ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIN DE OPERACIONESProduccin y cadena de suministros

d u o d c i m a e d i c i n

R I C H A R D B . C H A S EUniversity of Southern California

F. R O B E R T J A C O B SIndiana University

N I C H O L A S J . A Q U I L A N OUniversity of Arizona

r e v i s i n t c n i c aRODOLFO TORRES MATUSInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de MonterreyCampus Toluca

MARCO ANTONIO MONTFAR B.Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo

HCTOR HORTON MUOZFacultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOAMADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo Alejandro del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca GarcaTraductores: Pilar Mascar Sacristn y Martha Elsa Mauri Hernndez

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Produccin y cadena de suministrosDuodcima edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la duodcima edicin en espaol por: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Punta Santa FeProlongacin Paseo de la Reforma, 1015Torre A, Piso 17Colonia Desarrollo Santa FeDelegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-970-10-7027-7

Traducido de la duodcima edicin de: OPERATIONS AND SUPPLY MANAGEMENT, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright MMIX by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions 2006, 2004, 2001, 1998, 1995, 1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973.

0-07-722893-6

1234567890 08765432109

Impreso en Mxico Printed in Mexico

A mis padres Joan y Jake

A nues tras esposas , Harr iet y Nina

y a nues tros h ijos

L aur ie , Andy, Glenn , Rob, Chr is t ine y Batsheva

Jenni fer y Suz y

Don , Kara y Mark

vi

vi seccin 1 STRATEGIAP R E FA C I O

La administracin de operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el incremento de la productividad que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso comprender cmo la funcin de operaciones y suministro contribuye a incrementar la productividad. No obstante, con este libro pretendemos ms que slo mostrarle lo que estn haciendo las compaas para crear una ventaja competitiva con la AOS. Nuestra meta primordial es transmitirle un conjunto de habilidades e instrumentos que pueda aplicar para crearse una ventaja competitiva en el mercado.

En las empresas de hoy estn de moda tres temas: la administracin de la cadena de suministro, el Six-Sigma y los sistemas de planeacin de los recursos de la empresa. Este libro los estudia desde el punto de vista de la funcin de operaciones, utilizando material administrativo actualizado y de gran calidad para explicar el cuadro general de su signifi cado y el porqu de su importancia para las empresas de hoy. Presentamos aplicaciones que van desde la produccin con tecnologa avanzada hasta los servicios de gran calidad para abordar de forma equilibrada los temas tradicionales de este campo. Muchos de los temas de la administracin de operaciones y suministro deben abordarse con un enfoque global. La mejor manera de administrar las operaciones y el suministro es mediante una considerable integracin de diversas funciones. La contabilidad, las fi nanzas, el marketing, la administracin de los recursos humanos, las compras, la logstica y la ingeniera repercuten en la manera que las compaas manejan sus operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen en el margen a un lado de las explicaciones correspondientes con el propsito de poner nfasis en los servicios, la globalizacin y la integracin de diversas funciones.

Cada captulo contiene informacin acerca de la solucin de problemas relacionados con las ope-raciones. Se trata de explicaciones concisas de las mltiples decisiones que deben tomarse al disear, planear y administrar las operaciones de una empresa. El DVD incluye muchas hojas de clculo que con-tribuyen a aclarar cmo resolver estos problemas de manera expedita. Sealamos esas hojas de clculo utilizando el logotipo que aparece en el margen.

La AOS despierta el inters de quienes quieren participar directamente en la fabricacin de productos o la prestacin de servicios. El especialista en operaciones al nivel de ingreso es la persona que determi-na el mejor camino para disear, suministrar y manejar los procesos. Los gerentes generales de opera-ciones son los encargados de establecer el curso estratgico que seguir la compaa en el mbito de las operaciones, que deciden las tecnologas que se usarn y la plaza donde se ubicarn las instalaciones, y administran las instalaciones que fabrican los productos o prestan los servicios. La AOS representa una mezcla muy interesante de la administracin del personal y la aplicacin de tecnologa sofi sticada. Su meta es ofrecer bienes y servicios de calidad que sirvan para incrementar el patrimonio de la empresa.

Algunas de las secciones que le ayudarn a comprender el material son:

Las soluciones de los problemas al fi nal de los captulos, los cuales sirven de modelos que usted puede consultar antes de abordar los problemas.Los trminos bsicos del vocabulario, destacados en el esquema del captulo, y sus correspon- dientes defi niciones al fi nal de cada captulo.Las respuestas de algunos problemas seleccionados que se presentan en el apndice A. El DVD del estudiante que contiene imgenes en PowerPoint con el esquema de cada captulo, hojas de Excel para muchos de los problemas resueltos y otros ejemplos, cuestionarios de prcti-ca, tutoriales ScreenCam, enlaces con Internet y clips y segmentos de video que ilustran la apli-cacin de los conceptos de las operaciones en compaas como Xerox, Zappos.com, Six Flags, Caterpillar, Burton Snowboards, Honda, Disney, Ford y muchas ms.Los recuadros correspondientes a Grandes avances y otros ms presentan breves resmenes de cmo las compaas que llevan la delantera estn aplicando los conceptos de la AOS hoy en da.

Nuestro propsito es cubrir las cuestiones ms importantes que afrontan los administradores de la AOS, y los instrumentos y las tcnicas bsicas que estn empleando. Presentamos muchos ejemplos de compaas y prcticas seeras. Hemos hecho todo lo posible para que el libro le resulte interesante y le proporcione una ventaja competitiva en su carrera.

Esperamos que lo disfrute.

Servicio

Global

Interfuncional

Excel

PREFACIO vii

PLAN DEL LIBROEste libro refi ere los mtodos que utiliza una compaa para producir y distribuir con efi cacia los bienes y servicios que vende. A efecto de facilitar la comprensin del campo, el libro est dividido en cinco secciones generales: Estrategia, Procesos, Diseo de la cadena de suministro, Planeacin y con-trol de la cadena de suministro y Programacin. En los prrafos siguientes presentamos una breve explicacin de los temas centrales del texto.

El tema de la estrategia es muy importante y recurrente en el texto. Toda compaa debe tener un plan de negocios general sustentado en una estrategia de marketing, una estrategia de operaciones y una estrategia fi nanciera. Es fundamental que la compaa se cerciore de que estas tres estrategias se apoyan entre s. El captulo 2 (Estrategia de operaciones y suministro) cubre el tema de la estrategia con un en-foque de nivel alto y otros tres captulos abarcan ms detalles: el captulo 5 (Administracin estratgica de la capacidad), el captulo 10 (Estrategia de la cadena de suministro) y el captulo 12 (Manufactura esbelta). Hemos repartido el material acerca de la estrategia a lo largo de todo el libro con la intencin de que resulte ms interesante. En general, procuramos presentarle el cuadro general, y a continuacin nos referimos a los detalles en los captulos siguientes.

Las empresas deben ir cambiando para no dejar de ser competitivas. La idea general es que, desde el inicio del curso, usted piense en cmo se deben organizar los proyectos necesarios para administrar el cambio. En las compaas de hoy es muy comn trabajar en proyectos, enfoque que incluso predomina en el caso de la organizacin. El xito de todo proyecto es medido, invariablemente, en razn de la capacidad para terminarlo a tiempo y dentro de presupuesto. Cmo podemos confi ar en que cumpliremos los objetivos? La excelente administracin de los proyectos es importante para el xito en la administracin de proyec-tos. El captulo 3 cubre la administracin de proyectos. En el captulo 4 explicamos lo que seguramente es el proyecto ms complejo que afrontan casi todas las compaas: el diseo de los productos y los servicios.

La segunda seccin del libro, titulada Procesos, gira en torno al diseo de los procesos internos. El captulo 6, Anlisis de procesos, contiene los elementos bsicos para hacer grfi cas de fl ujo de los procesos y para un anlisis esttico de procesos utilizando algunos ejemplos de la vida real fciles de entender. Los captulos 7 y 8 hacen referencia a las caractersticas singulares de los procesos de produc-cin y de servicios. El captulo 7A, Distribucin de las instalaciones, y el captulo 8A, Anlisis de la lnea de espera, presentan importante material tcnico acerca de estas actividades de diseo.

