AdministraciÃ³n Por Objetivos

Trabajo Práctico Nº 2

Administración por Objetivos

Materia: Administración General

Cátedra: Dr. Jorge Etkin

Profesor: Gustavo Tondi

GRUPO Nº 9

Integrantes

Miriam Alderisio 160Diego Beja 61Paula Berra 123Belén Borghi 136Luciana Campasso 142Agustín Caronello 141Verónica Encina 34Andrea Forte 144

Natalia Garófalo 8Julieta Gómez 12Wanda González 132Martín Perrero 40Maite Romero 88Gastón Saint Pierre Moler 68Gisela Slotnisky 42

ÍNDICE

Resumen 1

Administración por objetivosObjetivos y metasEl planeamientoEvaluación de la APO

Trabajo práctico 10

DefiniciónInicios de la administración por objetivosCaracterísticas de la APOEl proceso de la administración por objetivosCondiciones que deben cumplir los objetivosEl proceso de la administración y evaluación por objetivosCriterios para la selección de objetivosLa dirección mediante objetivos y el autocontrol¿Cómo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo? El autocontrol por medio de medicionesLa utilización adecuada de los informes y las rutinasUna filosofía de la direcciónLa participación en los sistemas de la APO

Objetivos y metas 20

DefiniciónObjetivos de estiloObjetivos de rendimientoFormulación de objetivosJerarquía de objetivosObjetivos más comunes a las empresas privadasCómo resolver conflictos entre objetivos

El planeamiento 25

DefiniciónLos elementos del planeamientoLas etapas del planeamiento

Evaluación de la APO 32

Ventajas y desventajas de la APOCríticas a la administración por objetivos

Casos de aplicación 35

Primer caso de aplicación: 3MSegundo caso de aplicación: ChryslerTercer caso de aplicación: Banco C…

Bibliografía consultada 38

Resumen

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Resumen

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS

La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes y el personal a su cargo pertenecientes a una organización, identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre, y finalmente, utilizan estos últimos como guías para dirigir la sección, departamento, etc. de los que cada gerente es responsable y para valorar el aporte que realiza cada uno de los directivos participantes.

La APO es la determinación de áreas y estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de éstos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura.

Características de la APO

La APO presenta las siguientes características:

Centralización del uso de recursos financieros y humanos en aquello que influye en los beneficios.

Valoración de rendimientos profesionales para su recompensa y promoción. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de objetivos departamentales. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. Participación actuante de la dirección. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

El proceso de la APO

La APO plantea seguir los cuatro pasos siguientes:

1. Definición de objetivos

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mensurable, difícil, importante y compatible con los demás resultados. Más adelante en este trabajo se profundizará en la naturaleza de los objetivos.

2. Desarrollo de planes de acción

a) Dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias definiendo el propósito de cada etapa, formulando los requisitos para llevar a cabo y exponiendo los resultados esperados.

b) Marcar las relaciones entre las etapas.c) Decidir quien es el responsable de cada etapa.d) Determinar qué recursos son necesarios.e) Estimar el tiempo requerido para realizar cada etapa y asignar fechas para su término.f) Fijar un plan que muestre las fechas de comienzo y finalización de todas las etapas.

3. Realización de revisiones periódicasEstablecimiento de un sistema de controles que supervise los rendimientos y determine si la acción que se lleva a cabo dará como resultado el logro de los objetivos formulados.

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Resumen

4. Evaluación de resultados anuales

Comparar los resultados obtenidos con los propósitos establecidos al inicio.

Condiciones esenciales de adecuación de una APO

1. Especificidad, realismo y cuantificación: un buen objetivo no es simplemente un deseo, sino que ha de consistir en una frase que defina una acción concisa y específica, que sea factible de asumir y cuyo resultado sea posible cuantificar.

2. Diseño genuinamente participativo: los objetivos se definen en la cúpula de la empresa y se van trasmitiendo en cascada de forma descendente. Cuanto más participativa sea la cultura de la empresa, más diálogo habrá en cada nivel entre los jefes y sus equipos para asumir los objetivos descendentes y elaborar los suyos propios de forma adecuada.

3. Plazos concretos: lo más típico es que la mayoría de los objetivos tengan el plazo de un año acorde con el ejercicio económico, aunque también pueden ser mensuales, semestrales, etc.

4. Reevaluación periódica: cuanto más complejo sea el objetivo, más necesario será reunirse periódicamente para evaluar su desarrollo y revisar la posibilidad de acciones correctoras para asegurar su cumplimiento final.

5. Recompensas asociadas: todo buen objetivo de relativa dificultad ha de ser asociado a una expectativa de recompensa específica.

La dirección mediante objetivos y el autocontrol

El gerente debe saber y comprender qué exigen de él en términos de realización de las metas del negocio, y su superior debe saber que contribución debe exigir y esperar de él, y juzgarlo de acuerdo. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo en equipo, hay fricción, frustración y conflictos.

El deseo legítimo del gerente funcional de lograr eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre, en una fuerza que destroza a la organización y la convierte en una confederación de imperios funcionales, cada uno preocupado por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus propios secretos, cada uno inclinado a agrandar sus propios dominios en lugar de mejorar el negocio.

Una dirección efectiva debe dirigir la visión y los esfuerzos de todos los gerentes hacia una meta común. Debe asegurarse de que el gerente individual entienda qué resultados se le exigen. Deben asegurarse que todos los gerentes superiores entiendan qué deben esperar de cada uno de sus gerentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el máximo esfuerzo en la dirección correcta. Y mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ellas medios tendientes a los "fines del negocio" antes que permitir que se conviertan en "fines en sí mismos".

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OBJETIVOS DE LA

EMPRESA

PREMISAS DE PLANEACIÓN

Áreas de resultados clave

Organización apropiada

Objetivos de los superiores

Formulación preliminar de los objetivos por el

subordinado

Recomendación preliminar del

superior de objetivos del

Recursos necesarios disponibles

Objetivos del subordinado

Desempeño en marcha del subordinado

Revisión periódica de avances por el

superior

NUEVAS APORTA-CIONES

Medidas correctivas y

apoyo del superior

Desempeño final del subordinado

REVISIÓN FINAL Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

Resumen

El proceso de la administración y evaluación por objetivos

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Origen de

Puede afectar a

Puede afectar a

Acuerdo

Afecta a

Reciclamiento

Resumen

¿Cómo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo?

El gerente es responsable de la contribución que su componente realiza a la unidad mayor por encima de él y eventualmente a la empresa.

Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precisamente porque sus aspiraciones deben reflejar las necesidades de la compañía, antes que las necesidades individuales del gerente, es que debe comprometerse con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y comprender las metas finales del negocio, lo que se espera de él y por qué, sobre la base de qué se lo medirá y cómo. Debe haber una "reunión de mentes" dentro de la gerencia de cada unidad. Esto solamente se puede conseguir cuando cada uno de los gerentes que contribuyen pueden ocuparse de los objetivos de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y responsablemente en la tarea de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan de esta manera puede el gerente superior saber qué puede esperar de ellos y puede tener exigencias rigurosas.

El autocontrol por medio de mediciones

La mayor ventaja de la administración mediante objetivos es que hace posible que un gerente controle sus propias realizaciones. Porque "control" es una palabra ambigua. Significa la capacidad de dirigirse a sí mismo y al trabajo de uno. También puede significar dominación de una persona por otra. Los objetivos son la base del "control" en el primer sentido; pero nunca deben convertirse en la base del control en el segundo sentido, porque esto anularía su finalidad.

Pero para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad requiere nuevas armas y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las prácticas tradicionales.

OBJETIVOS Y METASOBJETIVOS Y METAS

Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que persigue la administración. La organización espera alcanzarlos a través de su operación eficiente. Si esta operación falla, los objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común.

b) Alientan el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones.

d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a fatalidades o al azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

Formulación de objetivos

Sin objetivos claros la administración sería obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempeñarse eficaz eficientemente sin un propósito claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos:

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Resumen

Para ser medibles deben ser verificables, o sea, deben responder a la siguiente pregunta: ¿cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió o no?

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:

Lo primero es que el director general determine lo que considera propósito o misión de la empresa y las metas más importantes para cierto período futuro (1 año, 5 años, 1 trimestre, etc.).

