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En esta Unidad aprenderás a:

Identificar las nocionesde empresa, organizacióny recursos humanos

Conocer la evolución históricade la organización del trabajo

Entender lamotivaciónen el trabajo

Comprender losmodelosde recursos humanos.Gestión por competencias

Familiarizarte con las funcionesdel departamentode recursos humanos

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1Empresa y gestiónde recursos humanos

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Las empresas y las organizaciones en general funcionanimpulsadas por una serie de elementos que en econo-mía se denominan factores de producción. Éstos sonde diversa índole, a saber: materias primas, recursosenergéticos, maquinaria, recursos humanos, etc. Suimportancia varía según la actividad y la tecnología uti-lizada; pero en toda organización, cualquiera que seasu naturaleza, existe un elemento imprescindible sin elcual la marcha de la misma es impensable: este factorcrucial e insustituible es el personal. Sin recursoshumanos (trabajadores, técnicos, cuadros y directivos),el funcionamiento de las empresas y de las organiza-ciones no es posible.

La gestión de los recursos humanos y su inserción den-tro de la organización dependen en buena medida de la«cultura» que exista en la misma; esto es, de los valo-res, costumbres e ideas que predominan en el seno dela entidad (véase el Caso práctico 1).

Como dicen Pereda y Berrocal1, «la cultura de la orga-nización va a determinar que las personas y, por tanto,la dirección de personal se contemplen como un gastodentro de la empresa; o que, por el contrario, se con-sideren como un recurso». Si los trabajadores se con-sideran exclusivamente como un gasto, las políticas enesta materia se dirigirán esencialmente a la reducciónde costes salariales, sin tener en cuenta otros factores.Por el contrario, cuando el factor humano se estima

como un recurso para la empresa, primará la perspec-tiva del valor que aporten las personas a la organiza-ción, y las retribuciones se fijarán en relación con éste.Aunque a primera vista pudiera resultar paradójico, lasegunda perspectiva suele ser más rentable que la pri-mera.

A. La organización formal: líneay staff

La organización es una actividad compleja querequiere tomar múltiples decisiones y en la que influ-yen distintos factores, como las características de laentidad (dimensión, actividad, distribución geográficade centros de trabajo...), las relaciones de poder(poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o lacultura organizativa (valores, costumbres e ideas pre-dominantes).

La conjunción de estos factores da lugar a la estructuraorganizativa formal, que se puede definir como el con-junto de niveles jerárquicos, puestos, funciones, cana-les y medios de comunicación establecidos de formaoficial por quienes detentan el poder estratégico den-tro de una empresa o entidad. Este poder correspondea la alta dirección, encargada de establecer los grandesobjetivos y líneas de actuación de la entidad (decisio-nes estratégicas).

Los supuestos de decisiones estratégicas son numero-sos; algunos ejemplos pueden ser comercializarmediante una red propia o a través de intermediarios,

1. Empresa y gestión de recursos humanos1.1 Empresa, organización y recursos humanos

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Empresa, organización y recursos humanos1.1

1 PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias,Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.

En una empresa determinada se valora la autonomía y la crea-tividad de los que trabajan en ella, por lo que se considerancomo méritos, para todo el personal, la consecución de obje-tivos y las propuestas para mejorar el trabajo.

Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, seestablecen objetivos, pero sólo se evalúa según los mismos alos directivos, que habitualmente no tienen en cuenta las ini-

ciativas de sus subordinados; se considera esencial el cumpli-miento preciso y puntual de las órdenes recibidas y se esta-blecen controles rígidos de personal.

En el primer caso estamos ante una cultura participativa y crea-tiva; en el segundo, ante una cultura empresarial centralizada yautoritaria. Evidentemente, el papel que desempeña el factorhumano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente.

Caso práctico 1



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fabricar en España o en otros países, adoptar un tipode organización u otra, introducir o no determinadoproducto o servicio, etcétera.

Dentro de cualquier estructura organizativa se puededistinguir entre unidades de línea y unidades staff;ambos tipos están formados por departamentos o, enlos supuestos más sencillos, por individuos que ocupanpuestos de trabajo.

Las unidades de línea son las que desarrollan la acti-vidad típica de la entidad (la que constituye suobjeto social); están integradas dentro de la organi-zación y siguen el principio de unidad de mando,según el cual cada persona recibe órdenes de un solojefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a

En una entidad de crédito, la línea está formada esencialmentepor la red comercial, que vende y gestiona productos y servi-cios financieros (cuentas, fondos de inversión, planes de pen-siones, créditos, descuento de efectos, giros y transferencias);esto es, forman la línea de la entidad los departamentos dedi-cados a la actividad típica de su objeto social. Dichos depar-tamentos, que respetan los principios de jerarquía y unidad demando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.

El departamento de recursos humanos se puede considerarcomo un staff mixto, ya que, además de asesorar en cuestio-nes de personal (selección y propuestas de admisión, elabora-ción de planes de motivación e incentivos, historiales profe-sionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos almismo (elaboración de nóminas, control de trabajadores y dis-tribución de personas según las necesidades, entre otros).

Departamentos como el de imagen corporativa o el de investi-gación comercial estarían entre los staff puros. El primero deellos se encargaría de supervisar la publicidad, diseñar logoti-pos, relacionarse con los medios de comunicación, estudiaracciones de patronazgo, etc. El segundo se ocuparía del diseñode nuevos productos, exploración de líneas de negocio, estu-dios para apertura o cierre de oficinas, etcétera.

Evidentemente, los departamentos que en una entidad sonstaff puros, en otra pueden ser staff mixtos o línea, pues, endefinitiva, depende de la distribución de poder. Así, por

ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tenerplena capacidad de decisión en todos los aspectos o ser esen-cialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o sali-das de personal sea, por ejemplo, la dirección general. Delmismo modo, la creación de nuevos productos puede respon-der a la iniciativa de la dirección de negocio, en vez de ser laconsecuencia de los estudios de un grupo de asesores.

Caso práctico 2

Fig. 1.2. Síntesis de departamentos de línea de una entidad decrédito.

Empleados de oficina

Dirección de negocio

Dirección general

Dirección de zona

Dirección de oficina

Apoderados de oficina

Jefe de estudios

Jefes de departamento

Profesores

Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerárquicos.



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varias personas. El número de individuos que puedecoordinar, supervisar y controlar con eficacia uncargo directivo recibe el nombre de amplitud geren-cial o ángulo de dirección.

El staff está formado por personas o departamentosque no mandan directamente sobre quienes forman lalínea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso,realizan funciones especializadas que se sustraen a losdepartamentos de línea.

El staff se basa en el principio de especialización fun-cional y su actividad pura consiste en el asesoramiento;sin embargo, en la práctica no existen departamentosstaff puros, pues, además de asesorar, se les encomien-dan tareas especializadas que no realizan los departa-mentos de línea, ocupados en la actividad básica de laempresa (véase el Caso práctico 2).

En conclusión podemos decir que crear la organizaciónformal de una empresa consiste en establecer los depar-tamentos (línea o staff), determinar sus funciones, fijarcanales y sistemas de comunicación, así como diseñarlos organigramas que representen todo el conjunto.Veamos estas cuestiones con más detalle.

B. Los organigramasy la departamentalización

Una de las manifestaciones de la organización formal deempresas o entidades son los organigramas. Se puededecir que un organigrama es la representación gráficade los diferentes puestos y/o departamentos de unaorganización y del conjunto de interrelaciones entreellos. En definitiva, se trata de un gráfico que representala estructura formal de la entidad y cuya misión princi-pal es informar a los distintos elementos que la integransobre cuál es su posición en ella; este conocimiento sirvepara descubrir fallos en el diseño organizativo y para cla-rificar las conexiones entre los distintos puestos.

Los organigramas también sirven para que terceras per-sonas que se relacionan con la empresa, aunque no tra-bajen en ella, conozcan a los interlocutores válidos encada circunstancia. Para que un organigrama sea útildebe ser exacto, sencillo y claro, con el fin de que cual-quier persona identifique la situación de cada puesto ysus conexiones con los demás.

Existen diferentes tipos de organigramas según el cri-terio adoptado por las empresas. Si tenemos en cuenta

la extensión, podemos referirnos a organigramas gene-rales (aportan una visión de conjunto de la entidad) oparciales (reflejan una o varias áreas de la empresa). Sinos atenemos al contenido, distinguiremos entre orga-nigramas estructurales (representan parte o todos losdepartamentos o puestos de la empresa y sus conexio-nes, pero sin indicar quién los ocupa), funcionales(señalan las funciones de cada puesto) o de personal(figura el nombre de la persona que ocupa cada puestoy su rango).

Los organigramas también se clasifican según su formagráfica. Desde este punto de vista, Carrasco2 mencionalos organigramas concéntricos o radiales (el puesto opersona de mayor categoría aparece en el centro y losrestantes en órbitas concéntricas, cada vez más aleja-das a medida que la jerarquía disminuye), los organi-gramas horizontales (el puesto o persona de mayorcategoría figura en un lado –izquierdo o derecho–, y losrestantes en líneas verticales, cada vez más alejados delpunto de inicio a medida que disminuye su nivel) y losorganigramas verticales (los puestos se representan dearriba abajo; los de mayor categoría en la parte másalta, descendiendo mediante líneas horizontales segúndisminuye). Véase en la Figura 1.3 una combinación deorganigrama horizontal y vertical.

La departamentalización

La operación de dividir una empresa o entidad en dife-rentes departamentos o agrupaciones de trabajadores yactividades, que actúan con mayor o menor grado deautonomía, recibe el nombre de departamentalización.Esta división es una consecuencia lógica del creci-miento de las organizaciones, ya que cada mando sólopuede dirigir a un número limitado de empleados(ángulo de dirección). Al crear diversos departamentos,un jefe superior controla a cierto número de jefes inter-medios, y cada uno de éstos, a otros de rango inferior;así se origina una estructura jerárquica que llega hastael nivel operativo básico.

Existen distintos criterios de departamentalización;entre los más comunes se encuentran los siguientes:

• Departamentalización por funciones. Medianteesta forma de división, la empresa se descompone endepartamentos que realizan una función específica

2 CARRASCO BELINCHÓN, Julián: Organización de empresas y administra-ción de personal, Editorial Index, Madrid, 1981, p. 101 y ss.



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(como finanzas, producción, comercial, administra-ción, recursos humanos, etc.). Esta organizacióninteresa en los supuestos donde prima la especiali-zación (como sucede en departamentos centrales,empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la crea-ción de redes comerciales suelen prevalecer otros cri-terios, como la proximidad de la clientela.

• Departamentalización geográfica. Este modo deestructurar la empresa es muy común en entidadesque prestan servicios en distintas áreas geográficasy que, por tanto, tienen numerosos puntos de ventay de atención al cliente. Se trata, por lo general, decompañías comerciales y de servicios, como porejemplo bancos, grandes almacenes, empresas demensajería con diferentes centros de recogida yentrega, etcétera.

• Departamentalización por clientes. La empresa sepuede organizar para atender de forma especiali-zada a diversos grupos de clientes con especifici-dad propia y a los que conviene prestar serviciosdiferenciados. Este tipo de departamentalización sepuede encontrar, por ejemplo, en determinadasentidades de crédito que, junto con su red de ofici-nas multiservicio, crean oficinas para empresas, ofi-

cinas para gestión de grandes patrimonios (bancaprivada o personal), oficinas institucionales (paraatender a entidades públicas), oficinas para jóve-nes, etcétera.

Con frecuencia, la creación de departamentos en lasempresas responde a varios criterios simultáneos. Porejemplo, en el caso anterior de la banca, además de ladepartamentalización por clientes, se produce otra geo-gráfica y, al mismo tiempo, los departamentos centralesse especializan de acuerdo a un criterio funcional.