La calidad es un elemento esencial del diseo de procesos. La calidad Six-Sigma es el tema del captulo 9, en el cual abarcamos algunos conceptos de la administracin de la calidad total, los instru-mentos del Six-Sigma y la ISO 9000. El captulo 9A, Capacidad de procesos y control estadstico de procesos, contiene detalles tcnicos que cubren todos los aspectos estadsticos de la calidad. El captulo 13, Consulta y reingeniera de operaciones, tiene por objeto mostrar la manera en que los asesores forman paquetes del material que contiene este libro. Muchos estudiantes de la especialidad de AOS acaban trabajando en despachos de asesora, y por ello esta informacin resulta particularmente valiosa. El enfoque del captulo 20, Administracin de las restricciones, tambin es utilizado por los asesores y goza de gran popularidad entre los practicantes. La idea bsica consiste en sumar recursos a los cuellos de botella de la produccin que son limitantes u obstculos para generar ms ganancias. Se trata de un material bastante complejo, y por esto se le ha colocado al fi nal del libro, pensando que usted ya contar con la informacin necesaria para entender mejor las ideas.

La tercera seccin del libro, Diseo de la cadena de suministro, expande nuestro enfoque al sis-tema entero de la distribucin, desde la fuente del material y otros recursos hasta la distribucin de los productos y los servicios. Todas las compaas afrontan decisiones crticas como: Dnde deberamos ubicar nuestras instalaciones? Qu equipamiento deberamos comprar o arrendar? Cuntas personas deberamos contratar? Todas ellas se relacionan directamente con importantes decisiones fi nancieras acerca de la capacidad de los recursos que usamos. La administracin de operaciones es cuestin de to-mar decisiones fundadas en hechos, y por esta razn este libro cubre con amplitud los enfoques y los ins-trumentos para tomarlas. Una forma aconsejable de clasifi car las decisiones es con base en la extensin del horizonte planeado, o el periodo de tiempo, que debe considerar la persona que toma la decisin. Por ejemplo, una decisin de largo plazo sera construir una planta nueva que la compaa necesitar para estar contenta dentro de 10 o 15 aos. En el otro extremo, una decisin sobre la cantidad de un artculo dado que se debe ordenar maana para llevar en inventario suele abarcar un horizonte de planeacin ms breve (de unos cuantos meses o, en muchos casos, slo algunos das). Habitualmente, se utilizan programas de cmputo que automatizan estas decisiones de corto plazo. En el plazo intermedio se ubican

viii PREFACIO

las decisiones que la compaa necesita para vivir entre 3 y 12 meses. Estas decisiones muchas veces corresponden a los cambios en los modelos anuales o los ciclos estacionales de negocios.

Una decisin inicial tpica es el carcter de la estrategia de operaciones de la compaa, el cual se deriva de la misin de la empresa y est ligado a la nocin de obtener una ventaja competitiva mediante el sistema de operaciones y suministro (la meta general de este libro). En el captulo 2A se presenta la programacin lineal y el importante problema de la mezcla de productos con objeto de que los estudian-tes piensen en las decisiones estratgicas en trminos cuantitativos. Ms adelante utilizamos la progra-macin lineal para las decisiones relativas a la ubicacin de la planta y el almacn, la planeacin de la mano de obra y la programacin.

Para armar una cadena de suministro se necesitan muchos procesos diferentes de transformacin. El captulo 12 aborda los conceptos que sustentan la produccin delgada y los procesos del justo-a-tiempo. Compaas de todo el mundo estn usando estos conceptos porque son bsicos para los sistemas de su-ministro efi cientes que responden con rapidez. La seccin cuatro (Planeacin y control de la cadena de suministro) abarca las tcnicas que se requieren para administrar el sistema de hecho. Es la mdula de la AOS. Los cimientos bsicos son la administracin de la demanda (captulo 15), la planeacin de ventas y operaciones (captulo 16), el control de inventarios y la planeacin de materiales requeridos (captulos 17 y 18) y la programacin de operaciones (captulo 19). Estos procesos diarios muchas veces estn par-cialmente automatizados mediante sistemas de informacin de cmputo. Los sistemas de planeacin de los recursos de la empresa son el tema del captulo 14 que inicia esta seccin.

La explicacin que antecede deja ver que todo el material est interrelacionado. La estrategia de una compaa dicta el diseo que tienen sus operaciones. El diseo de la operacin dicta cmo se debe administrar. Por ltimo, dado que las empresas afrontan constantemente nuevas oportunidades, en razn de la presencia de nuevos mercados, productos y tecnologas, deben ser muy buenas para administrar el cambio.

AGRADECIMIENTOSMuchos estudiosos talentosos han hecho importantes aportaciones a captulos especfi cos de este libro. Queremos dar las gracias a las personas siguientes:

G. Peter Zhang, de Georgia State University, por sus muchas ideas para mejorar el material de varios captulos.

Chis Albright, de Indiana University, por sus consejos sobre la notacin y la estadstica.John R.M. Gordon, profesor de Queens University, por sus ideas acerca del efecto del ltigo de cuero.Luca Benciini, Rath y Stron, por proporcionarnos casos de estudio y realimentacin en torno a los

materiales Six-Sigma.Kennedy Information Inc., http://www.kennedyinfo.com, por proporcionarnos datos actuales sobre

el empleo en el sector de la asesora.Mark Ippolito, de Indiana University/Purdue University Indianapolis, por el caso de Pizza USA.Gilvan Souza, de University of Maryland, por editar las frmulas de las aproximaciones.Tatikonda Mohan, de Indiana University/Purdue University Indianapolis, por sus ideas acerca del

proceso de desarrollo de productos.Urban Wemmerlov, de la University of Wisconsin-Madison, por sus ideas respecto al diseo de c-

lulas y las fbricas efi cientes.Michael Maggard, de Northeastern University, por sus ideas acerca del diseo de servicios.Louis R. Chase, editor extraordinario y experto en Shakespeare, por sus ideas para varios captulos.Raj Rajagopalan, Rahuda Bassok, Jon Rormark, Greys Sosic, Sriram Dasu, Murat Bayiz, Jason

Niggley y Constantin Vaitsos, de University of Southern California, por sus sugerencias respecto a di-versos temas del libro.

Kyle Cattani, Seb Hesse, Barb Flynn, Jim Patterson, Doug Blocher, Vince Mabert, Ken Schultz, Kurt Bretthauer, Chris Albright, Wayne Winston, Ash Sin, Venkat, Carl Briggs y Rex Cutshall, de Indiana University, por haber compartido generosamente su tiempo para discutir ideas.

Rhonda Lummus, de Iowa State University, Tim Smunt, de Wake Forest University, Dan Bragg, de Bowling Green State University, y E. Powell Robinson, de Texas A&M, por sus sugerencias para mejorar el libro.

Gracias especiales al fi nado John Muth, de Cadjoe Key, Florida, por compartir su sabidura.Clay Whybark, de University of North Carolina, por las muchas horas dedicadas a discutir cuestiones

de la administracin de operaciones.Gracias especiales a John McClain, de Cornell University, por aportar las simulaciones Cell y Li-

neSim de las hojas de clculo.

PREFACIO ix

Rex Curshall, de Indiana University, prepar las transparencias de PowerPoint, varios problemas nue-vos y muchos tutoriales de ScreenCan, Patrick Johans, de Purdue University, revis las hojas de clculo de Excel. Bill Berry, de Queens College, escribi el banco de exmenes. Marilyn Helms, de Dalton State University, revis la Gua de Estudio y Clases del Estudiante. Craig Hill, de Georgia State University, revis el Manual de Soluciones y comprob la exactitud de los problemas del texto. Estos suplementos requieren mucho trabajo para su redaccin y agradecemos sus esfuerzos que facilitan la enseanza del curso para todos los que usan el texto.

