Adm RRHH final

MBA Selección de Personal 2009

Recursos Humanos

Administración de Recursos humanos

Profesora Alejandra Figini


¿Para qué existe el Departamento de Recursos Humanos?

• Promover el desarrollo del hombre en el trabajo

• Generar herramientas para que las personas que conducen personal en las empresas optimicen los recursos a su cargo, en beneficio de la compañía, cumpliendo las normas legales y políticas que apliquen.


Las Frases célebres de RR HHLos RR se ejercen, o se padecen

Todos somos gerentes de RR HH, menos cuando hay que hacer despidos

Si la persona es efectiva es mérito de la línea, si no, de RRHH que no seleccionó/capacitó/motivó/evaluó bien

Lo mejor candidato es siempre quien no aceptó la propuesta


Distintos Modelos


Polít ica de Recursos Humanos


ETICA:

Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana

Moral:

Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia


Axiomas básicos de Recursos Humanos

Las personas son el producto de la sociedad en la que están insertas

Las empresas reflejan la composición social de su comunidad

Si tenemos una sociedad con valores a ser mejorados,

¿Cómo solucionar el problema del personal en esa misma comunidad?


La sociedad es corrupta

Yo soy fruto de esa comunidad

= Yo soy Corrupto


Ética y Valores

Sociedad

Familia y educación

temprana

Familia y educación

temprana

Experiencias

de vida

Experiencias

de vida

YOYO


Las personas no son el reflejo de la sociedad en que viven, sino fruto de un mecanismo más complejo que incluye muchas variables, y de distintas tomas de decisiones a lo largo de la vida.

La ética y los valores son conceptos dinámicos, que varían a través del tiempo. Recursos Humanos entonces, también deben cambiar o flexibilizarse ante las nuevas realidades

Es posible seleccionar individuos de una misma sociedad, con valores distintos a los estándares sociales generales


Test de ética


1. La mujer

2. El marido

3. El amante

4. El barquero

5. El loco

6. El ex novio

1. ....................

2. ....................

3. ....................

4. ....................

5. ....................

6. ....................


Un padre tiene tres hijos ya adultos. Dos están en pésimas condiciones económicas, y otro está muy bien encaminado

Uno es alcohólico y necesita un tratamiento, que cuesta 6000 USD

Otro es muy malo con sus finanzas personales, y debe para la hipoteca de la casa, USD 6000

El otro tiene una carrera brillante y goza de un buen pasar, y está iniciando un nuevo negocio por su cuenta, para lo que necesita la inversión mínima de USD 10.000

El padre tiene 15.000 USD para repartir entre ellos.


Un vendedor, violando todas las reglas de zonificación y autorización de la empresa, consigue un contrato millonario que salva a la empresa de la quiebra.

Hay que pagar las comisiones……


Usted tiene dos empleados en un área muy técnica: uno demuestra necesitar una capacitación técnica urgente, ya que es evidente que nos sabe lo suficiente.

El otro conoce a la perfección su trabajo, y tiene un desempeño excelente.

La matriz, en Italia, le ofrece una vacante en un curso técnico para alguno de los dos empleados. Están previstos además del entrenamiento, paseos y visitas a planta en distintas ciudades.

A cuál de los dos empleados usted enviaría?


Una encuesta sobre clima laboral arroja resultados alarmantes en todas las áreas del sector producción.

Mañana es la presentación de resultados al Directorio y se asignará presupuesto para mejoras.

Usted sabe que el gerente de producción, que obtuvo buenos resultados en los 5 años anteriores, está pasando por un momento muy complicado a nivel personal y profesional, ya que el Directorio quiere dimitirlo para colocar al hijo de uno de los dueños, quien no tiene experiencia ni capacidad para el puesto.

Con a presentación de los resultados, ellos tendrán la excusa perfecta…..


• El derecho a la vida depende de lo que usted hizo 5´ antes?

• El cumplimiento del deber es relativo a las circunstancias?

• Las normas de la empresa no son aplicables cuando hay éxito?

• Los fracasados merecen ser premiados?

• Esta bien perjudicar a muchos por el bien de otro?


Administración de RRHH

Escuela de Adm Científica: Taylor

Escuela de Adm Clásica: Fayol

Escuela Burocrática: Weber

Escuela de RR HH: Mayo

Escuela Psicológica:

Teoría de Maslow

Teoría de los sistemas: Moreno

Teoría de la organización Simon

Teoría de las IE: Gardner y Goleman


Taylor: «El hombre es, en esencia, perezoso»

Div. De tareas

Organización racional del trabajo

Med. De tiempos

Premios por productividad


Fayol«El interés grupal por encima del interés individual»

Unidad de mando y dirección, jerarquía y disciplina

Centralización

Div. Del trabajo

Estabilidad y duración del personal en el puesto de trabajo

Remuneración individual


Elton Mayo: «La capacidad laboral mejora con el bienestar»

Estilo de liderazgo

Remuneración grupal

Mejoras hambientales


Maslow


Política de Recursos Humanos


Axioma de Kant

Lo Bueno y lo Malo se identifican por las consecuencias colectivas de la acciones

Si todos hicieran esto….qué pasaría?

Y eso sería bueno o malo?


Seleccionar implica “Comparar”

Es necesario crear un padrón de conductas observables que reflejen la ética y los valores requeridos por la compañía, con consenso de todas las personas partes de la organización

Ética y valores

del candidato

Ética y valores

de la empresa


Algunas preguntas para el Directorio

Cómo mediremos la ética y valores de las personas en los procesos de selección?

Cómo mediremos la ética y los valores de las personas que están en nuestra organización?

Cómo premiaremos o castigaremos esas conductas?


La ética y los valores implican un La ética y los valores implican un

CONTRATO PSICOLOGICOCONTRATO PSICOLOGICO

Es el conjunto de expectativas implícitas, no escritas, que operan a toda hora entre los miembros de la organización..

Esta vinculado:

Expectativas de la organización respecto al individuo y la contribución de este para satisfacerlas

Expectativas del individuo respecto de la organización y la contribución de esta para satisfacerlas


CONTRATO PSICOLOGICO

Difiere de los contratos legales en cuanto determina una relación dinámica, cambiante, que se renegocia permanentemente.

Se establece durante el proceso de selección, pero evoluciona a lo largo del tiempo

El contrato psicológico define el encuadre de los permitido, lo premiado y lo cuestionable dentro de la organización


Preguntas de situación pasada

Alguna vez se sintió comprometido éticamente en el pasado en alguna de las empresas en las que trabajó?

Alguna vez no aceptó realizar algún trabajo? Por qué motivo?

Cuál fue la situación mas complicada que tuvo que afrontar relacionada con sus creencias?

Se arrepiente de haber trabajado en alguna empresa o proyecto en el pasado?


Los riesgos

Que las personas sean seleccionadas por la ética del entrevistador y no por la de la compañía

Que la empresa no asuma los valores y ética que solicita en los procesos de selección: desmotivación a corto plazo

Que se produzcan errores en la interpretación de los valores y ética que se quieren transmitir, provocando injusticias o diferencias entre los departamentos

Nadie puede ser juzgado por una norma no conocida: todo tiene que estar expresamente indicado, especialmente lo que todavía no pasó.


Recomendaciones

Crear un código de conducta para la compañía, con un sistema de premios y castigos conocido y firmado por todo el personal

Crear un sistema anónimo de denuncias o un comité de debate sobre algunos casos

Invertir en capacitación no tradicional para poder prevenir situaciones y crear una cultura de empresa.