C. La comunicación:medios,flujos y barreras

La comunicación es uno de los elementos inmaterialesque más influencia tiene en la eficacia de toda organi-zación; un buen sistema de comunicación favorece ellogro de objetivos empresariales, mejora el clima labo-ral, permite adoptar decisiones correctas, fomenta lamotivación, etc. Además, la clase de comunicación pre-dominante indica el estilo de dirección y su visión delos recursos humanos en la entidad. Entre los medios decomunicación que utilizan las empresas podemos des-tacar los siguientes:

Fig. 1.3. Combinación de organigrama horizontal y vertical.

Nivel A

Nivel CNivel CNivel CNivel C

Nivel D

Nivel E

Nivel D

Nivel E

Nivel E

Nivel E

Staff

Nivel B Nivel B



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• Comunicación verbal. Es un medio rápido que puedetener respuesta inmediata; además, siempre se apre-cia la actitud del interlocutor o interlocutores, aun-que se reserve la respuesta para más adelante.

El principal inconveniente de la comunicación ver-bal reside en la falta de pruebas sobre las cuestio-nes tratadas; esta circunstancia origina niveles decompromiso menores que los que resultan de unacomunicación escrita. Otro problema añadido sonlas reuniones estériles, que hacen perder muchísimotiempo.

La comunicación verbal se ve reforzada con lacomunicación no verbal, esto es, con los gestos yla expresión del rostro, la postura del cuerpo, lapredisposición, la distancia respecto del interlocu-tor, la mirada, etc. Con frecuencia, esta forma decomunicación produce un flujo de información queel emisor no puede controlar. De este modo, sepuede saber si los interlocutores están o node acuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen seajusta a la verdad.

• Comunicación escrita. La comunicación escrita uti-liza diversos soportes y medios de transmisión: car-tas, notas interiores, circulares dirigidas a todos oparte de los empleados, fax, correos electrónicos,etc. En algunas empresas, la red informática decomunicación interna (intranet) o la televisión cor-porativa adquieren gran influencia como medios decomunicación. En otras ocasiones, la revista de laempresa desempeña un papel importante paradifundir información de carácter general o mensa-jes que faciliten futuros cambios.

Una de las principales ventajas de este tipo decomunicación es que lo escrito supone unaprueba del contenido de los mensajes, factor querefuerza el compromiso de las personas implica-das. Otra de las ventajas reside en la posibilidadde enviar documentos extensos. El mayor incon-veniente de la comunicación escrita radica en eltiempo que se necesita para leer los mensajes ycontestarlos.

Si tenemos en cuenta los niveles de jerarquía dentro dela organización, podemos distinguir tres modalidadesde flujos de comunicación: descendente, ascendente ylateral. En los flujos descendentes, los mensajes losemiten quienes ostentan mayores rangos y se dirigen

hacia las personas que de ellos dependen; la comuni-cación ascendente se dirige desde los niveles subordi-nados hacia la dirección; por último, la comunicaciónlateral tiene lugar entre personas o puestos que ocu-pan el mismo nivel jerárquico en el organigrama de laentidad (véase la Figura 1.4).

El predominio de uno u otro sentido en los flujos decomunicación es un buen indicador de la «cultura»organizativa en materia de recursos humanos. Cuandoprevalece de forma rígida la comunicación descendentey no se tienen en cuenta las sugerencias, opiniones einquietudes de los niveles inferiores, nos encontramosante un modelo de gestión de recursos humanos auto-ritario y poco participativo. En los supuestos en los quese produce un equilibrio entre comunicación ascen-dente y descendente sucede lo contrario; la direccióntiene en cuenta los mensajes explícitos o implícitos queemiten quienes trabajan a sus órdenes y puedeaprovechar la creatividad de todos los integrantes de lacompañía.

La existencia de una comunicación lateral fluida essigno de buena integración entre las personas que for-man la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabetrabajar en equipo y los conflictos interpersonalesestán bien resueltos.

La buena comunicación entre los distintos puestos yniveles de una empresa o entidad es fundamental paraque ésta alcance sus objetivos. A pesar de que todaorganización intenta mejorar su comunicación interna,con frecuencia surgen barreras y dificultades quela entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y

Fig. 1.4. Flujos de comunicación.

Nivel A

Nivel B Nivel B

Comunicación descendente

Comunicación ascendente

Comunicación lateral



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Weinrich3 destacan las siguientes barreras y fallos en lacomunicación:

• Escucha defectuosa. Para que la comunicación seaeficaz es preciso saber escuchar poniéndose en ellugar de la persona que habla (empatía).

• Recelos en la comunicación. La existencia de unmal clima laboral o una cultura empresarial dema-siado autoritaria hace que surjan desconfianzas ytemores que dificultan una buena comunicación. Portanto, si se quiere mejorar ésta, es preciso crear unambiente franco y distendido, donde no haya temo-res ni inhibiciones en la interrelación personal.

• Exceso de información. Con frecuencia, en ambien-tes demasiado autoritarios se intenta que el jefe con-trole toda la información; esta forma de actuar pro-voca una sobrecarga de mensajes en el receptor quele impide asumir los datos recibidos y contestar deforma adecuada. Por tanto, la clave del éxito está enque cada cual reciba exactamente la información queprecisa, pero nunca más de la necesaria, porqueentonces la comunicación sería disfuncional.

• Percepción selectiva. Con cierta frecuencia, laspersonas proyectan sus deseos en la comunicacióny tienden a escuchar lo que quieren oír. Este fenó-meno distorsiona los mensajes recibidos y entor-pece el contacto interpersonal.

• Actitud predeterminada. A veces, en la comunica-ción ascendente se producen consultas, pero quienlas efectúa ya tiene una decisión tomada de ante-mano o una notable predisposición a actuar endeterminado sentido. En estos casos, la comunica-ción resulta estéril y frustrante para las personasconsultadas, que comprueban que sus opiniones nose han tenido en cuenta.

• Mala selección del momento para establecer lacomunicación. La oportunidad es una de las clavespara el éxito de las relaciones interpersonales, sobretodo en la comunicación ascendente, que nace ainstancias de los subordinados; conviene elegir elmomento adecuado para plantear cualquier cues-tión. Del mismo modo, la elección del interlocutorválido es fundamental para que la comunicaciónresulte efectiva.

D. La organización informal

Como hemos visto antes, la dirección de las empresas yde otras entidades crea una serie de puestos, canalesde comunicación y niveles jerárquicos que constituyenla organización formal. Al margen de ésta, y por la con-fluencia de diversas circunstancias naturales, surgen deforma espontánea numerosos grupos, líderes, canalesde comunicación, etc. Esta estructura alternativa quenace al margen de los planes preestablecidos por ladirección recibe el nombre de organización informal.Para que el clima laboral resulte adecuado, convieneque la organización formal prevista por la entidad coin-cida, en la medida de lo posible, con la organizacióninformal surgida de forma espontánea.

3 KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administración, 5.ªedición, McGraw-Hill, México, 1991.

Imagina que quieres pedir dos días de permiso sin sueldo a tujefe para atender unos asuntos particulares. Eres consciente deque esta posibilidad en tu empresa constituye un favor, ya queel convenio colectivo no la contempla. Entre los momentosque se citan a continuación, ¿cuál elegirías?

1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefeal despacho para resolver un problema urgente.

2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente quesuele ser conflictivo.

3. Al principio de la mañana, cuando tu jefe planifica el día.4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operación con un

cliente.

Razona tu respuesta. ¿Qué relación existe entre tu elección yla comunicación dentro de la empresa?

Ejercicio 1


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Algunas veces, la organización informal se utiliza deforma consciente para obtener datos, observar reaccio-nes y adoptar estrategias. En la comunicación descen-dente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos infor-males para emitir rumores, ver las reacciones de losreceptores del mensaje y decidir en consecuencia; estatécnica del rumor informal suele emplearse para anali-zar la acogida que pueden tener determinadas medidas(véase el Caso práctico 3).

E. Economía globalizada,organización empresarialy recursos humanos

A comienzos del siglo XXI Las empresas se desenvuelvendentro de una economía globalizada en la que, entreotras, se distinguen las siguientes circunstancias: esca-sas barreras a la circulación internacional de productosterminados y de factores de producción (la libertad de

Un jefe de sección del departamento de recursos humanos(RRHH), una apoderada de la oficina principal y un gestor deinformes suelen ir a desayunar juntos todos los días, dado queestos servicios se encuentran en el mismo edificio. La direcciónde recursos humanos, que tiene el proyecto de establecer jor-nada partida (mañana y tarde), decide filtrar un rumor sobre lamedida que desea adoptar con el fin de observar reacciones;para ello utiliza al citado jefe de sección, a quien el director deRRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la

intención de que éste lo ponga en conocimiento de sus com-pañeros de desayuno, quienes, de forma inevitable, lo comen-tarán con sus compañeros hasta que el rumor corra de boca enboca.

La dirección de RRHH evaluará la reacción de la organizaciónante la medida propuesta para decidir si, efectivamente, plan-tea partir la jornada en el próximo convenio colectivo o sesigue con el horario continuado.

Caso práctico 3

Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a laspreguntas que figuran a continuación.

En una sección formada por doce personas existe una conquince años de experiencia que conoce a la perfección todoslos matices del trabajo que se realiza en ella; esta persona esSilvino Santos. Además, el señor Santos tiene un especialatractivo para el resto de compañeros. Sus opiniones son pon-deradas y muy acertadas, jamás pierde los nervios, muestra unaaptitud especial para darse cuenta de las inquietudes y pro-blemas del grupo aunque nadie le haya contado nada sobre losmismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta ayu-dar a quien está en apuros, de forma que sus relaciones con losdemás son excelentes.

La dirección estratégica decidió nombrar jefe de la sección auna persona recién ingresada en la empresa, avalada por un

buen currículo, pero que desconoce por completo la actividadde la misma. Además, esta persona se desentiende de los pro-blemas que surgen, bajo la excusa de que «delega en sussubordinados». El nuevo jefe de sección emplea gran parte desu tiempo en mejorar su imagen personal y en relacionarsecon los jefes; en el argot de la empresa se dice que su princi-pal preocupación es «hacer pasillo».

a) ¿Cómo influye la decisión de la dirección estratégica enel clima (ambiente de trabajo y satisfacción general de lasección?

b) ¿Se adapta bien la organización formal a la organizacióninformal?

c) ¿Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan confrecuencia?

Ejercicio 2




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circulación es total dentro de áreas económicas inte-gradas, como la Unión Europea); liberalización de mer-cados y reducción o eliminación de la intervenciónpública; fuerte competencia entre las empresas queactúan en mercados cada vez más amplios; escenarioseconómicos muy cambiantes; rápida evolución tecno-lógica, sobre todo en materia de telecomunicaciones;creación de grandes conglomerados empresariales; con-sumidores exigentes apoyados por asociaciones quedefienden sus derechos; predominio de la economíafinanciera y de servicios, etcétera.

Todo este cúmulo de circunstancias influye en laestructura de las empresas y en su forma de actuar(véase la Figura 1.5). De este modo, podemos afirmarque, desde el punto de vista de los recursos humanos,las organizaciones de nuestros días se caracterizan porlo siguiente:

• Predominio del empleo cualificado y mecaniza-ción de trabajos repetitivos. El progreso tecnoló-gico ha supuesto la mecanización de la mayoría delas tareas simples y repetitivas, con lo que las per-sonas se ocupan principalmente de la ejecución de

trabajos complejos. De este modo, hay mayor ofertade empleo para puestos cualificados.

• Necesidad de formación permanente de losrecursos humanos. La rápida evolución tecnoló-gica, la constante modificación del entorno dondecompiten las empresas, la creación de nuevos pro-ductos y servicios para adaptarse a las exigenciasdel mercado, etc., exigen la formación permanentede los trabajadores para que no pierdan su compe-tencia laboral (su «valor de mercado»).

