StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Administració de l'Empresa

Administració de l'Empresa (Universitat de Barcelona)

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Tema 1. Administración de la empresa

1.1. Organización y Administración: Concepto y contenido

Organizar: coordinar medios (humanos, materiales…) con el fin de conseguir unos objetivoscomunes, de manera eficiente. (tangible)

Administración: gobernar. Proceso reiterativo que se da de manera continua en una empresa(planificar, organizar, dirigir, controlar). (intangible)

Gestión: llevar a cabo conseguir objetivos que anteriormente la administración ha fijado.(subordinada a la administración)

Managment: dirección de empresas con ánimo de lucro.

Administration: dirección de empresas sin ánimo de lucro.

Dirección: en sentido amplio se refiere a administración

en sentido estricto se refiere a RRHH.

(sin ánimo de lucro): el beneficio no se lo quedan los socios, sirven para sufragar pérdidas, ootros fines que decida la organización.

Sistema: conjunto de elementos que interactúan, que actúan como un todo, para conseguir unobjetivo común.

Una empresa es un sistema.

Sistema abierto: se relaciona con el exterior.

Sistema cerrado: no se relaciona con el exterior.

Stikholder: agentes con los que la empresa interactúa, forman parte del entorno.

Stikholder interno: afectan al funcionamiento de la empresa.

Stikholder externo: no están relacionados directamente con la empresa, pero afecta alfuncionamiento.

Características del sistema abierto:

1.- Control por retroalimentación: la información que obtenemos de los outputs de un proceso loutilizamos para cambiar la entrada de inputs.

2.- Entropía negativa: intentamos eliminar la característica de hacer disminuir el desgaste.Cogemos recursos externos para eliminar el desgaste.

3.- Equilibrio homeostático: sistema abierto tiene muchos subsistemas y estos tienden a estaren equilibrio entre ellos.

4.- Equifinalidad: conseguir el objetivo por diferentes caminos y estrategias.

Características de una empresa:

1.- Eficiente: Principio de economicidad.

2.- Adaptable: capaz de evolucionar ante cambios en el entorno. (rápidamente)

3.- Estables: capaces de absorber y neutralizar agentes o cambios negativos que afecten a laempresa del entorno.

4.- Sinergia: esfuerzo conjunto más que la suma de los esfuerzos individuales.

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PlanificacionOrganizaciónDirecciónControl

1.2. Funciones fundamentales y aspectos del proceso administrativo

Planificación: administración, fija objetivos y define estrategias para conseguir objetivos.

Organización: que recursos tienes, y como los coordinas para conseguir los objetivos.

Dirección: son los recursos humanos, y se deben establecer políticas de incentivos. Establecerpolíticas de recursos humanos.

Control: medir la actividad, y con la información que tenemos comparar los objetivos con losresultados.

Principios de Administración conceptos generales. (no son universales, son ideas)

(se cumplen habitualmente)

1.- Ley de Parkinson: nos dice que las personas tienden a ocupar el tiempo que disponen.Hay que buscar equilibrio entre el tiempo para hacer la tarea y la eficiencia para realizarla.

2.- Principio navaja de ockham: para solucionar un problema siempre hay varias soluciones,la explicación más sencilla es la correcta.

3.- Principio de unidad de mando: es más eficiente que un trabajador tenga un solo superior.(para evitar contradicciones)

1.3. Habilidades administrativas

Todos los niveles jerárquicos han de tener ciertas habilidades.

Habilidades técnicas: habilidades relacionadas con el conocimiento, con el saber. Seadquieren por medio de formación, experiencia.

Habilidades humanas: ayudan a trabajar con otras personas. Ayudan a trabajar enequipo, liderarlo. Se adquieren estas habilidades una parte con conocimiento y otracopiando actitudes.

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Pre-clasicas

Escuelas

clasicas

Administracion

cientifica

Teoria

administrativa

Burocracia

Escuelas de

comportamiento

Primeras

contribuciones

Movimiento de

RRHH

Teoria del

comportamiento

Escuela

Cuantitativa

Enfoques

Modernos

Teoria de

sistemas

Teoria de la

contingencia

Enfoque

estrategico

Enfoques post-

modernos

Ecologia de las

poblaciones

Dependencia de

recursos

Habilidades conceptuales: consisten en comprender la complicidad de la empresa eintentar adaptar la empresa al entorno. Son ideas de estrategia a largo plazo.

1.4. Síntesis del pensamiento administrativo

Operacional

Dirección

media

Alta dirección

Habilidades

técnicas

Habilidades

humanas

Habilidad

conceptual

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Pre-clásicas: Adam Smith en 1776 escribió el libro “La riqueza de las Naciones” dondeexplicaba las ventajas económicas de la división de trabajo y dio lugar a que hubiese una seriede personas que junto con la Revolución Industrial dieron lugar a otro movimiento.

Escuelas Clásicas: surgen con la Revolución Industrial. Se pueden dividir 3 enfoques.

Teoría de la administración científica (1911): Taylor. Buscaban incrementar laeficiencia, es decir, aumentar productividad, disminuyendo el coste. El trabajador eraigual a una máquina, no se tiene en cuenta las ideas. Deja de lado la parte humana delas personas.Gantt: desarrollo de una herramienta gráfica para planificar las actividades de unaempresa, optimizando el tiempo de las actividades.Gilberth: estudiaran los movimientos corporales de los trabajadores para ser máseficiente. (ergonomía)Ford: inventó la cadena de montaje, cada trabajador especializado en algo y elproducto se mueve, esto conlleva producción en masa por reducción del tiempo deproducción.Critica: considera que el ser humano es una maquinaria más, la productividad llega aser un objetivo tan enfermizo que no se tienen en cuenta las relaciones humanas, y nohay motivación ni satisfacción laboral.

Teoría Administrativa (1915-1920): Fayol. Habla de lo que es el procesoadministrativo, y por tanto es el primero en hablar de los directivos. Descubrió que unaempresa tiene una estructura administrativa. Rompió la idea de que los directivosnacen, indica que se hacen aprendiendo.Se le atribuyen conceptos como autoridad, disciplina, unidad de mando, jerarquía,iniciativa, espíritu de equipo, etc.Nace de la necesidad de dirigir organizaciones complejas.

Burocracia: Webber. Organizar mediante protocolo, que los trabajadores sepan quetienen que hacer, mediante la estandarización de tareas, y así conseguir la máximaeficiencia. No permite innovar, ni iniciativa. Aumentar productividad con estandarizaciónde procesos

Escuelas de Comportamiento: surge de la idea que un trabajador puede aportar másque una máquina.

Primeras contribuciones: Mary Parker Follet y Chester Barnard. Hablaron de laimportancia de la cooperación entre las personas.

Movimiento de las Relaciones Humanas. Elton Mayo. Tiene en cuenta la partehumana de los trabajadores, hay trabajadores que no se mueven solo por el dinero,sino la satisfacción laboral. Por tanto, empiezan a preocuparse por el aspecto humanode la organización. Surgen los factores de motivación, factores de grupo, factoresemocionales, es decir, factores que no son físicos, que afectan a la producción.

Critica: diseño del experimento poco riguroso, se pasa de hombre económico ahombre social cuando realmente es una combinación.

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Escuela de la ciencia del comportamiento. Simon y March. La toma de decisionesconstituye el núcleo administrativo. Lo importante no son las personas sino la toma dedecisiones en los diferentes niveles jerárquicos. Antes de tomar decisiones hay quefijar objetivos. Son las primeras personas que estudian lo que es el conflicto en unaorganización.Critica: se olvida de la influencia que tiene el entorno, y no se puede estudiar unaorganización solamente internamente como hace este tipo de escuelas, que estudian laorganización como un sistema cerrado cuando es abierto.

