conocer más a fondo la categoría."

Por el lado del fabricante la administración de categorías, le permite tener un mayor

acercamiento con el detallista a través de los equipos de trabajo, lo cual le permite conocer

de una forma más directa qué es lo que está sucediendo con su producto en el punto de

venta.

Es conveniente investigar de una forma cuantitativa cuál ha sido realmente este

incremento en la eficiencia, cuáles son los estándares para evaluar el desempeño de las

operaciones, como se beneficia el consumidor de esta eficiencia.

5.2.4 Propuesta 4.

La administración de categorías mejora las relaciones detallista-proveedor.

Uno de los pilares de la administración por categorías es la relación entre detallistas

y proveedores, ésta se debe dar en un ambiente de gran apertura y confianza debido a las

operaciones conjuntas.

Robert Tomei, vicepresidente de mercadotecnia de AC Nielsen: "Es notable que el

impedimento número uno en la administración de categorías -de acuerdo con productores y

50


detallistas- sea la falta de claridad en los objetivos comunes entre ambas partes. La

administración de categorías por definición requiere una cercana relación de trabajo entre

las partes involucradas. La cual debe ir incrementándose a través del tiempo."

Durante la investigación todos los entrevistados coincidieron en que las relaciones

con sus proveedores habían mejorado a partir del establecimiento de la administración de

categorías esto debido a la apertura requerida para el intercambio de información. Así

mismo esta relación les permitió elaborar planes estratégicos para cada categoría, estos

planes iban desde que productos se van a manejar hasta las campañas promocionales.

"...Existe un mayor acercamiento y más apertura para lograr compartir

información."

"...Los planes estratégicos de las categorías hacen en forma conjunta con un

proveedor que se elige como capitán. El resto de los proveedores de la categoría son

notificados de los cambios que se harán en cuanto al método y proceso del negocio

y a la forma de trabajar."

"...hemos organizado equipos multifuncionales de trabajo para tener objetivos

comunes."

Laureys (1995) en su definición de administración de categorías señala: " es el

proceso donde fabricantes y detallistas logran incrementar al máximo sus utilidades a través

de la cooperación. Esta cooperación tiene un doble objetivo: (1) incrementar la rotación de

la categoría mediante la adecuada identificación de las necesidades del consumidor, y (2)

reducir las ineficiencias mediante un mejor entendimiento y administración de las

estructuras de costos tanto del detallista como del fabricante".

Se sugiere analizar cuál era al relación existente entra ambas partes antes de la

administración de categorías, cuáles son las áreas de mayor oportunidad para trabajar en

51

¿Qué es lo que el cliente percibe como un beneficio?


forma conjunta, cuáles son los planes futuros de colaboración entre ambas partes, analizar

de forma independiente el punto de vista de cada uno, etc.

5.2.5 Propuesta 5.Con la administración de categorías se incrementa la satisfacción del consumidor.

En todas las entrevistas realizadas las respuestas relacionadas a la satisfacción del

consumidor fueron las mismas, la práctica de la administración de categorías está enfocadaa la satisfacción de las necesidades del consumidor.

La información recabada nos nuestra que todas las empresas entrevistadas

consideran que el proporcionar un adecuado surtido al consumidor, menor costo, servicioadecuado y haciendo que su proceso de compra sea satisfactorio en uno de los beneficiosque obtiene el consumidor de la administración de categorías. Todo esto se ve reflejado enel incremento de las ventas.

" ...Principalmente nuestro consumidor se beneficia, lo cual repercute en unbeneficio para todas las áreas involucradas en este proceso y por ende en toda laempresa. "

"... El cliente puede percibe este beneficio al hacerle más agradable y fácil suexperiencia de compras ofreciéndole un valor agregado y su completa satisfacción."

Aquí sería conveniente analizar:

• ¿Qué es lo que el cuente percibe como un beneficio?

• ¿Cuál es la percepción de consumidor con respecto a los beneficios que el detallista leesta proporcionando?,

• Analizar si son realmente beneficios o si son condiciones que el detallista debeproporcionar al consumidor en condiciones normales.

52


Sin embargo algunos expertos señalan que tanto detallistas como productores no

están teniendo un adecuado enfoque acerca de lo que es la satisfacción del consumidor.

Podemos ver que actividades que son parte del servicio básico que debe proporcionar el

detallista están siendo enfocadas como beneficios que reciben los consumidores.

Weber (1998) señala: " Los detallistas y productores se están más enfocados en sus

medidas de desempeño internas que en la satisfacción del consumidor. La administración

de categorías como parte de la respuesta eficiente al consumidor parece estar enfocándose

en la eficiente reducción de costos más que en la satisfacción de las necesidades".

53

CAPITULO Vi.

CONCLUSIONES

Capítulo VI. Conclusiones

6.1 Conclusiones.

Las cambiantes condiciones que se presentan actualmente en los mercados de

bienes de consumo, los cada vez más exigentes consumidores, la creciente competencia yla gran diversidad de productos que se ofrecen en el mercado ha generado que tanto las

empresas comercializadoras como los fabricantes busquen nuevas y más eficientes formasde comercialización de sus productos para llegar a un mayor número de consumidores.