Profundizar y dirigir las encuestas de Clima laboral y las evaluaciones de desempeño hacia los valores y éticas corporativas

Pregonar con el ejemplo, especialmente desde las gerencias


GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Unidad 1


Qué son las competencias?

Es una combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que, articulados por la motivación personal, generan comportamientos observables causalmente relacionados con el éxito o fracaso en una tarea y contexto determinados

Estructura psicoanalítica

Manejo emocional

Competencias conductuales

CONDUCTA OBSERVABLE


Qué son las competencias?

Una competencia es una capacidad, como por ejemplo, la de analizar problemas y llegar a un resultado óptimo para ambas partes.-

Las competencias no dependen de un puesto de trabajo, pueden ser compartidas por puestos muy diferentes:

Secretaria Supervisor de calidad

LAS COMPETENCIAS NUNCA SON TAREAS, SINO HABILIDADES NECESARIAS

PARA REALIZARLAS


Por qué son importantes las competencias

Actitudes y valoresAuto imagen

Competencias dominadas

HabilidadesConocimientos

Visible

Invisible

Necesarias para el desempeñoa la hora del ingreso

Éxito a largo plazo:Ascensos, movimiento horizontal

egreso


Presiones del entorno, educación y habilidades de los otros

Desarrollo personal

Competencias de Conducta

Creatividad, análisis de problemas, Comunicación efectiva, expresión emocional,liderazgo, trabajo en equipo, flexibilidad, negociación, orientación a los resultados,Tolerancia a la frustración, resolución de problemas, etc..


Gestión por competencias


ATRACCIÓN Y SELECCIÓN

Unidad 2


El proceso de selección

Descripción del perfil

Análisis de la necesidad

Reclutamiento de candidatos

Selección Curricular

Entrevistas telefónicas

Entrevista laboral 1

Aceptación salario?

Evaluación Técnica

Entrevista laboral 2/

Entrevista Grupal

Evaluación psicotécnica/

Pedido de referencias/

Ambientales

Elaboración de la terna final

e informes conductuales

Toma de decisión conjunta

con RRHHCONTRATACIÓN


El proceso de Selección en Consultoría


a la consultora


Reclutamiento

de candidatos

Selección

Curricular

Entrevistas

telefónicas

Entrevista

laboral 1



Entrevista Grupal



Ambientales






Sólo hacemos selección de personal cuando tenemos


LA PREGUNTA del ANTESNecesita a alguien más? Por qué?

Qué beneficios obtengo con una nueva contratación? Cómo evaluaré y fue una buena decisión asumir ese costo?

Qué riesgos asumo?

Necesito de esa persona todo el tiempo?

Ese alguien está fuera de la organización?

RSE: necesita oír? caminar? Hablar? Ser joven? Ser hombre?

Algún departamento me puede “prestar” un recurso las horas que lo necesito? Puedo ofrecer una alternativa part time?

Tengo certeza que este volumen de trabajo se mantendrá en el tiempo? Qué hará esta persona en el tiempo “libre”?

Tengo certeza que nadie en mi equipo actual sabe/está dispuesto a hacer esta tarea?


Un comienzo difícil

Lo que la empresa busca:

Alguien que haga bien la tarea

Que no traiga problemas de equipo

Que aporte soluciones

Que no se quiera ir a los 10 días

Lo que la persona busca:

Hacer algo nuevo, o lo mismo en un lugar mejor

Crecer económicamente

Nuevos desafíos

Obtener mejor status

Progresar

Llegar más temprano a casa


El deber de Recursos Humanos

El concepto de selección de personal debe girar en conseguir candidatos técnicamente aptos:La triple Adecuación

Puesto

Futuro previstoCompañía


Adecuación al puesto de trabajo

Entendemos por puesto de trabajo a una conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. Es el trabajo total asignado a un trabajador en forma individual, constituido por deberes y responsabilidades.

Entendemos por perfil o descripción de puestos al modelo ideal formalizado y consensuado que describe las características más relevantes de un puesto de trabajo. Es una herramienta de gestión de Recursos Humanos

Poner por escrito el perfil de puesto nos ayuda a :

Definir exactamente de qué puesto estamos hablando

Garantizar que el trabajador sabrá qué tareas realizar

Desmitificar algunas tareas y definir responsabilidades, detectar tareas duplicadas, etc..


Creando un perfil de puesto:Qué estoy buscando?

Demografía: Edad, sexo, profesión, horario de trabajo, localidad,

experiencia profesional, etc..

Tareas: concretamente, qué hará en el día a día. Refiere al día a día

Deberes: concretamente, que deberá hacer para garantizar el trabajo bien hecho

Responsabilidades: concretamente, qué estará a su cargo, aunque él no haga o él no deba


DESCRIPCIÓN DE PUESTOS


ASISTENTE DE SELECCIÓN DE SUCURSAL (A.S)

Perfil:

Estudiante de psicología, sociología, Relaciones Industriales o

afines

Dependencia jerárquica:

Jefe de sucursal, quien negociará objetivos y llevará a cabo

selector.

Proyección:

Aunque podrá ocupar tanto la posición de selector o

administrativo, el puesto esta diseñado y orientado para el área

de selección

Horario:

Existe la alternativa parte time (6 horas) o full time (9 horas)

Capacitación General:

A cargo del Jefe de Sucursal y el selector

particulares de los clientes que atiende la sucursal.

Debe conocer la Política de calidad, Manual de calidad y el.

Capacitación específica: A cargo del selector

Debe leer y tener acceso al manual de procedimientos de

selección.

Debe conocer y administrar el sistema Xpert

Descripción de tareas:

Primera etapa:

Atención telefónica (compartida con el resto del equipo)

Recepción de postulantes, chequeo de datos al completar la

solicitud.

Realizar fotocopias de Documento Nacional de Identidad de los

postulantes


Secciones de una Descripción de puestos

1. Objetivo del puesto (aparte del nombre de la posición)

2. Ubicación en el organigrama

3. Responsabilidades

4. Tareas habituales, si es posible, en cantidad

5. Tareas ocasionales, si es posible, en cantidad

6. Proyección futura posible y realista

7. Competencias de conducta requeridas, niveladas (con una escala que indique nivel deseado)

8. Formación preferida y condiciones demográficas excluyentes


Definiendo competencias

El número de competencias debe ser amplio para reflejar la totalidad de las habilidades necesarias, pero no tan extenso como para dificultar su tratamiento.

Las competencias deben ser independientes, es decir, los contenidos no deben superponerse.

Para cada competencia hay que definir el grado mínimo necesario para realizar bien la tarea

Hay que ser realistas, no construir héroes organizacionales

Un perfil de puesto no debería tener más de 4 competencias de conducta requeridas en nivel máximo, ya que este es el máximo de conductas producidas que una persona puede desarrollar al mismo tiempo


La descripción de puestos la realiza Recursos Humanos

Así como la descripción en sí misma no define a una persona sino a un puesto de trabajo, el jefe de hoy puede no ser el jefe de mañana.