• Importancia creciente de la retribución variable.Cada vez existen más empleados en las empresascon una retribución formada por una parte fija yotra variable; el importe de la parte variable delsalario está ligado a la consecución de objetivos oa los resultados de la evaluación de sus competen-cias profesionales.

• Las empresas tienden a reducir su plantilla alnúcleo esencial de actividad, por lo que externa-lizan (al encargar a profesionales y a otras compa-ñías que, a veces, pertenecen al mismo grupo de

Fig. 1.5. Las empresas en la economía globalizada.

Actividad =núcleo esencial

Organigramasplanos

Recursos humanos • Cualificados

• En constante formación

• Evaluados por competencias

• Con parte de su remuneraciónvariable

Descentralizacióny autonomía de gestión

Externalizaciónde servicios complementarios

Marco de actuación

Internacional (mercado abierto)

Elevada competencia

Cambio permanente

Exige

Empresas Economía globalizada


empresas) la realización de actividades comple-mentarias y servicios de apoyo. Esta tendencia estámotivada por la fuerte competencia, que no soportafactores parcialmente desocupados. Por ejemplo,muchas empresas, algunas de ellas de dimensiónconsiderable, encargan las cuestiones jurídicas agabinetes independientes; así no corren el riesgo demantener sus propios asesores, quizá infrautiliza-dos durante ciertos periodos de tiempo.

• Tendencia a los organigramas planos. En nuestrosdías surgen numerosas entidades con pocos escalo-nes de mando, unas estructuras ágiles y fácilmenteadaptables a la evolución del mercado. En este sen-tido, Pereda afirma: «Las empresas competitivashan eliminado muchos niveles intermedios. Larazón es responder a la necesidad de tomar las deci-siones lo más cerca posible del cliente». En estetipo de empresas, el número de personas que coor-dina cada mando (ángulo de dirección) es muy ele-vado (véase la Figura 1.6); por tanto, la conse-cuencia lógica de los organigramas con pocos

niveles de jerarquía (organigramas planos) es ladescentralización y los estilos directivos basados enla autonomía de gestión.

1. Empresa y gestión de recursos humanos1.2 Evolución histórica de la organización del trabajo

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Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el número de personas que coor-dina cada mando, se dice que es más amplio el ángulo dedirección.

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas,para conseguir mayor productividad, se dejó sentir afinales del siglo XIX y principios del XX, una vez que laRevolución Industrial había madurado. Dos autores, Fre-derick Winslow Taylor, en Estados Unidos, y Henri Fayol,en Francia, fueron los creadores de las primeras teoríasde la organización científica del trabajo. Por su parte,Henry Ford aplicó en parte los principios tayloristas ycomenzó la producción en cadena de grandes series deautomóviles (el famoso Ford T); además, redujo drásti-camente los costes de fabricación, aumentó sensible-mente los sueldos y aspiró a que sus obreros se convir-tieran en clientes. El nuevo modelo de organizaciónintroducido por Ford se conoce como fordismo y semantiene en la industria, sin demasiadas modificacio-nes, hasta la segunda mitad del siglo XX.

Veamos ahora una síntesis de las principales escuelas ydoctrinas que, hasta nuestros días, se han encargado deestudiar la organización del factor humano en lasempresas.

A. Escuela de organizacióncientífica del trabajo

El principal representante del enfoque de la organiza-ción científica del trabajo fue el ingeniero norteameri-cano Frederick Winslow Taylor quien, en 1911, publicóel libro titulado Principios de la administración cientí-fica. Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron con-cebidas para la producción industrial y propugnaron unaracionalización del trabajo que eliminaba tiemposmuertos y establecía los movimientos que debían rea-lizar los obreros para incrementar la productividad. Laorganización racional de las tareas era diseñada por unaoficina técnica, que era la «encargada de pensar»; deese modo, los obreros se convertían en meros ejecuto-res de tareas mecánicas, desechando cualquier atisbode creatividad.

Para incentivar la producción, Taylor proponía un sis-tema de salarios con primas basadas en el cumpli-miento de las normas emitidas por la oficina técnica; se

Evolución histórica de la organizacióndel trabajo

1.2

B

Aa1

a2

b1

b2

b3



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entiende que éstas permitían alcanzar la máxima pro-ductividad. Pretendía que, mediante su organizacióncientífica del trabajo, los mayores beneficios empresa-riales fueran compatibles con salarios más elevados,gracias al incremento de producción alcanzadomediante una organización racional.

Fayol ideó un sistema más globalizado que el deTaylor, ya que sus propuestas no se dirigían sólo ala organización del trabajo, sino también a la direc-ción de la empresa, en la que distinguía distintasfunciones esenciales y daba pautas para su organiza-ción.

Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece acontinuación.

«El objetivo principal de la Administración debe ser conseguirla máxima prosperidad para el empresario y para cada uno desus empleados. [...]. La máxima prosperidad para cada emplea-do significa, no tan sólo que perciba salarios más elevados quelos corrientes en su categoría profesional, sino, lo que es másimportante, que cada hombre alcance sus máximas posibilida-des de eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajomás complejo para el que sus habilidades naturales le capaci-ten, y significa también que, siempre que sea posible, se leofrecerá precisamente este tipo de trabajo [...].

La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamenta-les de los empresarios y de los trabajadores son necesariamenteantagónicos. En cambio, el management científico tiene comobase la firme convicción de que los verdaderos intereses deambos son los mismos: que la prosperidad del empresario no esposible a largo plazo a menos que vaya acompañada de la pros-peridad del empleado, y viceversa; y que es posible dar al traba-jador lo que más desea –salarios elevados– y al empresario lo quemás le interesa: un bajo coste de producción.»

TAYLOR, Frederick Winslow: Management científico,Ediciones Orbis, Barcelona, 1984.

¿Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?

Ejercicio 4

Después de leer el siguiente párrafo, contesta a las pregun-tas que aparecen a continuación.

«Impulsando esta tendencia está una incrementada compe-tencia en el mercado global. Las guerras de precios y cali-dad están obligando a las empresas a reducir sus plantillashasta llegar a un núcleo esencial de trabajadores, cuya únicafunción es atender las necesidades de los clientes, y a unospequeños y apretados núcleos de dirigentes, cuya única fun-ción es encontrar y conservar a esos clientes. El resultadoes una tremenda extrusión de personal. Aquellos empleadosque no tienen conexión con las tareas esenciales del nego-cio –aquellos cocineros y abogados, contables y personal derelaciones públicas, directores artísticos y guardias de segu-ridad, economistas bancarios y equipos de mantenimiento,todos en plantilla–, pronto se encontrarán con que

tienen un tipo diferente de relación –si tienen alguna– consus anteriores patronos. Se convertirán más o menos enagentes independientes en la red de apoyo contractual dela empresa: consultores, temporeros de todas clases y tipos,cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos.»

HANDY, Charles: Más allá de la certidumbre.Ediciones Apóstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38.

a) ¿Qué relación existe entre la competencia y las activi-dades auxiliares de las empresas?

b) ¿Qué posibilidades tienen el autoempleo y la creación depequeñas empresas en las nuevas tendencias económicas?

c) ¿Qué relación existe entre la cualificación profesional yla tendencia en el empleo que describe Handy?

Ejercicio 3



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Quizá el punto más destacable de la doctrina de Fayoles su concepción de la función administrativa, basadaen una estructura muy jerarquizada donde cada personadepende de un jefe inmediato.

B. Escuela de relaciones humanas

El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien acogidos,provocaron conflictos a los pocos años de su puesta enfuncionamiento, ya que aumentaron rápidamente lamonotonía y la fatiga industrial. Las protestas contra laaplicación de los nuevos sistemas de organización obli-garon al gobierno norteamericano a nombrar en 1915una comisión que investigase las causas del descon-tento surgido con la implantación de los nuevos méto-dos de trabajo.

Ante la crisis provocada por la aplicación práctica de lasideas de Taylor, la industria norteamericana buscó nue-vos métodos (música ambiental, descansos, etc.) parahacer el trabajo más humano, menos monótono y redu-cir, así, la fatiga y el descontento.

En este contexto se produjeron las famosas experienciasde Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la WesternElectric Co., que revolucionaron la concepción que setenía hasta el momento sobre los recursos humanos(véase el Texto de apoyo 1).

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo seextrajeron las siguientes conclusiones:

• Existen otros incentivos al margen de los mate-riales.

• La atención y la consideración de la empresa haciael trabajador es algo fundamental, ya que incide deforma muy positiva al hacer que se sienta emocio-nalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral delos grupos, mejora el clima laboral (ambientede trabajo), reduce la fatiga e incrementa la pro-ductividad.

«En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejorasambientales, constata un fenómeno al que no encuentra expli-cación según la perspectiva del momento. Ensayando con unreducido equipo de montadoras de relés, especialmente elegi-das para estas pruebas entre las mejores, comprueba que cadavez que la iluminación de la sala se incrementaba, la produc-tividad del grupo crecía. Después de estos aumentos, finge quela potencia lumínica se incrementa manteniendo la mismaintensidad. Incluso disminuyéndola, la productividad creceigualmente.

¿Qué es lo que estaba sucediendo? La explicación la encontra-ron Mayo y sus discípulos después de analizar las particularida-

des del caso. Aquel grupo había sido seleccionado y se conside-raba a sí mismo como un equipo distinguido. Sus jefes eran losmejores, pues también se habían seleccionado para la experien-cia. Las componentes del reducido grupo se conocían perfecta-mente entre sí y se habían ido creando estrechos lazos de com-prensión y convivencia entre ellas. Asimismo, recibían un tratoamistoso y disfrutaban de condiciones de trabajo especiales.

Todo en conjunto había provocado una receptividad y mejo-rado las actitudes del grupo hacia la empresa.»

PEÑA BAZTÁN, Manuel: La psicología y la empresa, ColecciónESADE, Barcelona, 1991.

Texto de apoyo 1

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.


18


Después de ver la película de Charles Chaplin Tiempos moder-nos, responde a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué relación existe entre el obrero que representa el pro-tagonista y el taylorismo?

b) En materia de relación entre empresa y trabajador, ¿quédiferencia existe entre los obreros de Tiempos modernos y

las obreras de la experiencia de Elton Mayo en la WesternElectric Co.?

c) En la situación de los obreros de la cadena de producciónde Tiempos modernos, ¿crees que la existencia de unaprima en metálico aumentaría de modo significativo lasatisfacción laboral?

Ejercicio 5

C. Escuela de los recursoshumanos

Luis Puchol4 afirma que la escuela de los recursoshumanos nació hacia 1960, quizá a partir de la publi-cación del libro de McGregor El lado humano de lasempresas (McGraw-Hill, 2006). Pertenecen a estacorriente de pensamiento autores tan relevantes comoHerzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

El nuevo enfoque de estos autores subrayó de formaesencial la influencia de la motivación en la conductahumana; se crearon diversas teorías para analizar dis-tintos aspectos del comportamiento motivado de lostrabajadores, de modo que el objetivo de conseguirmotivarlos constituyó, a partir de entonces, una metade la política de personal en las empresas.

Puchol opina que tanto la escuela de relaciones huma-nas como la de recursos humanos constituyen un enfo-que humanista de la organización del trabajo, por loque podrían refundirse en una sola.

D. Escuela de sistemasy toyotismo

La teoría de sistemas parte de la idea de que la orga-nización, como conjunto armónico, produce resulta-dos superiores a los que cabría esperar de los distin-tos componentes que la forman, es decir, que

constituye un sistema productivo en sí mismo. Estanueva teoría destaca la importancia de la buena coor-dinación, de modo que si alguna de las piezas falla,el conjunto del sistema se resiente. Una de sus apli-caciones a los temas de recursos humanos es el con-cepto de sinergia en los grupos de trabajo, que anali-zaremos más adelante.