Durante el desarrollo de esta investigación se pudo observar la creciente necesidadde desarrollar nuevas estrategias de comercialización que permitan a los detallistas yfabricantes responder de forma efectiva a las cambiantes necesidades de los consumidores.La clave del éxito es la flexibilidad para adaptar los planes de negocios a las condicionesprevalecientes en el mercado.

Como se ha venido mencionando a lo largo de esta investigación el monitoreo de lasnecesidades del consumidor es la base sobre al cual se fundamenta la administración decategorías.

La literatura nos señala que la administración de cada una de las categorías deproductos debe realizarse con base al consumidor cambiando de acuerdo a sus necesidades,estacionalidad, situación económica prevaleciente, etc. Teniendo esto presente lasempresas detallistas desarrollan sus planes de comercialización adecuándolos al mercadoobjetivo y contando con planes alternativos para hacer frente a cualquier contingencia ocambio en dicho mercado.

Otro factor importante para el éxito de la administración de categorías es la relación

de trabajo entre detallista y fabricante la cual permite que ambas partes desarrollen enforma conjunta sus actividades a fin de lograr sus objetivos mutuos e individuales.

55

Capítulo VI. Conclusiones

Se pudo observar que las principales actividades conjuntas son aquellas

relacionadas con la promoción del producto, introducción de productos, planes de

comercialización e intercambio de información acerca del mercado.

Aparentemente la administración de categorías es una útil herramienta para

detallistas y fabricantes que buscan incrementar la eficiencia de sus operaciones. Ambas

partes reconocen la necesidad de trabajar en forma conjunta para lograr una mejor

satisfacción de las necesidades del consumidor ya que de esto depender su éxito o fracaso.

Esta estrategia de negocios representa una comprobada y significativa oportunidad

para alcanzar mejoras substanciales a través de la totalidad de la cadena de valor. Sin

embargo ello requiere de un gran compromiso para cada una de las partes, es decir, trabajarsobre un alineamiento estratégico, con nuevas estructuras, procesos de trabajo y adecuado

manejo de la información.

De diferentes maneras los participantes en la cadena de comercialización analizan

constantemente las diferentes variantes para obtener la mayor cantidad de información

posible acerca del mercado y sobre esto trazar sus planes de acción con el objetivo de

generar una mayor rentabilidad para el negocio.

En resumen, la administración de categorías es un conjunto de actividades

estructuradas y diseñadas para producir resultados para todos y cada uno de lo involucrados

en la cadena de comercialización y para los consumidores a través del análisis de las

condiciones de mercado, el proceso de compra del consumidor, monitoreo de su

necesidades, identificación de áreas de oportunidad, mejoras en el proceso decomercialización.

56

Cuadro comparativo de beneficios.BENEFICIO EN TEORÍA: EN LA PRACTICA: CONCLUSIONES:

Orientación hacia el consumidor. Todas las empresas dijeron estar enfocadas ala satisfacción del consumidor.

• "...El cliente percibe el beneficio enprecios bajos y mayor variedad".

• "... Se busca incrementar el nivel deservicio al consumidor":

Permite conocer cuáles son lascaracterísticas y preferencias del mercadoobjetivo.

Mejores resultados para la empresa. Los beneficios se han observado en:• Incremento en venta.• Incremento en la participación de

mercado• Mayores utilidades.• Nivel y rotación de inventarios.

EL incremento en la eficiencia permite lareducción de los costos de operación y laobtención de mejores resultados.

Incremento en la eficiencia de lasoperaciones de comercialización:Promoción y ventas.Manejo de inventarios.Espacio en anaquel.

"...Alineación de la cadena desuministro.""...Coordinación en el desarrollo denuevos productos, promociones.distribución"."...diseño del layout y espacio enanaquel."

Mayor control de la mercancía pordepartamento, conocimiento de losconsumidores, impacto de laspromociones, mejor surtido en tienda, etc.

Flexibilidad para adaptarse a los cambiosdel mercado.

De las 6 empresas, 5 contestaron que elsistema permite adaptarse a los cambios delmercado.

Provee de planes alternativos paraadaptarse a los cambios del mercado concostos y tiempo mínimos

Mayor sinergia entre detallistas yfabricantes.

Todos los entrevistados afirmaron que surelación con los proveedores había mejorado,

• "...Análisis de procesos yoperaciones conjuntas."

• "...La relación con los proveedores esmadura y estable".

Existe mayor cooperación entre detallistasy fabricantes ya que buscan alcanzarobjetivos comunes.

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Progressive Grocer, Stamford 1998.

61

ANEXOS

Anexo]

ITESM CAMPUS MONTERREY

La información proporcionada será usada de forma confidencial y únicamente para efectos de esteestudio académico. Es importante señalar que las respuestas deben ser lo más amplias posible paraque la investigación tenga una mayor validez.

Objetivos generales de este Cuestionario.

Conocer la forma en que la organización implemento o está implementando laadministración de categorías. Problemas que se presentaron, cambios su estructura organizacional yel desarrollo de sus operaciones, cambios en su relación con clientes y proveedores, los beneficiosque le ha representado, y planes futuros.