En Recursos humanos construimos una empresa a futuro, Independientemente de quienes la conformen hoy. El problema aparece cuando los jefes “dibujan“ los perfiles de puestos para adecuarlos a sus empleados actuales, o a ellos mismos

Vicios comunes cuando los jefes definen puestos son:

Minimizar las responsabilidades de los subalternos, para incrementar las propias.(parece que todo lo hace el jefe)

Maximizar las responsabilidades de los subalternos, para disminuir las propias (el jefe sólo coordina, todas las tareas y responsabilidades caen en otros)

Crear tareas inexistentes, para justificar puestos de trabajo Sabotear descripciones de puestos, por considerarlos innecesarios.

La tarea debe ser conjunta y nunca debemos simplemente enviar un cuestionario, sino hacer un relevo presencial de las tareas, ambiente y objetivo del trabajo.


Competencias según el seniority de puesto

Alta adaptabilidadCapacidad de aprendizajeDinamismo, energíaHabilidad analíticaIniciativa, autonomíaLiderazgo, Modalidad de contactoOrientación al cliente internoProductividadResponsabilidadTolerancia a la presiónTrabajo en equipo

FlexibilidadEspíritu colaboracionistaCompetencia profesionalDinamismoFranqueza, integridadHabilidad analíticaAutonomía de pensamientoLiderazgoDisciplina personalOrientación al clienteResolución de problemasEmpatía

Desarrollo de personasHabilidades mediáticasLiderazgo para el cambioPensamiento estratégicoRelaciones públicasInterpret de diferentes realidades

Iniciales Gcia media Gcia General


Errores frecuentes

Sublimar una competencia (Ej.-, confundir resolución de problemas con sentido común, o criterio)

Subestimar una competencia (no colocarla por desestimarla como cualidad, en vez de pensar en el puesto de trabajo)

“Rellenar” un perfil para que no parezca que el puesto es poco importante


Recursos humanos busca al mejor candidato en base a la Descripción de puestos

La DP es un “mapa” que hará que RRHH llegue a donde yo quiero. Si doy mal el mapa…..

El rol de RR HH es conseguir los recursos humanos más adecuados para cada puesto de trabajo, teniendo en cuenta la cultura empresarial y las variables de mercado (sueldo, localización de la vacante, etc..) y la información aportada por el cliente interno.

El cliente interno puede ayudar,

explicando claramente qué es lo que quiere:

Completando la descripción de puesto

Definiendo qué no quiere

Invitando a visitar al puesto de trabajo a quien realice la búsqueda

Pidiendo que entrevisten a mi mejor trabajador para que se den una idea de lo que quiero.


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Análisis de prob. Flexibilidad Orientación al logro Disciplina

Puesto Candidato


Adecuación a la compañía

Se ha intentado mucho conseguir competencias base, comunes a todos los puestos, que definan o produzcan un factor común en todos los puestos.

Si bien algunas competencias, como vocación de servicio, pueden ser competencias comunes a todos los puestos, la verdad es que generalmente estas competencias determinan una exigencia innecesaria para muchos puestos de trabajo y terminan por abandonarse en el proceso de selección,

con la esperanza que las personas las adopten en el lugar de trabajo


Adecuación a la compañía

Lo importante es centrarse en el espíritu de la empresa y chequear que

el candidato no tenga problemas éticos y/o morales con la actividad

Algunas actividades deben ser chequeadas: mesas de dinero o financieras, fabricación de alimentos balanceados o

medicamentos anticonceptivos, servicios de selección de personal, tabacaleras, etc..


Adecuación al futuro deseado

A dónde quiere llegar el candidato? En cuánto tiempo?

Hacia dónde va la empresa? Qué posibilidades de crecimiento ofrece? En cuánto tiempo?

Este punto suele ser crucial para algunos requisitos de conocimiento a mediano plazo como la fluidez en un idioma o una licenciatura


Redactando el aviso

Endomarketing


Fuentes de reclutamiento

Publicar en el diario es siempre la última opción:

Advierte a la competencia de la vacante

Convoca mucha gente no deseada, aumentando costo y dilatando tiempos

Es caro

Verifiquemos otras opciones:

Bolsas de trabajo

Universidades

Intranet / Internet

Consultoras

Contactos


Una misma posición, Dos avisos muy distintos

El aviso es un mensaje en sí mismo, que los postulantes decodifican en cuanto a estilo de la empresa, valores resaltados, Forma de redacción, etc


Para tener en cuenta

1. El nombre del puesto no es tan importante como la función, pero marca el nivel de seniority, así como la ubicación en el organigrama.

2. La calidad de la redacción se asocia a la calidad de la propuesta.

3. Enumerar primero lo excluyente y luego lo deseable.

4. Supervisar siempre el texto de la publicación de la consultora y/o RR HH

5. Aprovechar el gasto: Alguna otra vacante frecuente puede ser publicada en simultáneo?


El proceso de selección



Reclutamiento de candidatos

Selección Curricular

Entrevistas telefónicas

Entrevista laboral 1

Aceptación salario?



Entrevista Grupal



Ambientales






Leyendo los CV

El difícil arte de discriminar


CLASIFICACIÓN DE LOS CV

Total

CV

nono

Puede serPuede ser

nono

Faltan datos:

Ent TE

si Entrevista 1

NoNo

Reclasificación

futuras posiciones

Reclasificación

futuras posiciones

Destrucción Destrucción


Seleccionar es escoger, incluir, incorporar, sin excluir o discriminar

Los CV deben ser leídos con respeto

Clasificamos primero por lo excluyente, en 2 grupos: Absolutamente NO (lugar de residencia, profesión dispar, edad

muy disímil, idioma, etc..) y mandamos eso al archivo.

Puede ser (reclasificamos en tres carpetas diferentes)– No

– Faltan datos o tengo preguntas

– Si


El primer contacto: el teléfono

Es conveniente pre avisar al candidato por mail que tendrá una entrevista telefónica

Si el idioma es excluyente, podemos realizar esta entrevista en el idioma requerido.

Chequear info faltante (experiencia, tareas realizadas, etc..)

Volcar esa información en una hoja de entrevista telefónica y añadirla al CV.

No forzar las respuestas!!! Ej.:-… y reportes internacionales sí hiciste, no es cierto?

Chequear qué está haciendo ahora (puede no estar en el CV) No generar expectativas

Ser sincero, sin hacer sentir mal a nadie

Hablar de la remuneración si es inferior en menos del 30%


La entrevista individual de selección


La entrevista es un proceso comunicacional

La entrevista laboral es una situación artificial de generación forzadapor lo que las variables que la afectan, especialmente las negativas,

tienden a reforzarse.

Ruidos de la comunicación:

•Actitud del entrevistador: Desprecio por la entrevista, por el entrevistado, sentimiento de pérdida de tiempo, parquedad, verborragia, ansiedad, no escucha

•Actitud del entrevistado: nerviosismo excesivo, actitud derrotista, parquedad, desconfianza, frustración, etc..


Objetivos de la Entrevista:

Poder predecir comportamiento futuro en base a comportamiento pasado

No podemos predecir el futuro en base a comportamiento hipotético: nadie puede predecir su reacción ante algo que no vivió

1. INFORMARSE: Recoger información, conocer opiniones, identificar comportamientos

2. INFORMAR: Transmitir información sobre la organización, posición y proceso de selección

3. EVALUAR: La idoneidad del candidato frente al perfil que tenemos.


Tipos de entrevista

Existen diferentes clases de entrevista, dependiendo la técnica que deseemos usar para cada puesto.

Cada técnica de selección es llamada así porque están respaldadas por estudios que demuestran la relación entre lo relevado por la técnica y el éxito de la persona en su puesto de trabajo.