Dentro del enfoque de la teoría de sistemas podríamosincluir la tesis del trabajo cooperativo (teoría Z) delprofesor de origen japonés William Ouchi, para quienla administración de las empresas debe basarse en elsentido de responsabilidad comunitaria típico de laempresa japonesa. De acuerdo con esta orientación,es esencial el trabajo en equipo en la empresa, que seconcibe como una comunidad humana donde la suertede todos corre de forma paralela, de modo que cual-quier individuo tiene la impresión de que sus proble-mas son colectivos y no pueden ser resueltos a costade los demás.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota intro-dujo un nuevo sistema de producción de automóvilesque sustituyó al fordismo. Este nuevo modelo, cono-cido como toyotismo, se basa, entre otras cuestiones,en el procedimiento de just-in-time (justo a tiempo),que reduce prácticamente a cero los stock de piezas,con el consiguiente ahorro en el almacenaje. Otrospilares del toyotismo consisten en la flexibilidad deltrabajo y en los tiempos compartidos, de modo quelos trabajadores son polivalentes y combinan las habi-lidades individuales con el trabajo en equipo; de estaforma, una persona puede sustituir y ayudar en cual-quier momento a otro compañero, priorizando así elresultado del conjunto.

4 PUCHOL, Luis: Dirección y gestión de recursos humanos, ESIC, Madrid,1995.


19

La motivación en el trabajo1.3

1. Empresa y gestión de recursos humanos1.3 La motivación en el trabajo

Alberto y Juan son amigos y compañeros de estudios desde lajuventud. Ambos han seguido carreras similares en la entidadde crédito donde trabajan: comenzaron como auxiliares admi-nistrativos y, en la actualidad, los dos son directores de unaoficina urbana de similar volumen.

Alberto pertenece a una familia modesta y realizó sus estudioscon gran esfuerzo, mientras hacía trabajos esporádicos. Setrata de una persona luchadora y con grandes deseos de supe-ración. En su familia y entorno social es el mejor situado.

Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy acomodada,realizó los estudios financiado por sus padres y no tuvo ningunadificultad económica. Es una persona hábil para las relacionessociales y tiene una situación económica muy holgada debido ala importante herencia que ha recibido. Los parientes próximosde Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones; sepuede decir que él es quien tiene el trabajo más modesto.

En principio, ambas situaciones son bastante similares; sinembargo, las características personales y sociales de cadauno de los dos amigos son muy diferentes, hecho que con-diciona su motivación.

El primero estará impulsado a progresar por su deseo desuperación (su ambición le crea el estado de necesidad quedesencadena la motivación) y al comparase con su entornode referencia se sentirá satisfecho, porque es un «hombre deéxito» y sentirá confianza en sí mismo. Por el contrario,posiblemente Juan buscará la aceptación de su medio social,y al compararse con él, se dará cuenta de que «no es nadie»,y quizá se vea impulsado a conseguir mejores puestos parano sentirse desplazado dentro de dicho medio.

Las condiciones personales y sociales pueden influir de formadefinitiva en una persona originándole una motivación dife-rente a la de otra que tenga condiciones similares.

Caso práctico 4

Al principio de la Unidad vimos cómo la perspectivamás beneficiosa para una organización es considerara sus trabajadores como personas que aportan valor ala misma, es decir, considerarlos como un recursodecisivo para su actividad. Si adoptamos esta óptica,el comportamiento de las personas que integran unacompañía resulta fundamental, y por tanto convienesaber las razones que les llevan a actuar de un modou otro.

La forma de actuar de una persona responde a uno ovarios impulsos conscientes o inconscientes sobre losque ésta tiene mayor o menor control. Estos impulsosque nos inducen a actuar de determinada manera reci-ben el nombre de motivación.

Para entender cómo surgen las motivaciones y poderinfluir en ellas, hay que partir de la situación de nece-sidad en la que se encuentra una persona; esta situa-ción genera insatisfacción y, para superarla, el indivi-duo decide actuar (motivación) con el fin de conseguiraquello que reduzca su necesidad y le provoque un

estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nosencontramos insatisfechos, y para superar dicho estadonos vemos impulsados a beber (motivación para actuaren determinado sentido).

Necesidad Insatisfacción

Reducir

Impulso paraactuar =

motivación

Fig. 1.8. El ciclo motivacional.



20

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lolargo de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, yvarían de forma notable de un individuo a otro. En estamateria influyen tanto la psicología de cada uno comoel entorno social en el que se desenvuelve. Esta varie-dad de circunstancias personales y sociales ha dadolugar a diferentes teorías de la motivación, que ponende relieve unos u otros aspectos de la misma.

A. Principales teoríassobre lamotivación

La ciencia de la organización empezó a tomar concien-cia de la importancia de la motivación a partir de lasexperiencias de Elton Mayo. La escuela de recursoshumanos formalizó esta conciencia, y en ella podemosincluir las teorías y pensamiento de parte de los auto-res que vamos a citar a continuación.

Teoría de la escala de necesidadesdeMaslow

Abraham Maslow fue el portavoz más destacado delmovimiento humanista de la psicología americana(Peña Baztán). Maslow clasificó las necesidades huma-nas en cinco niveles que deben satisfacerse de formaprogresiva; dichas necesidades constituyen una fuentede motivación que desaparece a medida que se satisfa-cen (véase la Figura 1.9).

Medidas para enriquecer los puestos de trabajo

«Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero tambiénse puede enriquecer:

1. Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosastales como los métodos de trabajo, el orden en que se realizan ysu ritmo o la aceptación o rechazo de los materiales.

2. Estimulando la participación de los subordinados y la interacciónentre los trabajadores.

3. Dando a los asalariados la sensación de libertad en sus tareas.4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver

cómo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestarde la empresa.

5. Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobreel desempeño de su tarea, preferiblemente antes de que la obten-gan los supervisores.

6. Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y en el cam-bio de los aspectos físicos del ambiente laboral, como pueden serla disposición de la oficina o de la planta, la temperatura, la ilu-minación y la limpieza.»

KOONTZ, Harold y WEINRICH, Heinz: Elementos de administración, 5.a edi-ción, McGraw-Hill, México, 1991.

Texto de apoyo 2

Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

NECESIDADES

5

4

3

2

1

OBJETIVOS

Conseguir los ideales propuestos

Sentirse apreciado por uno mismoy por el grupo de referencia

Sentirse integrado en el gruposocial de referencia

Consolidación de logros anteriores

Comer, vestirse, alojarse, etcétera

Necesidades de estima(propia y ajena)

Necesidades de seguridadNecesidades sociales

Necesidades de seguridadNecesidades de seguridad

Necesidades de seguridadNecesidades básicas

Necesidades de autorrealización



21

Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primerlugar, por una motivación económica que le lleva aobtener los medios necesarios para satisfacer sus nece-sidades básicas, como pueden ser comer, alojarse, ves-tirse, etc. Una vez resueltas estas necesidades elemen-tales, la motivación se dirige hacia la satisfacción de lanecesidad de seguridad que permita consolidar loslogros adquiridos. En materia de trabajo, se empiezana valorar los contratos indefinidos, las empresas sol-ventes, la protección social, etcétera.

A partir del momento en que las necesidades vitales ylas de seguridad quedan razonablemente cubiertas,surge la necesidad social de pertenencia, que motivaal individuo a sentirse integrado en su grupo social dereferencia (familia, amigos, etc.). Desde el punto devista laboral, quien accede a este tercer peldaño de laescala de Maslow intenta consolidar su estatus5 laboralal ocupar un puesto sólido dentro del grupo, de modoque es aceptado por el mismo (espera que le conside-ren una persona fiable, que no necesita ser tutelada,alguien que conoce su trabajo y en quien se puededelegar responsabilidades).

Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, lapersona se ve impulsada por la necesidad de estima;en esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tantopor sí mismo (autoestima) como por quienes le rodean.En el ámbito del trabajo se desea el reconocimiento:felicitaciones, ascensos y niveles retributivos queexpresen la valía de quien los recibe.

El último estadio de la escala correspondería a la moti-vación para satisfacer la necesidad de autorrealiza-ción; desde la perspectiva laboral, se intentaríasatisfacer la capacidad de creación, el deseo de poder,la consecución del éxito profesional, etcétera.

Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde superspectiva externa, y no desde las necesidades indivi-duales como en el caso anterior.

Este autor considera que existen dos grupos de facto-res en lo referente a la motivación laboral: los factoreshigiénicos, que no producen motivación propiamentedicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la

plantilla, y los factores motivacionales, que están enel origen de la satisfacción en el trabajo.

Entre los primeros (factores higiénicos) podemos citar:el ambiente físico de trabajo, el salario, la estabilidaden el empleo, las relaciones correctas con los compa-ñeros y jefes, etc. Esta serie de circunstancias es, dealgún modo, el sustrato básico en el que se desarro-llan las relaciones laborales, y su existencia y buenfuncionamiento hacen que no se produzca malestar enel trabajo, aunque no motivan de forma directa. Si,por el contrario, se producen fallos o déficit en lasmencionadas circunstancias, automáticamente se ori-gina una situación de insatisfacción. Por ejemplo, losasalariados perciben de forma positiva la existencia deunos sueldos correctos y de un ambiente de trabajograto, pero ello no les induce a trabajar más y mejor;no obstante, si las retribuciones son muy insuficien-tes o hay un mal ambiente laboral, se extiende lainsatisfacción, nacen conflictos y la productividad seresiente.

Los factores motivacionales ayudan a trabajar más ymejor, y guardan relación con el contenido del puestoy de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:la promoción en la empresa, la posibilidad de aplicarconocimientos y de desarrollo profesional, ser respon-sable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos yser evaluado conforme a los mismos, etcétera.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores querealmente motivan a los trabajadores son aquellos queotorgan un mayor contenido al trabajo y más responsa-bilidad y relevancia a quienes lo realizan.

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg, seproponen técnicas para dar mayor contenido y rele-vancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evi-tar el aburrimiento y la desmotivación. Algunas de laspautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo(job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2(pág. 17).

El sistema de producción de Toyota, al que hicimosreferencia anteriormente, con la polivalencia de los tra-bajadores y la asunción por cada uno de ellos de lastareas que realizan sus compañeros, cuando es necesa-rio, constituye un buen modelo de enriquecimiento depuestos de trabajo, al permitir a cada persona aplicarsus conocimientos y darle la opción de desarrollarseprofesionalmente.

5 Estatus es la posición que ocupa una persona dentro del grupo socialque le sirve de referencia.



22

Otras teorías sobre lamotivación

Entre las teorías de los distintos pensadores que abor-dan el fenómeno de la motivación, además de las deMaslow y Herzberg, haremos referencia a aquellas quenos parecen más relevantes.

Victor H. Vroom formula la llamada teoría de las expec-tativas; para este autor, el impulso motivacionaldepende esencialmente de dos factores: el valor que seotorgue a una meta y las expectativas que se tengan deconseguirla. Las expectativas, a su vez, guardan relacióncon la convicción que tiene la persona sobre la eficaciade su trabajo y la esperanza de que sus esfuerzos seránapreciados. Por ejemplo, estaremos motivados para con-seguir un ascenso, si es una meta que deseamos, estamosconvencidos de que nuestra dedicación y esfuerzo sirvenpara conseguirla y estamos convencidos de que quienestienen que decidir sobre nuestra promoción apreciandicha dedicación y esfuerzo (véase la Figura 1.10).Para David C. McClelland las necesidades que originanla motivación se pueden agrupar en las tres categoríassiguientes:

• Necesidad de poder. Algunas personas deseaninfluir en la conducta de los demás, controlar susacciones y ser un punto de referencia para ellos.