1. Que es una categoría?ía?

2. Como deciden que productos entran en cada categoría?

3. Hace cuanto tiempo se implemento el concepto de administración de categorías dentro desus operaciones

Q Menos de un año.a Entre uno y dos años.a Entre dos y cuatro años.o Mas de cuatro años.

4. Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas en la implementación.

5. Que nivel de planeación se utilizó para su implementación.

Q Pocos planes y las actividades a seguir se dieron sobre la marcha.a Se presentó un plan de acción claro y definido para cada etapa de la

implementación.D Existió un plan de acción, pero tuvo que ser modificado.

6. Que etapas se consideraron en la planeación.

Anexol

Parte I. En la organización.

} . Que objetivos pretende alcanzar la organización. Si elige más de una opción por favornumérelas en orden de importancia.

ü Incremento en las ventas.o Incremento de la participación de mercado.a Incremento en las utilidades.p Reducción de costos.D Reducción de niveles de inventario.a Mayor rotación de inventarios.Q Mayor conocimiento del mercado.a Mejor aprovechamiento de espacio en anaquel.a Otros. Explique _________^__

2. Que cambios fueron necesarios implementar debido a la puesta en marcha de laAdministración de Categorías.

O Cambios en la estructura organizacional.

a Cambios tecnológicos.

a Cambios de Recursos Humanos.

3. Cuales son los principales beneficios que le ha representado la utilización de laadministración de categorías dentro de su empresa.

4. Que medidas de desempaño están utilizando para evaluar este beneficio.

5. En comparación con otras empresas del mismo ramo, como considera su desarrollo.

6. La inversión que se requirió ha sido proporcional a los beneficios que se han generado.

Anexo 1

7. Describa o mencione las actividades relacionadas con la administración de categoríasdentro de su organización.

8. . El sistema provee facilidad para que en un momento dado, sin requerir mucha inversión ytiempo se modifique el plan de comercialización de una categoría de productos.

i a Si.a No.a En ocasiones. Explique ̂ ___

9. Actualmente cuantas categorías se están manejando dentro de la empresa.

a De 1 a 50.O Entre 51 y 100.Q Entre 101 y 150.a Mas de 200.

10. Cuanto personal se encuentra involucrado directamente.

o De 1 a 10.O D e l l a 2 5 .a De 26 a 50.a Mas de 50.

11. Como se encuentra distribuido el personal y en que áreas.

12. Existe un responsable para cada área.

Q Si.a No.

13. Cuantas categorías maneja cada persona.

a De la 50.. Q Entre 51 y 100.

a Entre 151 y 200.a Mas de 200.

14. Ha requerido de la asesoría de empresas externas.

Anexo 1

Parte II Relación con Proveedores.

] . Las relaciones con sus proveedores sufrieron cambios, derivados de la implementación dela administración de categorías.

2. Existe algún tipo de relación con los proveedores para trabajar en forma conjunta.

3. En que etapa se encuentra esta relación.

4: Cuales de las principales actividades que se desarrollan en forma conjunta.

5. Que beneficios le ha representado el trabajar en forma conjunta con sus proveedores.

6. En que áreas considera que podría generarse un mayor beneficio.

7. Han habido discrepancias entre ambas partes en la forma de desarrollo e implementaciónde este concepto.

8. Quien lleva un mayor control y responsabilidad de las actividades que se están realizando.

Parte III Clientes.

Anexol

1. La empresa realmente enfoca el concepto de administración de categorías hacía lasatisfacción del cliente.

2. Considera que el cliente recibe un benéfico directo de las actividades realizadas por laempresa.

3. El cliente puede percibir este beneficio.

4. Como cuantifica la empresa el beneficio obtenido por el cliente.

Parte IV Problemas.

\. Cuales son los principales problemas que se han presentado.

2. Cuales son los puntos de discrepancia entre lo que en teoría es el concepto y la practica ensí.

3. Como se han manejado estas diferencias

Pane V Desarrollo Futuro.

1. Mencione o describa las actividades que planean implementar en la empresa apoyados porla administración de categorías.

2. Dentro de cuanto tiempo considera usted que se implementarán estos cambios.

AnexoJ

3. De que factores dependerán estos cambios

Anexo 2

Cuestionario No.l

1. ¿Que es una categoría?

• Es un grupo de productos que pertenecen a una familia y que tienen

características similares.2. ¿Cómo deciden que productos entran en cada categoría?

• Por sus características y su similitud con otros productos.3. ¿Hace cuanto tiempo se implemento el concepto de administración por

categorías dentro de sus operaciones?

• Entre dos y cuatro años4. ¿Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas en la implementación?

• Mercadeo, operaciones y recursos humanos.5. Que nivel de planeación se requirió para su implementación.

• Existió un plan de acción pero tuvo que ser modificado.6. Que etapas se consideraron en la planeación

• Contratación/ promoción, definición de funciones, estructura, eliminación

del esquema anterior, seguimiento.