Escuela matemática o de los métodos cuantitativos: pasan de una producciónnormal a una producción armamentística para ganar la 2ª guerra mundial. Loimportante es la racionalidad para saber que método aplicar para solucionar elproblema lo antes posible. Métodos matemáticos para buscar soluciones.

Críticas: se olvida de que los trabajadores son personas, se olvida de la parte humana,social. Se centra en los números, rentabilidad, etc. Es cuando surge el PM, GAO,rentabilidades, análisis cuantitativo…

Enfoque de Sistemas y nuevos planteamientos

Teoría de Sistemas: escuela de pensamientos que dice que una organización es iguala un sistema abierto con subsistemas. Piensan que los subconjuntos estáncoordinados entre ellos con un objetivo común. Críticas: científicos dicen que es una teoría demasiado simple, pretende simplificardemasiado el sistema organizativo cuando realmente es más complejo.Se sigue utilizando esta teoría de sistemas.

Teoría de la Contingencia: dice que no hay una manera óptima de solucionar todoslos problemas. No hay igual solución al mismo problema en diferentes empresas. Nohay solución única, depende del análisis de muchos factores. El administrador tomadecisiones que pueden ser más o menos arriesgadas.

Enfoque Estratégico: es la escuela que tenemos hoy en día vigente. La dirección deempresas es igual que la dirección estratégica. Para determinar la estrategia hay queanalizar el entorno, las técnicas, la competencia… que nos van a permitir conseguirobjetivos y controlar si se han conseguido los objetivos.

Tema 2. La Planificación Empresarial

2.1. Los fines y objetivos empresariales. Planificación Empresarial.

Las empresas siempre están orientadas a conseguir unos objetivos a corto, medio olargo plazo. Pero para intentar alcanzarlos tienen que hacer una serie de fases.La Planificación empresarial tiene 3 fases:1ª: Fijación de objetivos2ª: Formulación de planes3ª: Elaboración de presupuestos.Eficiencia: conocer que se hace en cada fase.

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1. Fijación de objetivos: propósitos que se pretenden obtener mediante decisionesestratégicas, por tanto, estamos hablando de largo plazo. Cuando hablamos demetas, en resultados propios de niveles tácticos y operativos.

Objetivos: largo plazo, niveles jerárquicos.Metas: medio/corto plazo, niveles medios/operativos.

Los objetivos son más costosos a nivel de repercusión que las metas. Laresponsabilidad tras un objetivo o meta no es la misma.Por tanto, clasificamos los objetivos en una empresa:

Genéricos: comunes a todas las empresas que están en un mismo espaciotemporal, y comunes a todos los sistemas.

Supervivencia: principal objetivo mantenerse en el tiempo, que laempresa siga viva adaptándose al entorno.

Eficiencia: conseguir objetivos con mínimos recursos necesarios. Control: sin control no hablamos de administración, hay que ver lo

que estamos haciendo y cómo. Crecimiento: intentar crecer no solo en clientes o ventas, sino

también internamente.

Específicos: no son comunes para todas las empresas. Cada empresa losdetermina para un periodo de tiempo. Los define el administrador por tantose encuentran en la toma de decisiones de nivel alto y van a afectar omarcar directrices en niveles inferiores.

2. Formulación de planes: cómo hacer para intentar conseguir los objetivos. Por lotanto, que recursos necesitas. Redactar una serie de procesos para poder alcanzaresos objetivos. Definir las acciones/planes a realizar.Objetivos estrategia empresarialMetas programas/planes

Programa: plan cuya finalidad es alcanzar ciertas metas.Estrategia: plan cuya finalidad es alcanzar objetivos empresariales.Los programas son planes más concretos que la estrategia, con fechas concretas y enun periodo a c/p, es propio de niveles tácticos, respeta el principio de eficiencia y nuncava en contradicción a la estrategia empresarial.La estrategia empresarial es a largo plazo con grandes repercusiones en la empresa yhace referencia a toda la organización. Normalmente son a 3 años vista.No todas las actividades de una empresa se pueden planificar igual porque hayactividades que se llaman continuas, que se refieren al funcionamiento ordinario de laempresa, que se dan día a día, por tanto, al ser actividades rutinarias dan lugar a unaplanificación rutinaria y necesitan más acción que estudio. Tienes una planificaciónsencilla y la responsabilidad es limitada. Por tanto, se tratan de programas, no deestrategias. Hay otro tipo de actividades que son las específicas, y tienen lugaresporádicamente, no son frecuentes, por tanto, la dirección de la empresa debe tomarestas decisiones y necesitan de gran análisis y reflexión, un proceso de reflexión paracada actividad, por lo tanto, la solución es una planificación estratégica (a largo plazo).

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Ventajas e inconvenientes Ventajas

Nos obliga a jerarquizar, no podemos ir a conseguir todos los objetivos elprimer día, obliga a planificar.

Sabemos las necesidades reales para conseguir objetivos, y, por tanto, losrecursos necesarios. Sabemos la solución óptima.

Forzar a conseguir objetivos implica más eficacia y eficiencia en la toma dedecisiones.

Inconvenientes

Pérdida de tiempo Riesgo de rigidez. (ineficacia) Pérdida de iniciativa por parte de los agentes

3. Elaboración de presupuestosDocumento cuantitativo.

2.2. DPO y presupuestos de gestión

Introducción a la DPO

Técnica de planificación creada en los 70. Sus principales autores son Peter Druker yMcGregor. Introducir a los trabajadores dentro de la fijación de los objetivos. Negociación de losobjetivos por ambos lados. Se consigue un mayor conocimiento por parte de los trabajadores,motivación por parte de los trabajadores, ya han conocido dichos objetivos.

Hay que fijarse en los directivos, hay dos tipos de directivos, X e Y.

X: creen que los trabajadores son unos vagos. Dirección dictatorial. Lo que piense el directivode sus trabajadores afecta a la empresa.

Y: los trabajadores necesitan autonomía, pueden tener ideas que mejoren la productividad.Dirección más optimista.

Hay que tener claro el estilo de dirección dependiendo de cómo son los trabajadores

Proceso

3 etapas:

1ª: Top-Down. Alta dirección fija objetivos preliminares, de acuerdo con los estratégicos, suelenestar de acuerdo con el análisis DAFO. La dirección comunica los objetivos a los trabajadores.Objetivos realistas, no tienen que ser fáciles sino posibles de conseguir, tienen que sercuantificables.

2ª: revisión de los objetivos por parte del personal subordinado. Los trabajadores pueden ver sison realistas y negociarlos, es importante pedir recursos necesarios.

3ª: Down-top. Evaluación de los objetivos. Los trabajadores deben tener feed-back para ver sipueden conseguir los resultados. Todas las partes son beneficiadas.

Ventajas e inconvenientes

- Aumenta la motivación y el compromiso de los trabajadores.- Mejora la administración de la empresa, hace objetivos concretos, obliga a los

directivos a pensar en recursos más eficientes, obliga a jerarquizar los objetivos.- La dirección por objetivos ayuda a marcar las responsabilidades en una empresa

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- Facilita mucho el control, ayuda al control empresarial.

Hay trabajadores que no quieren responsabilidad, no quieren comprometerse. No todos los directivos saben aplicar una dirección por objetivos.

Presupuesto de gestión

Son presupuestos económicos, plan económico de los recursos que necesitamos paraconseguir un objetivo.

2.3. Herramientas para los presupuestos

Gantt: plantea un eje de coordinadas. En las abscisas se coloca el tiempo y en el eje decoordenadas se coloca las actividades. A cada actividad se le da un tiempo. Analizar si sepueden hacer tareas simultaneas y el orden de las tareas.

Pert

1.- CPM: método de la ruta crítica. Busca el tiempo mínimo para la realización de un proyecto.Para construir el método del Pert necesitamos 2 elementos.