• Necesidad de logro. Para otros individuos resultafundamental luchar por sobresalir, por tener éxito;a estas personas les gusta asumir retos, responsa-

bilidades y no les satisfacen las cosas que se obtie-nen sin esfuerzo.

• Necesidad de afiliación. Algunos individuos de-sean, sobre todo, ser aceptados por los demás, serapreciados, y se encuentran bien cuando están per-fectamente integrados dentro de un grupo.

Stacy Adams formula la teoría de la equidad, queconsidera a la persona en relación a las que le rodean.Para este autor, los seres humanos tendemos a com-parar los esfuerzos realizados y los resultados obteni-dos con los de los demás. En este contexto motivanlas situaciones de equidad, donde se recompensa atodo el mundo en proporción al valor de sus aporta-ciones, sin que existan situaciones de favoritismoinjustificado.

B. Los incentivos y la satisfacciónlaboral

Si aceptamos la idea de que la satisfacción en el tra-bajo tiene notable influencia en el buen funciona-miento de las organizaciones y tenemos en cuenta lasdiferentes teorías sobre la motivación que hemos estu-diado, debemos analizar los incentivos que se puedenaplicar en la gestión de recursos humanos.

La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medidade lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectati-vas de quienes trabajan en la entidad; téngase en cuentaque la finalidad de un incentivo es producir motivación,y que ésta depende de las circunstancias sociales, emoti-vidad y modo de percibir las cosas de cada persona.

A continuación vamos a señalar algunos incentivos quesuelen utilizarse para despertar la motivación. Es pre-Fig. 1.10. La motivación según Vroom.

Impulsomotivador

Valor otorgadoa la meta

Expectativade conseguirla= ×

A partir de la teoría de McClelland, debatid en clase sobre eltipo de necesidades que motivan más a las personas que des-empeñan las siguientes profesiones:

• Investigador.• Profesor.

• Comercial.• Administrativo que trabaja íntimamente relacionado con

otros compañeros.• Político.• Directivo que trabaja con objetivos.

Ejercicio 6



23

En los últimos años, la competencia en el sector aéreo se haincrementado de forma notable y las compañías han quedadosometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias hanllevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drástica.En este contexto se han producido numerosas huelgas de per-sonal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estosprofesionales tienen retribuciones muy superiores a las deotros colectivos con similar preparación y responsabilidad, ladisminución de su salario debido al ahorro de costes de las

compañías ha originado frecuentes conflictos producto deldescontento y desmotivación del sector.

Estos hechos nos demuestran que la retribución alta, por sísola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el des-contento al que aludimos es normal, ya que la remuneraciónes un factor higiénico cuyo deterioro genera desmotivación,aunque su percepción sin alteraciones no motive de formadirecta.

Caso práctico 5

ciso resaltar que no sólo se debe usar para cada caso elincentivo adecuado, sino que además es necesario apli-carlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivopretendido.

El dinero y el salario emocional

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incen-tivar a los trabajadores es pagarles más. Esta idea sóloes parcialmente cierta; el dinero puede ser un instru-mento de motivación, pero puede suceder que no pro-duzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado loscostes de la empresa.

Aplicando la teoría de Herzberg, la remuneración fija sepuede considerar como un factor higiénico; por tanto, unabuena remuneración no motiva directamente, pero suausencia puede desmotivar. Para Herzberg, los factoresmotivacionales guardan relación con el contenido delpuesto y de la tarea realizada; lo que explica que la retri-bución variable, asociada a objetivos, desempeño, etc.,sea un factor motivacional de primer orden. De hecho, lamayoría de las empresas actuales incluyen factores varia-bles en la retribución dentro de sus políticas salariales.

A pesar de que los sueldos elevados no son garantía deefectividad de los recursos humanos, si las empresas

Un grupo de compañeros discute sobre la importancia quetiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto detrabajo. En esta discusión se mantienen dos posiciones con-trapuestas:

• Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para todala vida está desapareciendo, y les parece lógico, ya quesólo contribuye a que la gente se acomode en sus puestosy se haga vaga e ineficaz. Para los que defienden estaposición, lo verdaderamente motivador, lo que impulsa ala acción y a la creatividad, es la consecución de metas yla valoración por parte de las empresas.

• Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que lasexpectativas de un trabajo estable aportan la tranquilidad

necesaria para centrar los esfuerzos en conseguir objetivosy en hacer bien las cosas. De hecho, los que defienden estaposición afirman que algunas empresas con cultura de tra-bajo estable (ciertas entidades de crédito, compañías eléc-tricas, etc.) y la función pública retienen gente valiosa,que rechaza la posibilidad de trabajos mejor remuneradosdebido a la estabilidad en el empleo. Además afirman queestos puestos son muy deseados.

Participad en esta discusión aplicando las teorías de la moti-vación de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland. Tened encuenta que no todas las motivaciones humanas y problemasempresariales están derivados de la necesidad de lograr obje-tivos; también hay que mantener un mercado, no perder a laspersonas valiosas, etcétera.

Ejercicio 7



24

que los pagan actúan correctamente, pueden seleccio-nar a las personas más cualificadas, con mayor valor enel mercado.

Utilizar salarios elevados, en comparación con otrossectores o puestos similares, en casos individualizadospermite motivar a quien los recibe, tanto desde laóptica de Maslow como desde la de McClelland; en elprimer caso, porque quien los recibe satisface su nece-sidad de estima, y en el segundo, porque satisface sunecesidad de logro.

Hoy en día se acepta de forma mayoritaria que elsalario monetario debe completarse con otras varia-

bles para conseguir una motivación efectiva; inclusose comienza a hablar de salario emocional, inclu-yendo dentro de éste una serie de cuestiones, nor-malmente intangibles, que permiten que el empleadose sienta distinguido, considerado y tenido encuenta. Forman parte de lo que puede considerarsesalario emocional cuestiones como: tener una rela-ción fluida y próxima con el jefe inmediato, ser con-sultado y poder expresar iniciativas y sugerencias,recibir una buena formación personalizada, tenerexpectativas claras en asuntos como el desarrolloprofesional y el plan de carrera, recibir felicitacionesy refuerzo por el trabajo bien hecho y los éxitos con-seguidos, etcétera.

La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir unpuesto de jefe de equipo. Esta categoría, según el conveniode la entidad, es la más baja entre las de jefatura y consti-tuye un primer paso para progresar en la escala de mandos.

La retribución del puesto supone un aumento salarial de 110euros brutos al mes respecto al sueldo de la anterior categoría(oficial de 1.ª), perteneciente al grupo de administrativos.

La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad ymucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficialde 1.ª. En la práctica, los jefes no tienen hora fija de salida,aunque no perciben horas extras si prolongan la jornada;por el contrario, los administrativos respetan escrupulosa-mente el horario y, si permanecen más tiempo, cobran horasextra.

El ascenso también conlleva determinados símbolos de esta-tus: gran mesa, separada por mamparas, cartel con el queindica nombre y categoría, tarjeta de visita, teléfono directo,posibilidad de participar e influir en los comités de departa-mento, etcétera.

Todos los empleados de la compañía pueden obtener en con-cepto de retribución variable una cantidad de hasta un 10 %de su sueldo. La percepción de este complemento dependede dos factores: consecución de objetivos y evaluación delos superiores. La dirección de RRHH debe elegir entre trescandidatos para el puesto, que presentan los siguientes per-files:

a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estu-dios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes. Elseñor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga de aten-derles. Su mujer es dueña de un negocio al que dedica másde 60 horas semanales y que le reporta unos beneficiosmedios de 60 000 euros al año. Pedro aprecia el tiempolibre y no le gusta complicarse la vida.

b) Marta Melich lleva dos años en la empresa, tiene estudiossuperiores y su salario mensual es 940,20 euros netos.Marta aceptó este trabajo como un primer paso en sucarrera profesional. Muchos de sus compañeros de facultadocupan ya puestos de responsabilidad.

c) Laura García lleva ocho años en la compañía, tiene estu-dios de formación profesional y su salario es 1 040 eurosnetos al mes. La señora García está casada con un mé-dico que obtiene unos ingresos netos al mes de2 700 euros y tiene un hijo de cuatro años. En su expe-diente figura una petición de traslado, aceptada por laempresa, debido a que, según ella, su anterior jefe noreconocía sus esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tie-nen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sinduda, su reacción ante la oferta de la empresa será distinta.

En tu opinión, ¿cuál de las tres personas estará más motivadapara aceptar el ascenso? ¿Por qué? ¿Qué teoría o teorías de lamotivación aplicarías? Explica tu respuesta.

Ejercicio 8



25

Las expectativas

Tal y como vimos al analizar la teoría de Vroom,las expectativas constituyen un factor esencial en lamotivación.

Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzosson eficaces y apreciados, y en consecuencia tienenposibilidades de traducirse en éxitos profesionales, sesiente motivada para continuar esforzándose, y suslogros inciden de forma positiva en la autoestima y eldeseo de superación.

Por el contrario, quien está convencido de que noconseguirá nada se acomoda a la rutina o se refugiaen la apatía, en el desinterés y en el rechazo a laempresa.

El trato equitativo

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar conequidad a la gente es una fuente de motivación; estono significa hacerlo de modo igualitario, sino estable-cer las diferencias compatibles con la labor que realizacada uno, de forma que la especial dedicación, eficacia,preparación y disponibilidad de los trabajadores seatenida en cuenta, no sólo en el plano retributivo, sinotambién en la consideración, felicitaciones, ascensos yconfianza que la empresa otorgue en cada caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pre-tenden incrementar la motivación se perciben comosituaciones de favoritismo por parte de quienes no reci-ben las felicitaciones o recompensas que otros hanmerecido. A veces consideramos que debemos recibir

Hace ya muchos años, un empleado de banca, licenciado enfilología inglesa y que hablaba francés correctamente, seencargaba en exclusiva del departamento de extranjero de lasucursal en la que trabajaba.

Su categoría profesional era la de oficial de 1.a y su trabajo yresponsabilidad eran muy superiores a los que correspondíana su categoría.

El banco reconoció la importancia de la tarea que realizabaesta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a.

Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficia-les de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparación espe-cial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejarmáquinas contables o a realizar tareas administrativas deapoyo.

Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justi-cia es percibido a veces de forma negativa por otros compo-nentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia, nose pueden evitar.

Caso práctico 6

En las empresas de algunos países, como Estados Unidos, esmuy habitual distinguir a los trabajadores más destacadosnombrándolos empleados del mes; este premio supone quela foto de la persona distinguida se expone en distintoslugares de la empresa, y que ésta recibe una gratificación ogana algún premio (un viaje, algunos días de vacacionessuplementarios, etc.).

El hecho de haber sido designado empleado del mes una ovarias veces se suele considerar como un valor que potencia elcurrículo del trabajador.

Esta forma de motivación, adaptada a la cultura norteameri-cana, no es más que un medio de reconocer la tarea bienhecha y sirve para gratificar la autoestima del individuo.

Caso práctico 7


26

premios y distinciones aunque no hayamos hecho másque cumplir estrictamente con nuestro deber, de modoque si nosotros no resultamos distinguidos, nos senti-mos ofendidos (véase el Caso práctico 6).

La participación en el trabajo

Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones,hacer partícipes a los subordinados de la solución delos problemas y pedirles su opinión, son formas dedemostrar confianza, de considerar a los trabajadores,de darles importancia y de hacerles corresponsables delos objetivos de la empresa.

Adoptar una política participativa de personal, con fre-cuencia, fomenta la autoestima y resulta muy motiva-dora. Esta forma de incentivo coincide en lo esencial conlos factores motivacionales de la teoría de Herzberg.