Estas metas son de carácter preliminar y deben adecuarse a lo que la empresa puede debe realizar. Deben entenderse como tentativas y sujetas modificación. No suele ser recomendable la imposición de objetivos porque no da lugar al compromiso. Si en cambio el proceso de determinación de metas se realiza con los subordinados, se suelen encontrar problemas que en otros casos pasarían inadvertidos.

Establecimiento de objetivos subordinados:

Una vez confirmado que los administradores subordinados han sido informados de las estrategias y premisas de planeación, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de estos. Los del nivel superior preguntan a los subordinados qué metas creen capaces de cumplir, en cuánto tiempo y con qué recursos.

La aprobación final debe basarse en la razonabilidad, su congruencia con los objetivos de otros administradores con otras funciones y con los de más alto nivel.

Reciclaje de objetivos

El establecimiento de objetivos difícilmente se inicie en la cumbre para la posterior distribución de los subordinados. Tampoco el proceso puede comenzar desde abajo. Lo que se requiere es cierto grado de reciclamiento; los administradores tienen una idea aproximada pero es casi indudable que esas metas cambiarán al considerar las contribuciones de los subordinados. De este modo, el establecimiento de objetivos es un proceso conjunto e interactivo.

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Resumen

EL PLANEAMIENTOEL PLANEAMIENTO

El planeamiento es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.

La planeación implica la selección de misiones y las acciones para cumplirlos. La tarea más importante en el planeamiento es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. El planeamiento y el control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido.

En realidad, el trabajo básico del planeamiento estriba en hacer visible la empresa tal como los directivos la desean en el futuro. Lo esencial del planeamiento es ver las oportunidades y problemas del futuro y explotarlas o combatirlas según sea el caso.

Para esto, es importante establecer cuales son los objetivos a alcanzar, es decir, las metas, o fines específicos. Por lo tanto, para establecer los mismos, se necesita determinar a priori qué debe hacerse, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, podemos decir que:

a) Para determinar que acciones deben realizarse, hay que establecer previamente qué se desea alcanzar.

b) En la medida en que se va conociendo parcialmente el futuro, podemos adoptar las acciones que se adapten mejor a los objetivos.

c) Las organizaciones deben considerar el contexto en el que están inmersas y actuar adaptándose al mismo y a la acción de las otras organizaciones.

Las dimensiones de los aspectos a planificar variarán de acuerdo a los siguientes criterios:

a) Tiempo a planificarEl tiempo sujeto a planeamiento variará desde el establecimiento de planes a corto plazo (aproximadamente un año), mediano plazo (de uno a tres años), hasta largo plazo (de más de tres años) o por todo el tiempo de vida de la organización.

b) Elementos que integran el planeamientoImplica una subdivisión de los objetivos de la organización que van de lo general a lo particular, indican los distintos planes que forman parte del sistema. Ellos son: objetivos, políticas, metas, pronósticos, programas, procedimientos, reglas y estrategias. Estos elementos serán detallados más adelante.

c) Objeto de planeamiento

d) Sectores de la organizaciónLos planes pueden abarcar a toda la organización, o bien, pueden hacer hincapié en ciertos sectores, como por ejemplo, departamentos.

e) Los rasgos de los planes (sus características)

Las etapas del planeamiento

Una vez determinados los objetivos y subobjetivos de la organización, se puede pasar al planeamiento. El mismo consta de tres etapas:

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Resumen

Determinación de los planes de acción Planeamiento de la estructura Puesta en marcha

Durante la primera se analizarán los distintos planes de acción a seguir, las políticas a adoptar, las metas a alcanzar, pronosticando la situación a la que llegará la organización en el período bajo planeamiento, cuantificando las distintas alternativas y estrategias a adoptar que en definitiva permitan en su conjunto lograr en forma más satisfactoria los fines de la organización. Una vez determinado el plan más conveniente y las alternativas, de acuerdo a las estrategias a adoptarse, corresponde programar la estructura organizativa que se adecua a esos planes y estrategias, a fin de contar con el elemento humano apropiado.

Existe la posibilidad de modificar, sobre la marcha en caso de que sea necesario, el planeamiento efectuado, pero hay un hecho que siempre es correlativo a esos cambios y que debe estar presente si queremos que la labor de planificación resulte completa y eficiente: qué consecuencias tiene en la estructura de la organización y qué cambios deben programarse en ella para contar con un armazón que permita seguir adelante con las proyecciones realizadas.

Por último, hay que establecer las acciones a tomar para cumplir con los planes previstos y fijar un programa en el tiempo para la iniciación de cada área.

EVALUACIÓN DE LAEVALUACIÓN DE LA APOAPO

Ventajas y desventajas de la APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra de las razones es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión mas realista a continuación expondremos las ventajas y desventajas de APO.

Ventajas de la APO

1. Mejoras la administración gracias a la planeación orientada a resultados.2. Precisión de las funciones y delegación de autoridad.3. Permite definir claramente la estructura organizacional.4. Estímula el compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos de la

organización. 5. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir los resultados y emprender acciones

correctivas.6. Enfatiza el desarrollo del autocontrol y la auto - dirección.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos.Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

Desventajas de la APO

La administración por objetivos deja de cumplir muchas veces con su pretendida función racionalizadora de la acción, precisamente por no tener en cuenta las premisas sobre el éxito psicológico y la teoría de objetivos:

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Resumen

1. Los administradores deben explicar a sus subordinados qué es la administración por objetivos, cómo funciona, por qué se aplica qué papel tendrá en la evaluación de desempeño, los beneficios que ofrece y quiénes participan en ella.

2. La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan dentro de ella.

3. Una dificultad es establecer metas verificables dentro de ciertos límites. Algunos individuos con tal de cumplir con los objetivos eligen medios inmorales para la obtención de resultados. La dirección general debe conceder alta prioridad a la conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse a las actividades inmorales.

4. Otro riesgo es el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear en áreas en las que no son aplicables. Por ejemplo: la imagen pública favorable de una empresa.

Por otra parte la APO tiende a caer en determinados errores:

1. Generar una cierta sensación de impotencia al establecer los objetivos sobre los que no se tiene poder de influencia y consecución.

2. No llegar a establecer planes de acción, quedándose en meras formulaciones de intenciones.3. Pretender demasiado (“les pido que vendan 20, y así se quedarán en 10; Si les pidiera 10, sólo

harían 8”).4. Tratar de implementarla sin un plan de formación previo adecuado.5. Concebir los objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste, llegándose a

obsesionar por él y olvidando el resto de tareas cotidianas u otras que puedan surgir de forma imprevista que sin embargo, pueden tener una mayor importancia estratégica.

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Administración por objetivos

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La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes y el personal a su cargo pertenecientes a una organización, identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre, y finalmente, utilizan estos últimos como guías para dirigir la sección, departamento, etc. de los que cada gerente es responsable y para valorar el aporte que realiza cada uno de los directivos participantes.

La APO es la determinación de áreas y estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de éstos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura.

Inicios de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) constituye un modelo administrativo practicado en el mundo entero que surgió en la década del ´50, más precisamente en 1954 con la publicación del libro "The Practice of Management” de Peter Drucker en el que se insistía en la necesidad de establecer objetivos en todas las áreas cuyo desempeño afecta a la salud de una empresa. Hacia la misma época, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus esfuerzos de reorganización en pro de la descentralización de la toma de decisiones administrativas.Surge cuando las crecientes presiones económicas de la época originan en las empresas un estilo de administración por presión, que tuvo resultados negativos, ya que los dirigentes de empresas interpretaban la falta de eficiencia de los gerentes como actos de rebeldía, y en respuesta les aplicaban un mayor control. Así se generaba un círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

Se buscó entonces, una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, que proporcionara una mayor libertad y más flexibilidad en los controles.

Fue en ese momento cuando comenzó a surgir la administración por objetivos con ideas de descentralización, con métodos de evaluación y control sobre las distintas áreas de la organización, fortaleciendo así la autoridad de cada jefe operativo.