Queremos expresar nuestro agradecimiento a los revisores de la edicin XI que ofrecieron muchas sugerencias tiles para esta edicin XII:

Ajay Aggarwal, Millsaps CollegeTony Arreola-Risa, Texas A&M UniversityFran Barnes, University of North Carolina-CharlotteMarie-Laure Bougnol-Porter, Western Michigan UniversityAjay Das, Baruch CollegeArt Duhaime, Nichols CollegeMehdi Kargohobadi, Florida Atlantic UniversityFrank Montabon, Iowa State UniversityShrikant Pamwalker, Purdue UniversityZinovy Radovilsky, California State University-East BayMarc Schniederjans, University of Nebraska-LincolnRuth Seiple, University of CincinnatiKaushik Sengupta, Hofstra UniversityKimberly Snyder, Winona State UniversityJeremy Stafford, University of North AlabamaJames Stewart, University of Maryland, University CollegeIna Van Loo, West Virginia University Institute of TechnologyTheresa Wells, University of Wisconsin-Eau Claire

Gracias especiales a los participantes en el simposio McGraw-Hill/Irwin sobre la innovacin en la enseanza de la administracin de operaciones que tuvo lugar en Amelia Island y Tucson, quienes proporcionaron mucha informacin y sugerencias. Esperamos que encuentren en el libro y en el paquete de enseanza la consideracin de esas ideas e informacin. Alan Cannon, de The University of Texas at Arlington, Lori Cook, de DePaul University, Ray de Matta, de University of Iowa, Barb Downey, de la University of Missouri-Columbia, Karen Eboch, de Bowling Green State University, Joy Field, de Boston College, Byron Finch, de Miami University, Rick Franza, de Kennesaw State University, Phil Fry, de Boise University, Dick Hall, de Grand Valley State University, Marijane Hancock, de Universi-ty of Nebraska-Lincoln, Benny Johnson, Quantun Simulations, Inc., D. Joshi, de Motorola, Inc., Lori Koste, de Grand Valley State University, Rhona Lummus, de Iowa State University, Hank Maddux, de Sam Houston State University, Tomi Mandakovic, de Florida International University, Ann Maru-check, de University of North Carolina-Chapel Hill, Tim McClurg, University of Wisconsin, Fariborz Partovi, de Drexel University, Tony Polito, de East Carolina University, Jennifer Shang, University of Pittsburgh, Kim Snyder, Winona State University, Fathi Sokkar, Eastern Michigan University, Jeremy Stafford, University of North Alabama, Morgan Swink, Michigan State University, Bob Szymanski, University of Central Florida, Ron Tibben-Lembke, University of Nevada, Kevin Watson, de University of New Orleans, Terry Wells, de University of Wisconsin-Eau Claire, Tom Wilder, de California State University-Chico.

Tambin queremos dar las gracias a las personas siguientes, porque sus aportaciones a las ediciones pasadas han contribuido a la evolucin del libro hasta su forma presente: David Alexander, de Angelo State University, John Aloysius, de University of Arkansas, Uday Apte, de Naval Postgraduate School, Antonio Arreola-Risa, de Texas A&M University, Yasemin Askoy, de Tulane University, Saba Bahouth, de University of Central Oklahoma, Frank Barnes, de University of North Carolina-Charlotte, Utta-rayan Bagchi, de University of Texas, Ravi Behara, de Florida Atlantic University, Injazz J. Chen, De Cleveland State University, Susan Cholette, de San Francisco State University, Bruce Christensen, de Weber State University, Chen-Hua Chung, de University of Kentucky, Robert F. Conti, de Bryant Co-llege, David Cook, de Old Dominion University, Lori Cook, de DePaul University, Bill Cosgrove, de California Polytechnic State University, Henry Crouch, Pittsburgh State University, Dinesh Dave, de Appalachian State University, Eddie Dvila, de Arizona State University, Renato de Matta, de University of Iowa, Steven Dickstein, de The Ohio State University, Chris Ellis, de Florida International University,

x PREFACIO

Farzahen Facel, de Illinois State University, Mark Ferguson, de Georgia Institute of Technology, Joy Field, de Boston College, Jonathan Furdekk, de Purdue University-Calumet, Michael R. Godfrey, de University of Wisconsin-Oshkosh, Robert H. Greinier, de Agustana College, D.M. Halemane, de Eras-mus University, Rotterdam, Marijane Hancock, de University of Nebraska-Lincoln, Daniel Heiser, de DePaul University, Craig Hill, de Georgia State University, Paul Hong, de University of Toledo, John Jensen, de University of Southern Maine, Seung-Lae Kum, de Drexel University, Vinod Lall, de Min-nesota State University Moorhead, Sunder Kerke, de Carnegie Mellon University, Dennis Krumwiede, de Idaho State University, Paul J. Kuzdrall, de University of Akron, David Levy, de Bellevue University, Rhonda Lummis, de Iowa State University, Patrtick McDonald, de University of Arizona, Frank Monta-bon, de Iowa State University, Alyse Morton, de University of Utah, Salt Lake City, Buchi Felix Offodi-le, de Kent State University; OzgurOzliik, de San Francisco State University, Shrikant S. Punwalker, de Purdue University, Xharma Pillutla, de Towson University, Anita Lee Post, de University of Kentucky, Fred Raafat, de San Diego State University, Drew Rosen, de University of North Carolina-Willmington, Edie K. Scmidt, de Purdue University, Marc J. Schniederjans, de University of Nebraska-Lincoln, Ruth Seiple, de University of Cincinnati, Joao Neves, de College of New Jersey, Sue Siferd, de Arizona State University, Gilvan C. Souza, de University of Maryland, Carl Steiner, de University of Illinois-Chicago, Donna H. Stewart, de University of Wisconsin-Stout, Gregory Stock, de Northern Illinois University, Ronald Tibben-Lembke, de University of Nevada-Reno, Vera Tilson, de Case Western Reserve Univer-sity, Vicente A. Varga, de University of San Diego, Jay Varzandeh, de California State University-San Bernardino, Rohit Verma, de Cornell Hotel School, Bill L. Ward, de University of Western Alabama, Helio Yang, de San Diego State University, G. Peter Zhang, de Georgia State University.

Tambin queremos dar las gracias a los ex alumnos de doctorado que han contribuido con el libro a lo largo de los aos, entre otros Mahesh Nagarajan, Hiroshi Ochiumi y Wayne Johannson, de USC, Douglas Stewart, de University of New Mexico, Andreas Soiteriou, de University of Cyprus, Arvinder Loomba, de University of Northern Iowa, Deborah Kellogg, de University of Colorado-Denver, Blair Berkeley, de California State University-Los ngeles y Bill Youngdahl, de Thunderbird American Gra-duate School of International Management.

Agradecemos sinceramente la enorme dedicacin de nuestro editor ejecutivo, Dick Hercher. A lo largo de los aos su brillante gua y apoyo total han sentado las slidas bases de sustento para todo el equipo asociado a este libro.

Katie Jones, nuestra editora de desarrollo, ha hecho un magnfi co trabajo editando nuestros manus-critos y persiguindonos para que cumpliramos con los lmites de las fechas. Gracias por su paciencia. Nos encanta trabajar con usted.

Gracias al equipo de produccin y marketing de McGraw-Hill/Irwin que han hecho que el libro sea posible: Sankha Basu, gerente de marketing, Stewart Mattson, director editorial, Lori Koetters, gerente de proyecto, Michael McCormick, supervisor de produccin, Matt Baldwin, diseador, Lori Krmer, coordinadora de investigacin fotogrfi ca, Sue Lombardi, gerente del proyecto de medios, y Greg Bates, productor de medios.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, damos las gracias a nuestras familias que por duod-cima vez permitieron que el ciclo de vida del libro interrumpiera su existencia.