Parte I. En la organización.1. Que objetivos pretende alcanzar la organización. Si elige mas de una opción por

favor enumérela en orden de importancia

• Incremento de las ventas

• Incremento en la participación de mercado

• Incremento de las utilidades

• Mejor aprovechamiento de espacio en anaquel

2. Que cambios fueron necesarios implementar debido a la puesta en marcha de laadministración de categorías.

a) Cambios en la estructura organizacional.

• Eliminar puestos en cada plaza y concentramos para dar servicio a

nivel nacional.b) Cambios tecnológicos.

• Herramientas de análisis de ventas de cada producto a los diferentes

niveles desde tienda hasta consolidador.

Anexo 2

c) Cambios de recursos humanos.

• Se contrato / promociono gente con mas visión y experiencia que un

simple comprador.

3. Cuales son los principales beneficios que le ha presentado la utilización de la

administración de categorías dentro de su empresa.

• Mejoras utilidades, ventas, manejo de espacios, productos nuevos, etc.

4. Que medida de desempeño están utilizando para evaluar este beneficio

• $5. En comparación con otras empresas del mismo ramo, como considera su

desarrollo.

• Muy avanzado, este concepto es nuevo en México.

6. La inversión que se requirió ha sido proporcional a los beneficios que se han

generado.

• Ha sido menor

7. Describa o mencione las actividades relacionadas con la administración de

categorías dentro de su organización.

• Definición de productos, políticas de precios, promoción, layout, métodos

de distribución., negociación, desarrollo de nuevos productos.

8. El sistema provee facilidad pare que en un momento dado, sin requerir mucha

inversión y tiempo se modifique el plan de comercialización de una categoría de

productos.

• Sí. (Cuando se requiere hacer algún cambio por alguna promoción

especial.)

9. Actualmente cuantas categorías se están manejando dentro de la empresa

• De 51 a 100


• De 11 a 25 personas


• Se tienen administradores de categorías que manejan de 5 a 15 categorías

cada uno y personal de apoyo operativo y administrativo.

12. Existe un responsable para cada área

• Si.


Anexo 2

• De 1 a 50 categorías

14. Ha requerido de la asesoría de empresas extemas

• Si para la definición de funciones en la primera etapa.

Parte II. Relación con proveedores

1. Las relaciones con sus proveedores sufrieron cambios, derivados de la

implementación de la administración de categorías

• Definitivamente, hay mejor relación y con los ejecutivos a nivel nacional.

2. Existe algún tipo de relación con los proveedores para trabajar en forma

conjunta.

• Si hay planes, convenios y revisiones formales de avances.


• Depende del proveedor pero en general es madura y estable.

4. Cuales son las principales actividades que se desarrollan en forma conjunta.

• Planes, promoción, desarrollo de nuevos productos.

5. Que beneficios le ha representado el trabajar en forma conjunta

• $6. En que áreas considera que podría generarse un mayor beneficio.

• Mayor dinámica de marca de productos, mejores condiciones con ellos.

7. Ha habido discrepancias entre ambas partes en la forma de desarrollo e

implementación de este concepto.

• En general no.

8. Quien lleva un mayor control y responsabilidad délas actividades que se están

realizando

• El administrador de categoría

Parte III. Clientes.

1. La empresa realmente enfoca el concepto de administración de categorías hacia

la satisfacción del cliente.

• Sí

2. Considera que el cliente recibe un beneficio directo délas actividades realizadas

por la empresa

Anexo 2

• Si

3. El cliente puede percibir este beneficio

• Si, mejores precios, mas variedad.

4. Como cuantifíca la empresa el beneficio obtenido por el cliente

• $, ventas, la venta es la aprobación del cliente a lo que haces

Parte IV. Problemas

1. Cuales son los principales problemas que se han presentado.

• En un inicio la transición de un esquema descentralizado a uno

centralizado2. Cuales son los puntos de discrepancia entre lo que en teoría es el concepto y la

practica en sí.

• Ninguno


Parte V. Desarrollo Futuro1. Mencione o describa las actividades que planea implementar la empresa

apoyados por la administración de categorías

• Mejores productos, nuevos, mejores exhibiciones y desarrollo de productos yservicios que son una ventaja competitiva

2. Dentro de cuanto tiempo considera usted que se implementaran estos cambios.

• Ya están en proceso

3. De que factores dependerán estos cambios.

• Tiempo y del mercado

Anexo 2

Cuestionario No.2

1. Que es una categoría?

• Un grupo administrable de productos que el consumidor percibe como

interrelacionados o sustitutos para satisfacer una necesidad especifica..

2. Cómo deciden que productos entran en cada categoría?

• Apoyados en investigación de mercado y del consumidor

3. Hace cuanto tiempo se implemento el concepto de administración por


• No se ha implementado completamente, contamos con un plan de trabajo a

tres años y hemos iniciado en mayo del 99. Actualmente tenemos

desarrollados planes estratégicos para tres categorías, lo que nos hapermitido crear los procedimientos y métodos a seguir, determinar las

disciplinas necesarias para integrar a este proceso el resto de las categorías

que maneja la empresa

4. Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas e n la implementación?

• Este es un proceso que involucra al área operacional y comercial

(internamente) y los proveedores juegan también una parte importante yaque la administración de categorías demanda relaciones de colaboración y

trabajo conjunto en bien de la categoría y el consumidor.