En algunos supuestos, ciertas personas son incapacesde responsabilizarse de una tarea; es necesario tener encuenta estas circunstancias para adaptar la política departicipación a las necesidades de la empresa.

El reconocimiento

Dentro de la línea humanista de la motivación, cadavez cobra mayor importancia el reconocimiento de latarea bien hecha, del esfuerzo y de la capacidad per-sonal.

Del mismo modo que es necesario reprender e inclusosancionar conductas improcedentes, también hay quefelicitar y premiar a las personas que hacen bien sutarea.

Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determi-nadas recompensas por él son técnicas positivas derefuerzo de la conducta laboral.

Los escenarios donde se desenvuelven actualmente lascompañías son cada vez más competitivos, y para triun-far en ellos es necesario aprovechar al máximo elpotencial de las personas que las integran.

Crear una cultura del reconocimiento, donde se felicitay premia de manera personalizada a quienes dan lomejor de sí mismos, es una ventaja competitiva quepuede resultar crucial para la supervivencia de lasempresas.

Las organizaciones que adoptan una política de reco-nocimiento suelen utilizar vías informales y canalesformales para que esta forma de incentivo llegue asus destinatarios.

El reconocimiento informal puede consistir en unaspalabras de agradecimiento, expresadas personal-mente en alguna reunión o mediante un correo elec-trónico; también resulta muy motivador un excelenteinforme del jefe inmediato o la propuesta para unascenso. Conviene que las acciones de reconoci-miento informal partan del jefe inmediato o deaquella persona que deba evaluar el trabajo realizado.

Cuando las empresas institucionalizan esta modalidadde incentivo, suelen adoptar medidas de reconoci-miento formal consistentes, por una parte, en un pre-mio material (regalo, cesta de Navidad, dinero extraor-dinario, viaje de empresa, etc.), y por otra, en uncomportamiento de refuerzo (aspecto inmaterial) con-sistente en la felicitación, en el acto de entrega delpremio, en la publicación de la lista de ganadores delviaje, etc.

La situación descrita en el Caso práctico 7, típico de lacultura empresarial norteamericana, es un buen ejem-plo del aspecto inmaterial de una política formal dereconocimiento.


Creade es una consultora dedicada a recursos humanos que,entre otros, presta el servicio de recolocación (outplacement).

Accede a su página Web (www.e-creade.com) e investiga enqué consisten los programas de recolocación (www.e-

creade.com/prodServ/recolocacion.asp) y quiénes son los can-didatos que están usando dicho servicio (BBDD candidatos).Si en el momento de utilizar el texto, la página de Creadehubiese cambiado, explora su contenido y, si es posible,accede a las cuestiones que hemos señalado.

Ejercicio 9


Modelos de recursos humanos.Gestión por competencias

1.4

1. Empresa y gestión de recursos humanos1.4 Modelos de recursos humanos. Gestión por competencias

La gestión de los recursos humanos de cualquierempresa o entidad puede adoptar diferentes patronesorganizativos; éstos dependen de cuestiones como elentorno económico en el que se desenvuelve la entidad,la concentración o distribución de su capital, el tamañode la compañía, la cultura empresarial (valores, cos-tumbres e ideas predominantes), etcétera.

Si tenemos en cuenta el grado de participación de laspersonas en la empresa donde trabajan, distinguire-mos en un extremo los sistemas de gestión muy auto-ritarios, y en el otro, los sistemas participativos. Losprimeros se caracterizan por el predominio de lacomunicación descendente (los cuadros intermedios ylos trabajadores son meros ejecutores de las órdenesque reciben), la centralización en la toma de decisio-nes (poder muy concentrado), el establecimiento deobjetivos por la dirección (sin la participación dequienes han de alcanzarlos) o la falta de autonomíapara su consecución.

Por el contrario, en los sistemas participativos de ges-tión, la adopción de decisiones suele estar descentrali-zada; existe cierto equilibrio entre la comunicación des-cendente y la ascendente (los escalones subordinadostienen voz, se cuenta con ellos); el sistema de objeti-vos es participativo (al establecerlos se tienen encuenta las observaciones de quienes deben alcanzarlos,incluso se negocian entre éstos y la dirección), y ade-más existe bastante autonomía en la forma de actuarpara conseguir las metas fijadas.

Idalberto Chiavenato, en su libro Administración derecursos humanos (McGraw-Hill, 2007), cita la clasifi-cación de Likert sobre sistemas de administración de lasorganizaciones humanas que, en definitiva, son mode-los de gestión de recursos humanos.

Concretamente señala los siguientes, a los que otorgael contenido que reproducimos:

• Sistema autoritario y fuerte. Consiste en estable-cer un ambiente de desconfianza hacia los subordi-nados, en el que hay poca comunicación y se hacehincapié en recompensas o castigos ocasionales.Las decisiones están centralizadas en la cúpula dela organización.

• Sistema autoritario benévolo. Estriba en crear unclima de confianza condescendiente (la típica del amohacia el esclavo, paternalista, diríamos nosotros) enel que hay poca comunicación, castigos potenciales,escasa interacción humana y algunas decisiones estáncentralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.

• Sistema participativo, consultivo. Se trata de pro-piciar un ambiente en el que hay más confianza, aun-que ésta todavía no es total. Existen algunas recom-pensas, existe interacción humana moderada, seproduce pequeña vinculación individual y una aper-tura relativa de directrices, y permite que se tomenciertas decisiones en la base de la organización.

• Sistema participativo de grupo. Es el que originaun ambiente de completa confianza en el que lossubordinados se sienten libres para actuar en equi-pos, y en el que las actitudes son positivas y lasideas constructivas; hay participación y vinculacióngrupal, de manera que las personas sienten respon-sabilidad en todos los niveles de la organización.

En definitiva, la clasificación de Likert gira en torno aleje centralización, gestión autoritaria/descentraliza-ción, gestión participativa.

La aportación realizada por McGregor a través de susteorías X e Y, también incide en el contraste entremodelos autoritarios y participativos de gestión derecursos humanos (véase el Texto de apoyo 3).

Entre los posibles modelos de gestión de personas, laliteratura suele distinguir entre el modelo tradicional ode dirección de personal y el de dirección de recursoshumanos6. El abandono progresivo del primer modelo yla adopción del segundo vienen condicionadas por elaumento de la competencia al que se ven sometidas lasempresas.

En la situación de mercados abiertos, no intervenidos,que caracteriza a la economía de nuestra época, sólo lasempresas más competitivas sobreviven y tienen éxito.

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6 PEREDA, Santiago: Gestión de recursos humanos por competencias,Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1999.



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«McGregor dividió las actitudes que asumen los gerentes hacialos empleados en dos clases, cada una de las cuales presuponeuna filosofía básica sobre el comportamiento humano. A estasdos percepciones diferentes de la gente en relación al trabajolas denominó teoría X y teoría Y.

La teoría X es la percepción convencional de los seres humanoscomprometidos en una situación laboral. Según esta opinión,la persona normal tiene una aversión intrínseca al trabajo, y loevitará si es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coer-ción, el control y la amenaza de castigo para obligar a losempleados a hacer un esfuerzo. Es más, la persona normal pre-fiere ser controlada y marcada; el individuo que trabaja tienepoca ambición y desea tener seguridad más que cualquier otracosa [...].

El estilo gerencial que se origina basado en estas suposicionesincluye controles rígidos, el uso del castigo para motivar y unadependencia exclusiva de los premios económicos [...].

La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados sonflojos y negligentes, no es porque sean así por naturaleza,sino porque la administración crea su aburrimiento medianteel control excesivo. Según la teoría Y, el esfuerzo mental yfísico que se hace en el trabajo es tan natural como el quese hace al jugar o al descansar. La persona normal tienenecesidad innata de motivarse y controlarse a sí misma, y elgerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidadpara que el empleado aprenda a aceptar y a buscar la res-ponsabilidad.

En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de laorganización, ambiente que reconoce la imaginación del serhumano y su capacidad para resolver problemas, las necesida-des individuales están acordes con las metas de la empresa.»

Biblioteca de administración de la pequeña y mediana empresa,Tomo 6, McGraw-Hill, México, 1988.

Para triunfar en esta lucha, las compañías necesitanunos recursos humanos muy flexibles, adaptables adiversas circunstancias, y capaces de hacer suyos losobjetivos de la empresa.

En definitiva, se puede afirmar que el modelo de recur-sos humanos se adapta mejor a las necesidades econó-micas de nuestros días que el modelo de personal. Enla Tabla 1.1 establecemos las principales diferenciasentre ambos.

A. La gestión por competencias

Como ya hemos analizado, la gestión por competen-cias se integra dentro del modelo de recursos huma-nos tan en boga en la actualidad. La enorme movili-dad de los trabajadores, tanto en el seno de laempresa como entre diversas organizaciones, es unhecho de nuestros días. Esta circunstancia obliga aque las empresas den más valor a una serie de com-petencias aplicables a diversas situaciones laboralesque a las características que hacen apto a un indivi-duo para desempeñar un puesto de trabajo concreto.Como ejemplo de esta afirmación, se puede decir que

la competencia de orientación al cliente (que anali-zaremos más adelante) es válida para un puesto decomercial, para uno de diseño de producto, para laatención telefónica o para otro encargado de atenderreclamaciones. En consecuencia, un trabajador conelevada competencia en dicha cuestión admitiría muybien la movilidad funcional (véase en el Texto deapoyo 4 la opinión de un experto sobre la necesidadde las competencias en las empresas).

Concepto de competencia.Su necesidad

El término competencia se emplea, a veces, con dis-tinto significado. Nosotros utilizaremos aquí la acep-ción más común de este concepto. Seguimos a dife-rentes autores que se ocupan de ello (McClelland,Fitz-Enz, Pereda y Berrocal, etc.), y consideramos queuna competencia es un conjunto de comportamientosobservables, capaces de producir éxito en una tareadeterminada, dentro de una organización concreta.Estos comportamientos son producto de una serie deconocimientos, capacidades, motivaciones y medios(véase en la Figura 1.11 un desglose de este con-cepto).

Texto de apoyo 3



29

El sistema de gestión por competencias se generaliza progre-sivamente, tanto en empresas privadas como públicas. Porejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de selección, buscapersonas con las siguientes competencias:

• Motivación• Orientación a resultados• Capacidad de relación personal• Trabajo en equipo• Toma de decisiones e iniciativa• Liderazgo• Capacidad para desarrollar a otras personas• Adaptación y flexibilidad ante el cambio

Por su parte, empresas públicas como Puertos del Estado oAena también han introducido las competencias en la gestiónde sus recursos humanos. Así, Puertos del Estado, además de

un amplio catálogo de competencias técnicas, ha adoptado lassiguientes competencias genéricas:

• Comunicar • Planificar• Gestionar • Liderar• Negociar • Trabajar en equipo

Por su parte, Aena ha definido más de cien competencias téc-nicas y habilidades, incluyendo el sistema de competencias enconvenio colectivo.

En este último caso, el sistema de gestión por competenciasviene definido en la intranet de la empresa, y las políticas deselección, evaluación, formación, etc. se basan en el mismo.

Fuentes: Expansión y Empleo, 20/21 de septiembre y 11/12 deoctubre de 2003.

Caso práctico 8

Modelo de personal Modelo de recursos humanos

El factor trabajo se considera como un coste que se debe minimizar.

Enfoque reactivo. Se toman medidas para solucionar los problemasque ya se han planteado. Se atienden situaciones actuales.

Funciones aisladas. Existen áreas independientes para gestionar lasdiferentes cuestiones de personal: selección, formación, administra-ción, etc. Estas áreas o departamentos no suelen coordinarse bajo unavisión de conjunto.

La dirección de personal no participa en la elaboración de objeti-vos y de planes estratégicos. Personal intenta resolver, a corto plazo,los problemas planteados por las otras áreas, bajo la perspectiva de lareducción de costes.