Richard B. Chase

F. Robert Jacobs

Nicholas J. Aquilano

xi

C O N T E N I D O B R E V E

S E C C I N U N OESTRATEGIA

1 Introduccin al campo 2

2 Estrategia de operaciones y suministro 20

2A Programacin lineal utilizando Solver de Excel 36

3 Administracin de proyectos 56

4 Diseo de productos y servicios 90

S E C C I N D O SPROCESOS

5 Administracin estratgica de la capacidad 120

5A Curvas de aprendizaje 142

6 Anlisis de procesos 158

6A Diseo de puestos y medicin del trabajo 186

7 Procesos de manufactura 204

7A Distribucin de las instalaciones 220

8 Procesos de servicios 254

8A Anlisis de la lnea de espera 276

9 Calidad Six-Sigma 306

9A Capacidad de procesos y control estadstico de procesos 328

S E C C I N T R E SDISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

10 Estrategia de la cadena de suministro 356

11 Logstica y ubicacin de instalaciones 382

12 Manufactura esbelta 402

13 Consulta y reingeniera de operaciones 424

S E C C I N C U A T R OPLANEACIN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

14 Sistemas de planeacin de recursos de la empresa 454

15 Administracin y pronstico de la demanda 466

16 Planeacin agregada de ventas y operaciones 514

17 Control de inventarios 544

18 Planeacin de requerimiento de materiales 588

S E C C I N C I N C OPROGRAMACIN

19 Programacin 622

19A Simulacin 652

20 Administracin de las restricciones 678

SUPLEMENTOS

A Anlisis financiero 713

B Tecnologa de operaciones 730

APNDICES

A Respuestas a problemas seleccionados 738

B Tablas de la curva de aprendizaje 741

C Tabla de valor presente 743

xii CONTENIDO BREVE

D Distribucin exponencial negativa: valores de ex 744

E reas de la distribucin normal estndar acumulada 745

F Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente 746

G Tablas de inters 747

CRDITOS DE FOTOGRAFAS 751

NDICE DE NOMBRES 753

NDICE TEMTICO 755

CONTENIDO xiiiC O N T E N I D O

S E C C I N U N OESTRATEGIA

1 INTRODUCCIN AL CAMPO 2Los precios atractivos de IKEA 3La administracin de operaciones y suministro: una responsabilidad crtica de todo administrador 4

Caso: Progressive Insurance 5Eficiencia, eficacia y valor 6

Qu quiere decir administracin de operaciones y suministro? 7Procesos de transformacin en la cadena de suministro 8Diferencias entre los servicios y los bienes 10

El continuo de los bienes-servicios 11El crecimiento de los servicios 11

Carreras en la AOS 12Director general de operaciones 13

Historia del desarrollo de la AOS 14Produccin esbelta: JIT y TQC 16El paradigma de la estrategia de produccin 16Productividad y calidad de los servicios 16Administracin por calidad total y certificacin de la calidad 16Reingeniera de los procesos de la empresa 17Calidad Six-Sigma 17Administracin de la cadena de suministro 17Comercio electrnico 17La ciencia de los servicios 17

Temas de actualidad en la AOS 18Vocabulario bsico 18Preguntas de repaso y discusin 19Caso: Atracn de la comida rpida 19Bibliografa seleccionada 19Notas 19

2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO 20El Tao de Timbuk2 21Qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro? 22

Dimensiones competitivas 22La nocin de los retos 24Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos: el eslabn entre el marketing y las operaciones 25

Enlace de la estrategia: cmo acoplar las actividades de las operaciones con la estrategia 25Marco de la estrategia de operaciones y suministro 27

Medicin de la productividad 28Cmo evala Wall Street el desempeo de las operaciones? 30Conclusin 31Vocabulario bsico 31Problema resuelto 31Preguntas de repaso y discusin 31Problemas 32Ejercicio por Internet para su enriquecimiento: Harley-Davidson Motorcycles 33Caso: Timbuk2 34Bibliografa seleccionada 35

2A PROGRAMACIN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL 36Introduccin 37Modelo de la programacin lineal 38Programacin lineal grfica 39Programacin lineal utilizando Excel de Microsoft 41Vocabulario bsico 45Problemas resueltos 45Problemas 53Bibliografa seleccionada 55Nota 55

3 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 56El iPod de Apple tiene su propio equipo de desarrollo del producto 57Qu quiere decir administracin de proyectos? 59Estructuracin de los proyectos 59

Proyecto puro 59Proyecto funcional 60Proyecto matricial 61

Estructura de la divisin del trabajo 62Grficas de control del proyecto 63Modelos de planeacin de redes 65

Mtodo de la ruta crtica (MRC) 65MRC con tres estimados de tiempo para las actividades 70Modelos de tiempo-costo 72

Administracin de recursos 76Rastreo del avance 77

Conclusin 77Vocabulario bsico 77Repaso de frmulas 78Problemas resueltos 78Preguntas de repaso y discusin 81Problemas 81

xiv CONTENIDO

Problema avanzado 87Caso: La boda en el campus (A) 87Caso: La boda en el campus (B) 88Caso: Proyecto para el diseo de un telfono celular 89Bibliografa seleccionada 89

4 DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 90Desarrollo de productos de IDEO. La creatividad se puede aprender? 91El proceso de diseo de productos 93El proceso del desarrollo de productos 94Anlisis econmico de los proyectos de desarrollo de productos 99

Creacin de un modelo financiero de un caso base 99Anlisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto 102

Diseo pensando en el cliente 103Despliegue de la funcin de calidad 103Anlisis del valor/ingeniera del valor 104

Diseo para la fabricacin y el montaje de productos 105

Cmo funciona el diseo para la fabricacin y el montaje (DPFM)? 105

Diseo de productos de los servicios 108Medicin del desempeo del desarrollo de productos 109Conclusin 110Vocabulario bsico 110Problema resuelto 111Preguntas de repaso y discusin 113Ejercicio por Internet para su enriquecimiento 113Problemas 113Caso: Diseo y precios en IKEA 116Caso: Spa dentales 118Bibliografa seleccionada 118Notas 118

S E C C I N D O SPROCESOS

5 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD 120Las compaas farmacuticas afrontan desafiantes decisiones de capacidad 121Administracin de la capacidad operativa 122Conceptos de la planeacin de la capacidad 124

Economas y deseconomas de escala 124La curva de aprendizaje 125El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje 125Enfoque en la capacidad 125Flexibilidad de la capacidad 126

Planeacin de la capacidad 127Consideraciones para aumentar la capacidad 127Cmo determinar la capacidad que se requerir 128Los rboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la capacidad 130

Planeacin de la capacidad en los servicios 133

Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura 133Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios 133

Conclusin 134Problema resuelto 135Vocabulario bsico 135Preguntas de repaso y discusin 136Problemas 137Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior 139Bibliografa seleccionada 140Notas 141

5A CURVAS DE APRENDIZAJE 142Aplicacin de las curvas de aprendizaje 143Trazo de curvas de aprendizaje 144

Anlisis logartmico 145Tablas de curvas de aprendizaje 145Clculo del porcentaje de aprendizaje 148Cunto dura el aprendizaje? 149

Lineamientos generales para aprender 149Aprendizaje individual 149Aprendizaje organizacional 150

Las curvas de aprendizaje aplicadas a la mortalidad en los trasplantes de corazn 151Vocabulario bsico 153Repaso de frmula 153Problemas resueltos 153Preguntas de repaso y discusin 154Problemas 154Bibliografa seleccionada 157Notas 157

6 ANLISIS DE PROCESOS 158Servicios manejados por el cliente en McDonalds 159

Quioscos y entorno para ordenar uno solo 159Anlisis de procesos 160

Anlisis de una mquina tragamonedas de Las Vegas 161

Diagramas de flujo de los procesos 162Tipos de procesos 164

Amortiguador, bloqueo y privacin 164Fabricar para existencias o fabricar para pedidos 165

Medicin del desempeo de los procesos 168Ejemplos de anlisis de procesos 170

Operacin de una panificadora 170Operacin de un restaurante 172Planeacin de la operacin de un autobs 173

Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso 175Conclusin 177Vocabulario bsico 178Problema resuelto 179Preguntas de repaso y discusin 180Problemas 180Problema avanzado 183Caso: anlisis de los procesos para manejar el dinero en un casino 183Caso: Kristens Cookie Company (A) 184Preguntas 184Otros problemas para pensar a fondo 185