5. Que nivel de plantación se requirió para su implementación.

• Se presento un plan de acción claro y definido para cada etapa de la

implementación sin embargo la implementación de este proceso debe

adecuarse a las necesidades y características de cada empresa ya que impacta

a su estructura organizacional, su filosofía y sus procesos de trabajo, los

cuales son propios de cada una, pueden existir situaciones problemáticas no

ponderadas que deben ser mínimas y no interrumpan o atrasen las programas

de trabajo.

6. Que etapas se consideraron en la plantación

• La primera es la de evaluar las capacidades de la empresa y adecuar los

elementos necesarios para poder implementar el proceso de administración

de categorías como tecnología, sistemas, procedimientos, capacitación,

estructura organizacional, etc. La segunda es la selección de las categorías

Anexo 2

iniciales y proveedores capitanes, el desarrollo conjunto de los planes

estratégicos de la misma, su implementación, monitoreo, evaluación e

implementación a nivel nacional. La tercera etapa indica la integración

programada a este proceso de las demás categorías.


1. Que objetivos pretende alcanzar la organización. Si elige mas de una opción por


• Absolutamente en todas y unas con consecuencia de otras por loque el orden

de importancia resulta subjetivo.

2. Que cambios fueron necesarios implementar debido a la puesta en marcha de la

administración de categorías.

• Ya se explico en alguna de las primeras preguntas.



• Plantación estratégica, procesos de trabajo mas disciplinados, colaborativos

y estandarizados. Administración óptima de espacios, conocimiento de

nuestros consumidores y sus necesidades, mejores resultados financieros,

mayor rotación de inventarios.


• En esta etapa las más comunes y accesibles de acuerdo a las facilidades de

nuestras herramientas aunque no son todas las que indica la teoría son

suficientes para el análisis y toma de decisiones. Las medidas de desempeño

pueden irse ampliando de acuerdo a la necesidad de cada categoría y a las

tendencias del mercado y del consumidor.

5. En comparación con otras empresas del mismo ramo, como considera su

desarrollo.

• Desconozco el grado de avance de otras empresas del ramo en este campo.


generado.

• La expectativa es que los resultados una vez integrados al 100% el proceso

supere la inversión hecha. Esta inversión se hace gradualmente y el monto de

la misma depende del grado de adecuación que se requiera, por lo que habrá

Anexo 2

ocasiones en que los beneficios no vayan en concordancia con la inversión

dependiendo del grado de avance del plan de trabajo.



• Todas las inherentes a las áreas comercial y operacional.



productos.

• Esta es una situación que se determina en al primera fase. La adecuación e

inversión que requerirán las herramientas de información depende del estatus

en que se encuentren antes de iniciar el proceso. La administración de

categorías demanda información hasta el nivel del articulo.


• Dentro del concepto de administración de categorías actualmente tenemos

tres, la estructura comercial que prevalece hasta hoy tiene mas de 200

familias, numero que se modifica una vez que se definan las categorías de

acuerdo al concepto de administración de categorías.


• La empresa cuenta con un equipo dedicado a la implementación del proceso

que se ira adecuando conforme se requiera. Este equipo es el soporte para los

compradores de las categorías. Es el responsable de implementar el proceso.


• El equipo de administración de categorías se encuentra en oficinas generales

y reporta a la dirección comercial.


• Son entiendo a que se refiere la pregunta. Si se refiere a cuantos

compradores existen, la respuesta es que actualmente existe un comprador

para cada departamento y cada departamento maneja un numero de

categorías que están determinadas por una estructura comercial que tendrá

que adecuarse según se definan bajo el concepto de administración decategorías.


Anexo 2

• La estructura organizacional se ira adecuando conforme se vayan integrando

las categorías al proceso y el numero de categorías que manejara cada

comprador dependerá del peso, tamaño y volumen de venta que tenga cada

una.

14. Ha requerido de la asesoría de empresas externas

Sí.

Parte II. Relación con proveedores

1. Las relaciones con sus proveedores sufrieron cambios, derivados de la


• La siguiente respuesta contesta esta pregunta.


conjunta.

• Los planes estratégicos de las categorías hacen en forma conjunta con un

proveedor que se elige como capitán. El resto de los proveedores de la

categoría son notificados de los cambios que se harán en cuanto al método y

proceso del negocio y a al forma de trabajar.

3. En que etapa se encuentra esta relación.•


• Nosotros determinamos el procedimiento y el plan de trabajo. Con los

capitanes se comparte la información, se analiza y se determinan propuestas

para los planes de acción de las categorías que deben estar alineadas con

nuestras estrategias. Las decisiones son tomadas por nosotros pero ambos

trabajamos en conjunto por el crecimiento de la categoría enfocados en el

consumidor.

5. Que beneficios le ha representado el trabajar en forma conjunta•


• Principalmente nuestro consumidor se beneficia, lo cual repercute en un

beneficio para todas las áreas involucradas en este proceso y por ende en

toda la empresa.

Anexo 2



• No.


realizando

• Contestado en la pregunta 4.