Al principio el sistema se aplicó sólo con discreto rigor, como resultado de la inexperiencia y la precipitación de su aplicación. Se optó por echar a andar, de modo que la organización aprendiera sobre la marcha a trabajar por objetivos. Pero en sus comienzos faltó una perspectiva más estratégica, holística, sistemática y solidaria, a la hora de formular los objetivos que empezaron poniendo un énfasis excesivo en el logro de metas individuales, para luego evolucionar a metas más colectivas. Por otra parte, sobre todo al principio, tales objetivos parecieron más bien simples funciones o tareas, extraídas de las descripciones de los puestos de trabajo. Todo esto ha ido mejorando con la experiencia, añadiéndose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminándose lo que estaba sobrando (individualismo).

Características de la APO

La APO presenta las siguientes características:

Centralización del uso de recursos financieros y humanos en aquello que influye en los beneficios.

Valoración de rendimientos profesionales para su recompensa y promoción. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de objetivos departamentales. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. Participación actuante de la dirección. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

El proceso de la administración por objetivos

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La APO plantea seguir los cuatro pasos siguientes:

1. Definición de objetivos

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mensurable, difícil, importante y compatible con los demás resultados. Más adelante en este trabajo se profundizará en la naturaleza de los objetivos.

Los pasos a seguir para definirlos son los siguientes:

A. Identificar variables críticas de éxito generales, o sectores de responsabilidad, o actividades que son consideradas cruciales para el éxito a largo plazo de la empresa:

1) Posición competitiva en el mercado2) Rentabilidad3) Productividad e índices de eficiencia4) Innovación5) Formación del personal6) Recursos físicos7) Recursos financieros8) Responsabilidad social9) Relaciones industriales

B. Identificar variables críticas de éxito de cada área funcional y de cada unidad en la organizaciónC. Determinar los indicadores para poder medir cada objetivoD. Determinar el nivel actual y el nivel deseado.

En la fijación de objetivos se deben considerar los siguientes aspectos:

a) La expresión “objetivo de la empresa” es quizás inadecuada. La empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes o del público en general.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie de necesidades personales muy grande. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.

d) Los objetivos y las metas personales no siempre son idénticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompañar el análisis de los objetivos.

La administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se pone mucho énfasis en la planeación y en el control. En este sistema de fijación de objetivos se presentan características estructurales y comportamentales.

Características estructurales:

Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo, en general son establecidos por los dirigentes de mayor rango.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas y actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos

niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales:

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Pone énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas, es decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas.

Se pone énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño, y si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

2. Desarrollo de planes de acción

a) Dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias definiendo el propósito de cada etapa, formulando los requisitos para llevar a cabo y exponiendo los resultados esperados.

b) Marcar las relaciones entre las etapas.c) Decidir quien es el responsable de cada etapa.d) Determinar qué recursos son necesarios.e) Estimar el tiempo requerido para realizar cada etapa y asignar fechas para su término.f) Fijar un plan que muestre las fechas de comienzo y finalización de todas las etapas.

3. Realización de revisiones periódicas

Establecimiento de un sistema de controles que supervise los rendimientos y determine si la acción que se lleva a cabo dará como resultado el logro de los objetivos formulados.

4. Evaluación de resultados anuales

Comparar los resultados obtenidos con los propósitos establecidos al inicio.

Condiciones que deben cumplir los objetivos

1) Estar coordinados entre sí y ser compatibles.2) Respetar la continuidad en el tiempo por una permanencia suficiente.3) Alcanzar a todos los aspectos importantes de la actividad de la empresa, para permitir un control

equilibrado.4) Representar una solución óptima. Deben ser difíciles pero alcanzables.5) Ser elaborados, siempre que sea posible, con la participación de los que están encargados de

conseguirlos.6) Ser específicos para cada caso o situación.7) Ser poco numerosos para cada persona o servicio.8) Estar expresados en términos concretos.9) Ir provistos de dispositivos de medida de la realización para descubrir las desviaciones.

Condiciones esenciales de adecuación de una APO

1. Especificidad, realismo y cuantificación: un buen objetivo no es simplemente un deseo, sino que ha de consistir en una frase que defina una acción concisa y específica, que sea factible de asumir y cuyo resultado sea posible cuantificar.

2. Diseño genuinamente participativo: los objetivos se definen en la cúpula de la empresa y se van trasmitiendo en cascada de forma descendente. Cuanto más participativa sea la cultura de la empresa, más diálogo habrá en cada nivel entre los jefes y sus equipos para asumir los objetivos descendentes y elaborar los suyos propios de forma adecuada.

3. Plazos concretos: lo más típico es que la mayoría de los objetivos tengan el plazo de un año acorde con el ejercicio económico, aunque también pueden ser mensuales, semestrales, etc.

4. Reevaluación periódica: cuanto más complejo sea el objetivo, más necesario será reunirse periódicamente para evaluar su desarrollo y revisar la posibilidad de acciones correctoras para asegurar su cumplimiento final.

5. Recompensas asociadas: todo buen objetivo de relativa dificultad ha de ser asociado a una expectativa de recompensa específica.

El proceso de la administración y evaluación por objetivos

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OBJETIVOS DE LA

EMPRESA

PREMISAS DE PLANEACIÓN

Áreas de resultados clave

Organización apropiada

Objetivos de los superiores

Formulación preliminar de los objetivos por el

subordinado

Recomendación preliminar del

superior de objetivos del

Recursos necesarios disponibles

Objetivos del subordinado

Desempeño en marcha del subordinado

Revisión periódica de avances por el

superior

NUEVAS APORTA-CIONES

Medidas correctivas y

apoyo del superior

Desempeño final del subordinado

REVISIÓN FINAL Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO


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Origen de

Puede afectar a

Puede afectar a

Acuerdo

Afecta a

Reciclamiento


Criterios para la selección de objetivos

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los

resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y suficientemente claros.c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales

del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger

los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo.h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser

imposible.i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que

generalmente es el objetivo final.

Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. El esfuerzo ideal no sería simplemente la suma de esfuerzos, sino su multiplicación: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc. donde los objetivos convergen en una misma dirección. Cuando los resultados “chocan” entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro.

El trabajo de la administración por objetivos es entonces, hacer compatibles los objetivos que están en conflicto.

La dirección mediante objetivos y el autocontrol

El gerente debe saber y comprender qué exigen de él en términos de realización de las metas del negocio, y su superior debe saber que contribución debe exigir y esperar de él, y juzgarlo de acuerdo. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo en equipo, hay fricción, frustración y conflictos.

El negocio contiene tres factores poderosos de desorientación:1- la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes.2- la estructura jerárquica de la gerencia.3- las diferencias de visión y de trabajo, con el resultante aislamiento de los distintos niveles de la

gerencia.

Generalmente los hábitos de un hombre como gerente, su visión y sus tareas se formarán mientras realiza trabajo funcional y especializado. Y es esencial que el especialista funcional desarrolle un alto nivel de eficiencia.

Debe fomentarse el esfuerzo de los gerentes por hacer de la organización algo óptimo, siempre lo mejor y de la mejor manera.

El deseo legítimo del gerente funcional de lograr eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre, en una fuerza que destroza a la organización y la convierte en una confederación de imperios

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funcionales, cada uno preocupado por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus propios secretos, cada uno inclinado a agrandar sus propios dominios en lugar de mejorar el negocio.

La nueva tecnología requerirá tanto el esfuerzo por el sobresaliente en eficiencia como la dirección consistente de los gerentes de todas las jerarquías hacia la meta común.

Una dirección efectiva debe dirigir la visión y los esfuerzos de todos los gerentes hacia una meta común. Debe asegurarse de que el gerente individual entienda qué resultados se le exigen. Deben asegurarse que todos los gerentes superiores entiendan qué deben esperar de cada uno de sus gerentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el máximo esfuerzo en la dirección correcta. Y mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ellas medios tendientes a los "fines del negocio" antes que permitir que se conviertan en "fines en sí mismos".

¿Cómo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo?

El gerente es responsable de la contribución que su componente realiza a la unidad mayor por encima de él y eventualmente a la empresa.

Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precisamente porque sus aspiraciones deben reflejar las necesidades de la compañía, antes que las necesidades individuales del gerente, es que debe comprometerse con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y comprender las metas finales del negocio, lo que se espera de él y por qué, sobre la base de qué se lo medirá y cómo. Debe haber una "reunión de mentes" dentro de la gerencia de cada unidad. Esto solamente se puede conseguir cuando cada uno de los gerentes que contribuyen pueden ocuparse de los objetivos de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y responsablemente en la tarea de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan de esta manera puede el gerente superior saber qué puede esperar de ellos y puede tener exigencias rigurosas.