Nudo o acontecimiento; indica el comienzo o final de un trabajo, no hay tiempo.

Hay un inicio y un final. Se empieza con un nudo, se acaba con un nudo.

Tiempo last

Tiempo early

número

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- Tiempo early: tiempo más breve en el que puede llevarse a cabo un acontecimiento y viene representado por el camino de mayor consumo. Tiempo máximo que se necesita para acabar lo antes posible.

- Tiempo last: del último nudo al primero.

Actividades: cada actividad solo puede ser representada por una flecha. Dos actividades no pueden empezar y acabar en el mismo nudo, las actividades deben seguir el orden de precedencia que nos han dado.

- Principio de designación sucesiva: se enumeran los nudos desde el principio y por orden, no se puede enumerar un nudo sin enumerar el anterior.

- Principio de unidad: solo un nudo inicial y un nudo final

Camino crítico: desde el primer nudo hasta el último, formado por actividades con holgura cero.

Holgura: Tiempo last final menos Tiempo early inicial menos tiempo de cada actividad.

2.- Pert-time

A cada actividad tiene tres tiempos: tiempo optimista, tiempo normal y tiempo pesimista.

Tiempo optimista: tiempo que tendría una actividad en que todo sale bien, no hay ningún retraso.

Tiempo normal: aquel tiempo en que en la mayoría de los casos se utiliza para hacer una actividad, tiempo habitual o estándar.

Tiempo pesimista: tiempo que se tardaría en realizar una actividad si hay problemas, si hay algún retraso.

El pert-time hace una media entre los tres tiempos, el tiempo esperado.

Te=Toptimista+4Tn+Tpesimista

6

La varianza: dispersión que existe entre el tiempo optimista, normal y pesimista.

( Pesimista−Optimista6 )2

z=Tej−Tfinal

∑ √σ2

= camino crítico

3.- Pert-cost

letratiempo

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Nueva herramienta de planificación, además de tener en cuenta el tiempo tendremos en cuentalos costes. CT=CF+CV

Se calcula un pert-time normal y a partir de ahí se intenta reducir el tiempo y los costes.

Costes∝=Cost .max−Cost .normalDur .normal−Dur .minima

Tema 3: La estructura orgánica de la empresa

3.1.- La estructura orgánica de la empresa. Ámbito de supervisión y niveles de estructura.

Saber organizar los recursos humanos de la empresa para conseguir los objetivos fijados.

Hay dos tipos de recursos: humanos y materiales.

La organización hace referencia a la disposición relativa al conjunto de elementos de la empresa. La estructura organizativa es aquella parte que solo hace referencia a los recursos humanos. Viene representado en el organigrama.

Organigrama: representación gráfica de la estructura de la empresa.

Dentro de una empresa hay dos conceptos a tener en cuenta: estatus y rol.

Estatus: posición que ocupa un trabajador en el organigrama, le proporciona al trabajador responsabilidades, deberes, posición…conlleva una serie de características, autoridad, responsabilidad, jerarquía, etc.

Rol: conducta que se espera de las personas en su estatus.

A cada persona le corresponde un estatus y un rol, es importante que cada trabajador conozca cual es.

La estructura organizativa óptima para sus características y conseguir los objetivos es lo que busca una empresa. Hay que conocer y analizar los 6 elementos de la estructura organizativa, para conocer la óptima.

1.- Especialización laboral: desde principios del siglo XX es un aspecto muy importante que afecta a la eficiencia en la organización. Dice que los trabajadores no tienen que saber hacerlo todo, se especializa en una tarea porque aumenta la tarea de la empresa. Hace que la productividad de la empresa aumente. No está claro la especialización y la verticalidad. Sí que tiene una relación directa con la departamentalización, en cada departamento deberíamos tener reunidos a todos los especialistas.

2.- Departamentalización:

3.- Ámbito de control o span de control: número de niveles jerárquicos y número de personas en cada nivel. Puede haber un crecimiento tanto en vertical como en horizontal. La estructura más eficiente depende del director, de los subordinados y de la tarea.

Ámbito de control: número de trabajadores directos que dependen de un superior. Puede ser un ámbito de control estrecho en una concentración vertical o mucho más amplio en concentración horizontal. El nivel óptimo del ámbito de control depende del número de subordinados directos, aunque no hay un número específico ni concreto. Ningún superior debería tener más subordinados de los que puede controlar con eficiencia.

Graicunas: buscó matemáticamente el número de subordinados óptimo. Dijo que no depende del número de personas, sino que depende de las relaciones que puede tener entre cada una de ellas. Hay que tener en cuenta 3 tipos de relaciones:

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1.- Directas simples: se establecen entre el superior y cada uno de sus subordinados.

2.- Cruzadas: aparecen entre los trabajadores del mismo nivel jerárquico. N(N-1)

3.- Directas complejas: se establecen entre el superior y una combinación posible de sus

trabajadores. N (2N−1−1)

Es un error pensar que dentro de una empresa el único tipo de relaciones posibles pueden ser directas.

La suma de las relaciones es el total de relaciones que se establecen entre un director y sus

trabajadores. El número de relaciones establecidas es exponencial.N (2N−1+N−1)

Criticas: El directivo trabaja con más eficiencia sabiendo la complejidad del grupo de trabajo en función de sus relaciones.

4.- Autoridad y poder

5.- Delegación, descentralización y centralización

6.- Formalización

3.2.- La estructura departamental: modelos de departamentalización.

Hace referencia a todo el grupo de trabajadores que son especialistas en la misma tarea.

Agrupación de los puestos de trabajo que son homogéneos, utilizan la misma maquinaria, tienen la misma formación, o zona geográfica. Con el objetivo de coordinar todas las actividades para conseguir de manera eficiente todos los objetivos.

Tipos de departamentalización:

- Por territorios o geográfica: se unen en un mismo departamento todas aquellas personas que trabajan en la misma zona geográfica.

- Por productos: crean departamentos en función de las características de la fabricación o márquetin de cada uno de sus productos.

- Por funciones: se basa en agrupar a todos los trabajadores que hacen una actividad similar.

- Por clientes: se organiza en función de las características de los clientes, pueden ser objetivos o subjetivos.

- Por procesos: agrupar en un departamento a los trabajadores que utilizan los mismos equipos productivos, conseguimos alta especialización y eficiencia.

- Por horarios: se utiliza en aquellas empresas que están abiertas 24h, las cuales puedan sobrepasar una jornada laboral.

- Por proyectos: se utiliza cuando el departamento se crea para un proyecto a realizar, se crea el departamento cuando tenemos un proyecto específico.

Cuanto mayor es la empresa, más fácil es encontrar diferentes tipos de departamentalización. Para que sea óptimo depende de los clientes, productos…

3.3.- Diseño y constitución de la estructura departamental.

Tipos de estructuras organizativas:

Verticales o tradicionales: estructuras orgánicas que vienen representadas por un organigrama piramidal.

1. Estructura funcional: más antigua de las estructuras conocidas, consiste en dividir la empresa en las diferentes funciones, se crean departamentos en función de las tareas a realizar. El director general debe coordinar a los directores de cada uno de los

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departamentos para conseguir los objetivos. Estructura eficiente, siempre y cuando no existan diferentes tipos de productos.

Ventajas: -muy eficiente, centraliza el poder y las decisiones que tiene que ver con la misma función.-facilita la supervisión.-facilita la movilización de habilidades.Inconvenientes: -las decisiones no se toman de manera rápida, no es ágil.-cuando un producto no funciona, es difícil decidir quién es el responsable, de quien es la culpa.-si la empresa crece y el tamaño es muy grande, puede ser que el director tenga problemas de coordinación.