• Sí


por la empresa

• Contestado en la pregunta 6 de la parte U


• Absolutamente al hacerle más agradable y fácil su experiencia de compras

ofreciéndole un valor agregado y su completa satisfacción.

4. Como cuantifica la empresa el beneficio obtenido por el cliente

• En las ventas, numero de clientes, la lealtad de los mismos.

Parte IV. Problemas


• Cambios culturales y de los procesos de trabajo.

2. Cuales son los puntos de discrepancia entre lo que en teoría es el concepto y la

practica en sí.

• El concepto no tiene discrepancias con la practica del manejo del negocio,

las diferencias están en la implementación del proceso que se debe adaptar a

las características propias de cada empresa, su estrategia, su tamaño,

formatos en tienda, etc. Y a la forma de operar de los fabricantes o

distribuidores quienes también deben alinearse a las disciplinas y procesos

de negocio requeridas por la administración de categorías lo cual es un factor

extemo y no fácil de lograr.

Anexo 2


• Con una buena comunicación top to top, reglas muy definidas y por escrito

e incluso sanciones a las irregularidades en que puedan incurrir, pero el

mayor elemento de convencimiento son los resultados financieros.

Parte V. Desarrollo Futuro

1. Mencione o describa las actividades que planea implementar la empresa


• Todas las iniciativas de respuesta eficiente al consumidor.


• No estoy al tanto de esos planes, son responsabilidad de las diferentes áreas

involucradas en estas iniciativas y hay diferentes grados de avance en los

diferentes planes de trabajo.


Anexo 2

Cuestionario No. 3


• Conjunto o agrupación de productos que satisfacen una misma necesidad del

consumidor.

2. ¿Cómo deciden que productos entran en cada categoría?

• Están clasificados por usos y/o características del mismo... ejemplo: untables

para sandwich lo conforman las mayonesas, catsups, mostazas, pepinillos,

etc. Y otra categoría es aceites comestibles..

3. ¿Hace cuanto tiempo se implemento el concepto de administración por


• Entre uno y dos años

4. ¿Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas e n la implementación?

• Es un proceso continuo y obliga a una mayor interacción entre compras,

operaciones, sistemas y logística con los proveedores y entre laorganización.

5. Que nivel de planeación se requirió para su implementación.

• Existió un plan de acción pero tuvo que ser modificado.

6. Que etapas se consideraron en la planeación


1. Que objetivos pretende alcanzar la organización. Si elige mas de una opción porfavor enumérela en orden de importancia.

• Dar mejor servicio al cliente entendiéndolo mejor y maximizar la utilidad y

venta así como el flujo de clientes.

2. Que cambios fueron necesarios implementar debido a la puesta en marcha de laadministración de categorías.


• Como somos una empresa relativamente nueva no hubo necesidad deimplementar muchos cambios.

b) Cambios tecnológicos.


Anexo 2



• Te obliga a planear y conocer mas a fondo la categoría.


• Ventas, margen, rotación, nivel de faltantes, etc.


desarrollo.

• Superior al promedio


generado.

• Sí



• Planogramacion, selección del catalogo de artículos, medición y análisis de

la promoción, medición del flujo de clientes, hábitos de compra y consumo.

8. El sistema provee facilidad pare que en un momento dado, sin requerir muchainversión y tiempo se modifique el plan de comercialización de una categoría de

productos.

• Si.9. Actualmente cuantas categorías se están manejando dentro de la empresa

• Entre 51 y 100




• Existe un gerente comercial por cada departamento ( 20 Deptos). Aprox.) Un

asistente por cada gerente y tres personas de planogramacion, gran apoyo de

recursos humanos y el análisis viene del proveedor.


• Sí.




• Si

Anexo 2

Parte II. Relación con proveedores1. Las relaciones con sus proveedores sufrieron cambios, derivados de la


• Existe un mayor acercamiento y más apertura para lograr compartir

información.


conjunta.

• Sí



• Les proporciono ventas y ellos la analizan y traen su análisis y en base a esto

tomo decisiones basadas EN PARTE de sus sugerencias..


• Ya la conteste.


• En él catalogo de artículos y manejo de promociones.

7. Ha habido discrepancias entre ambas partes en la forma de desarrollo eimplementación de este concepto.

• Constantemente


realizando

• Ambos es un compromiso mutuo...no toda sugerencia se acepta.




• Sí


por la empresa

• SI

Anexo 2


• En algunos casos, cuando se detecta que hace falta un producto en él

catalogo pro ejemplo y se decide incluirlo.


• Cartas de comentarios y sugerencias

Parte IV. Problemas1. Cuales son los principales problemas que se han presentado.

• Falta de tiempo y manos


practica en sí.

• Practica: siempre han existido las funciones de manejo de categoría. En

algunos casos la apertura para compartir información.


• Con mucha sensibilidad y contratos de confidencialidad.



• Racionalización de algunas lineas de productos, por ejemplo galletas.


• 2 semanas


• Informar personalmente a los proveedores que dejaran de trabajar con la

empresa.

Anexo 2

Cuestionario No. 4


• Es un grupo manejable de productos distintivos que los consumidores

perciben como interrelacionado y/o sustituibles para satisfacer alguna

necesidad.