Explorar una técnica propia o nueva requiere una destreza en las técnicas ya conocidas.

Sin técnica, la entrevista se convierte en una charla amable sin rigor científico ni estructura.


Tipos de Entrevista Individual

1. Tradicional

2.Conductual

EEC: Entrevista de eventos conductuales

Técnica STAR

Método de opuestos o por contraste

Método de Inteligencia emocional


La entrevista Conductual (por competencias)

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relación con las competencias necesarias para el puesto


La entrevista se divide en dos

ECC

Entrevista de Conocimientos y

capacidades

EEC

Entrevista de

Eventos

Conductuales

IDEAS E IMPRESIONES

DELENTREVISTADOR

Comparación con el Perfil de puesto


PREPARE LA ENTREVISTA:

Si no la prepara, tendrá una conversación amable (o incómoda) de la cuál no obtendrá info crucial

Ponga en papel qué es lo que quiere saber de los candidatos, y para qué le servirá eso

Recuerde: necesita saber de hechos reales en el que el candidato haya aplicado alguna de las competencias necesarias para el puesto

Usted pregunta, la persona responde: 80% habla la persona y 20% el entrevistador


Haga que el candidato se relaje comenzando la entrevista en forma cordial y amistosa.

Muestre interés

De las gracias por venir

Saber escuchar Saber observar

(Comportamiento no verbal) Saber preguntar Tomar notas


Qué es lo más importante en una EEC?

Detectar una característica personal que contribuye a lograr un desempeño excelente en un puesto/rol determinado dentro de un contexto organizacional específico.

Una característica personal es aquello que los individuos demuestran:

Más a menudo (frecuencia)

En situaciones diferentes (consistencia)

Con resultados positivos para él (asertividad)


Sólo nos importa aquelloque el candidato hace

Frecuentemente (puede dar tres ejemplos mínimo)

En distintos aspectos de su vida (laboral, familiar, social)

Con resultados positivos (puede enumerar con qué se beneficia al actuar de esa manera)

1. Frecuentemente

2. Consistentemente

3. Positivamente


Las preguntas deben ser del siguiente estilo:

“Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cuál era el rendimiento esperado? Cuál fue su aporte a la tarea?”

Preparar una serie de preguntas abiertas cuyo resultado sea ejemplos de conductas para la evaluación de los candidatos, analizando los datos de comportamiento de cada uno para determinar sus fortalezas y calificaciones en términos de competencias organizacionales


Ejercicio

Para una EEC, prepare las preguntas para detectar la competencia Análisis de problemas


DESARROLLO

Conseguir que el candidato hable, la relación debe ser un 80% por parte del candidato y un 20% del entrevistador

Debe evitar interrupciones, excepto las planeadas.

No formule preguntas a las que se deba contestar con un si o no. Sólo abiertas

Darle una guía al candidato sobre los aspectos que se van a evaluar durante la entrevista


Distintos tipos de preguntas :

Preguntas cerradas: las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, sí o no. De la respuesta suele derivar otra pregunta

Preguntas de sondeo: por qué?, cuál fue la causa?, qué sucedió después?, etc.

MAS IMPORTANTE QUE LA PREGUNTA, ES LA RE PREGUNTA


Preguntas malintencionadas: obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son útiles y tampoco aconsejables

Preguntas provocadoras: se las formula repentinamente, de modo que además interviene el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada: aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda, por ejemplo: “usted se propone terminar su carrera, verdad?”p

Preguntas hipotéticas: aquellas que le exigen al candidato inventar una respuesta para la que no tiene experiencia previa.

NO!!!!!


Preguntas abiertas: inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permite obtener mucha información y evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de la exposición y relación, utilización del lenguaje, expresión corporal, etc. “cuénteme sobre su experiencia en....”


S T

A R

Situación (Contexto)

Tarea que debía Realizar

Acción que tomó Resultado que obtuvo

TECNICA STAR


TECNICA DE LOS PARES OPUESTOS

Consiste en la elección de actividades que demanden competencias de conducta opuestas, y darle a elegir una de las dos opciones al candidato (no puede elegir las dos)

Se utilizan al menos 3 pares para poder sacar la una conclusión sobre las preferencias del candidato.

Aunque no precisan ser laborales, se aconseja hacer pares relacionados a las actividades futuro trabajo.

La técnica permite orientar al entrevistador sobre la tendencia natural del candidato hacia determinado tipo de competencias

Cuál sería tu elección?

Cocinar (creatividad) Planchar(método)

Dar una conferencia (habilidades sociales)

Preparar los números de un informe gerencial (concentración)

Participar de un círculo de calidad para solucionar un problema de mantenimiento (Trabajo en equipo)

Presupuestar y elegir proveedores para solucionar el problema (toma de decisiones)


La línea de Tiempo

Imagine que esta flecha representa su vida, siendo el punto inicial la fecha de su nacimiento, y el final de la fecha el día de hoy.

Indique, como si fuera una línea temporal, al menos 7 acontecimientos que hayan marcado su vida, de forma tal que se pueda decir que usted es hoy de esta manera por el impacto de esos acontecimientos en su vida.

Puede elegir hechos personales o laborales.

Este ejercicio, generalmente utilizado antes de la entrevista de Eventos conductuales (EEC),

permite conocer al candidato a través de hechos que muy probablemente no estén en su CV


Pasos de la entrevista1. Preparación antes de la entrevista

2. Descripción de responsabilidades y contexto

3. Evento exitoso/efectivo (al menos 3)

4. Evento poco exitosos/inefectivo (al menos 3)

5. Eventos /incidentes adicionales y/o preguntas focalizadas

6. Final de la entrevista

7. Puntaje

8. Contraste entre los candidatos

9. Selección del nuevo postulante


Paso 1: Preparación de la Entrevista

1. Revisar el perfil del puesto/rol

Propósito del puesto

Principales responsabilidades

Contexto de la organización

2. Familiarizarse con las competencias y los indicadores conductuales específicos para el puesto. Esto constituye la “información Codificable”

3. Revisar el CV del candidato

4. Identificar patrones de carrera y tendencias conductuales codificables

5. Revisar las rotaciones y sus coincidencias con épocas de crisis o falta de empleo.


Paso 2: Introducción

1. Establecer un tono informal, amigable. Empezar con una conversación amena (tiempo, oficina, etc.)

2. Establecer un conocimiento claro de la logística de la entrevista y del proceso de selección

3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso.

4. Solicitar permiso para grabar la entrevista.


Paso 3: Descripción de las Responsabilidades

1. Focalizar en puestos recientes, dentro de los últimos 2/4 años.

2. Documentar comentarios importantes que puedan ayudar a evaluar el desempeño del candidato. Ejemplo:

El estilo gerencial de su jefe o gerente.

Situaciones importantes.

Oportunidades / retos competitivos.

3. Empezar a entrenar al candidato a focalizarse en lo específico...”qué hiciste como líder del grupo, cuál fue tu rol...?

4. Mantener la descripción de las responsabilidades en un límite de 15 a 20 minutos.


Paso 4: Evento exitoso/efectivo

“Ahora vamos a hablar de algunos eventos/incidentes que hayan ocurrido en los dos últimos años en donde tú hayas participado directamente”

“Puedes pensar en algún momento en el cual...

“Una situación o proyecto que tú hiciste resultó muy bien?”

“Estuviste satisfecho?”