2. Estructura divisional: Creada para las empresas de gran tamaño. Trata de dividir toda la empresa en dos grandes ámbitos, todas las funciones comunes a los productos se ponen en el mismo grupo. Departamentos comunes para toda la empresa independientemente del producto. Se divide la empresa en una serie de criterios. Estasdivisiones son casi como una empresa, cada una tiene su directos. Intentamos eliminarlos inconvenientes de la estructura funcional y estás minimizando costes. 3 criterios: productos, clientes y área geográfica. Ventajas: -Coordinación mucho más fácil-Mejora la calidad y rapidez de cada una de las decisiones-El peso de la E.O. se reduce-Queda muy clara la línea de responsabilidad.

Desventajas:

-es posible que las divisiones se hagan la competencia entre ellas.

-aunque disminuye los costes, aumentan los costes de estructura, cada división tiene un director, etc.

3. Estructura matricial: intenta solucionar los problemas de una organización que necesite más de un criterio, rompe la unidad de mando. Divide la empresa según dos criterios: funciones y por productos.

4. Burocracia: Max Weber. Modelo organizativo donde tiene definidos los objetivos de manera racional, los trabajadores tienen claro que deben hacer y cómo. Puede ser compatible con todas las estructuras. Es una manera de pensar y organizar la empresa. Hay dos niveles; burocracia profesional y burocracia mecánica.

- Profesional: estudia cómo hacer las tareas, definir los procesos, buscar la eficiencia.

- Mecánica: los trabajadores se limitan a cumplir con las tareas de su trabajo, no es necesario pensar en el proceso que realizan. No tienen creatividad ni imaginación, se les motiva por productividad.

Es eficiente en función de las personas y las tareas, siempre y cuando los trabajadores estén de acuerdo, es una filosofía de organización.

5. Adhocracia: manera de organizar siempre y cuando la tarea sea compleja, singular yen un mismo grupo de trabajo intervengan diferentes especialistas. Reúne diferentes profesionales dentro de grupos de trabajo creados para ese proyecto en concreto. Conseguimos que se auto dirijan. Entornos de rápidos cambios, turbulentos. Se crea el grupo para el proyecto ‘ad-hoc’, cuando se termina se divide el grupo, desaparece.

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Puede ser desmotivante el cambio de compañeros. Nadie tiene más poder que el resto,no hay un jefe.

Mintzberg analiza los 5 elementos de la estructura organizativa:- Ápice estratégico.- Línea media: vincula las decisiones estratégicas de alta dirección a las

decisiones operativas que realiza de nexo y unión entre el ápice y los trabajadores.

- Núcleo de operaciones: formado por trabajadores directamente relacionados con la producción de bienes y servicios de la empresa.

- Tecno estructura: grupo de personas asesores en la empresa que se dedica a pensar cómo mejorar la empresa, que la organización se adapte al entorno.

- Staff: grupo de personas encargadas de asesorar la dirección.

El componente administrativo lo componen la tecno estructura y el staff.

Horizontales o flexibles: rompen con los organigramas piramidales, rompen la verticalidad. Son organizaciones con tamaño pequeño u organizaciones de gran tamaño con departamentospequeños. Tienen que ser ágiles, estar cerca de los clientes, necesitan flexibilidad e imaginación.

1. Estructura trébol: La primera estructura de trébol fue hecha por Handy en 1990 y se divide en 3 hojas de un trébol.

- 1ª hoja: núcleo profesional: conjunto de profesionales que dan el valor añadido a la empresa, es la diferencia con los competidores.

- 2ª hoja: margen contractual: actividades que realiza la empresa y no son habituales dentro de la empresa, se debe subcontratar. No se pierde el control,se contrata a una empresa especialista.

- 3ª hoja: fuerza de trabajo flexible: grupo de trabajadores que se contrata a tiempo parcial o completo en función de las necesidades en función de la demanda.

- Hay una 4ª hoja: actividades que realiza el cliente y antes hacia la empresa.2. Estructura virtual: su objetivo principal es proporcionar a las organizaciones la

máxima flexibilidad delante de los cambios del entorno y el cliente. Los clientes tienen más información que los propios trabajadores, se necesitan productos ágiles, flexibles yadaptables a la necesidad del cliente.Derriba jerarquías, se aplican en organizaciones de reducido tamaño o departamentos. UAE: unidades empresariales autónomas, se coordinan entre ellas. La orientación es máxima al mercado y a satisfacer a los clientes.

3. Estructura de equipos: completamente descentralizado, organización en equipos de trabajo. Se sustituye el departamento por equipos de trabajo autónomos. No siempre están formados por los mismos trabajadores, formados en función de la necesidad del cliente, necesita trabajadores polivalentes, a la vez que especializados y variados.

3.4.- Responsabilidad, autoridad y clases de autoridad.

Cadena de mando: línea de poder por las que se transmiten las órdenes dentro de una organización. Nos dice quién es superior de quien, quien recibe órdenes de quien. Tiene 2 características: status(posición) y rol(comportamiento).

Responsabilidad: ligada a la cadena de mando, tendrá más responsabilidad el que este más arriba en la cadena de mando. Obligación de la realización de las operaciones asignadas.

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Incluye dos conceptos; que alguien te manda hacer una tarea y que tu aceptas realizar la tarea.Mandato a cumplir y aceptación personal.

Autoridad: el derecho de mandar y que te obedezcan voluntariamente. Concepto ascendente, no está ligado a ningún nivel jerárquico, los trabajadores le dan la potestad de mandar al grupo.Democrática, concebida por cada uno de los miembros. La autoridad te la tienes que ganar.

Un líder tiene autoridad, pero no tiene por qué tener poder.

Poder: reconocimiento dado por la responsabilidad jerárquica que ocupa en el organigrama. El poder es vertical, viene dado por los niveles de superiores en la organización, capacidad de mandar a personas y que te hagan caso.

Fuentes de “Poder”:

1.- Poder para recompensar; toda persona que tenga la capacidad de premiar o recompensar.

2.- Poder coercitivo; capacidad de castigar si no se cumplen las ordenes o tareas, se utiliza para mantener un mínimo de orden en la empresa.

3.- Poder legítimo: poder que el subordinado reconoce al superior, viene por línea jerárquica.

4.- Poder de experto: se basa en la creencia que quien manda es quien tiene más capacidad o conocimiento para hacerlo, se obedece por creencia.

5.- Poder de referencia: poder que tienen algunas personas o que les damos para parecernos aellos, se les intenta imitar.

El poder solo se puede perder si te cambian de nivel jerárquico.

La autoridad se puede perder cuando se utilice de manera injusta, cuando no se utilice y debería utilizarse y cuando se utiliza de manera inútil.

3.5.- La estructura jerárquica de la empresa. Principales tipos. Delegación, centralización y descentralización.

Se puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.

Delegar: asignar autoridad formal o poder a una persona que no lo posee por nivel jerárquico para que lleve a cabo unas determinadas acciones en un plazo temporal y que actúe en nombre de un superior. Teniendo en cuenta que el responsable de los resultados es el superior, pero el responsable de realizar la tarea es el delegado.

Ventajas de saber delegar: cuanto más delegue un superior más oportunidades o responsabilidades podrá adquirir. Permite mejorar el resultado de los informes, se mejoran las decisiones, se mejoran las actividades. Es una fuente de motivación, capacitación.

Desventajas: reticencia del superior. Miedo a que el delegado lo haga mejor, no tener tiempo para explicar, hacerlo uno mismo y que no lo haga como creas que debe hacerlo. Inseguridad sobre el puesto de trabajo. Si eres ordenado la delegación será más sencilla. Una persona inflexible complica la delegación.

Saber delegar es una competencia muy buscada en los trabajadores.

Centralización: las decisiones se toman por el alto nivel jerárquico mayoritariamente. Asegura una coordinación, y disciplina en la toma de decisiones.