• De acuerdo a la relación o sustitución de los productos.



• Entre uno y dos años4. ¿Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas e n la implementación?

• Compras, logística, repuesta dinámica, informática y tiendas.



implementación.


a- Revisión

b- Definición de la categoría

c- Rol de la categoríad- Valoración

e- Desempeño

f- Estrategias

g- Tácticas

h- implementación




a- Incremento en la participación de mercado

b- Incremento en las ventas

c- Mayor rotación de inventarios

d- Reducción délos niveles de inventario

Anexo 2


administración de categorías.a) Cambios en la estructura organizacional.

• Creación de un área denominada propuesta dinámica


• Sistema que maneje varios niveles.


• Cambiar el rol del comprador a administrador de categoría



• Mayor control déla mercancía en cada departamento para conocer su

impacto y participación en el negocio.


• Medición de rotación, ventas, margen bruto y GMROI.


desarrollo.

• Alto

6. La inversión que se requirió ha sino proporcional a los beneficios que se han

generado.

• Ha sido menor.



• Las actividades son el rendimiento de la categoría, conocer las variables del

consumidor y las variables de la competencia



productos.

• Sí.


• Entre 101 y 150


• Mas de 50 personas

Anexo 2


• En compras y respuesta dinámica


• SI.




• Si



• Mejoraron


conjunta.

• Si tanto personales como entre sistemas electrónicos


• En funcionamiento


• Evaluación déla mercancía, asignación de precios, negociación de costos.


• Menos costo y menos tiempo de reabastecimiento.


• En las comerciales y en la administración de tienda.

7. Ha habido discrepancias entre ambas partes en la forma de desarrollo eimplementación de este concepto.

• Si


realizando

• Compras y respuesta dinámica.


Anexo 2



• Si


por la empresa

• SI


• Si


• Con la facilidad de administrar la mercancía

Parte IV. Problemas


• Cambio en los paradigmas2. Cuales son los puntos de discrepancia entre lo que en teoría es el concepto y la

practica en sí.

• Naturaleza de la mercancía


• Por la experiencia y en base a negociaciones.

Parte V. Desarrollo Futuro

1. Mencione o describa las actividades que planea implementar la empresa


• Incremento de categorías y asignación de una categoría a un equipo de

personas


• 1 año


• Los cambios están planteados y se empezarían en poco tiempo.

Anexo 2

Cuestionario No. 5


• Grupo de productos manejados como una unidad de negocios.


• En función al nivel de atractividad y disponibilidad de espacio.

• Según el rol de desempeño.



• Menos de un año4. ¿Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas e n la implementación?

• Logística, contabilidad, operaciones, mercadotecnia de la cadena y del

proveedor.


• Existió un plan de acción pero tuvo que ser modificado.


• Definición del proceso y tecnología de información.

• Definición de la estructura de organización

• Definición de roles y metas del equipo

• Determinación de las áreas de oportunidad

Parte I. En la organización.1. Que objetivos pretende alcanzar la organización. Si elige mas de una opción por

favor enumérela en orden de importancia.


• Incremento en la participación de mercado


• Reducción de costos

• Reducción de los niveles de inventario

• Mayor rotación de inventario

• Mejor aprovechamiento de espacio en anaquel

• Satisfacción del cliente

Anexo 2




• Centralización de funciones y de procesos .


• información y sistemas


• Descripción de puestos

• Metas y objetivos.



• Alineación de la cadena de suministro.


• Scorecard especifico.5. En comparación con otras empresas del mismo ramo, como considera su

desarrollo.

• Adecuado


generado.

• Sí



• Sincronización del abasto.

• Mercadeo eficiente.



productos.

• En ocasiones, no esta terminado


• De 1 a 50




Anexo 2

• Logística, mercadotecnia compras y mercadeo.


• Si.




• Si



• Si.


conjunta.

• Si


• Desarrollo. No se ha avanzado tan rápido como se pensaba


• Análisis de las fuerzas y debilidades.

• Mapeo de los procesos.


• Solos no es factible


• Operación en tiendas

• Mercadeo

• Mercadotecnia.



• No


realizando

• Ambos.

Anexo 2




» No lo suficiente


por la empresa

• Si


• Si.


• Nivel de satisfacción

• Trafico de clientes

• Ticket de compra

Parte IV. Problemas


• Inercia

• Resistencia al cambio

• Falta de recursos


practica en sí.

• La estructura para manejar el proceso es más compleja que lo que se

explica en la literatura


• Tiempo

• Gente / Recursos

• Paciencia



• ECR.

Anexo 2


• 1 a 5 años


• Éxito, complejidad y recursos

Anexo 2

Cuestionario No. 6


• Conjunto de productos interrelacionados entre si en la mente del consumidor

y que representa un valor suficiente para manejarlo como negocio.


• Analizando el proceso de decisión del cliente, la penetración de la categoría

en los hogares objetivo y el rol que tenga la categoría.3. ¿Hace cuanto tiempo se implemento el concepto de administración por


• Entre uno y dos años.