“Lograste algo de lo cual te sentiste muy orgulloso?”

“Puedes hacer un breve resumen del evento / incidente?”

“Ahora regresemos al principio y explícame los detalles...”


Paso 5: Evento poco exitoso/inefectivo

Continuar con el mismo enfoque. Hacer que el candidato describa un evento en los dos últimos años en donde haya participado directamente

“Puedes pensar en algún momento en el cual...

Las cosas no resultaron tan bien como esperabas?”

Te hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera?”

Tuviste algunos problemas?”

Estabas realmente frustrado?”


Paso 6: Eventos/incidentes adicionales. Preguntas focalizadas

Si usted no ha obtenido suficiente información para identificar una o más competencias puede hacer las preguntas focalizadas en ciertas competencias para facilitarle al entrevistado dar información codificable en esas áreas

Estas preguntas son utilizadas en última instancia porque pueden ser un poco sugerentes


Paso 7: Cierre de la entrevista

Dejar al candidato sintiéndose positivo acerca del proceso de la entrevista.

Dar tiempo a las preguntas que el candidato puede tener

Clarificar el proceso de selección e identificar los pasos a seguir

Agradecer al candidato por su tiempo


Evaluación de las respuestas del entrevistado

Identificar la evidencia de las competencias

Diferenciar las competencias basándose en la evidencia

Competencia Ausencia de información

Inferior al promedio

promedio superior

Liderazgo de equipos: la habilidad de asumir el rol de líder de un equipo o grupo X

Iniciativa: la predisposición de actuar de forma proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer en el futuro X


Paso 8: Puntaje

Documentar ejemplos suficientes de las competencias identificadas (mínimo 3)

Asignar puntaje a cada competencia separadamente basándose en la evidencia.


Paso 9: Comparación entre los candidatos

Llegar a un puntaje global para cada una de las competencias.

Evaluar al candidato basándose en sus áreas fuertes y débiles

Considerar la factibilidad de CRECER dentro del cargo y evitar emplear candidatos con potencial del cual no se tiene evidencia.


Paso 10. Selección del nuevo ocupante

Las brechas entre el nivel de competencias identificadas en el candidato y el nivel deseado para el puesto, pueden sugerir un desarrollo temprano de los esfuerzos y oportunidades para establecer las expectativas del desempeño.


ejemplos de preguntas

Iniciativa - Autonomía

¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

¿Cuál ha sido el trabajo o la asignación más interesante?¿y el más aburrido?¿Cómo se manejo?

¿Qué hace cuando una decisión debe ser tomada y no hay un procedimiento al respecto?

¿Qué ha hecho en sus trabajos actuales o pasados para hacerlos mas efectivos?


Dinamismo-Energía

Hábleme de alguna ocasión en que ciertos hechos imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo? ¿Qué elementos tomó en cuenta para organizarse?

Descríbame una situación en la que un colaborador haya tomado una decisión de acuerdo con sus lineamientos, y tuvo un impacto negativo en los resultados.

Suponga que usted es promovido alguien de su equipo que lo reemplace?

Describa una jornada de trabajo al día previo de un cierre importante….


Orientación al cliente interno y externo

Cuénteme un caso donde las necesidades de un cliente no han podido ser resueltas por los procedimientos de la compañía?¿Qué hizo usted?

¿Cómo responde al sentido de la urgencia?

¿Qué procedimientos utiliza para evaluar satisfacción del cliente con respecto a los servicios prestados?

¿Cómo maneja las objeciones y reclamos de otras áreas?

Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por una satisfacción en particular de un cliente


Adaptabilidad -Flexibilidad

¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutina de su trabajo?

¿Alguna vez ha sentido que tenía una influencia importante en el grupo al que pertenecía? ¿Cómo lo manejó?

¿Como hace para reunir gente a la que no le gusta trabajar en conjunto?

¿Con que frecuencia se reúne con sus colaboradores?¿Cómo se prepara para esas reuniones?

Cuénteme alguna situación en la que haya tenido que asumir nuevas tareas.


Modalidades de contacto

¿Recuerda algún momento en que haya sido muy importante para usted saber transmitir sus ideas?

¿Cuál es el problema mas difícil de comunicación que usted ha notado ?

¿Cómo supera las objeciones a sus ideas?

¿Recuerda haber tenido que convencer a otra persona verbalmente de la validez de un enfoque o idea?

¿Cuánto de su trabajo implica escuchar ?


Colaboración

¿Cómo se siente cuando su departamento es auditado?

¿Con qué frecuencia interactúa con gente de otros departamentos?

Reláteme algún episodio en que haya tenido que cambiar conocimientos ya aprendidos?¿Con qué resultados?

¿Cómo responde a los requerimientos de otros departamentos?


Confiabilidad-Integridad

¿Ud. cree que sus jefes y equipo de trabajo lo valoran?

¿Qué representan las honestidad y la confiabilidad en su escala de valores?

Descríbame una situación donde su integridad fue puesta a prueba.

Descríbame una situación en la que usted o su jefe no estuvieron conforme con su desempeño? ¿Cuáles fueron a su criterio las causas?


Nivel de compromiso-Productividad

¿Cuáles fueron los objetivos asignados el año pasado? ¿Cómo los llevó a cabo y cual fue el Grado de cumplimiento?

¿Cómo enfoca las tareas que le disgustan?

Describa algún episodio laboral que haya representado un auténtico desafío para usted?¿En que fue diferente su enfoque?

¿Qué obstáculos tuvo que pasar para llegar a su posición actual?


Habilidad Analítica

¿Conseguir la resolución de una asignación implica recoger información y datos de lo hace Ud. Deme ejemplos.

¿Recuerda alguna situación problemática que haya tenido que resolver recientemente?¿Qué pasó?¿Cómo la identificó?¿Cómo la analizó?¿Cómo la resolvió?

¿Cómo identifica potenciales problemas en su sector?

Describa un desafío importante que usted haya asumido en los últimos meses?¿Qué elementos consideró para hacer frente a la situación?


Expectativas de desarrollo profesional

¿Por qué quiere ingresar a ……..?

Qué posición desearía alcanzar mas adelante en …….?

Qué imagina estar haciendo dentro de tres años?

¿Dónde podría realizar un mejor aporte a nuestra organización?


Seleccionando con Inteligencia Emocional


Inteligencia Emocional

Es la capacidad de un individuo de controlar, emplear y potenciar el manejo de sus impulsos emocionales en forma positiva, aún en situaciones adversas.

Es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y agudeza de las emociones como fuente de información e influencia en los otros


Fundamento Neurológico

Cerebro emocional

(sistema Límbico)

TroncoCerebroracional

(Neo corteza)

Sentidos

Amígdala cerebral


“El origen de las competencias conductuales no esta en la razón, sino en las emociones”

“El Homo Sapiens no subió a un árbol porque era inteligente, subió porque tuvo miedo”

Cautela Miedo

Tolerancia a la frustración

Supervivencia

Cooperación, trabajo en equipo, rr. interpers. Amor, afecto

Liderazgo Poder


La imitación y la repetición han fracasado como técnicas de aprendizaje efectivo de competencias

tales como Liderazgo efectivo, Análisis de problemas, Tolerancia a la frustración, etc..