Descentralización: las decisiones están delegadas. Da diferentes puntos de vista, flexibilidad, adaptación al entorno.

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Hacen referencia al grado que la autoridad es delegada en una organización. No hay ninguna empresa 100% centralizada o 100% descentralizada. Delegación se asemeja a descentralización.

La manera más fácil de descentralización es la creación de comités, estrategia de la empresa para aumentar dicha descentralización.

Comité: grupo de personas que se les encomienda una actividad concreta, independientementedel nivel jerárquico. Dos tipos de comités: estructural y ad-hoc.

Estructural: forma parte de la estructura de la empresa, tiene carácter permanente, siempre existen por ley.

Ad-hoc: se constituye para solucionar una situación especial, una vez solucionada desaparece, son temporales, extraordinarios, flexibles.

3,6.- Estructuras formales e informales.

Estructura formal: la jerárquica, organigrama, la que está planeada, dibujada, pensada. Se establecen las relaciones entre cada uno de los trabajadores, los canales de información, para conseguir los objetivos de manera más eficiente. Determinamos el ámbito de control, etc.

Características: nos da las relaciones de poder de la empresa, los canales de comunicación, define como se toman las decisiones, establece la coordinación entre los diferentes puestos de trabajo, determina la regla, los procedimientos, pensada por alta dirección para organizar la empresa.

Estructura informal: no viene recogida en el organigrama de la empresa, relaciones personales entre los trabajadores. Se comunica por canales no oficiales, suelen ser rumores y canales paralelos a los de la organización. Un buen directivo debe conocer la estructura informal de la empresa, no debe intentar cambiarla. Su objetivo es establecer una buena y eficiente estructurainformal, no formalizarla.

Tema 4. Dirección de RRHH

4.1. La importancia de los RRHH

El éxito de una empresa se basa en buscar la eficiencia, se puede buscar de muchas maneras.Cada vez más la empresa está formada por personas, un valor que hará que la empresa sea más eficiente son los trabajadores, son uno de los puntales del valor añadido entre dos empresas. Para conseguir el éxito uno de los puntos es saber analizar los recursos humanos. Las empresas intentan tener ventajas competitivas sostenibles, los trabajadores no se pueden copiar, ahí marca la diferencia. Hay que motivar a los trabajadores, el incentivo económico no es el incentivo más eficiente, es un mínimo, pero no conseguirá motivar a los trabajadores. Hoyen día las empresas valoran el trabajo en equipo.

Competencias de un trabajador:

-saber: todas las competencias referidas a los conocimientos, cuando se llega a una empresa ya están adquiridas, son intrínsecas a cada persona. (conocimiento)

-saber hacer: relativas a la aplicación de los conocimientos en el lugar de trabajo. (aptitud)

-saber estar: actitud que debe tener una persona al desarrollar las tareas asignadas. (actitud) se puede modificar, no siempre es la misma.

Los RRHH no siempre se han visto de la misma manera en la empresa.

Personal es el primer contacto del trabajador con la empresa.

-1r enfoque: administrativo

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Este departamento solo hace tareas administrativas, solo hace nóminas, gestión de contratos, seguridad social, todo tipo de tareas administrativas para la incorporación de un trabajador a supuesto de trabajo. Nivel muy bajo, es tan básico que se puede subcontratar.

-2º enfoque: dirección de RRHH

Lo ponemos en un ámbito de dirección. Se trata de un enfoque reactivo porque primero definimos estrategia empresarial y después se diseña la estrategia de RRHH/ estructura o política en base a esa estrategia empresarial. Por eso es reactivo, porque depende de la estrategia empresarial definida anteriormente.

-3r enfoque: dirección estratégica de los RRHH

Enfoque proactivo, consiste en que a la hora de definir la estrategia empresarial se hace teniendo en cuenta la estrategia respecto de los RRHH. La estrategia de los recursos humanos influye desde el principio. Es la de mayor importancia.

Funciones del departamento de RRHH

1.- Captación: su objetivo es tratar de conseguir el número de personas que necesito con las competencias adecuadas en el momento indicado. Empieza cuando en la empresa va a haber una vacante, cuando se sepa las competencias que necesita el puesto se busca un trabajador interno o externo para contratar a la persona. Sub-fase de

1.1. Reclutamiento

1.1.1 Interno: le motivas, ahorras tiempo en formación. El problema es que sigue habiendo un hueco en otro puesto. No ayuda con nuevas ideas

1.1.2 Externo: nuevas ideas, de otras empresas, proporciona sabia nueva. Los departamentos de RRHH siempre están abiertos a currículos, hacen bolsas de trabajo.

1.2. Selección: consiste en elegir a la persona que mejor se adapte a las competencias necesarias. Se descartan a muchos trabajadores por estar sobre cualificado. El proceso de selección tiene varias pruebas; un psicotécnico, una prueba de formación, dinámica de grupo y por ultimo entrevista personal. Cada fase busca objetivos concretos.

Head Hunters: empresa de selección de niveles jerárquicos elevados en la empresa.

1.3. Orientación: departamento de RRHH lo que hace es una vez tenemos a la persona ayudarle a incorporarse en el puesto de trabajo. Ayuda a la transición de la incorporación al puesto.

2.- Motivación: el objetivo principal es conseguir el compromiso de los trabajadores con la empresa. Para conseguir el máximo compromiso hay que intentar crear las condiciones para que los trabajadores quieran pertenecer a la empresa.

2.1. Sistema de retribuciones: justo e igualitario. Punto de vista económico. No es un factor motivante hoy en día, es un factor mínimo. Si la retribución es correcta quizás ayuda al compromiso.

2.2. Calidad de vida laboral: lo más óptima posible. No económico. Es el factor que si ayudará con el compromiso del trabajador.

3.- Desarrollo: aumentar los conocimientos, las habilidades, las aptitudes de los trabajadores mientras estén en la empresa. Para las necesidades actuales y futuras.

3.1. Formación: por ley la empresa está obligada a establecer un desarrollo formativo de los trabajadores en la empresa.

Si un directivo cree que la formación es un coste, la visión de los RRHH es meramente administrativa. Si responde una inversión su visión es estratégica.

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Las tres son cada vez igual de importantes.

4.2. La motivación humana.

Delante de la misma política estratégica, las reacciones y lo que se ve de cada una de ellas sondiferentes, depende de las características de cada uno de nosotros. Hay muchos tipos de motivación, cada trabajador percibe cosas diferentes.

Toda empresa busca el máximo rendimiento de sus recursos humanos, necesita conseguir la máxima motivación por parte de sus trabajadores. La motivación depende de la actitud, de la aptitud y del estilo de dirección que se le aplique al trabajador. Hay que saber que motiva a cada trabajador, cada uno tiene su motivación propia. No solo es una técnica para conseguir rendimiento, también busca la satisfacción del empleado, con eso conseguirás el compromiso, aumento de la productividad del trabajador junto con la mayor satisfacción del trabajador en la empresa. Hay directivos que solo buscan la eficiencia del trabajador, otros consideran que los trabajadores no son solo recursos, hay que intentar que estén satisfechos. El estilo de direcciónafectará a la política de dirección.

Tipos de motivación:

Según el origeno Motivación extrínseca: persigue los resultados controlados por terceras

personas. Salario, beneficios sociales, incentivos, premios, castigos, etc. Las designa una tercera persona, normalmente la empresa.

o Motivación intrínseca: automotivación, aquella motivación que el propio trabajador define como suya. El éxito en el trabajo, la autonomía en el puesto de trabajo, reconocimiento del trabajo bien hecho.

Es difícil que exista una política de motivación intrínseca si antes no existe una motivación extrínseca.