CONTENIDO xv

Bibliografa seleccionada 185Notas 185

6A DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO 186Decisiones del diseo de puestos 187Consideraciones conductuales para el diseo de puestos 188

Grado de especializacin laboral 188Enriquecimiento del trabajo 189Sistemas sociotcnicos 189

Medicin del trabajo y estndares 190Tcnicas para medir el trabajo 190Estudio de tiempos 192Muestreo del trabajo 194Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos 198

Conclusin 200Vocabulario bsico 200Repaso de frmulas 200Problemas resueltos 200Preguntas de repaso y discusin 201Problemas 202Bibliografa seleccionada 203Notas 203

7 PROCESOS DE MANUFACTURA 204Toshiba: el fabricante de la primera computadora notebook 205Organizacin de los procesos de manufactura 206Anlisis del punto de equilibrio 207Diseo del flujo de los procesos de manufactura 208Conclusin 213Vocabulario bsico 213Problemas resueltos 214Preguntas de repaso y discusin 215Problemas 215Caso: Circuit Board Fabricators, Inc. 218Bibliografa seleccionada 219Notas 219

7A DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES 220Formatos bsicos de la distribucin para la produccin 221Centros de trabajo 222

Planeacin sistemtica de la distribucin 226Lneas de ensamble 227

Balanceo de la lnea de ensamble 227Divisin de las tareas 230Distribucin flexible de la lnea y en forma de U 232Modelo mixto para equilibrar la lnea 232Pensamiento actual respecto a las lneas de ensamble 234

Celdas 235Creacin de una celda de produccin 235Celdas virtuales de produccin 235

Distribuciones por proyecto 235Distribucin para servicios minoristas 237

Servicescapes 238Letreros, smbolos y otros objetos 240

Distribucin de oficinas 240Conclusin 240

Vocabulario bsico 241Problemas resueltos 241Preguntas de repaso y discusin 245Problemas 245Problema avanzado 250Caso: El Souvlaki de Soteriou 251Caso: Renovacin de licencias de conducir estatales 252Bibliografa seleccionada 253Notas 253

8 PROCESOS DE SERVICIOS 254Una semana como camarero del Ritz 255El carcter de los servicios 256Clasificacion operativa de los servicios 257Diseo de las organizaciones de servicios 258Estructuracin de un encuentro de servicios: matriz para el diseo del sistema de servicios 259

Usos estratgicos de la matriz 261Planos de los servicios y proteccin contra fallas 261Tres diseos de servicios contrastantes 263

El enfoque de la lnea de produccin 264El enfoque del autoservicio 264El enfoque de la atencin personal 265

Administracin de las variaciones introducidas por los clientes 268Aplicacin de la ciencia conductual a los encuentros de servicios 269Garantas del servicio como motor del diseo 270Conclusin 271Vocabulario bsico 271Preguntas de repaso y discusin 272Problemas 272Caso: Pizza USA: un ejercicio para traducir los requerimientos de los clientes a requerimientos en el diseo del proceso 273Caso: Los centros de contacto deberan aprender una leccin de los negocios locales 274Bibliografa seleccionada 274Notas 275

8A ANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA 276La economa en el problema de la lnea de espera 277

La visin prctica de las lneas de espera 277El sistema de filas 278

Llegada de los clientes 279Distribucin de las llegadas 280Factores del sistema de filas 282La salida del sistema de las filas 285

Modelos de lneas de espera 285Clculo aproximado del tiempo de espera del cliente 294Simulacin computarizada de las lneas de espera 296Conclusin 296Vocabulario bsico 296Repaso de frmulas 297Problemas resueltos 298Preguntas de repaso y discusin 300

xvi CONTENIDO

Problemas 300Caso: Sala de ciruga nocturna de un hospital comunitario 304Bibliografa seleccionada 305Notas 305

9 CALIDAD SIX-SIGMA 306Administracin por calidad total 308Especificacin y costos de la calidad 310

Desarrollo de las especificaciones de la calidad 310Costo de la calidad 311Funciones del departamento de control de calidad 312

Calidad Six-Sigma 313Metodologa Six-Sigma 314Herramientas analticas para Six-Sigma y el mejoramiento continuo 315Funciones y responsabilidades en Six-Sigma 318

Sistema Shingo: diseo de fallo y seguro 319ISO 9000 e ISO 14000 320Indicadores de referencia externos de mejora de la calidad 322Conclusin 322Vocabulario bsico 322Preguntas de repaso y discusin 323Problemas 323Ejercicios por Internet para su enriquecimiento 324Caso: Hank Kolb, director de Aseguramiento de la Calidad 324Caso: Investigacin valorativa: otra clase de espina de pescado 326Bibliografa seleccionada 327Notas 327

9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS 328Variacin a nuestro alrededor 330Capacidad del proceso 331

ndice de capacidad (Cpk) 332Procedimientos de control de procesos 336

Control de procesos con mediciones de atributos: uso de grficas p 336Control de procesos con mediciones de variables: uso de grficas X y R 338Cmo trazar grficas X y R 340

Muestreo de aceptacin 343Diseo de un plan de muestreo simple para atributos 343Curvas caractersticas operativas 344

Conclusin 345Vocabulario bsico 346Revisin de frmulas 346Problemas resueltos 347Preguntas de repaso y discusin 348Problemas 348Problema avanzado 353Caso: Hot Shot Plastics Company 353Bibliografa seleccionada 354Notas 354

S E C C I N T R E SDISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

10 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 356El mundo es plano 357

Aplanador 5: subcontratacin 357Aplanador 6: alquilar 357

Estrategia de la cadena de suministro 358Medicin del desempeo de la cadena de suministro 359Estrategia de diseo de la cadena de suministro 361Cadenas de suministro de servicios 365Subcontratacin 366Diseo logstico 370Densidad de valor (valor por unidad de peso) 370Subcontratacin globalizada 373Matriz del diseo de sistemas de subcontratacin y adquisicin 374Produccin en masa personalizada 375Conclusin 377Vocabulario bsico 377Revisin de frmulas 378Preguntas de repaso y discusin 378Problemas 378Ejercicios por Internet para su enriquecimiento 380Caso: Pepe Jeans 380Bibliografa seleccionada 381Notas 381

11 LOGSTICA Y UBICACIN DE INSTALACIONES 382FedEx: compaa global lder en logstica 383Logstica 384Decisiones sobre logstica 384Temas de la ubicacin de instalaciones 387Mtodos de ubicacin de plantas 389

Sistemas de calificacin de factores 389Mtodo de transporte de la programacin lineal 390Mtodo del centroide 393

Ubicacin de instalaciones de servicio 394Conclusin 397Vocabulario bsico 397Repaso de las frmulas 397Problema resuelto 397Preguntas de repaso y discusin 398Problemas 398Caso: Applichem: el problema del transporte 400Bibliografa seleccionada 401Nota 401

12 MANUFACTURA ESBELTA 402Six-Sigma esbelta en Solectron 403Lgica esbelta 404El sistema de produccin de Toyota 405

Eliminacin del desperdicio 405Respeto por la gente 412

CONTENIDO xvii

Requisitos de implantacin esbelta 412Disposicin fsica y diseo de flujos esbeltos 412Aplicaciones esbeltas para flujos lineales 413Aplicaciones esbeltas para talleres de trabajo 414Calidad Six-Sigma 414Programacin nivelada 415Trabajo con los proveedores 416

Servicios esbeltos 417Conclusin 418Vocabulario bsico 419Repaso de las frmulas 419Problema resuelto 419Preguntas de repaso y discusin 419Caso: Quality Parts Company 420Problemas 420Caso: Mtodo para trazar el esquema de la cadena de valor 422Bibliografa seleccionada 423Notas 423

13 CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES 424Pittiglio Rabin Todd and McGrath (PRTM): una consultora de operaciones lder 425Qu es la consultora de operaciones? 426Naturaleza de la industria de consultora administrativa 427Economa de las empresas de consultora 428Cundo se necesitan operaciones de consultora 429

Cundo se necesitan consultores de operaciones? 430El proceso de la consultora de operaciones 431Herramental de la consultora de operaciones 432