COMPETENCIAS CONDUCTUALES

TÉCNICAS VIVENCIALES

La alternativa más válida son las técnicas vivenciales, como Coaching y Team Building


Niveles Emocionales

PULSIONES (VIDA Y MUERTE)+ INSTITOS

(SUPERVIVENCIA, GREGARIO, PROCREACIÓN)

EMOCIONES AUTENTICASALEGRÍA – MIEDO-

TRISTEZA- ENOJO - AFECTO

EMOCIONES SUSTITUTIVAS:Ira, pasión obsesiva, depresión, melancolía,

fastidio, odio o rechazo injustificado, falsa alegría, sociabilidad excesiva, pánico, fobia, culpa, rencor,

vergüenza, etc..

Cerebro Racional

Cerebro Emocional(Límbico)

Tronco Cerebral

Reacción Físicapoco controlable

Reacción física Controlable

Reacción Físicapoco controlable


Los 5 Pilares de la Inteligencia Emocional

Los 5 pilares

de la

Inteligencia emocional


Auto conciencia

Es la capacidad de un sujeto de conocer sus propias habilidades y fortalezas en el manejo de sus emociones

También hace referencia al conocimiento de qué habilidades y capacidades reconocen los otros en él


EJERCICIO

Cualidades Defectos

Producidas Altamente probables

Naturales Controlados

No evidentes No evidentes

Defectos por

Exceso

CualidadesConsientes


Auto regulación

Es la capacidad de aprender, en base a la meditación de las experiencias vividas, el mejor manejo de los impulsos emocionales

Es la capacidad de no cometer dos veces el mismo error emocional, midiendo las consecuencias a través del impacto que generan en él y en los otros

Qué haría Ud. si la situación se volviera a repetir?

El sondeo de la auto regulación del candidato es el único momento en que podemos preguntar hipotéticamente


Auto motivación

Es la capacidad de encontrar una motivación interna independiente de la circunstancia que se viva, o de los factores externos de influencia

Tolerancia a la frustración: es la capacidad de superar los fracasos


Empatía

Es la capacidad de reconocer y prever el impacto de los dichos y acciones sobre la Inteligencia emocional del otro

y fundamentalmente, es la valorización de ese impacto


Habilidades sociales

Es la capacidad de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a la acción o pensamiento requerido.

Es la capacidad de mantener un pensamiento independiente del manejo emocional de los otros.


Para Recordar

Las personas reaccionan siempre primero con sus sistema límbico, luego con el racional

El sistema límbico aprende con un solo registro, mientras que el racional necesita de repeticiones. Todo lo que se enseñe vinculado a una emoción, perdura más en el tiempo.

La capacitación tradicional trabaja sobre el sistema racional: no genera hábitos ni modifica conductas, sólo aporta técnicas y / o conocimientos


Técnicas de Selección Grupal


El mejor predictor de la conducta futura de un sujeto es su conducta pasada o presente, en una situación específica

Es posible predecir el rendimiento de una persona

ante determinado tipo de tareas observando

sus conductas en el presente ante una situación similar


CARACTERÍSTICAS DEL METODOCARACTERÍSTICAS DEL METODO

Evaluación con pruebas situacionales

Referencia a la conducta concreta

Intervención de la línea

Basada en habil idades específ icas (competencias conductuales)


Se utiliza paraSe utiliza para:

Puestos que requieran evaluar conductas que requieran un alto nivel de relación interpersonal.

Trabajo en equipo

Negociación

Estilo de liderazgo

Persuasión

Creatividad

Argumentación

Búsquedas internas/externas, evaluaciones de potencial y desempeño.


Infraestructura y MaterialesInfraestructura y Materiales

o Para que la técnica sea efectiva, todos los candidatos deben ser técnicamente aptos para el puesto, y semejantes en cuanto a nivel de estudios y de ser posible edad.

o El número aconsejable de integrantes es de 5 a 10 personas como máximo

o El número de observadores que se sugiere es de 1 por cada tres participantes.

o El equipo de observadores está conformado por: área de RR. HH. y directivos .

o La actividad se realiza en una sala aislada, tranquila y con todo el materia accesible


Las categorías a observar son tres :

MODALIDAD DE CONTACTOMODALIDAD DE CONTACTO: Presencia, arreglo personal, soltura, modalidad en la expresión.

MODALIDAD DE ENCARAR LA TAREAMODALIDAD DE ENCARAR LA TAREA:

1) Modo de trabajo individual.

2) Participación grupal.

HABILIDADES DE CONDUCCIÓNHABILIDADES DE CONDUCCIÓN: concilia opiniones, defiende las propias, agiliza o entorpece la tarea, etc.


Permite evaluar:Permite evaluar:

Manejo de stress. Organización de las tareas bajo presión

Permanencia de actitudes a través del tiempo. Un A. C. no dura menos de 2 horas

Consistencia de las acciones, al tener más de un ejercicio

Positivismo de las respuestas : el candidato puede reconocer cuándo se está perjudicando?


Capacitación de los ObservadoresCapacitación de los Observadores

Consenso y diseño del perfil “ideal” del puesto.

Determinación de las competencia excluyentes y las secundarias a

evaluar.

Capacitación sobre el criterio de evaluación.

Acuerdo semántico.


LINEA DEL TIEMPOLINEA DEL TIEMPO

Objetivo

Conocer los antecedentes personales y laborales de cada uno de los participantes, observando su desenvolvimiento gestual y verbal ante un auditorio.

Competencias que evalúa: comunicación oral y presencia.

Descripción

Se les entrega a los participantes una hoja en blanco con una línea negra sin ninguna otra inscripción. Donde anotarán cómo mínimo 10 acontecimientos importantes de su vida. Se les otorga 15’ para dicha confección. Luego cada participante expondrá “su línea de tiempo“ ante el grupo.


COLLAGECOLLAGEObjetivo

Los participantes con escasos recursos materiales compartidos, deberán discutir, consensuar y plasmar una idea en tiempo y forma

Competencias que Evalúa: liderazgo, creatividad, planificación, organización, trabajo en equipo.

Descripción

Los participantes se agruparan en tres grupos de cuatro integrantes. El coordinador dará una consigna: Cada grupo deberá realizar un collage con los materiales que se encuentren en el centro de la sala en base al tema (ej. “ La venta en Argentina”. “la importancia de RR HH” “situación económica actual”)

Cada grupo deberá exponer verbalmente el trabajo realizado al resto de los participantes.


DEBATE GRUPALDEBATE GRUPAL

Objetivo

Los participantes deberán “negociar”, argumentando y persuadiendo al resto del grupo.

En el debate se evaluarán los diferentes roles que adquiere cada participante.

Competencias que evalúa: análisis de problemas, energía, liderazgo, independencia, negociación, etc.

Descripción

Se les administra un caso a evaluar. Será leído individualmente y luego debatido en grupo. No se podrá votar, sin que todas las opiniones deberán ser consensuadas en un único resultado grupal


ROMPECABEZASROMPECABEZAS

Objetivo

Partiendo del trabajo en equipo, se evalúa la capacidad de cada participante de descentralizar su atención, integrándose a otros equipos de trabajo para poder llegar al resultado final.

Competencias que evalúa: planificación y organización, liderazgo, orientación a los objetivos, trabajo en equipo.

Descripción

Los participantes se dividirán en grupos de 3 o 4 participantes. Cada grupo recibirá un sobre con piezas estilo rompecabezas.

El coordinador expresara la siguiente consigna: “Cada grupo deberá formar un rectángulo” y advertirá que a partir de ese instante los participantes no podrán dialogar con él.