Algunos gerentes hacen que sus subordinados escriban un "informe gerencial" dos veces al año. En este informe a su superior, cada gerente define primero los objetivos de la tarea de su superior y los de la suya tal como los ve. Fija entonces las normas de desempeño que entiende que se le están aplicando. Luego da una lista de las cosas que él mismo debe hacer para alcanzar aquellos objetivos y las cosas que considera principales obstáculos dentro de su unidad. También bosqueja lo que se propone hacer durante el año siguiente para alcanzar sus objetivos. Si su superior acepta esta declaración, el informe se convierte en código de operaciones para el gerente.

El "informe gerencial" también saca a luz cualquier contradicción que haya en las exigencias del superior y de la compañía sobre un hombre. Además muestra dónde hay que transigir, donde hay que revisar los objetivos, dónde hay que establecer prioridades, dónde hay que cambiar de conducta.

El autocontrol por medio de mediciones

La mayor ventaja de la administración mediante objetivos es que hace posible que un gerente controle sus propias realizaciones. Porque "control" es una palabra ambigua. Significa la capacidad de dirigirse a sí mismo y al trabajo de uno. También puede significar dominación de una persona por otra. Los objetivos son la base del "control" en el primer sentido; pero nunca deben convertirse en la base del control en el segundo sentido, porque esto anularía su finalidad.

Pero para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad requiere nuevas armas y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las prácticas tradicionales.

La utilización adecuada de los informes y las rutinas

La dirección mediante el autocontrol requiere una constante revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios.

Los informes y las rutinas son herramientas necesarias, pero cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.

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Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas: la primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser útiles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Pero la utilización incorrecta más común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información a la gerencia superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente.

Además, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que está a cargo de los mismos.

Una filosofía de la dirección

Lo que necesita la empresa comercial es un principio de dirección que permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo dé una orientación común a la visión y al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad común.

El único principio que puede hacer esto es la administración mediante objetivos y autocontrol. Hace que la prosperidad común sea la meta de todo gerente. Hace que el gerente actúe porque las necesidades de los objetivos de su tarea se lo exigen. Actúa porque el mismo decide que tiene que hacerlo; actúa, en otras palabras, como un hombre libre.

La participación en los sistemas de la APO

Rensis Likert proporciona algunos conceptos y hace algunas reflexiones útiles respecto a la cuestión participativa en la administración de organizaciones, en la cual encontró un patrón de participación en varios sistemas administrativos imperantes.

SISTEMA 1

Se considera que la administración no tiene fe y confianza en los subordinados, quienes rara vez están involucrados en la toma de decisiones y en la solución de problemas. La mayoría de las decisiones se toman en la cúpula de la organización. El establecimiento de metas también se hace en la cúpula y son distribuidas a través de la cadena de mando. Primeramente, se estimula la motivación por medio del miedo y de la amenaza del castigo, con recompensas ocasionales. Generalmente, la poca interacción que hay entre niveles de administración tiene lugar bajo condiciones de miedo y desconfianza. El flujo de comunicación es generalmente descendente y tiende a ser considerado con suspicacia en los niveles inferiores. Por otra parte, la comunicación ascendente tiende a ser insegura. El control administrativo está altamente concentrado en las manos de la alta dirección y es empleado en forma policíaca o punitiva.

SISTEMA 2

Se considera que la administración tiene cierta fe y confianza en los subordinados, aunque es un tanto semejante a la forma condescendiente de la relación "amo-esclavo". La política se establece generalmente en la dirección y se toman muchas decisiones en los niveles inferiores dentro de un marco de trabajo prescrito. Generalmente la alta dirección es la encargada de establecer las metas y objetivos, los cuales pueden o no ser atendidos con desconfianza por los niveles inferiores. A veces se emplea el control de datos, junto con recompensas y castigos, para vigilar operaciones o para guiar actividades de acuerdo con las órdenes.

SISTEMA 3

Aunque la administración aún desea atener un control sobre las decisiones clave, se considera que tiene confianza sustancial, pero no completa en los subordinados. La alta dirección establece políticas claras y toma de decisiones generales. Las decisiones mas específicas se toman en los niveles

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inferiores. La alta gerencia establece metas después de una discusión con los subordinados acerca de los problemas potenciales y las acciones planeadas. Se emplea el castigo ocasional, la recompensa y cierta participación para motivar la conducta. Tiende a surgir una cantidad moderada de interacción entre los niveles de administración, a menudo con una buena cantidad de fe y confianza.

Existe un considerable flujo de comunicación ascendente y descendente en los niveles de la jerarquía. El control de datos se emplea ampliamente para vigilar; por lo general el énfasis está puesto en la recompensa, pero también se emplea para guiar actividades según ordenes y a veces para autoguiarse.

SISTEMA 4

Se considera que la administración tiene fe y confianza en los subordinados. La toma de decisiones está dispersa ampliamente y bien integrada en toda la organización. La motivación se basa en la participación e incorporación en el establecimiento de metas, mejoramiento de métodos, valuación del progreso hacia las metas y desarrollo de recompensas económicas. La interacción es externa y amistosa con un alto grado de fe y confianza. Hay una cantidad muy sustancial de trabajo cooperativo, en equipo, en toda la organización. Hay amplia comunicación entre individuos o grupos, dirigida a lograr objetivos organizacionales. La información fluye en sentido ascendente, descendente y horizontal. La responsabilidad de revisar y controlar está extendida y delegada completamente a los nivelen inferiores de la organización.

Se pidió a los gerentes identificar a las áreas mas productivas así como a las más improductivas. Para facilitar el análisis del clima y del ambiente organizacionales, se desarrollo un instrumento que permite a los miembros evaluar la organización en función de su sistema administrativo, El instrumento está diseñado para recopilar datos en dimensiones tales como: liderazgo, motivación, flujo y calidad de la comunicación, toma de decisiones, interacción e influencia, establecimiento de metas y ejercicio de control por la gerencia.

Likert encontró que aquellas firmas o plantas que reflejaban características del sistema 4 mostraban alta productividad, menor pérdida de desechos, menores costos, actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. En caso opuesto estaban las compañías o departamentos cuyos sistemas administrativos eran parecidos al sistema 1. También se encontró que las relaciones estaban en relación con cualquier movimiento o cambio de un sistema gerencial hacia otros. El movimiento de organizaciones hacia el sistema 4 fue acompañado de mejoras de largo alcance en productividad e ingresos, mientras que las consecuencias de largo alcance del movimiento hacia el sistema 1 fueron generalmente desfavorables.

Se proporciona un mecanismo para participar en el proceso del establecimiento de metas a través de la toma de decisiones en grupo y de la función de enlace. Como consecuencia, los objetivos establecidos representan la firme integración de las necesidades y los deseos individuales.

El modelo de Likert, que describe el grado relativo de participación en la administración de una organización de acuerdo a la APO debe estar de acuerdo con la filosofía, práctica y conducta administrativas actuales. El enfoque participativo de la APO fracasará, en un sistema de administración no participativo, a menos que se planee consistentemente y se implante sistemáticamente un esfuerzo de cambio mayor. El movimiento de la administración del sistema 1 al sistema 4 también implica cambiar la cultura de la organización, sus valores, sus normas de conducta, y su forma de hacer las cosas. No hay una solución rápida y fácil del problema.

Aunque el proceso de la APO puede ser diseñado para trabajar en varios sistemas administrativos, tiende a trabajar mejor cuando hay una incorporación activa y una participación significativa en todos los niveles. Sin embargo, y esto es quizá lo más importante, la APO puede proporcionar el vehículo para mover una organización hacia el sistema de administración numero 4.

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Objetivos y metas

Objetivos y metas

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Objetivos y metas

Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que persigue la administración. La organización espera alcanzarlos a través de su operación eficiente. Si esta operación falla, los objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común.

b) Alientan el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones.

d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a fatalidades o al azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

Objetivos de estilo

Los estilos en sí mismos son cuestión de gusto, y este concepto se utiliza más que nada cuando nos referimos a las personas. Pero en realidad, es tan importante para ellas como para la organización.