Enfoque de rasgos. A partir del perfil de exigencias de un puesto detrabajo, se selecciona (dentro o fuera de la empresa) a la persona queposea los rasgos psicológicos que se consideran adecuados para dichoperfil.Se parte del supuesto de que los rasgos personales, medidos psicomé-tricamente, condicionan el futuro comportamiento.

El factor trabajo es un recurso competitivo que debe aportar elmáximo valor a los resultados de la empresa.Enfoque proactivo. Se toman medidas para evitar problemas quepudieran surgir más adelante. Se hacen previsiones sobre futurosescenarios.

Gestión integrada. Las diferentes funciones relativas al factor trabajoestán coordinadas mediante una planificación global. Los objetivos deldepartamento de recursos humanos se integran dentro de los objeti-vos estratégicos de la empresa.

La dirección de recursos humanos interviene al más alto nivel enla elaboración de los planes estratégicos de la empresa.

Enfoque de competencias. Se observan comportamientos asociadosal éxito y se seleccionan (dentro o fuera de la empresa) personas quese comporten de ese modo.Las evaluaciones psicométricas sólo predicen la probabilidad de que,en el futuro, se produzca el comportamiento deseado.El enfoque de competencias no elimina el enfoque de rasgos, pero lositúa dentro de su auténtico valor.

Tabla 1.1. Principales características de los modelos de personal y de recursos humanos.


La necesidad de introducir la gestión por competenciasno sólo responde a la movilidad de factores que carac-teriza la economía actual, sino que también se debeal intento de garantizar el éxito de las actuacionesque emprende cualquier empresa en un entorno muycompetitivo.

Por ejemplo, si deseamos incrementar el volumen de ven-tas que realiza nuestra red de comerciales, no es sufi-

ciente con seleccionar a una serie de personas con per-fil de «vendedor estrella» (cosa que se puede hacermediante pruebas psicotécnicas), ya que estas personaspueden no adaptarse al estilo de nuestra organización,carecer de motivación para desarrollar su potencial oencontrarse sin medios para obtener éxito. Para alcanzardicho objetivo resulta más seguro contar con vendedo-res que muestren un comportamiento que produzca éxitoen nuestra empresa. Evidentemente, el comportamientode éxito es el producto de diferentes factores: saber ven-der, adaptarse a la cultura de la compañía, querer vendery contar con los medios para ello (apoyo publicitario,buenos productos, precios adecuados, etcétera).

Como señalamos en la Tabla 1.1, el enfoque de compe-tencia no invalida las tradicionales pruebas de selec-ción (que analizaremos en la Unidad 3), sino que lesotorga exclusivamente el valor de predecir una proba-bilidad de éxito. Para dar mayores garantías al mencio-nado proceso, cabe introducir pruebas como las deassessment centers, donde se ponen de manifiesto lascompetencias de los candidatos (que estudiaremos enla Unidad 3) o la entrevista de incidentes críticos,


30

En una entidad de crédito se plantea introducir la gestión por com-petencias. Una de las que han identificado es la de «orientación alcliente». La dirección de la entidad desea fomentar esta competenciaentre las personas que trabajan en agencias y sucursales; además, laevaluación del personal para el cobro de incentivos, en parte, sebasará en ella. La definición de dicha competencia y los comporta-mientos asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2.

Caso práctico 9

Definición del comportamiento propio de la competencia

Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intención de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposición para satisfacer las necesida-des de éstos mediante la venta de los productos y servicios, comercializados por la empresa, que sean más adecuados a sus características.

Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificación

Nivel 0. Incompetente

Nivel 1. Parcialmenteincompetente

Nivel 2. Parcialmentecompetente

Nivel 3. Competente

Nivel 4. Muycompetente

Nivel 5. Excelentecompetencia

Rehúye a los clientes siempre que puede. Si no hay más remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y derivahacia otros compañeros la solución de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad.Atiende a los clientes cuando éstos lo solicitan. El trato es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a susdudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compañía, sólo lo hace si los clientes se intere-san por un producto concreto.Atiende por iniciativa propia a los clientes «amigos», con quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los demás cuandolo solicitan. Sólo resuelve los problemas más sencillos y remite el resto a sus compañeros. A veces intenta vender losproductos de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento técnico deficiente y por noadaptarse a las necesidades del cliente.Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permite. Resuelve sus dudas de forma razona-ble o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasión, presenta losproductos que tiene la empresa.Conoce a los clientes habituales y sabe cuáles son sus necesidades; se dirige a ellos por su nombre. Atiende por propiainiciativa a cualquier cliente actual o potencial. Prioriza el tiempo y las características de la atención a la importanciapara la entidad de la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrecey se adapta a las necesidades de su interlocutor.Además de los comportamientos del nivel 4, presenta características empáticas sobresalientes: percibe el estado deánimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.

Tabla 1.2. Competencia de orientación al cliente.


31

que consiste en interrogar a los trabajadores (si se tratade una evaluación) o a los candidatos (si es un procesode selección) sobre las situaciones a las que han tenido

ocasión de enfrentarse y las dificultades que encontra-ron. Se les pregunta qué pensaron, qué hicieron, quésintieron o qué medidas adoptaron.


Fig. 1.11. Concepto de competencia.

Comportamientos

Que producen éxito

Capacidad de adaptación a las normas y culturade una organización determinada

En una tarea determinada

De una organización concreta

Producto de

Conocimientos• De técnicas

• De aplicación de estas técnicasa una situación concreta

Medios que permiten dicha actuación

Motivación para actuar en dirección al éxito

COMPETENCIA

«Con más personas trabajando en equipos de proceso y de pro-yecto, la noción de puestos de trabajo estables se está desva-neciendo. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la pla-nificación de personal. En lugar de puestos de trabajo lo queexiste son competencias. Algunas compañías se han tomadoesto a pecho y han empezado a acumular y a remunerar cier-tas habilidades. Esto significa que a medida que los emplea-dos adquieren nuevas habilidades, la organización les paga poresa ganancia de potencial. El problema es que en muchoscasos las habilidades no se usan jamás, y la compañía desem-bolsa dinero sin obtener a cambio nada más que potencial.

La compañía McBer, una división del grupo Hay, se ha ganadosu prestigio gracias a los métodos para identificar y desarrollarcompetencias. Están de acuerdo en que los puestos están redu-

ciéndose por la demanda de flexibilidad. Pero competencia esalgo más que adquisición de habilidades. Su punto de vista esque desarrollar competencias es cuestión de identificar aquelloscomportamientos y características necesarios para una actuaciónóptima. El jefe de McBer, Lyle Spencer, afirma que las compe-tencias deben ser algo más que un conjunto de habilidades.Todas y cada una de las aptitudes deben estar directamente vin-culadas a la producción de resultados superiores. Yo creo que laevolución hacia las competencias en vez de los puestos de tra-bajo será lenta pero constante. En este final de siglo, la adqui-sición de activo humano tiene un aspecto bastante diferente alque tenía con anterioridad a la década de los noventa.»

FITZ-ENZ, Jac: Cómo medir la gestión de los recursos humanos,Ediciones Deusto, Bilbao, 1999, pp. 79 y 80.

Texto de apoyo 4


32

1.5 El departamento de recursos humanos

La estructura del departamento de recursos humanosvaría de una empresa a otra, según sea su dimensión yel modelo de gestión adoptado. En organizaciones concierta dimensión este departamento está formado pordiferentes secciones encargadas de las funciones queanalizaremos a continuación. Si además se adopta elmodelo de gestión de recursos humanos al que hicimosreferencia anteriormente, dichas funciones se coordi-nan mediante una planificación global, y los objetivosde recursos humanos se integran dentro de los objeti-vos estratégicos de la empresa.

A. Funciones del departamentode recursos humanos

Según las investigaciones realizadas por el departa-mento de personal del ICADE (véase Puchol: Dirección ygestión de recursos humanos, Editorial ESIC), se puede

afirmar que los departamentos de recursos humanos delas empresas españolas realizan esencialmente lassiguientes funciones:

Función de empleo

La función de empleo comprende diversas tareas relacio-nadas con los procesos de aumento y disminución de per-sonal. Entre dichas tareas podemos señalar: planificaciónde plantillas, descripción del contenido de los puestos detrabajo y del perfil profesional de quienes deben ocupar-los, selección de personal, acogida e inserción de nuevoscandidatos y tramitación de despidos.

Función de administración de personal

El personal de una empresa necesita una serie de trá-mites de carácter jurídico y administrativo, como lafunción de administración, dentro de la cual se inte-gran actividades entre las que destacan: la seleccióny la formalización de los contratos que se suscribencon los trabajadores, la tramitación de nóminas yseguros sociales, el control de algunos derechos ydeberes de los trabajadores (permisos, vacaciones,movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en eltrabajo, etc.), así como lo relativo a cuestiones dis-ciplinarias.

Función de retribución

A menudo, la función de retribución suele integrarse enla de administración de personal, con la que se encuen-tra íntimamente ligada a pesar de tener sustantividadpropia. La finalidad de la función de retribución consisteen establecer las fórmulas salariales (estructura de lanómina, componentes fijos y variables, pagos en especie,etc.), la política de incentivos y los niveles salariales paralas distintas categorías. En definitiva, se trata de diseñarel sistema de retribución y de medir los resultados obte-nidos con el mismo (véase el Caso práctico 10).

Función de desarrollo de los recursoshumanos

En muchas empresas se encarga el desarrollo de losrecursos humanos a la sección o departamento deformación integrado dentro del departamento o direc-ción de recursos humanos, si bien la mencionada fun-ción excede del mero concepto de formación.

1. Empresa y gestión de recursos humanos1.5 El departamento de recursos humanos

El outplacement

La flexibilidad que precisan las empresas para adaptarse a entornos muycambiantes, con frecuencia les obliga a reducir su volumen de empleo.Muchas veces se despide a personas valiosas que simplemente se hanconvertido en prescindibles en la situación concreta en la que seencuentra la organización.

En estos casos, además de la correspondiente indemnización, algunasempresas utilizan servicios de outplacement encargados de reorientary de reconducir hacia un nuevo empleo a las personas que han que-dado desplazadas por la reconversión de plantilla.

Las empresas de consultoría que realizan servicios de outplacementatienden psicológicamente al despedido, le motivan, le ayudan a rede-finir su carrera profesional y junto con él o ella reflexionan sobre suspuntos fuertes y débiles haciendo propuestas para mejorar estos últi-mos. Todas estas acciones, cuyo coste paga la empresa que efectúa losdespidos, pretenden una recolocación lo más rápida posible de la per-sona beneficiaria de las sesiones de outplacement. Al mismo tiempo, lasconsultoras que se ocupan de estas tareas están en contacto con empre-sas de selección para facilitar el nuevo empleo de sus «tutelados».

Texto de apoyo 5


El desarrollo de los recursos humanos comprende lassiguientes actividades: establecer planes de carrera,evaluar el potencial del personal, gestionar la motiva-ción y controlar el desempeño de tareas, crear planesde formación y realizarlos, estudiar el clima laboral,etcétera.

Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales está formada por lasactividades que hacen referencia al contacto con losrepresentantes de los trabajadores (comités deempresa, delegados de personal y secciones sindicales),así como a todo lo relativo a las condiciones colectivasdel trabajo (negociación de convenios colectivos, etc.),a los conflictos colectivos que se pudieran originar y asus vías de solución (huelgas, mediación, arbitraje,etcétera).

Función de servicios sociales

Con cierta frecuencia, las empresas crean determinadosservicios (economatos, comedores, residencias de vaca-ciones, seguros complementarios de jubilación, acci-dentes y enfermedad, etc.) para beneficiar a sus traba-jadores y mejorar el clima laboral. La función deservicios sociales se ocupa de gestionar dichos serviciossociales y, en su caso, de contar con las empresas quelos van a prestar.