Cada grupo se dispondrá a armar el rectángulo, SIENDO QE LAS PIEZAS HAN SIDO ECADAS EN S SOBRES DE MOD TAL QUE SÓLO LOGRARÁN EL OBJETIVO SI UNEN TODAS LAS PIEZAS


LA VENTA IMPOSIBLELA VENTA IMPOSIBLE

Objetivo

Ante un absurdo, el participante deberá tener la plasticidad para armar un argumento de venta lógico ante un auditorio.

Competencias que evalúa: comunicación oral, creatividad, presencia, planificación y organización.

Descripción

Se les designa la siguiente consigna:

“Usted deberá vender el objeto recibido el cual no funciona y no es posible arreglarlo ni adicionarle partes o accesorios”.

A partir de este momento tiene 15 minutos para elaborar argumentos de venta, que deberá exponer en 4 minutos. El coordinador marcara los tiempos.

Ninguno de los objetos tienen una función real.


29/04/09 - 9.00 HS.

CANDIDATOS

Juan

Pedro

María

COMPETENCIA CONDUCTA

Comunicación Organizó lógicamente la información 1 5 3

Oral Fluidez verbal 2 4 3

Vocabulario 1 3 4

Promedio

Flexibilidad se adaptó a la situación

Mantuvo el nuevo rol

Promedio

Presencia Soltura en la presentación

Claridad en la expresión

Imagen (aspecto físico)

Capac. para generar impacto

Promedio

Resultado en la Actividad:

1= Deficiente

2= Insuficiente

3= Neutro

4= Notable

5= Excelente


CAPACITACIÓN

Si no consideramos rentable la capacitación, probemos con la ignorancia


Gestión por competencias


Capacitación

• Es parte del contrato psicológico

• Necesita de una política empresaria

• Necesita de dos partes involucradas

• Se va con los empleados


Tipos de Capacitación

Por Contenido:

Técnica

Conductual

Por Modalidad:

Presencial

A distancia

Por Diseño Educativo:

Académica (de aula)

Taller

Vivencial

Por Naturaleza de la necesidad

Preventiva

Reactiva


CONOCIMIENTOS TEÓRICOS

¿Cómo aprendemos?

POR REPETICIÓN

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5

Memoria

Días


CONOCIMIENTOS DE ACCIÓN

POR EXPERIENCIA O IMITACIÓN

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5

Memoria

Días


La imitación y la repetición han fracasado como técnicas de aprendizaje efectivo de competencias tales como Liderazgo efectivo, Análisis de problemas, Tolerancia a la

frustración, etc..

COMPETENCIAS CONDUCTUALES

TÉCNICAS VIVENCIALES

La alternativa más válida son las técnicas vivenciales, como Coaching y Team Building


CAPACITACIÓN REACTIVA

GERENCIAL : Información de mercado y contexto

MANDOS MEDIOS

Puesto de trabajo

El 4 hábito de Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” se utiliza en capacitación para identificar los temas y el carácter de la educación a impartir


POR QUÉ ES NECESARIA LA CAPACITACIÓN CONSTANTE?


EL CIRCUITO VIRTUOSO DE LA CAPACITACIÓN


CÓMO DESARROLLAR UNA COMPETENCIA


Plan de desarrollo ejecutivo e inducción al nuevo empleo


¿Qué es?

Es la transmisión de conocimientos y cultura empresarial a través de personal muy implicado con la empresa, a quienes llamaremos “padrinos”

Un “padrino” puede tener uno o más “apadrinados” a quienes conduce durante el proceso de inducción de los nuevos empleados a la organización

La clave del éxito está en un 60% en la elección de los tutores


Detectar si la persona esta recibiendo toda la información necesaria para realizar su trabajo

Detectar si hay problemas de integración con el equipo

Ayudarlo a presentar informes, acompañarlo en sus

evaluaciones de desempeño, etc...

Detectar necesidades de capacitación

“promover” al empleado más allá de su jefe

Cada tutor recibe un plan de coaching para cada apadrinado, en donde los principales

objetivos son


Beneficios del Coaching Efectivo

� Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados

� Ayuda a corregir comportamientos inaceptables

� Fomenta relaciones laborales productivas

� Brinda asesoría y consejería

� Estimula comportamientos de auto coaching

� Mejora la actitud y el desempeño


Cómo debe ser un coach efectivo

Positivo Experto

Entusiasta Observador

Comprensivo Respetuoso

Confiable Paciente

Directo Claro

Seguro Orientado a las metas


Modalidades

Interno : los padrinos son personal de la compañía Ideal para grandes cantidades de apadrinados Requiere mucho personal dispuesto y comprometido Puede ser costoso en compensaciones

Externo: Un consultor externo es padrino de personal de la compañía

No juegan situaciones internas en el proceso Se obtiene un feed back mas realista Único método recomendado a nivel gerencial


Observación y evaluación

Durante un período de 30/45 días, el tutor mantendrá reuniones con sus tutelados , con sus jefes directos y compañeros de trabajo para realizar un diagnóstico del estado actual del participante con respecto a la planilla diseñada.

En este punto es muy importante establecer un clima de confianza entre los involucrados


Discusión constructiva

El tutor dará una devolución escrita y oral de lo observado al participante y a los monitores del plan.

En base a esta evaluación, se estable el plan de coaching para ese tutelado, durante 5 / 6 meses


Contrato

Una vez determinados los padrinos y los apadrinados, se

redacta el Plan de Acción Individual y público.

El apadrinado debe saber exactamente qué competencias

conductuales se requieren para el puesto actual y para el

puesto futuro, y debe saber que será evaluado por el padrino

sobre estas variables.


PLAN DE COACH

Competencias Situación actual Esperada a 6 meses

Acción

Comunicación oral Buena Muy buena Ent. Con clientes

Manejo de equipos

No posee si Curso externo

Negociación Buena Muy buena Curso interno con un vendedor


Manejo de la resistencia

Durante la puesta en marcha del plan, el coach deberá contener y asesorar al tutelado, y a quienes estén involucrados en participar.

Los “monitores” del plan tendrán encuentros con todas las partes involucradas con el fin de supervisar la correcta implementación de cada plan, y el éxito del sistema


Formación de equipos

compatibles de trabajo


¿Qué es?

Es estimular a través de ejercicios didácticos y prácticas de dinámicas de grupos, a un grupo de personas para

que optimicen su calidad de trabajo en equipo

Combina muchos ejercicios de A. Center, dinámicas de grupos, charlas, etc. aunque no es un sistema evaluativo,

sino integrador u orientado a la resolución de problemas


Aplicables a empresas:

Con problemas de comunicación en sus departamentos

Que deben integrar a personal geográficamente distante

Que deseen motivar al personal pero a la vez sacar un provecho de la actividad

Empresas en procesos de fusión o compra


Las actividades

Se clasifican en tres tipos distintos:

De integración: orientadas a aumentar el conocimiento sobre el resto del equipo

De Resolución de problemas: manejo del conflicto

De comunicación: orientadas a mejorar la calidad y fluidez de las comunicaciones entre los participantes


Duración de la actividad

Depende fundamentalmente de la disposición de tiempo y del objetivo planteado.

Puede realizarse un mínimo de media jornada, hasta un máximo de tres días completos.