Formulación de objetivos estilísticos: guiones

Se parte de la base de que toda organización tiene objetivos que a su vez, marcan la clase de actividades en las que la organización participa. Para definirlos, es necesaria la etapa de planeación.

Una forma de realizarla es a partir del uso de guiones. Básicamente, un guión es una descripción de lo que podrá ser la organización en algún momento específico en el futuro. Es una descripción cualitativa y estilística, más que una orientación financiera y, por lo tanto, tiene un enfoque de desarrollo. No utiliza las formas usuales de representar un progreso.

Habría que tener en cuenta:- Antecedentes: descripción de lo que son los guiones, cómo se utilizan y cómo encaja este uso en

el proceso global de planeación.- Posibles futuros para la compañía: desarrollar proyecciones de referencia pesimistas, realistas,

detallar explícitamente las suposiciones y métodos utilizados para esas proyecciones.

Una vez que se han preparado los guiones, los directivos principales y los ejecutivos de la empresa deben leerlos y discutirlos. Quizás prefieran, y generalmente así ocurre, un futuro que combine algunas de las características de varios guiones. Entonces debe prepararse un nuevo guión "compuesto" que sea apropiado. Se debe continuar este proceso hasta que llegue a un acuerdo sobre el futuro preferido.

Objetivos de rendimiento

Es posible formular un objetivo tal que esté relacionado con las operaciones al preguntarse uno cómo se puede determinar si realmente existen malas relaciones con los empleados. En la mayoría de los casos, la respuesta a esta pregunta revelaría que se utilizan tres criterios:

1 - Cuanto mayor sea el grado de desgaste de los empleados, más bajo es su ambiente moral. Se puede medir este desgaste por el promedio de empleados que voluntariamente salen de la compañía cada año. El desgaste es indeseable porque acarrea gastos de contratación, entrenamiento, capacitación y separación. Por tanto la reducción de estos costos producidos por el desgaste puede tomarse como un objetivo.

2 - Cuanto mayor sea el ausentismo de los empleados, más deprimida se encuentra la moral. Se le puede medir por promedio de empleados ausentes diariamente. El ausentismo también significa una serie de costos que surgen de la producción perdida o la substitución de personal.

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Objetivos y metas

3 - Cuanto menor sea la productividad de los empleados, más deprimida estará su moral. La productividad es más difícil de medir que el desgaste y el ausentismo. Pero es posible determinarla. Para ello, se toma el costo de la mano de obra directa por unidad terminada de calidad aceptable. Esto también implica una reducción de costos.

Formulación de objetivos

Sin objetivos claros la administración sería obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempeñarse eficaz eficientemente sin un propósito claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos:

Para ser medibles deben ser verificables, o sea, deben responder a la siguiente pregunta: ¿cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió o no?

Por ejemplo:

Objetivos no verificables Objetivos verificables

Obtener utilidades razonables Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso.

Elevar la productividad del departamento de producción

Incrementar la producción en 5% para el 31 de diciembre del 2002, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de calidad.

Desarrollar mejores administradores

Diseñar e impartir un curso interno de fundamentos de administración de 40 horas de duración por concluir el 1º de octubre del 2002 que implique no más de 200 horas de trabajo para el personal de desarrollo administrativo y con la aprobación del examen (especificado) por al menos 90% de los administradores.

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:

Lo primero es que el director general determine lo que considera propósito o misión de la empresa y las metas más importantes para cierto período futuro (1 año, 5 años, 1 trimestre, etc.).

Estas metas son de carácter preliminar y deben adecuarse a lo que la empresa puede debe realizar. Deben entenderse como tentativas y sujetas modificación. No suele ser recomendable la imposición de objetivos porque no da lugar al compromiso. Si en cambio el proceso de determinación de metas se realiza con los subordinados, se suelen encontrar problemas que en otros casos pasarían inadvertidos.

Establecimiento de objetivos subordinados:

Una vez confirmado que los administradores subordinados han sido informados de las estrategias y premisas de planeación, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de estos. Los del nivel superior preguntan a los subordinados qué metas creen capaces de cumplir, en cuánto tiempo y con qué recursos.

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Objetivos y metas

El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Algunas de las preguntas que deben plantearse son:¿En qué puede contribuir Ud.?¿Qué mejoras podemos realizar en sus operaciones?¿Qué obstáculos se le presentan que le impiden alcanzar un mayor desempeño?¿En qué forma puedo ayudarle?

Hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada cual pueda hacer lo que le plazca. Los superiores deben escuchar a los subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos. La aprobación final debe basarse en la razonabilidad de éstos, su congruencia con los objetivos de otros administradores con otras funciones y con los de más alto nivel.

Reciclaje de objetivos

El establecimiento de objetivos difícilmente se inicie en la cumbre para la posterior distribución de los subordinados. Tampoco el proceso puede comenzar desde abajo. Lo que se requiere es cierto grado de reciclamiento; los administradores tienen una idea aproximada pero es casi indudable que esas metas cambiarán al considerar las contribuciones de los subordinados. De este modo, el establecimiento de objetivos es un proceso conjunto e interactivo.

Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.

La jerarquización de objetivos debe ser estática y dinámica a la vez. La organización estática consiste en el ordenamiento, de acuerdo a su importancia, de objetivos en una cadena de medios a fines de manera tal que cada uno de los objetivos perseguidos en el corto plazo, sea un medio para la consecución del objetivo de mayor importancia jerárquica.

La organización dinámica de los objetivos consiste en el diseño de la cadena de medios a fines en el tiempo, de forma tal que el objetivo a corto plazo sea un medio para el logro del objetivo a mediano plazo y éste, a su vez, un medio para el logro del objetivo a largo plazo. Ésta estará dada por el planeamiento en el que se van determinando los objetivos.

El proceso de determinación de objetivos es el proceso fundamental necesario para orientar la toma de decisiones, ya que tales objetivos serán utilizados como pautas de decisión. Los objetivos funcionarán como un mecanismo de elección entre las alternativas posibles o percibidas al tomar cualquier decisión.

Objetivos más comunes a las empresas privadas

1) Posición competitiva en el mercado2) Innovación y creatividad en los productos 3) Productividad e índices de eficiencia4) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros5) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro)6) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos7) Responsabilidad pública y social de la empresa

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico.

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Objetivos y metas

Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, es necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.

Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas.

Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

Deben ser periódicamente examinados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización.

Cómo resolver conflictos entre objetivos

Las organizaciones generalmente suelen formular objetivos incompatibles entre sí. En algunas situaciones, no se puede aumentar al mismo tiempo la ganancia y la participación en el mercado. Salvo que se proporcione una forma para resolver conflictos que surgen en la persecución de dichos objetivos. En estas circunstancias, los intentos de los ejecutivos por afrontar esta situación podrá no ser el mejor para los intereses de la compañía.

La solución que se ofrece ante este conflicto es la transformación de objetivos a una escala común, y así, poder obtener objetivos más generales.

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El planeamiento

El planeamiento

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El planeamiento

El planeamiento es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.

La planeación implica la selección de misiones y las acciones para cumplirlos. La tarea más importante en el planeamiento es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. El planeamiento y el control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido.

En toda organización hay un conjunto de personas que desarrollan actividades y se han puesto de acuerdo para alcanzar determinados fines.

Debido a que estas personas actúan racionalmente es que han de prever las actividades que les permitan alcanzar los objetivos fijados. Esto implica la consideración de ciertos puntos:

1. Los fines que se desean alcanzar deben ser conocidos.2. Determinación de las distintas actividades mediante las cuales se lograrán los fines.3. Seleccionar las actividades más adecuadas para lograr los fines definidos.4. Se debe elaborar un plan de acción que ponga en funcionamiento las actividades seleccionadas.

En realidad, el trabajo básico del planeamiento estriba en hacer visible la empresa tal como los directivos la desean en el futuro. Lo esencial del planeamiento es ver las oportunidades y problemas del futuro y explotarlas o combatirlas según sea el caso.