4. ¿Cuales fueron las áreas que se vieron involucradas e n la implementación?

• Compras, operaciones, publicidad y recursos humanos.



implementación.


• Reconocimiento y diseño del cambio, creación de infraestructura y

capacitación, pilotaje e implementación.




• Mayor conocimiento del mercado

• Incremento de la participación de mercado


• Reducción de costos

• Mayor rotación de inventarios





Anexo 2

• Sí. (Los principales cambios se realizaron en el departamento de

compras)


• Sí. (Se requirió de equipo de apoyo)


• Si.3. Cuales son los principales beneficios que le ha presentado la utilización de la


• Conexión de los equipos de trabajo

• Cambio de mentalidad


• Ventas, margen de utilidad, inventario, nivel de servicio.5. En comparación con otras empresas del mismo ramo, como considera su

desarrollo.

• Ligeramente adelantados

6. La inversión que se requirió ha sido proporcional a los beneficios que se hangenerado.

• Muy pequeña7. Describa o mencione las actividades relacionadas con la administración de

categorías dentro de su organización.(planeadon de promociones, distribución de productos en anaquel, surtido en punto

de venta, abastecimiento.)8. El sistema provee facilidad para que en un momento dado, sin requerir mucha

inversión y tiempo se modifique el plan de comercialización de una categoría deproductos.

• Sí


• Mas de 200.


• Mas de 50 personas.


• (Se encuentran en el área de administración de categorías. Hay un

responsable con un equipo de trabajo integrado por diferentes

Anexo 2

departamentos de apoyo: logística, recursos humanos, compras,

operaciones un representante del proveedor, etc.)


• (Si el administrador de categorías, el cual tiene a su cargo a un grupo de

compradores cada uno de los cuales maneja cierto numero de categorías.)

13. Cuantas categorías maneja cada persona.• (Cada gerente maneja entra 10 y 20 categorías a través de sus diferentes

compradores.)


• Sí.



• Si hemos organizado equipos multifuncionales de trabajo para tener

objetivos comunes.2. Existe algún tipo de relación con los proveedores para trabajar en forma

conjunta.

• Si a través del intercambio electrónico de datos. El proveedor también

participa como asociado dentro del equipo de trabajo de cada gerente decategoría para ver el desempeño de su producto.


• Muy avanzada


• Establecimiento de objetivos, diseño de tácticas y colaboración en ejecución.


• Trabajo de equipo, información de estrategias, conocimiento delconsumidor.


• Desarrollo profesional como administradores de negocios mas que de

compradores de productos.7. Ha habido discrepancias entre ambas partes en la forma de desarrollo e


Anexo 2

• Si pero hemos llegado a consenso8. Quien lleva un mayor control y responsabilidad délas actividades que se están

realizando

• El detallista


1. La empresa realmente enfoca el concepto de administración de categorías haciala satisfacción del cliente.

(Si ya que al final es el cliente el que recibe el beneficio)

2. Considera que el cliente recibe un beneficio directo de las actividades realizadaspor la empresa.• Si al generarse costos menores el cliente recibe un beneficio directo.

3. El cliente puede percibir este beneficio• Sí, en el servicio y el precio.

4. Como cuantifica la empresa el beneficio obtenido por el cliente(En las ventas).

Parte IV. Problemas1. Cuales son los principales problemas que se han presentado.

• Resistencia la cambio• Coordinación del cambio.

2. Cuales son los puntos de discrepancia entre lo que en teoría es el concepto y lapractica en sí.

• Falta de información confiable del consumidor y del mercado.3. Como se han manejado estas diferencias


apoyados por la administración de categorías• Impactar organización en tienda• Capacitar al personal en tienda.


Anexo 2

• En este año.


• Tiempo y del mercado

Anexo 3

Proceso de Definición de la Categoría

BORDENSABOR

CHOCOLATE

LALA UGHT NIDOFORTIFICADA

CLAVEL ENBOTE

¿CUÁLES SONLAS OPCIONES

DELCONSUMIDOR?

LECHE LIQUIDA, LECHE EN POLVO,CONCENTRADA, LIGTH, FORTIFICADA,

ENDULZADA, SABOREADA, DESCREMADA

¿COMO LO"RELACIONA ELCONSUMIDOR?

LECHEENPOLVO

LECHE LIQUIDA¿QUE PRODUCTOSSON SUSTITUTOSPARA ELCONSUMIDOR?

¿COMO LOSRELACIONA ELDETALLISTA?

TIPO DE LECHENORMAL

LIGTHFORTIFICADA, CON SABOR

¿CUALES SONLAS FOMAS DE

MEDIR ESTARELACIÓN?

INFORMACIÓN RECABADA DELCONSUMIDOR.

INFORMACIÓN DEL FABRICANTEANÁLISIS DEL MERCADO

¿ES ADIWINISTRABLELA CATEGORÍA?

¿QUÉPRODUCTOS

INTEGRARÁN LACATEGORÍA?

LECHE LIQUIDADESCREMADALIGTHSABORIZADA

LECHE EN POLVOFORTIFICADA

LIGTHSABORIZADA

CARNAT1ON

ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS: HERRAMIENTA PARA

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