Un buen directivo lo que tiene que conseguir es una estrategia donde defina una política de motivación extrínseca que permita desarrollar al máximo el potencial intrínseco de cada trabajador.

Según el sentidoo Positiva: impulsa a un trabajador a actuar de una manera para conseguir algo.

Plus de puntualidad. Consigues un comportamiento positivo indirectamente.o Negativa: aquella motivación que impulsa a una persona a actuar para evitar

los efectos negativos, para evitar las consecuencias del comportamiento.

Hoy en día se utiliza habitualmente la motivación positiva.

Una motivación negativa es eficiente cuando es excepcional, oportuna, personal y cuando es proporcional al error cometido.

Hay diferentes escuelas o teorías de motivación.

Teorías clásicas- Maslow: (1934). Abraham. teoría de la jerarquía de las necesidades.

5 niveles: necesidades básicas, seguridad, pertenencia al grupo, reconocimiento y autorrealización.

- Herzberg: teoría de las dos clases de factores. Coetáneo de Maslow.

Factores higiénicos: todos aquellos factores que motivan y son extrínsecos al trabajo, condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, factores preventivos. Si no existen provocan insatisfacción, si existen provocan NO insatisfacción. Fisiológicas y seguridad.

Factores motivacionales: propios del trabajo que realiza cada trabajador, del puestode trabajo, de las tareas del trabajador. Si existen provocan la satisfacción de los

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trabajadores, si no existen provocan NO satisfacción. Satisfacción no es lo contrario a insatisfacción. Tiene que existir los dos niveles. Autorrealización y reconocimiento. La aceptación depende de la sociedad en la que nos situamos, depende del desarrollo económico del país establecido.

- Mcgregor: teoría X i Y. Douglas. Máximo representante de la teoría x e y. El estilo de dirección influye en la política de motivación. Hay dos tipos de líderes,x e y. DirectivoX: piensa que sus trabajadores no van a trabajar, que son unos vagos,que no quieren responsabilidad, crédulos, lo importante son ellos mismos y no la empresa. Pensamiento de trabajadores poco responsables. Estilo de dirección autocrática, dictatorial.DirectivoY: los trabajadores se auto dirigen, buscan responsabilidad, imaginación, creatividad. Estilo de dirección participativo, políticas de motivación positiva.

- Ouchi: teoría Z. analiza y compara el éxito de las empresas norteamericanas y las japonesas, lo que hizo fue estudiar las dos categorías. Clasificó a las empresas en dos teorías: empresas del tipo A y del tipo Z.Tipo A: aquellas que el índice de rotación es muy elevado, el personal y los directivos van cambiando sucesivamente, no hay compromiso de trabajar en ella durante toda la vida. La promoción es cambiar empresas, por tanto, no hayuna aplicación, intentas aprender mucho y luego cambiarte a otra empresa. (empresas americanas)Tipo Z: aquella que la rotación del personal es muy baja, los empleados están muy implicados con su empresa. El compromiso con el trabajador es muy alto. La promoción interna es muy lenta porque si no se va nadie es muy difícil de promocionar, pero están contentos porque es como si la empresa fuera su familia. Se toman decisiones colectivas, hay un consenso para tomar decisiones. (empresas japonesas)Son dos mentalidades completamente diferentes y que existen actualmente. Esimportante ya que no puedes implicar la misma teoría de motivación; a un trabajador A no puedes decirle que lo vas a promocionar dentro de 10 años, pero al Z sí que les motiva, cada trabajador tiene su motivación y su propia estrategia.

Teorías organizacionales- Vroom y Porter: teoría de las expectativas: comparamos expectativa y realidad,

nos dicen que el trabajador siempre asocia su comportamiento a un resultado, por tanto, antes de adoptar un comportamiento el trabajador se crea unas expectativas y entonces vienen asociadas con un premio y escoge siempre el que más recompensa le da. Intenta calcular matemáticamente cual es el proceso de elección de comportamiento que mayor recompensa le ofrece. Existe un concepto que es el de valencia, no es más que la atracción por un comportamiento, puede ser positiva (adecuado me atrae) o negativo (ese comportamiento no me gusta). A partir de esa valencia lo que el trabajador tiene es una expectativa, resultado final que esta entre 0 y 1, se denomina Ej.

F j=1m =∑V x Ej

El trabajador decide cómo comportarse en función de unas expectativas y de una valencia positiva. Encontrará la motivación cuando la valencia sea positiva y el resultado se aproxime más a 1. Es subjetiva y se encuentra en el trabajador.

- Mclelland: teoría de las tres necesidades. Nos dice que cualquier trabajador/persona tienen 3 tipos de necesidades y que van a ser los factores

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de motivación. Todas las personas tenemos las 3 pero no con la misma proporción. 1.- La necesidad de logro: emprendedor, iniciativa, asumir riesgos. Quieren hacer algo que les suponga un reto si es rutinario no les va a motivar.2.- Necesidad de afiliación: estos trabajadores, son personas integradoras, les gusta coordinar grupos de trabajadores, son líderes dentro del trabajo, les gusta trabajar en equipo, por tanto, las motivaciones tienen que ir en esta línea.3.- Necesidad de poder: esta necesidad trata el poder y de utilizarlo de manera que todo el mundo tiene que hacer lo que la persona diga, se da en personas que llegaran a altos niveles jerárquicos, promoción interna muy importante, gana la autoridad a sus trabajadores, mucha responsabilidad. Se basa en la teoría de Maslow. (coge las tres últimas)

- Teoría de la equidad (ADAMS). Se basa en el supuesto de que un factor determinante para la motivación depende de la autoevaluación, y no solo individual sino la comparación entre el resto de sus compañeros. Según esta teoría, un trabajador va a valorar si lo ha hecho bien según la recompensa y comparándola con la de otro trabajador, trabajando lo mismo. Comparar el esfuerzo individual con el grupo (si has hecho lo mismo y no tienes la misma recompensa, piensas que no es justo y no habrá la misma motivación). Hay que tener en cuenta la EQUIDAD, que no es más que la misma recompensa delante del mismo esfuerzo, tener claras las reglas del juego, que se les va a evaluar y que sea igual para todo el mundo.

- Locke: teoría de fijación de metas: a un trabajador le marcamos un objetivo, lo que vamos a conseguir es que le genere una motivación, lo que se llama la teoría de fijación de metas. Cree/considera que para motivar hay que fijar un objetivo, y que así generará un comportamiento positivo y va a intentar conseguirlo. Para que un objetivo sea motivador ha de ser alcanzable, bien definido, tiene que implicar un reto (complicado pero alcanzable). La dirección por objetivos está en la base de esta teoría. Esta teoría es la teoría motivacional de la dirección por objetivos.

TEMA 5: El control de la empresa

5.1. Concepto y características esenciales de control

Es la última fase del proceso administrativo, es la fase que cierra el círculo y da información para la panificación. Información sobre la obtención de los objetivos fijados, hemos conseguido o no dichos objetivos. Medición y corrección de la actividad empresarial, para asegurarse de que los objetivos propuestos se han cumplido, comparar un standard con la realidad.

Elementos de control:

Establecer parámetros claros, concretos, medibles. Fase determinada de la fase de planificación, hablamos de la DPO, función por objetivos.

Permitir o medir el desempeño organizacional, medir lo que está haciendo desde un punto de vista financiero.

Comparar el rendimiento de los resultados con los objetivos propuestos. Toma de medidas correctivas. Da sentido al control, se desarrolla la función del

directivo. Siempre hay que buscar cómo mejorar independientemente de si se han conseguido los objetivos.

Realizar el control de toda la organización puede dar información falsa, es más eficiente realizar el control por centros de responsabilidad. Un buen directivo debe conocer la estructura organizativa de la empresa, para determinar responsabilidades.