Para esto, es importante establecer cuales son los objetivos a alcanzar, es decir, las metas, o fines específicos. Por lo tanto, para establecer los mismos, se necesita determinar a priori qué debe hacerse, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, podemos decir que:

a) Para determinar que acciones deben realizarse, hay que establecer previamente qué se desea alcanzar.

b) En la medida en que se va conociendo parcialmente el futuro, podemos adoptar las acciones que se adapten mejor a los objetivos.

c) Las organizaciones deben considerar el contexto en el que están inmersas y actuar adaptándose al mismo y a la acción de las otras organizaciones.

La escala de los objetivos de las organizaciones oscila entre los niveles de objetivos finales y últimos de la organización y los objetivos operativos que son simples instrucciones para la rutina diaria. Lo que se pretende es alcanzar ambos niveles de objetivos, es decir, que está compuesto tanto de conjunto de planes que cubre desde las actividades para lograr los objetivos inmediatos, detallados, referidos a un sector o producto, como de las estrategias y políticas a largo plazo con los que se estima alcanzar los objetivos deseados y que dieron origen a la organización.

Por otra parte, las dimensiones de los aspectos a planificar variarán de acuerdo a los siguientes criterios:

a) Tiempo a planificarEl tiempo sujeto a planeamiento variará desde el establecimiento de planes a corto plazo (aproximadamente un año), mediano plazo (de uno a tres años), hasta largo plazo (de más de tres años) o por todo el tiempo de vida de la organización.

b) Elementos que integran el planeamientoImplica una subdivisión de los objetivos de la organización que van de lo general a lo particular, indican los distintos planes que forman parte del sistema. Ellos son: objetivos, políticas, metas, pronósticos, programas, procedimientos, reglas y estrategias. Estos elementos serán detallados más adelante.

c) Objeto de planeamiento

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El planeamiento

d) Sectores de la organizaciónLos planes pueden abarcar a toda la organización, o bien, pueden hacer hincapié en ciertos sectores, como por ejemplo, departamentos.

e) Los rasgos de los planes (sus características)

Los elementos del planeamiento

Una vez definidos los objetivos que llevará a cabo la organización, el paso siguiente que deberíamos analizar son los distintos planes que pueden realizarse dentro de la organización.

Estos planes están conformados por diferentes elementos:

Metas Tipos de planes Pronósticos Programas Procedimientos Reglas Políticas Estrategias

La formulación de planes logra la coherencia entre las actividades y los diversos integrantes de la organización, en todos sus niveles y durante el transcurso del tiempo.

Las políticas, las metas y los pronósticos, son planes que se formulan como guía en la etapa de planeamiento en la que se determinan los planes de acción a seguir. En cambio, los programas, los procedimientos, las reglas y las estrategias se aplican en la etapa de la puesta en marcha del planeamiento.

Cabe destacar que cada uno de estos elementos se encuentra íntimamente relacionado con el resto.A continuación describiremos con mayor profundidad cada uno de estos elementos fundamentales para el planeamiento.

Las metas

Las metas son los niveles de acción que se intentan lograr para alcanzar los objetivos de la organización. Se trata de una cuantificación de los objetivos operativos que permite conocer si se han o no obtenido.

Las metas existen en función de los objetivos no operativos de la organización y de las políticas que se han establecido para encuadrar la acción que nos permite cumplirlos.

Las decisiones se van a formular con relación a la meta a alcanzar.

Lo que trae inconvenientes es, pues, seleccionar la alternativa que mejor nos convenga para de ahí en mas desarrollar el objetivo organizacional. Esto también nos lleva a evaluar la relación costo – beneficio de la alternativa elegida.

Existen casos en donde lo que se evalúa es la relación entre beneficio y rendimiento, que nos permite ver en función de esto, distintas alternativas posibles como puede ser la inversión.

Los fines no operativos se van a lograr mediante la formulación de metas operativas. Cada fin no operado, debe ser descompuesto en varias metas que en su conjunto, permitirán alcanzarlo.

Para finalizar con este punto, es importante mencionar el concepto de "óptimo paretiano" que significa que cada meta debe lograrse con el mayor rendimiento posible, sin sustraer nada del rendimiento de cualquiera de las otras metas.

Las políticas

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El planeamiento

Cuando hablamos de políticas nos estamos refiriendo a afirmaciones generales o declaraciones que guían y canalizan el pensamiento en la adopción de decisiones por parte de los subordinados en los diversos departamentos de la empresa.

Las políticas sirven como marco de referencia para tomar las decisiones en los niveles inferiores.

Estas se aplican para alcanzar un cierto objetivo, como consecuencia de haber adoptado una de las distintas alternativas o vías que existen para llegar a él.

El número de políticas existente variará de acuerdo a la cantidad de niveles de jerarquías que tenga la organización, es decir, la cantidad de departamentos que la integran.

En la medida en que cada sector tenga un objetivo y planes concretos, y además, cuenten con una política a seguir distinta de la del resto de los sectores, pasa a ser fundamental la coordinación y la buena comunicación de cada uno de estos departamentos para poder cumplir con el objetivo principal de la organización sin ningún tipo de inconveniente.

Lo recomendado para evitar cualquier tipo de mal entendido o problema es que las políticas sean formuladas por escrito, en forma clara y comprensible para los niveles a los que apunta cada una de ellas como marco de referencia, y simultáneamente, que sean conocidas y comprendidas por el personal que las debe poner en práctica.

Los pronósticos

La coordinación de las metas fijadas se logrará fijando un lapso determinado para su cumplimiento, estableciendo cuál va a ser el comportamiento de cada una y los resultados a obtener en cada período, para todo el conjunto de la organización.

En cuanto al pronóstico, podemos decir, que hace referencia a una proyección de la situación futura de la empresa.

Los pronósticos están constituidos por las distintas metas dadas a cada sector de la organización, debidamente coordinadas y programadas entre sí.

Mediante esta proyección se logra establecer:

Las inversiones efectuadas en la empresa y su composición. La utilidad operativa a obtener. Los intereses a pagar por el uso de fondos de terceros. La utilidad neta a obtener. El detalle del origen y aplicación de fondos utilizados. El rendimiento de la inversión.

Según la meta que la organización elija para cada uno de los sectores o para la organización en su conjunto, se podrán generar distintos tipos de pronósticos como los que se enumeran a continuación:

Pronóstico de ventas. Pronóstico de bienes de uso. Pronóstico de capital y trabajo. Pronóstico de deudas comerciales. Pronóstico económico. Pronóstico financiero. Pronóstico patrimonial.

Cada uno de estos pronósticos, a la vez, esta compuesto por un número de metas que, además de coordinarse entre sí, deben hacerlo con el resto de los pronósticos.

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El planeamiento

Cuando nos referimos a empresas comerciales, las metas pueden también, traducirse en planes en que se expresa en forma no numérica las actividades que en conjunto constituyen el pronóstico de la acción a desarrollar.

La construcción de series estadísticas adecuadas podrá servir de guía aproximada, pero no indiscutible, dado que en estos casos, no es factible esperar una precisión del 100%, sino una aproximación.

Los programas

Los programas tienen como objeto detallar las operaciones a realizar una vez determinadas las metas y pronósticos planeados, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

¿Qué acción debe llevarse a cabo para alcanzar la meta propuesta? ¿Quiénes son los distintos responsables y cual es su jerarquía? ¿Dónde se han de realizar las acciones programadas? ¿Cuáles son los períodos en que se cumplirán las diversas tareas? ¿Cómo se encarará cada una de las tareas a realizar?

Debido a que se trata de describir las acciones a realizar, los programas pueden abarcar todos los niveles de la organización. Un programa de acción, a su vez, puede subdividirse en diversos subprogramas. Pero esto no es una tarea sencilla por la simple razón de que cada uno de estos subprogramas requiere la tarea de coordinación previa a la puesta en marcha de las acciones planificadas, a fin de determinar la simultaneidad de operaciones y evitar demoras o anticipaciones que se traducirían en mayores costos.

En conclusión, cada una de las metas propuestas por la organización puede descomponerse en programas, formando una red de operaciones coordinada, ordenadas también por orden de importancia, aunque todas actúen en conjunto. Por esta razón es que una falla en alguna de las partes implicaría eliminar la efectividad de toda la planificación realizada.

Los procedimientos y las normas

Ahora es el momento de analizar las instrucciones sobre la manera de operar de cada uno de los integrantes de la organización.