Conviene tener en cuenta que algunos de los serviciossociales citados comienzan a desaparecer de las pres-taciones empresariales. En efecto, la exigencia decompetitividad y la reducción de costes asociada a lamisma ha llevado a buen número de compañías a des-prenderse de residencias, economatos, etc. Sinembargo, los seguros de jubilación o enfermedad seintegran con bastante frecuencia en el «paqueteretributivo» de directivos y personal especializadoque se desea retener (evitar su «fichaje» por otrasempresas).

B. Posición del departamentode recursos humanosen la organización

Tradicionalmente, se ha considerado a los departamen-tos de personal como un staff mixto que, además deasesorar en asuntos laborales, gestiona cuestiones rela-tivas a la plantilla. Estos departamentos no ocupan un

nivel demasiado elevado en el organigrama empresarial,y su capacidad de decisión es muy limitada, pues pre-valecen las funciones asesoras, propias de un staff.

La adopción del modelo de recursos humanos implicaintegrar este departamento dentro del nivel estraté-gico de la empresa. En consecuencia, se convierte enun departamento de línea que opera al máximo nivele interviene en la planificación a medio y largo plazo.En este enfoque se pueden mantener algunas funcio-nes como staff. Así, por ejemplo, se puede crear unasección de selección encargada exclusivamente deasesorar sobre qué personas deben integrarse en laplantilla (función staff); las decisiones de admisióncorresponderían a la dirección de recursos humanos(departamento línea, del más alto nivel).

En la Figura 1.12 se puede ver un organigrama parcialdonde aparece el departamento de recursos humanosdentro de la dirección estratégica de la entidad, juntocon una sección de naturaleza staff (departamento deselección y formación).

Evidentemente, las posibilidades de insertar este depar-tamento dentro de la organización de la empresa sonmuy amplias.


33

El convenio colectivo de una empresa establecía un abanico salarialmuy cerrado, de forma que el sueldo de la categoría más alta era dosveces superior al de la más baja.

El departamento de recursos humanos detectó que una política sala-rial tan igualitaria, si bien satisfacía a los trabajadores de las cate-gorías inferiores, apenas generaba incentivos para ascender, demodo que, con frecuencia, los trabajadores rechazaban ofertas depuestos superiores, con mayor responsabilidad, preparación y dedi-cación, ya que la escasa diferencia retributiva no compensaba lasdificultades que conllevaba asumir un puesto de mayor rango en laorganización. Para evitar este efecto pernicioso en la motivación,la dirección de recursos humanos decidió la creación de unos plusesde jefatura, además de incluir una componente variable en los sala-rios de jefes y directivos asociada a la consecución de objetivos.

Además, se acordó pagar el alquiler de la vivienda de aquellas per-sonas que fuesen trasladadas por razón del servicio, para facilitar lamovilidad geográfica.

Caso práctico 10


C. El outsourcing en recursoshumanos

El outsourcing o externalización consiste en aligerar laestructura de una organización mediante la cesión aterceros de ciertas funciones. En definitiva, se trata deeliminar departamentos y encargar sus tareas a aseso-res externos o a otras compañías.

La externalización es una consecuencia de la elevadacompetencia a la que están sometidas las empresas ennuestros días; con ella se reducen los costes fijos y seeliminan recursos que pueden permanecer ociosos(o que inventan tareas para justificar su existencia)durante bastante tiempo.

La decisión de externalizar funciones depende del tamañode la compañía, de su actividad, de su estructura de cos-tes, etc. Supongamos que una empresa decide eliminar eldepartamento de selección y encargar los estudios deadmisión de personal a una compañía consultora.

Esta decisión será rentable si dicho departamento per-manece inactivo (o realiza tareas de las que se puedeprescindir) durante bastante tiempo, y los costes fijos

ahorrados con su supresión (salarios, seguros sociales,alquiler de oficinas, gastos de mantenimiento, etc.)superan el exceso de coste que suponen las facturas dela consultora.

Otro motivo para externalizar funciones es la inestabili-dad de las mismas; así, cuando se trata de actividadesque no se sabe si van a permanecer en el tiempo, nosuele ser conveniente aumentar la capacidad de laempresa para prestarlas.

Por ejemplo, si la dirección de una entidad prevé un plansocial de vacaciones para sus trabajadores, pero no sesabe con seguridad si dicho plan permanecerá durantelargo tiempo, conviene más concertar los periodos devacaciones con una empresa turística que construir unaresidencia de la empresa.

Con el outsourcing se encargan funciones que anteseran propias de la compañía a asesores o empresas aje-nas a la misma; a veces se opta por crear una sociedadfilial a la que se encomienda, con o sin exclusividad, laprestación de los servicios externalizados.

Recursos humanos es una de las áreas de la empresadonde se produce el fenómeno que comentamos;tareas como selección y formación, estudios sobremotivación y clima laboral, servicios sociales, etc., seencargan con frecuencia a empresas externas, queintervienen sólo cuando es necesario. Incluso haycompañías de pequeño tamaño que utilizan asesoríaspara cuestiones propias de administración de personal(confección de nóminas, contratación, liquidación deseguros, etcétera).


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Relee el texto que aparece en el Ejercicio 3 y comenta la relación queexiste entre el texto de Handy y el outsourcing.

Ejercicio 10

Fig. 1.12. El departamento de recursos humanos.

Dirección General

Dirección deAdministración

Direcciónde Producción

DirecciónComercial

Dirección deRecursos Humanos

Departamento deSelección y Formación


1. Empresa y gestión de recursos humanosConceptos básicos

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Conceptos básicos

Organización empresarial. Utilización racional de facto-res, entre los que destaca el humano, que debe conside-rarse como un recurso.

• Formal es la definida por la empresa que establecedepartamentos línea (actividad típica) y staff (aseso-res); niveles jerárquicos y canales de comunicación.

• Informal surge de forma espontánea, por interacciónsocial. Nace al margen de la establecida por la empresa.

Los recursos humanos se caracterizan en la economíaglobalizada por: empleo cualificado, formación perma-nente, retribución variable, externalización de funcionesy tendencia a organigramas planos.

Evolución de la organización del trabajo

• Taylorismo. Separación entre órganos pensantes y eje-cutores; el objetivo era seguir las pautas racionalesdadas por la oficina técnica para incrementar la pro-ductividad. Se motiva mediante incentivos materiales.

• Fayol. Concibe un sistema más globalizado que el deTaylor. Atiende a la dirección de los diferentes aspec-tos de la empresa.

• Relaciones humanas. Las experiencias el Elton Mayodescubren la eficacia de incentivos diferentes de losmateriales. La consideración de la persona es puntofundamental.

• Recursos humanos. Los expertos centran su atención enlos aspectos psicológicos de la motivación.

• Escuela de sistemas. Considera la organización como unconjunto integrado que obtiene resultados superioresa los que se obtendrían sin coordinación.

Motivación. Impulso que lleva a actuar para colmar nece-sidades.

Principales teorías sobre la motivación:

• Teoría de la escala de necesidades de Maslow.• Teoría bifactorial de Herzberg.• Teoría de Vroom.• Teoría de McClelland.• Teoría de Stacy Adams.

Incentivos. Dinero, expectativas, trato equitativo, parti-cipación en el trabajo y reconocimiento.

Modelos de RRHH. Atendiendo a la concentración depoder, podemos distinguir entre: autoritario fuerte,autoritario benévolo, participativo consultivo y parti-cipativo de grupo.

Gestión por competencias. Facilita la movilidad de laspersonas entre diferentes tareas dentro de las empresas.Las competencias son comportamientos observables,capaces de producir éxito, en una tarea determinada o enuna organización concreta.

Departamento de RRHH. En él se desarrollan las siguien-tes funciones: empleo (selección, despidos, recoloca-ción...); administración (nóminas, seguros sociales...);retribución (sistemas salariales, incentivos...); relacioneslaborales (cuestiones sindicales, relaciones con repre-sentantes de trabajadores...); servicios sociales (econo-matos, viviendas...). En la actualidad, numerosas funcio-nes de RRHH se externalizan (outsourcing).

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1. Empresa y gestión de recursos humanosActividades complementarias

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Actividades complementarias

A Cosme Recio le han comentado que la cultura de la com-pañía donde va a ingresar fomenta la iniciativa propia.

a) ¿A qué se refieren?

b) ¿Cómo será la relación con los mandos en estaempresa?

En una organización, el departamento de recursos huma-nos no decide sobre los ascensos, sino que únicamentepropone a las personas que parecen más idóneas paracada puesto.

La decisión sobre los nombramientos corresponde a cadauna de las direcciones: administración, finanzas, produc-ción, comercial, etc. Desde este punto de vista:

a) ¿Estaríamos ante un departamento línea o ante unstaff?

b) ¿Por qué?

Considera determinados sectores (banca, seguros, comidarápida, etc.), realiza un breve análisis de los mismos yseñala los criterios de departamentalización que utilizan.

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1. Empresa y gestión de recursos humanosActividades complementarias

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Actividades complementarias

(Cont.)

a) ¿Qué relación existe entre la comunicación y el estilode dirección?

b) ¿Facilitan la comunicación las personas empáticas?¿Por qué?

Realiza el siguiente juego: se elige a diez estudiantes,nueve salen del aula y al que permanece se le lee una his-torieta escrita en un papel; posteriormente, el primerocuenta al segundo lo que ha oído, mientras los demáspermanecen fuera; el segundo lo hace con el tercero, sinque los demás lo oigan, y así sucesivamente hasta que elmensaje haya sido trasmitido al último, quien, a su vez,lo escribe en un papel.

a) Compara los dos textos para ver la deformación que seproduce en los mensajes orales.

b) A partir de este juego, debate con tus compañerossobre si es más conveniente la comunicación oral o lacomunicación escrita.

¿Qué relación existe entre las distorsiones en la comuni-cación y la organización informal?(Cont.)

¿Se puede afirmar que las tendencias económicas favore-cen organigramas donde los jefes mantienen un estrechocontrol sobre los empleados?

Lee el Texto de apoyo 1. ¿Qué incentivo se produjo en lasmontadoras de relés para incrementar su motivación?

a) ¿Dónde situaría su motivación conforme a la escala deMaslow?

b) ¿Dónde la situarían sus compañeros?

¿Qué relación existe entre la motivación y una asigna-tura muy difícil de aprobar? ¿Y entre la motivación yuna asignatura con aprobado general? Utilizar la teoríade Vroom.

Imagina que fueras jefe de un equipo de trabajadores yuno de tus objetivos fuera incrementar la motivaciónde los más valiosos, pero la empresa no te permite gas-tar nada en dicha motivación ni decidir sobre ascensos,vacaciones o permisos. ¿Qué harías para motivar?

¿Cuál de las dos teorías de McGregor (X o Y) te parece quese adapta mejor al modelo de dirección de recursos huma-nos?

¿Qué relación existe entre las competencias y la observa-ción del comportamiento?

Del mismo modo que se ha hecho en el Caso práctico 9,enuncia una competencia y establece comportamientosasociados a la misma. Realiza el trabajo en grupo.

Investiga en alguna empresa conocida qué funcionespropias de recursos humanos se han externalizado o,simplemente, cuáles se realizan por medio de otrascompañías (se pueden utilizar las empresas que cola-boran en el plan de formación en el centro de trabajo oFCT).

¿Qué relación existe entre el outsourcing y la estabili-dad laboral? Aporta argumentos a favor de que los tra-bajadores que desempeñan tareas externalizadas tienenmenos posibilidades de conservar su puesto de trabajo.Aporta argumentos en sentido contrario. Trabaja engrupo.

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