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El control no es algo negativo, es algo necesario e inevitable para la organización de la empresa, sin control no tiene sentido la planificación. El control no es un objetivo sino un medio para conseguirlo. El control es la herramienta que nos permite saber si hemos conseguido el objetivo.

o El control debe ser comprendido por todos los agentes internos de la organización.

o El control tiene que tener en cuenta la estructura organizativa de la empresa.o El control debe ser lo más flexible posible, para adaptarse a los cambios del

entorno.o El control se debe hacer de manera continuada y constante en una empresa.o El análisis de las desviaciones nos tiene que proporcionar decisiones rápidas

para solucionar las desviaciones. Poder cambiar los resultados de manera rápida.

5.2. Principales tipos de control Según el momento de tiempo en el que actúe:

- Control a priori: todas aquellas medidas de control que garantizan llevar a cabouna actividad empresarial.

- Control a posteriori: mide los resultados de una acción que ya ha acabado. Según los métodos empleados:

- Automático: no necesita de ningún trabajador para llevarlo a cabo.- Manual: necesita que un trabajador realice alguna acción.

Según el área funcional:- Control de ventas- Financiero- De recursos humanos- Contable- De producción- Control de inspección: todas aquellas medidas que se toman en el proceso

productivo que hacen que esa pieza pueda seguir a la siguiente fase. Intenta garantizar la mayor calidad al producto. Aumentar la eficiencia de la empresa, ya que no añade valor añadido a piezas defectuosas.

Hay tanto tipos de control como divisiones tenga una empresa

Según la jerarquía, alcance o repercusión:- Estratégico: se centra en la manera de la organización se ajusta a los cambios

del entorno. Tiene dos variables: la turbulencia del entorno y la facilidad para concretar objetivos estratégicos.

- Táctico: se centra en la evaluación y regulación de las funciones cuotidianas dela empresa. Cuatro controles tácticos más importantes: financiero, presupuestos, recursos humanos y estructura.

- Operativo: aquel control que regula las actividades que se lleva a cabo en una organización para producir los bienes y servicios. Tiene que tener en cuenta las entradas de materia prima, las transformaciones en la producción y tiene que tener en cuenta las salidas.

Todos estos tipos de control son complementarios en una empresa. El dinero que invirtamos encontrol no debe ser más elevado del que estamos controlando.

5.3. Presupuestos

Análisis de desviaciones.

Un presupuesto es siempre una expresión monetaria de los planes u objetivos que una empresa quiere llevar a cabo, es un instrumento de planificación y de control, es un documento

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que no está fijo. Antes de iniciar la actividad tenemos un presupuesto inicial previsto y acabaremos con un presupuesto final real.

ITp−CFp−CVp=Bº previsto

ITr−CFr−CVr=Bº real

Análisis de desviaciones de todos los componentes del presupuesto. Comparar todas las variables que se tienen en cuenta.

Objetivos del presupuesto:

Dar información sobre los planes que queremos conseguir Planificar las actividades a llevar a cabo Coordina los diferentes departamentos o divisiones de una empresa Comunicación de objetivos de dirección Motivación de los responsables Control, hay un objetivo de control

Tema 6: Las decisiones en la empresa

6.1. Tipología de las decisiones

Una decisión empresarial se toma en el momento que estamos delante de un problema o en unmomento de insatisfacción. Las decisiones se toman porque nos encontramos en una situaciónde desequilibrio, la empresa tiene que dar una solución, la toma de decisiones. Siempre una decisión implica la solución de un problema. El entorno ha cambiado, cada vez más hay que tomar decisiones más rápidas y complejas, la toma de decisión es un aspecto importante en el mundo empresarial. Hay muchos tipos de decisiones. 3 grandes tipologías de decisión.

- Enfoque jerárquico. Quien toma la decisión, que rango jerárquico tiene la persona que toma la decisión.

- Enfoque racional o normativo. La mejor manera de tomar las decisiones de manera cuantitativa o racional, vamos a utilizar la matemática, estadística, probabilidad, métodos para optimizar la decisión.

- Enfoque descriptivo. Proceso de la toma de decisiones, intenta describir los pasos a tener en cuenta. Indica que factores ayudan o van en contra de la toma de decisión. Analiza que factores cualitativos nos ayudan.

El enfoque jerárquico estudia y analiza las decisiones en función del rango de la persona que toma las decisiones. En función de esta persona nos encontraremos con diferentes decisiones. Relaciona dos grandes ámbitos: la toma de decisiones con la estructura organizativa. Nos dice que no todas las decisiones son igual de importantes, hay decisiones transcendentales, decisiones a medio plazo y decisiones a corto plazo, no hace falta que todas las decisiones las tome el mismo rango jerárquico. Depende de la importancia de la decisión, de la transcendencia, la decisión será tomada por un grado más elevado. Las decisiones que tengan gran transcendencia serán tomadas por niveles jerárquicos elevados. Clasificamos las decisiones en función del nivel jerárquico que toma la decisión. Por tanto, en función de la responsabilidad que conlleva la decisión. Según el enfoque jerárquico podemos encontrar con 3 tipos de decisiones:

Decisiones políticas y estratégicas: hacen referencia a la finalidad, a los objetivos genéricos de la empresa. Orientan el resto de las decisiones de la empresa. Son de carácter semipermanente y no se pueden cambiar a diario. Tienen una alta responsabilidad.

Decisiones tácticas: aquellas decisiones que se toman en la empresa para conseguir implementar las decisiones estratégicas. Se toman de manera más rápida que las

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estratégicas, pero más lentas que las operativas. Las toman los cargos intermedios, su objetivo es conseguir las estratégicas.

Decisiones operativas: decisiones rutinarias, repetitivas, con un procedimiento de comotomar esa decisión, con un alcance temporal muy corto, las consecuencias se ven enseguida, los errores se corrigen con facilidad, son las decisiones menos caras.

Hay empresas que dividen en 4. En función de la dimensión de la empresa hablamos de 4 tiposde decisiones (grandes empresas) o 3 tipos (Pymes).

6.2. Enfoque racional o normativo

Intenta buscar la mejor decisión mediante métodos matemáticos o cuantitativos, intentar poner de toda la información que disponemos en una matriz, y ya haremos los cálculos, tomar una decisión significa elegir entre diferentes alternativas, mi decisión supone escoger entre dos o más dependiendo de los resultados de cada una de ellas. Todas las decisiones se pueden diferenciar en dos tipos de variables; que dependen del sujeto decisor (estrategias, acciones o alternativas) y las variables que no dependen del sujeto decisor. (estado de la naturaleza). Toda la información se puede resumir en 5 elementos, dibujar en una matriz.

1.- Diferentes alternativas: que puede tomar el sujeto decisor, van a ser las filas. Poner tantas filas como acciones tenga la decisión.

2.- Estado de la naturaleza: diferentes situaciones que puede hacer el entorno en frente de las nuestras, el sujeto decisor no puede controlar, columnas de la matriz.

3.- Consecuencias: analizar cada decisión y cada estado natural, para ver las consecuencias y cuantificarlo.

4.- Grado de información: mayor o menor grado de información, probabilidad de cada estado dela naturaleza.

5.- Criterio de decisión: como tomo la decisión con toda la información anterior, no es fijo, depende de tres situaciones que podemos encontrar:

Certeza: tengo mucha información. Información perfecta, sé seguro el estado de naturaleza quese dará. Método de optimización matemática, me quedaré con el resultado más óptimo.

Riesgo: información imperfecta, no sabemos el estado de naturaleza que sucederá. Sabemos la probabilidad de ocurrencia de cada estado de naturaleza. El criterio de decisión es la esperanza matemática de cada una de las alternativas.

Incertidumbre: apenas hay información. Aquella situación en la que el sujeto decisor conoce las alternativas, conoce los estados, puede calcular las consecuencias, pero no tiene grado de información, no dispone de la probabilidad de los diferentes estados de la naturaleza.