Para el desempeño de esta tarea, la unidad de análisis a utilizar son los sectores o grupos que cumplen tareas homogéneas, independientemente del orden jerárquico. El objetivo final va a ser lograr un sistema que refleje el fluir de la información y un manual que describa como deben cumplirse cada una de las instancias que componen la tarea bajo análisis.

Por lo tanto, cada sector recibirá un manual organizado en el cuál será especificada la forma correspondiente para llevar a cabo las tareas que le competen.

A lo que se intenta llegar mediante este método es a facilitar la eficiencia y la uniformidad y calidad del trabajo realizado. Podemos señalar que todas las tareas pueden ser metodizadas, y especialmente las que se encuentran en los niveles más bajos.

Las reglas

Las reglas hacen referencia a la adopción de acciones específicas y definidas con respecto a situaciones determinadas. Son pautas del comportamiento que eliminan la discrecionalidad en quien debe ejecutar la acción involucrada en ellas. A diferencia de las normas o procedimientos, las reglas son guías de acción fuera de la secuencia operativa.

Las estrategias

Las estrategias son planes elaborados de aplicación alternativa a los programas vigentes. Ante las acciones que lleva a cabo la organización para cumplir sus objetivos, pueden surgir lo que se conoce con el nombre de variables "no controlables", como por ejemplo, la competencia. Para ello, una vez

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El planeamiento

conocidas estas variables y la influencia que tiene en nuestros programas, pueden ser adoptados otros programas de aplicación alternativa. En el caso en que el dirigente espere a que suceda alguna de estas variables no controlables, y recién ahí elabore nuevos programas, esto significaría para la organización una perdida de tiempo. Por esta razón es que el dirigente deberá estimar las reacciones posibles y sobre la base de eso elaborar los nuevos programas que contrasten las reacciones estimadas, las cuales se convertirán en estrategias.

Las etapas del planeamiento

Una vez determinados los objetivos y subobjetivos de la organización, se puede pasar al planeamiento. El mismo consta de tres etapas:

Determinación de los planes de acción Planeamiento de la estructura Puesta en marcha

Durante la primera se analizarán los distintos planes de acción a seguir, las políticas a adoptar, las metas a alcanzar, pronosticando la situación a la que llegará la organización en el período bajo planeamiento, cuantificando las distintas alternativas y estrategias a adoptar que en definitiva permitan en su conjunto lograr en forma más satisfactoria los fines de la organización. Una vez determinado el plan más conveniente y las alternativas, de acuerdo a las estrategias a adoptarse, corresponde programar la estructura organizativa que se adecua a esos planes y estrategias, a fin de contar con el elemento humano apropiado.

Existe la posibilidad de modificar, sobre la marcha en caso de que sea necesario, el planeamiento efectuado, pero hay un hecho que siempre es correlativo a esos cambios y que debe estar presente si queremos que la labor de planificación resulte completa y eficiente: qué consecuencias tiene en la estructura de la organización y qué cambios deben programarse en ella para contar con un armazón que permita seguir adelante con las proyecciones realizadas.

Por último, hay que establecer las acciones a tomar para cumplir con los planes previstos y fijar un programa en el tiempo para la iniciación de cada área.

Los planes de acción

La primer etapa del planeamiento consiste en la cuantificación de las operaciones programadas a fin de establecer en que grado satisfacen los objetivos.

Para la cuantificación debemos utilizar una unidad de medida concordante con el objetivo final a alcanzar. La efectividad real o grado con que alcanza sus fines es una consecuencia del plan de acción trazado para ello; la eficacia es la forma de medir los recursos empleados para lograr una unidad de ese plan de acción. En el caso de las organizaciones comerciales guiadas por el objetivo "beneficio", los distintos planes de acción se eligen teniendo en cuenta aquellos, de entre todos los considerados, que proporcionen un mayor rendimiento a la organización. En este caso, el problema de suboptimizar objetivos intermedios como consecuencia de problemas de financiación queda bastante facilitado, por cuanto en principio se eliminarán los planes cuyo rendimiento sea inferior al costo del capital necesario para su financiación.

Pasos en la preparación de los planes

Obtención de la información interna y externa necesaria

La planificación se lleva a cabo, en gran parte, teniendo en cuenta los hechos del pasado. Por esta razón, es que la organización necesita recoger información acerca de acontecimientos, actividades, etc. que halla realizado anteriormente, con objeto de realizar su proyección y pronosticar su comportamiento. Esto supone que se mantendrán las tendencias vigentes, las que no se modificarán con la incorporación de nuevos elementos, y se incorporarán a la estimación de los elementos anteriores, de acuerdo a dos criterios:

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El planeamiento

a) Si el nuevo elemento tiene un comportamiento preestablecido, de acuerdo al valor resultante del mismo.

b) Si el nuevo elemento no tiene un comportamiento preestablecido, se estimará que su incorporación producirá una reacción similar a los de su especie existentes en la empresa, ajustada a las características especiales que el nuevo elemento pudiera tener.

La información necesaria se referirá a los siguientes aspectos:

1. Estadísticos: Esta información deberá ser adaptada a las características de cada organización2. Cambios: A la información histórica proveniente de las series estadísticas, se le incorporará la

que surge de los cambios proyectados. Estos cambios pueden ser proyectados en la planta, de las actividades o en los productos.

3. Información económica: Debido a que las organizaciones son sistemas abiertos, es que reciben influencia de otros sistemas del contexto. Por lo tanto, una alteración en los sistemas externos, afectará sin duda a los proyectos de la organización. Con lo cual, se deberá analizar la situación del contexto y qué aspectos son los que pueden llegar a influir en la empresa, como ser los aspectos de:

Economía Industria Mercado Competencia Técnica y ciencia Gobierno Situación social

A partir de todas estas informaciones mencionadas que debe tener una empresa, se podrán elaborar las distintas alternativas a seguir.

Identificación y estudio de los factores que pueden limitar la eficiencia y el crecimiento

Las limitaciones del planeamiento pueden estar dadas por varios motivos, pero hay dos limitaciones a considerar como las más importantes, estas son el costo y alguna característica no eliminable, es decir, que la empresa debe adaptarse a tal situación modificando su objetivo.

Formulación de presunciones básicas

A pesar de toda la información que se ha recaudado, como por ejemplo del contexto, aún siguen existiendo limitaciones en cada uno de los elementos mencionados anteriormente, y por esto, la información es incompleta. Por esto, es que los analistas elaboran lo que se conoce con el nombre de presunciones básicas del comportamiento que se estima que tendrá la organización en aquellos aspectos cuya proyección futura no ha sido posible realizar, por no contarse con los elementos para ello.

Las presunciones son formuladas en función de los objetivos de la organización, y pueden abarcar los más diversos aspectos del proyecto, pero generalmente se refieren a aquellos en que las variables que intervienen no son controlables por la misma empresa.

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Evaluación de la APO


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Ventajas y desventajas de la APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra de las razones es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión mas realista a continuación expondremos las ventajas y desventajas de APO.

Ventajas de la APO

1. Mejoras la administración gracias a la planeación orientada a resultados.2. Precisión de las funciones y delegación de autoridad.3. Permite definir claramente la estructura organizacional.4. Estímula el compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos de la

organización. 5. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir los resultados y emprender acciones

correctivas.6. Enfatiza el desarrollo del autocontrol y la auto - dirección.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos.Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

Desventajas de la APO

La administración por objetivos deja de cumplir muchas veces con su pretendida función racionalizadora de la acción, precisamente por no tener en cuenta las premisas sobre el éxito psicológico y la teoría de objetivos:

1. Los administradores deben explicar a sus subordinados qué es la administración por objetivos, cómo funciona, por qué se aplica qué papel tendrá en la evaluación de desempeño, los beneficios que ofrece y quiénes participan en ella.

2. La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan dentro de ella.

3. Una dificultad es establecer metas verificables dentro de ciertos límites. Algunos individuos con tal de cumplir con los objetivos eligen medios inmorales para la obtención de resultados. La dirección general debe conceder alta prioridad a la conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse a las actividades inmorales.

4. Otro riesgo es el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear en áreas en las que no son aplicables. Por ejemplo: la imagen pública favorable de una empresa.