Herramientas para definir problemas 432Acopio de datos 435Anlisis de datos y formulacin de soluciones 438Impacto en los costos y anlisis del rendimiento 439

Reingeniera de procesos empresariales 440Puesta en prctica 440

Principios de la reingeniera 441Gua de implantacin 442Conclusin 443Vocabulario bsico 443Preguntas de repaso y discusin 443Problemas 444Caso: Un club automovilstico de California somete a reingeniera su servicio a clientes 444Bibliografa seleccionada 446Notas 446Apndice A: pensamiento sistmico 446Apndice B: cuestionario y hoja de calificaciones RPA 451

S E C C I N C U A T R OPLANEACIN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

14 SISTEMAS DE PLANEACIN DE RECURSOSDE LA EMPRESA 454Crisis de la informacin: el escritorio perdido 455SAP 457

Mdulos de aplicacin de SAP 458Financieras 459Administracin de capital humano 460Operaciones 460Servicios corporativos 461

mySAP.com Y SAP NetWeaver: aplicaciones integradas para empresas electrnicas 461Implantacin de sistemas ERP 463Conclusin 464Vocabulario bsico 465 Preguntas de repaso y discusin 465Bibliografa seleccionada 465Nota 465

15 ADMINISTRACIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA 466El almacn de datos de Wal-Mart 467Administracin de la demanda 468Tipos de pronsticos 469Componentes de la demanda 469Tcnicas cualitativas de pronstico 472

Tcnicas acumulativas 472Investigacin de mercados 472Grupos de consenso 472Analoga histrica 473Mtodo de Delfos 473

Anlisis de series de tiempo 473Promedio mvil simple 474Promedio mvil ponderado 476Suavizacin exponencial 477Errores de pronstico 480Fuentes de error 480Medicin de errores 481Anlisis de regresin lineal 483Descomposicin de una serie temporal 487

Pronstico de relaciones causales 493Anlisis de regresin mltiple 495

Pronstico enfocado 495Metodologa del pronstico enfocado 496

Pronstico en la red: planeacin, pronstico y resurtido en colaboracin 497Conclusin 499Vocabulario bsico 499Repaso de las frmulas 500Problemas resueltos 501Preguntas de repaso y discusin 505Problemas 505Caso: Altavox Electronics 512Preguntas 513Bibliografa seleccionada 513Notas 513

16 PLANEACIN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES 514Qu es la planeacin de ventas y operaciones? 516Generalidades de las actividades de planeacin de ventas y operaciones 516Plan agregado de operaciones 518

Entorno de planeacin de la produccin 519Costos relevantes 520

Tcnicas de planeacin agregada 522

xviii CONTENIDO

Ejemplo prctico: JC company 522La planeacin agregada aplicada a los servicios: Departamento de Parques y Recreacin de Tucson 527Programacin por niveles 529Tcnicas matemticas 531

Manejo de la produccin 532Cmo operar sistemas de manejo de la produccin 533

Conclusin 534Vocabulario bsico 535Problema resuelto 535Preguntas de repaso y discusin 537Problemas 538Caso: Bradford Manufacturing: planeacin de la produccin fabril 541Bibliografa seleccionada 543Notas 543

17 CONTROL DE INVENTARIOS 544Los hospitales esperan salvar con administracin de suministros 545Definicin de inventario 547Propsitos del inventario 548Costos del inventario 549Demanda independiente y dependiente 549Sistemas de inventarios 550

Modelo de inventario de periodo nico 551Sistemas de inventario de varios periodos 553

Modelos de cantidad de pedido fija 555Establecimiento de inventarios de seguridad 558Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad 559

Modelos de periodos fijos 562Modelo de periodos fijos con inventario de seguridad 563

Control de inventarios y administracin de la cadena de suministro 564Modelos de precio descontado 565Sistemas y temas miscelneos 568

Tres sistemas de inventarios simples 568Planeacin de inventario ABC 569Exactitud del inventario y conteo de ciclos 570Control de inventarios en los servicios 572

Conclusin 574Vocabulario bsico 574Repaso de las frmulas 575Problemas resueltos 576Preguntas de repaso y discusin 578Problemas 578Caso: Hewlett-Packard abastece impresoras DeskJet a Europa 584Bibliografa seleccionada 587Notas 587

18 PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 588De la oferta a la demanda 589Programa maestro de produccin 590

Restricciones de tiempo 591Dnde se aplica la planeacin de requerimiento de materiales 592

Estructura del sistema de planeacin de requerimiento de materiales 593

Demanda de productos 593Lista de materiales 593Registros de inventario 596Programa de cmputo para la planeacin de requerimiento de materiales 597

Ejemplo de uso de la planeacin de requerimiento de materiales 598

Pronstico de la demanda 598Desarrollo de un programa maestro de produccin 598Lista de materiales (estructura de productos) 599Registros de inventarios 599Clculos de la planeacin de requerimiento de materiales 600

Mejoras del sistema MRP 603Clculo de la carga del centro de trabajo 603Planeacin de requerimiento de materiales de ciclo cerrado 605MRP II (planeacin de recursos de manufactura) 605

Manufactura de flujos: el sistema justo a tiempo en la MRP 606Tamao del lote en los sistemas de MRP 607

Lote por lote 608Cantidad de pedido econmico 608Costo total mnimo 609Costo unitario mnimo 610Eleccin del mejor tamao de lote 610

Conclusin 611Vocabulario bsico 612Problemas resueltos 612Preguntas de repaso y discusin 614Problemas 614Caso: Brunswick Motors, Inc.: caso de introduccin a la MRP 619Bibliografa seleccionada 620Notas 620

S E C C I N C I N C OPROGRAMACIN

19 PROGRAMACIN 622Hospitales reducen espera en urgencias: nuevas unidades rpidas, ID de alta tecnologa acelera las visitas; vea un doctor en 17 minutos 623Sistemas de ejecucin de manufactura 624Naturaleza e importancia de los centros de trabajo 624

Programacin y funciones de control caractersticas 625Objetivos de la programacin del centro de trabajo 626Secuenciacin de los trabajos 627

Reglas y tcnicas de prioridad 628Programacin de n trabajos en una mquina 628Comparacin de reglas de prioridad 630Programacin de n trabajos en dos mquinas 630Programacin de un conjunto de trabajos en el mismo nmero de mquinas 632

CONTENIDO xix

Programacin de n trabajos en m mquinas 634Control del taller 634

Grficas de Gantt 634Herramientas para el control del taller 635Control de insumos y productos 635Integracin de los datos 636Principios de la programacin de un centro de trabajo 638

Programacin del personal de servicios 638Programacin de das de permiso consecutivos 638Programacin de jornadas de trabajo 640Programacin de horarios de trabajo 640

Conclusin 642Vocabulario bsico 642Problema resuelto 643Preguntas de repaso y discusin 643Problemas 644Caso: Los pacientes esperan? No en mi consultorio 649Bibliografa seleccionada 650Notas 651

19A SIMULACIN 652Definicin de simulacin 653Metodologa de la simulacin 653

Definicin del problema 654Elaboracin de un modelo de simulacin 654Cmo especificar valores de variables y parmetros 656Evaluacin de los resultados 656Validacin 657Proposicin de un nuevo experimento 657Mtodos por computadora 657

Simulacin de lneas de espera 658Ejemplo: lnea de ensamble de dos etapas 658

Simulacin en hoja de clculo 661Programas y lenguajes de simulacin 663

Caractersticas deseables del software de simulacin 666

Ventajas y desventajas de la simulacin 666Conclusin 667Vocabulario bsico 667Problemas resueltos 667Preguntas de repaso y discusin 669Problemas 669Caso avanzado: Entender el efecto de la variabilidad en la capacidad de un sistema de produccin 676Bibliografa seleccionada 677Notas 677

20 ADMINISTRACIN DE LAS RESTRICCIONES 678Meta de la empresa 682Mediciones del desempeo 682

Mediciones financieras 682Mediciones operativas 682Productividad 683

Capacidad desequilibrada 684Sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas 684

Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad 686

Elementos bsicos para la construccin en manufactura 686Mtodos de control 687

Componentes del tiempo 688Localizacin de cuellos de botella 689Cmo ahorrar tiempo 689Cmo evitar cambiar un canal despejado en cuello de botella 690Tambor, reservas, soga 690Importancia de la calidad 693Tamao de los lotes 694Cmo tratar el inventario 695

Comparacin de manufactura sincronizada con MRP y JIT 697Relacin con otras reas funcionales 697

Influencia de la contabilidad 697Marketing y produccin 698

Conclusin 705Vocabulario bsico 706Problema resuelto 706Preguntas de repaso y discusin 707Problemas 708Caso: Resuelva este acertijo OPT: un reto de programacin 712Bibliografa seleccionada 712Notas 712

S U P L E M E N T O S SUPLEMENTO A 713

Anlisis financiero 713Conceptos y definiciones 713Costeo basado en actividades 716Efectos de los impuestos 718Escoger de entre varias propuestas para invertir 718Determinar el costo del capital 718Efectos de la tasa de inters 721Mtodos para clasificar las inversiones 724Problemas de muestra: decisiones de invertir 725

Bibliografa seleccionada 729Notas 729

SUPLEMENTO B 730Tecnologas de operaciones

Tecnologas en la manufactura 730Manufactura integrada por computadora (CIM) 734Evaluacin de las inversiones en tecnologa 734

Beneficios de las inversiones en tecnologa 735Conclusin 736Preguntas de repaso y discusin 736Bibliografa seleccionada 737

APNDICES

A Respuestas a problemas seleccionados 738

B Tablas de la curva de aprendizaje 741

xx CONTENIDO

C Tabla de valor presente 743

D Distribucin exponencial negativa: valores de ex 744

E reas de la distribucin normal estndar acumulada 745

F Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente 746

G TABLAS DE INTERS 747

CRDITOS DE FOTOS 751

NDICE DE NOMBRES 753

NDICE TEMTICO 755

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

seccin

Sobra decir que la administracin de una cadena moderna de suministro incluye a especialistas en manufactura, compras y distribucin. Sin embar-go, hoy en da, tambin es vital trabajar con los directores generales de nanzas, de informacin y de operaciones, as como con ejecutivos de servicios al cliente y otros jefes ejecutivos ms. Los cambios que ha registrado la administracin de operaciones y suministro han sido verdadera-mente revolucionarios y el ritmo de su avance no exhibe seal alguna de que se vaya a moderar. En una economa global cada vez ms interdepen-diente e interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante innovacin tecnolgica, ingeniosas aplicaciones nuevas de viejas ideas, unas matemticas apa-

rentemente mgicas, un software muy potente y los viejos concreto, acero y msculo.

En la primera seccin de esta obra se sientan las bases para comprender el dinmico campo de la administracin de operaciones y suminis-tro. Este libro habla del diseo y el manejo de procesos que entregan los bienes y los servicios de una empresa cindose a las expectativas del cliente. Las empresas que son verdaderamente exitosas tienen una idea clara y de nida de cmo pretenden ganar dinero. Trtese de productos o servicios para clases altas, que estn hechos a la medida de las necesidades de un solo cliente, o de mercancas genricas baratas, que son adqui-ridas sobre todo en razn de su precio, la pro-duccin y la distribucin competitivas de estos productos son todo un reto.

LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONESY SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI

1 Introduccin al campo

2 Estrategia de operaciones y suministro 2A Programacin lineal utilizando Solver de Excel

3 Administracin de proyectos

4 Diseo de productos y servicios

ESTRATEGIA1

3 Los precios atractivos de IKEA

4 La administracin de operaciones y suministro: una responsabilidad crtica de todo administrador

Caso: Progressive Insurance Definicin de eficienciaEficiencia, eficacia y valor Definicin de eficacia Definicin de valor

7 Qu quiere decir Administracin de operaciones y suministro (AOS)?

8 Procesos de transformacin en la cadena de suministro Definicin de proceso de transformacin

10 Diferencias entre los servicios y los bienesEl continuo de los bienes-serviciosEl crecimiento de los servicios

12 Carreras en la AOSDirector general de operaciones

14 Historia del desarrollo de la AOSProduccin esbelta: JIT y TQC Definicin de produccin personalizada en masaEl paradigma de la estrategia de produccin Productividad y calidad de los serviciosAdministracin por calidad total y certificacin de la calidadReingeniera de los procesos de la empresaCalidad Six-SigmaAdministracin de la cadena de suministroComercio electrnicoLa ciencia de los servicios

18 Temas de actualidad en la AOS

19 Caso: Atracn de la comida rpida

cap tu l oINTRODUCCIN

AL CAMPO

LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

La estrategia competitiva es cuestin de ser diferente. Signi ca escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla nica de valor. IKEA, el detallista sueco de artculos para el hogar, domina en los mercados de 43 pases y segu-

ramente conquistar el de Norteamrica.

Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA: una buena calidad a precio

bajo. IKEA vende artculos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a

precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.

El precio de los productos de otras compaas suele ir subiendo con el tiem-

po, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro aos, ha reducido sus precios

al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos

empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artculo y prosigue

sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.

IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar.

Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa ofreca la llamada Bang,

la cual haba sido rediseada tres veces a efecto de maximizar el nmero de

unidades que se podan meter en una plataforma de carga. Al inicio slo ca-

ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al que tienen

las macetas, de modo que se podan meter 1 280 tazas en cada plataforma.

Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permiti

meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de

embarque en 60 por ciento.

La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms

til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua no se

encharque dentro del reborde cuando est dentro de la lavavajillas. Gracias a otras

a naciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las mqui-

nas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en

los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin. Algunos cambios sen-

cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de produccin y han

creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos.

La esencia de la administracin de operaciones es crear gran valor para el cliente, al

mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.

1Global

4 seccin 1 ESTRATEGIA

Si usted quiere ser un magnfi co administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bie-nes y los servicios de una empresa con la mayor efi cacia es fundamental para su supervivencia. Adems, si piensa que este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante campo.

En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desem-pear el trabajo de forma expedita, efi ciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los trminos operaciones y suministro adquieren un signifi cado especial. Operaciones se refi ere a los pro-cesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes. Suministro se refi ere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase el caso de una simple fbrica que produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros materiales y sta, por medio de una serie de procesos de transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de operaciones y suministro se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde sern compradas por los clientes.

Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores. Todos ellos deben comprender los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de transforma-cin, lo cual incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos, cmo se determina la capacidad de un proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila la calidad de un proceso. Las refi neras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de compu-tadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los cen-tros de llamadas, estn organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se organizan los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refi ere a cmo estas opera-ciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones. Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribucin y detallistas. Algunas de las actividades del suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los materiales y los servicios y la administracin de los inventarios de los suministros.

En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y el suministro es esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea pue-de decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo refl eja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para refl ejarse en una mayor utilidad. La administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es esencial para el xito de la empresa.

En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho xito, en gran medida, gracias a una estupenda administracin de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de produc-tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un modelo de efi ciencia en sus operaciones y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado deta-llista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin se aborda el tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de Internet y sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias a la innovadora administracin de sus operaciones y suministro.

LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR

Cadenade suministro

INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 5

CASO: PROGRESSIVE INSURANCEConsidrese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automviles que tiene su domicilio en Mayfi eld Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden de 1 300 millones de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio? Estaba posi-cionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversifi c a nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos, Pro-gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio fracaso. No devel un montn de nuevos productos ni creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci precios bajos.

Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y pagos de recla-maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeo fi nanciero del sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos tienen una razn combinada que fl ucta en torno a 102%, es decir, registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una fl uctuacin del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes del pas y tambin ha sido rentable.

El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre-cer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus clientes. Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles.

Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho ms gran-des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono a un representante de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en ofi cinas de 9 a 5, sino que laboran en camione-tas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un ve-hculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino que tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.

La primera semana de cada mes, los titulares de la primera pgina de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del ndice de los gerentes de compras (IGC). Qu representa este ndice? Por qu es tan importante para los economistas? Cul es su relacin con el estudio de la administracin de operaciones?