A partir de aquí existen diferentes criterios de decisión.

1) Laplace, 1714. Si se desconoce la probabilidad de cada uno de los estados, le damos la misma probabilidad a cada estado. Y se aplica la esperanza matemática.

2) WALD o pesimista. No somos nadie para inventarnos una probabilidad y no podemos usar laesperanza matemática como criterio, por definición vamos a ser pesimistas, con un algoritmo. De cada alternativa nos quedamos con lo peor, y de lo peor, lo mejor.

3) Optimista. Algoritmo matemático que de cada alternativa cogemos lo mejor, y de lo mejor nos quedamos con lo mejor.

4)Hurwicz. Las personas no son ni 100% optimistas ni pesimistas. Tenemos que saber el coeficiente de optimismo de las personas que deciden. Coeficiente alpha. Está entre 0 y 1. Coeficiente pesimista es 1-a. Es una media ponderada. Cuando no dan la a hay que calcularla.

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5)Savage. A veces la persona que decide se puede equivocar, de manera que decide a través de una matriz de arrepentimientos o de coste de oportunidad. Minimiza la matriz de coste de oportunidad. Crea una nueva matriz, cuando se tiene la matriz hecha se aplica wald.

Los arboles de decisión los vamos a utilizar cuando las decisiones son secuenciales, es una segunda herramienta de decisión en el enfoque normativo, para utilizar el árbol de decisión hayque estar en situación de riesgo, como conocemos la probabilidad se solucionará con la esperanza matemática.

Elementos del árbol de decisión:

Cuadrado: el sujeto decisor está tomando una decisión. Detrás siempre habrá una decisión.

Circulo: estado de la naturaleza. Habrá una probabilidad para cada estado.

Flecha: diferentes acciones o estrategias a llevar a cabo por parte de la empresa.

Triangulo: finalización de una decisión secuencial.

Un árbol de decisión es la combinación de estos cuatro elementos gráficos.

6.3. Enfoque descriptivo

Enfoque teórico que describe el proceso de toma de decisión. Tomaremos una decisión ante unproblema. Hay 2 tipos de problemas:

- Problemas bien estructurados: - Problemas mal estructurados:

El enfoque descriptivo nos dice que hay unos factores que influyen en el proceso:

Tiempo: Coste: Análisis técnico: Características personales del dirigente: Influencias sociales: las decisiones deben ser aceptadas por los stakeholders de la

organización. Influencias culturales: no se puede ir en contra de la cultura de la sociedad en la que

nos encontramos

Etapas a seguir para tomar una decisión.

1. Percepción del problema.2. Reconocer, definir o formular el problema.3. Buscar todas las alternativas para solucionarlo.4. Valorar las alternativas.5. Tomar la decisión.6. Puesta en práctica de la decisión.7. Seguimiento y control de la decisión.

TEMA 7. Decisiones de aprovisionamiento y gestiones de existencias

7.1. La función de aprovisionamiento y aspectos económicos de la gestión de los stocks: conceptos fundamentales

Intenta que una empresa nunca se quede sin producir o vender nada, uno de los problemas es que los clientes quieren los productos enseguida, y a las empresas cada vez les cuesta más. La rapidez de respuesta complica cada vez más esta función. Hoy en día consiste en una serie de acciones antes de la producción, durante y después. Es la suma de un conjunto de operaciones.

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- Antes de la compra:o Previsión de necesidades: que necesitamos hasta la próxima compra.o Ofertas de proveedores: minimizar el coste lo máximo posible, estrategia del

número de proveedores.o Presupuesto.

- Después de la compra:o Recepción de la compra, calidad, cantidad y plazo, se reciben en un albarán.

Posteriormente llega la factura, documento contable de pago, más el IVA diferenciado y la forma de pago. Comparar que albarán y factura coinciden.

o Almacenar productos.o Llevarlo al departamento en el momento que se necesite.

Todo esto tiene unos costes, el objetivo de la función es minimizar los costes relacionados con las gestiones.

Stocks: sinónimo de existencias y de inventario. Cantidad de productos como materia prima, semielaborado o acabado que permanece en los almacenes de la empresa para ser utilizado en producción o para ser vendido.

Objetivos: para estar siempre produciendo y vender continuamente.

La empresa intenta tener stock suficiente para no romper la producción, pero minimizando los costes.

Tipos de stocks:

- Según el tipo de producto: materia prima, productos semielaborados o acabados. Sm-Ss

- Stock normal (Q), parte de las existencias que están en rotación permanente.- Stock seguridad (Ss), cantidad de stock más grande de la que necesitamos para hacer

frente a las variaciones que pueda tener el mercado y para cubrir siempre las alteraciones de demanda tanto de producción como de clientes, y así evitar la ruptura de stocks, el stock de seguridad también rota.

- Stock máximo, cantidad máxima de materiales que cabe en el almacén.- Stock medio, cantidad de stock que de media hay en el almacén. Q/2+Ss- Stock sobrante, todos los materiales inútiles para la empresa.- Stock de anticipación, stocks debidos a que las empresas se deben aprovisionar en un

momento en concreto. Ej: mermelada de fruta de temporada.- Stock de partida, se producen por el hecho de comprar al proveedor una cantidad muy

grande para recibir un descuento elevado. Si el descuento es menor que el coste de mantenerlo, se rechaza la oferta.

- Stock excepcional, se utilizan poco en la empresa, pero es necesario mantenerlos.

Costes de la función de aprovisionamiento

- Coste de ruptura (CR), todos los costes derivados de una empresa cuando no puede producir porque no tiene material. Perdida de pedidos, de clientes, de imagen de la empresa. Evitar a toda costa.

- Coste de posesión (CP), todos aquellos costes derivados de tener almacenes para guardar los materiales. Los seguros, los alquileres, la conservación…

- Coste de emisión (CE), coste de hacer los pedidos de los stocks.- Coste de aprovisionamiento (CA), lo que cuesta los materiales, la factura con el valor

de las provisiones.

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CT=CR+CA+CE+CP

Punto de pedido: el número de días que yo tengo que hacer el pedido para que no haya ruptura.

T: número de días que hay entre un pedido y otro.

t: número de días que esperas el pedido.

Pp=T−t (dias)

Pp=Cdiario∗t(uf )

7.2. Los métodos de gestión de existencias1. Reaprovisionamiento por fechas fijas. Se pide el stock en las mismas fechas2. Reaprovisionamiento por cantidades fijas. Este método evita la ruptura de stocks.

7.3. La hipótesis de demanda regular y el modelo básico de previsión perfecta.Q de Wilson. Minimizar los costes de la función de aprovisionamiento.CT=CA+CE+CP+CRHipótesis o restricciones que Wilson determina.1. Ritmo de salida de mercaderías en el almacén es conocido y constante. Demanda

anual y la recepción de pedidos es inmediata. Los costes de CR no existen2. El stock se reaprovisiona en cantidades constantes. Q constante.3. Lo que cuesta hacer un pedido es independiente de la cantidad de stocks. E es el

coste de emisión de un pedido.4. Coste de posesión por unidad de tiempo de cada unidad de producto. A.

A=a+ p·Ka: coste de vigilancia y posesión por unidad de tiempo p: precioK: coste diario financiero invertido en stock

5. El precio es constante e independiente de la cantidad que compremos.

CT=D∗p+E∗DQ

+(Q2 +SS)∗A∗H

Q'=(2 ED

AH)

Tº=1

N=√ 2 E

DHA

Nº pedido: D/Q

H: horizonte temporal. Siempre es 1.

7.4. El control de existencias: el método ABCLey de Pareto o 80-20Stocks categoría A:Stocks categoría B:Stocks categoría C:

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