Por otra parte la APO tiende a caer en determinados errores:

1. Generar una cierta sensación de impotencia al establecer los objetivos sobre los que no se tiene poder de influencia y consecución.

2. No llegar a establecer planes de acción, quedándose en meras formulaciones de intenciones.3. Pretender demasiado (“les pido que vendan 20, y así se quedarán en 10; Si les pidiera 10, sólo

harían 8”).4. Tratar de implementarla sin un plan de formación previo adecuado.5. Concebir los objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste, llegándose a

obsesionar por él y olvidando el resto de tareas cotidianas u otras que puedan surgir de forma imprevista que sin embargo, pueden tener una mayor importancia estratégica.

Críticas a la administración por objetivos

Los diez pecados capitales para fracasar en la administración por objetivo, según John W. Humble, son:

No obtener participación de la alta gerencia.

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Decir a todos que la administración por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.

Adoptar la administración por objetivo dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar a los extremos todos los procedimientos. Aplicar la administración por objetivo en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a

la empresa. Delegar todo el proyecto de administración por objetivo al personal del nivel inferior. Concentrarse en individuos e ignorar a los problemas en grupos. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la

empresa.

Según Harry Levinson, la APO no toma en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales del un gerente. Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial. En una de sus críticas más duras hacia la administración por objetivos, señala lo siguiente:

Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que presenten más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.

La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la administración por objetivos no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.

La APO y los procesos de evaluación de desempeño, tal como son usados, son autodestructivos a largo plazo por estar basados en una psicología de premio y castigo que intensifica la presión de cada individuo. Este sistema puede ser mejorado, examinando los presupuestos psicológicos en los que se basan, ampliándolos de manera que incluyan la evaluación colectiva y se de prioridad a las metas del funcionario. Para esto debe haber en la organización patrones éticos bien definidos y responsabilidad por parte del personal de alto grado.

Por último, la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización.

Lodi por su parte se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. A pesar de que la APO es un método que esta probado que sirve, Lodi dice que este método tiende a exigir mucho de cada uno, y que por lo tanto la gente debe ser preparada para poner en practica este método, de lo contrario pueden registrarse las siguientes problemáticas:

a) Crisis personales: el gerente que no está en el lugar adecuado y que no ajustó metas personales a los objetivos de la organización, tiene dos batallas que librar: consigo mismo y con los objetivos.

b) Individualismo y falta de colaboración: es el caso del sálvese quien pueda, que se da cuando los objetivos no son escogidos con el debido equilibrio.

c) El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de trabajo.

d) EL énfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes piensen que los resultados a largo plazo son problemas de la alta dirección y no suyos.

e) Puede presentarse falta de colaboración entre departamentos, cuando los altos ejecutivos piensan que lo único que interesa son los resultados de su área.

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Casos de aplicación

PRIMER CASO DE APLICACIÓN: 3M

3M es una corporación de tecnología diversificada con sede en los Estados Unidos. Sus negocios abarcan áreas como la salud, seguridad, electrónica, telecomunicaciones, industria, consumidores, oficinas y otros mercados. Es una organización global, que opera en más de 60 países y abastece a clientes en cerca de 200 países. En el 2001, el 53 % de sus ventas se realizaron fuera de los Estados Unidos.

Administración por objetivos en 3M

3M, empresa mundialmente famosa, aplica el sistema de administración por objetivos en cualquier parte donde se encuentren sus plantas. Éste es el caso de 3M en Latinoamérica. Los superiores formulan junto con sus subordinados, asesorándolos, los objetivos particulares que han de perseguirse durante el siguiente año para contribuir al logro de los objetivos generales. El subordinado debe presentar los objetivos que corresponden a sus actividades, considerando en ellos la contribución a los objetivos generales de su área y responsabilizándose por lograr los que se ha fijado para sí mismo. Una vez que superiores y subordinados se han puesto de acuerdo sobre los objetivos a alcanzarse, se sucederán revisiones periódicas para evaluar el grado de avance, siendo éste en última instancia la base principal para evaluar el desempeño del subordinado.

Motivación para innovar en 3M

Dentro de su sistema de administración por objetivos, la ya mencionada 3M de Latinoamérica también intenta fomentar de manera activa el florecimiento de la creatividad que es el elemento fundamental para la innovación. En la práctica se anima a que los empleados inicien cada año con proyectos personales para elevar su desempeño individual en aras de una mayor eficiencia y eficacia de la organización en su conjunto. Es decir, se fomenta la aplicación de su creatividad pidiéndoles que diseñen y desarrollen todo tipo de mejoras a sus propias actividades. Para ello, los subordinados presentan a sus superiores sus puntos de vista sobre los procesos y procedimientos propios de sus labores, acompañados de planes concretos para mejorarlos mediante la solución a problemas de operación que han detectado.

No hay excepción, tanto quienes se desempeñan en puestos administrativos como quienes lo hacen en puestos de operación deben ofrecer ideas para mejorar el desempeño. Por ejemplo, mejorar un sistema de registros computarizados puede constituir un proyecto de uno de los empleados administrativos, la empresa le concederá la oportunidad de trabajar en su mejoramiento durante el tiempo libre que le permitan sus actividades normales. Periódicamente habrá que presentar los avances logrados al superior inmediato y su contribución al mejoramiento del funcionamiento de su área o departamento serán también parte de las bases fundamentales para evaluar a quien propone las modificaciones al sistema.

SEGUNDO CASO DE APLICACIÓN: CHRYSLER

DamilerChrysler se encuentra entre las cinco mayores empresas automotrices del mundo, formada por la fusión de Daimler-Benz y Chrysler. Su sede central se encuentra ubicada en Stuttgart, Alemania. Se dedica a la fabricación de vehículos, tanto comerciales como de pasajeros, y al transporte de mercancías. Posee 372,500 empleados, y en el 2001 obtuvo ganancias por más de 136.000 millones de dólares.

La estrategia global de DaimlerChrysler descansa sobre cuatro pilares: Presencia Global, Marcas Sólidas, Amplia Gama de Productos y Liderazgo Tecnológico.

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Casos de aplicación

Establecimiento de objetivos en Chrysler

Al inicio de cada trimestre, Lee Iacocca, ex director general de Chrysler Corporation, se reunía con todos sus subordinados directos. Juntos discutían planes y objetivos hasta obtener el acuerdo de todos. Estos acuerdos se consignaban en calidad de objetivos verificables para el trimestre siguiente. Los subordinados disponían de amplia libertad en la prosecución de sus propósitos. Claro que los medios para la obtención de resultados debían ser éticos y acordes con las políticas de la compañía. En el curso del trimestre los subordinados podían recurrir a Iacocca en busca de ayuda, consejo y asesoría. En la siguiente reunión trimestral se medía el desempeño en comparación con los objetivos establecidos y cada persona daba cuenta de su rendimiento. Gracias a este método, Lee Iacocca anticipaba claramente a sus subordinados aquello en lo que podían contribuir mientras que, a su vez, éstos conocían lo que se esperaba de ellos.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

"Administración: Una Perspectiva Global", Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial McGraw-Hill, 1998.

"Como hacen los que hacen" , Alberto R. Levy, Editorial Tesis, 1987, Argentina.

"Gestión del Negocio", Alberto R. Levy, Editorial Macchi, 1975.

"La gerencia", Peter F. Drucker.

Internet: www.gestióndelconocimiento.com www.aiteco.com

"Introducción a la Administración de empresas", J.P. Barger.

"Introducción a la teoría general de la administración", Idalberto Chiavenato, Editorial McGraw-Hill, 1989.

"La dirección por valores", S. García-Shimón Dolan, Editorial McGraw-Hill.

"La inteligencia emocional en la empresa", Daniel Goleman Editorial, Vergara, 1998.

"No cualquiera", Alberto R. Levy, Editorial Tesis, 1992.

"Planeamiento Estratégico", Alberto R. Levy, Editorial Macchi, 1981.

"Teoría y técnica de la administración", Perel-Ader-Etkin-Kutnowski-Lopez Casante-Magdalena, Editorial Macchi, 1972.

"Un concepto de planificación de empresas", Russell L. Ackoff, Editorial Limusa, 1979, Mexico.

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