El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este ndice desde 1931. Es similar al promedio in-dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de produccin, las entregas de proveedores, los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.

El IGC es un indicador fundamental de la actividad econmi-ca. Un ndice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economa entera, o el producto interno bruto (PIB), se est expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo de 44.5% seala que el PIB est bajando en trminos genera-

EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)

les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansin o su descenso.

El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de algunas funciones que se estudian en la administracin de operaciones. Se estudiar cmo se tramitan los pedidos de manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-men que se puede procesar, la coordinacin de las entregas de los proveedores, la administracin de inventarios y la pro-gramacin de la fuerza de trabajo.

ndice de los gerentes de compras

65

55

45

352001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Servicio

6 seccin 1 ESTRATEGIA

Servicio

Servicio

El enfoque tiene muchos benefi cios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con menos molestias y eso signifi ca que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu-cido los costos de la compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benefi -cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar una investigacin del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla-maciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega ms pronto y con menos molestias).

Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las tarifas son re-gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una mejor forma para evaluar el perfi l de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotizacin. Cuando Progressive vio que la califi cacin crediticia del solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de computadora automticamente se conecta con una agencia de crdito y la califi cacin crediticia del solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente comprensible.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALORSi se comparan con la mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confi ables y baratas. Como estudiante de negocios, usted est en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el fl ujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo.

En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo el mundo para crear operaciones efi cientes y efi caces. Eficiencia signifi ca hacer algo al costo ms bajo posible. Ms adelante en el libro se defi nir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la meta de un proceso efi ciente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po-sible de insumos. Eficacia signifi ca hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la compaa. Cuando se maximiza la efi cacia y la efi ciencia al mismo tiempo muchas veces surgen confl ic-tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser efi ciente signifi ca utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser efi caz signifi ca minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fi la. El concepto de valor est ligado a la efi ciencia y la efi cacia, y, metaf-ricamente, se puede defi nir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es de-mostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

Adems de su importancia para la competitividad de las compaas, algunas de las razones para estudiar AOS son:

Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques mo-1. dernos para administrar operaciones. Toda organizacin ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el gobierno recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena de suministro, la administracin por calidad total, la reingeniera de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a tiempo que estn dentro del mbito de la AOS.

Eficiencia

Eficacia

Valor

INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 7

La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para analizar 2. los procesos de la organizacin. La AOS recurre al pensamiento analtico para manejar proble-mas del mundo real. Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea, independientemente de que se hable de cmo globalizarnos o de cuntas fi las debe haber en la ventanilla del cajero del banco.La administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para 3. hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisin directa de las operaciones o en puestos administrativos especializados en AOS como la administracin de la cadena de su-ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Adems, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades slidas en AOS para que trabajen en reas como la reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de recursos de las empresas.Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administracin de 4. otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, con-trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempear sus trabajos con efectividad.

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las fi nanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administracin de ope-raciones y suministro muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin (IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo

Administracin de operaciones y suministro (AOS)

QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?

EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avin afecta mucho los costos de una lnea area. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con un costo de 40 mi-llones de dlares cada uno, para tener el mismo nmero de vuelos que opera en la actualidad.

No todas las innovaciones del sector de las lneas areas pro-vienen de Southwest. America West, con la ayuda de investi-gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in-novador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida. Los primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del avin. A continuacin, America West va llenan-do el avin gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por ltimo, sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas l-neas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avan-zando hacia el frente.

Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efec-tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la

dcada de 1960 arroj que 20 pasajeros abordaban un avin por minuto. Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque los pasajeros cargan equipaje de mano ms pesado. Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones co-merciales ms importantes, estn trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.

I N N O V A C I N

Crear un ordenEl sistema de la pirmide invertida de America West establece que primero deben abordar el avin los pasajeros de clase turista que ocupan los asientos de ventanilla de la fila de atrs

Fuente: Interfaces, mayo/junio de 2005, p. 194.

Orden del abordaje

Primeros ltimos

Interfuncional

8 seccin 1 ESTRATEGIA

de la administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refi ere a la administracin del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformacin. La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante fi nlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-formaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter-net, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.

Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo originalilustracin 1.1

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

E3

E3

E2

E2

E3

E3

E3

E2E3 E1

E1

E1

E2

E2

E3

Proveedor del estrato 1

Proveedores de los estratos 2 y 3

Compaa de manufactura

FEO

Sitio Web

Almacn

Detallista

Detallista

Detallista

Negociante

Distribuidor

Fuerza de ventas directas

Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica una serie compleja de interacciones de negocios y configuraciones de canales. La Web es una tecnologa clave que permite una comunicacin eficiente a lo largo de toda la cadena.

Global

PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma-cin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se pueden clasifi car de la siguiente manera:

Fsicos (como la manufactura). De ubicacin (como el transporte). De intercambio (como las ventas al detalle). De almacenaje (como en los almacenes).

Proceso de transformacin

INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 9

Fisiolgicos (como en los servicios mdicos). Informativos (como en las telecomunicaciones).

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).

La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de transforma-cin. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos especiali-zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores prcticas. Cada funcin se puede desempear de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refi eren a la forma en que una com-

Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas tpicos ilustracin 1.2

SistemaInsumos primarios Recursos

Funcin(es) primaria(s) de la transformacin

Producto tpico deseado

Hospital Pacientes Mdicos, enfermeras, suministros mdicos, equipo

Atencin mdica (fisiolgica)

Individuos sanos

Restaurante Clientes hambrientos

Comida, chef, meseros, ambiente

Alimentos bien sazonados y servidos correctamente, ambiente agradable (fsica e intercambio)

Comensales satisfechos

Fbrica de automviles

Acero laminado, partes de motor

Herramientas, equipamiento, obreros

Fabricacin y armado de autos (fsica)

Automviles de gran calidad

Instituto o universidad

Graduados de enseanza media superior

Profesores, libros, aulas Impartir conocimiento y habilidades (informativa)

Individuos con estudios

Tienda de departamen-tos

Compradores Vitrinas, existencias de bienes, dependientes

Atraer a compradores, pro-mover productos, surtir pedidos (intercambio)

Ventas a clientes satisfechos

Centro de distribucin

Unidades que se tienen en existencias (SKUs)

Cajones para almacenar, seleccionadores de existencias

Almacenaje y redistribucin

Entrega expedita, disponibilidad de SKUs

Lnea area Viajeros Aviones, tripulaciones, sistemas de programacin/expedicin de boletos

Transporte a un destino Transporte seguro y puntual al destino

Procesos de la cadena de suministro en la administracin de operaciones y suministro ilustracin 1.3

Procesos de produccin

Procesos de distribucin

Procesos de servicios

Procesos de abastecimiento

Procesos de logstica

Procesos de logstica

10 seccin 1 ESTRATEGIA

paa compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artculos que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente se compran por catlogo. Los mejores procesos dependern de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.

Los procesos logsticos se refi eren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la en-trega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artculo viaja por barco, a continuacin es descargado en un puerto de ingreso y, de ah, es transportado por camin a su destino fi nal. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el movimiento a los centros de dis-tribucin es la logstica externa.

Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los mtodos para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento, la logstica y la distribucin enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.

Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes volmenes hasta centros de trabajo muy fl exibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empre-sa, porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo que se pue-da tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de produccin que sea efi ciente para la compaa.

La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como las mquinas contestadoras y los intercambios au-tomatizados de Internet, son inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de una hora a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guin, como ocurre en los centros de llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especifi caciones muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, ste puede ser reparado o desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una devolucin de la semana pasada.

En quinto lugar, las especifi caciones de un servicio son defi nidas y evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:

Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica, equi- pamiento de apoyo).Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).

INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 11

Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin del servi- cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).

EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOSCasi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra la ilustra-cin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes puros a servicios puros. El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas con mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejem-plo, brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos con informacin y brindar asesora.

Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan un extenso servicio de distribucin de refacciones para apoyar a los talleres