Aunque las actividades se realizan en pequeños grupos, se aconseja que el total de participantes no supere las 40 personas

La elección de un espacio físico confortable y distinto al laboral es aconsejable


Metodología

Charlas: capacitaciones teóricas cortas sobre temas de Comunicación, toma de decisiones, etc..

Talleres: Construcción del conocimiento a través de la participación de los participantes guiada por un coordinador

Juegos: diseñados específicamente para potenciar la integración, facilitar la comunicación, etc..

Trabajos individuales: posibilitan la meditación de cada participante en su función en el equipo al que pertenece

Plenarios: puestas en común con el objetivo de plantear mejoras concretas sobre el tema tratado


Ejemplo: 1 jornada, 2 objetivos

Objetivo 1: Integrar al personal

Actividades de la mañana:

La línea de tiempo

Charla sobre Inteligencia Emocional

Ejercicio individual: (cada participante a solas, realiza el test de I E y se auto administra los resultados)

Debate con participantes como observadores

Plenario: puesta en común de las actividades. Conclusiones a cargo del moderador


EjemploObjetivo 2: Resolución de un problema concreto

Presentación del problema a cargo de un Gerente de la compañía

Charla sobre “Técnicas para la resolución de problemas” a cargo del coordinador

Ejercicio: Los 6 sombreros para pensar

Puesta en común de las posibles soluciones

Cierre del día: Conclusiones del Team Building


Para tener en cuenta

Las actividades pueden realizarse como una capacitación independiente, o formar parte de un módulo dentro de otro tipo de capacitación que el cliente esté llevando a cabo

Es importante tener en claro qué conclusiones quiere que la gente saque de la actividad

Aunque es preferible que el espacio físico sea amplio y agradable, también podemos realizarlos en salones cerrados

Siempre necesitaremos una coordinador (preferentemente externo) y al menos 1 persona de apoyo cada 25 participantes


ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


ORIGEN

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas implícitas , no escritas en ninguna parte, que operan a toda hora entre los miembros de la organización

La Encuesta de opinión deja de manifiesto qué es lo que interpreta un grupo de

individuos como “contrato”.


¿Cómo se implementa?

� A través de un cuestionario individual, anónimo y

confidencial

� 50/100 preguntas agrupadas en distintos factores o Temas

� Preguntas del tipo múltiple choice

� Lo más lejano en el tiempo a la evaluación de desempeño

como sea posible


QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

Es el TONO emocional interno de la organización, basado en qué tan cómoda se siente la gente con los demás y con la organización

El clima se desarrolla a partir de los comportamientos y las políticas de quienes conducen la organización y de los comportamientos observables del resto de sus miembros


Clima Organizacional es el conjunto de atributos que posee una organización que:

•La distinguen de otras

•Son relativamente estables en el tiempo

•Influyen en el comportamiento de las personas

Es el ambiente humano y cultural de la organización


CLIMACLIMA

La excelencia en Recursos Humanos consiste en lograr


CLIMAEs un conjunto de sensaciones intangibles, influenciada por los estándares personales de exigencia, los códigos de lo permitido y lo prohibido particulares, la actitud general ante el trabajo.

Representa generalmente el estado del contrato psicológico grupal con respecto a la empresa


El Clima Laboral puede medirse tomando en cuenta las opiniones informales de la gente, tono de las comunicaciones no formales, en diálogo con los supervisores, etc..

Pero la forma más Objetiva es a través de una

ENCUESTA DE OPINIÓN

La encuesta no es el clima, sino el emergente, que siempre está condicionado por la misma encuesta

¿Cómo se mide?


Objetivos� Conocer la opinión de los empleados y el grado de satisfacción que

existe sobre aspectos clave dentro de la empresa

� Obtener información diagnóstica que permita detectar fortalezas y oportunidades, implementando luego mejoras en los procesos que “agreguen valor”

� Apoyar la comunicación clara y oportuna, alentando un ambiente de trabajo en equipo.

� Obtener datos estadísticos que permitan sustentar cambios de política o planes de acción ante los directores


ComunicaciónComunicación

Clima

Cultura

Cultura


Devolución de Resultados

SE PRESENTAN:

1)A la Dirección en forma amplia.

2)A toda la organización se le devolverá resultados relativos a “todos los encuestados / total compañía”, mediante presentaciones generales y gacetillas específicas post-encuesta.

3) Además cada director comunicará los resultados de “su área en particular” a sus gerentes. Estos a su vez trabajarán los principales hallazgos del área en particular con su gente

(Proceso de cascada).

4) Los datos servirán para la elaboración de planes de mejora en todos los sectores de la organización.


EL INFORME FINAL

Debe ser claro, entendible, gráfico y OBJETIVO

Presenta no sólo los resultados sino un pequeño plan de mejora

"Al menos 4 de cada 10 empleados manifiestan haber tenido problemas con su supervisor en los últimos tres meses”

“El 60% de los empleados manifiesta no haber tenido ningún inconveniente con su supervisor en los últimos 3 meses”


Cada plan que se implementa debe ser re testeado en la encuesta del año siguiente, por lo tanto, por definición, el cuestionario varía año a año. Sin embargo, ciertas preguntas se mantienen estables con el fin de hacer comparativos de evolución


Etapas de Implementación


1 Definición estratégica del proyecto

Para fijar los lineamientos de la encuesta, es necesario establecer una reunión entre RRHH y la D. G. en la que se determine:

• Los factores que se desean evaluar

• El tipo de feed back que se desea obtener

• El carácter (obligatorio u optativo) de la encuesta

• Metodología de implementación


2. Borrador de la encuesta

Se presentará el borrador de la encuesta, teniendo en cuenta lo relevado

en la reunión con la Dirección así como en la observación en campo.

Luego de las modificaciones que la empresa considere pertinentes, se

elabora un segundo borrador.


Claves para la redacción del formulario

1. Se elijen los factores o temas sobre los que se preguntará

2. Se elige una escala única de respuesta, preferentemente impar, de modo de obligar a expresar una opinión

3. Se elaboran entre 5 a 10 sentencias por tema o factor

Es necesario plantear las preguntas o sentencias pensando en la forma en que se expondrán los resultados.

Las preguntas deben ser específicas para que los planes de mejora apunten directamente al foco del problema, y no se hagan deducciones que no necesariamente representen lo expresado en la encuesta


3. Presentación del proyecto a los empleados

Para asegurar el éxito del proyecto, es de vital importancia dedicar esfuerzos a la sensibilización de los empleados en la importancia de su participación:

RR HH presentará junto a la Dirección de la compañía el estudio a los empleados, explicando también las etapas de la implementación:

• Objetivos

• Forma de implementación (tiempos, garantía de confidencialidad, etc.)

• Resultados esperados

• Plan de mejora


4. Focus Group

Es una técnica que tiene un triple objetivo:• Testear el nivel de comprensión de las preguntas redactadas• Detectar fallas y mejorar el cuestionario• Implicar al personal y/ o el sindicato en el proyecto

Se realiza sólo en grandes compañías (más de 500 empleados) La Dirección de la compañía selecciona a 5% personas de distintos niveles y

áreas de la organización, para participar de esta reunión.

Las personas responderán el cuestionario

Luego opinarán sobre el mismo, pudiendo hacer críticas y sugerir modificaciones

Al ser una prueba piloto, NO se tendrán en cuenta estos cuestionarios que serán destruidos durante la actividad. En este momento se explicará por qué se pregunta cada factor, forma de corrección del informe, etc..


5. Cuestionario Definitivo

Una vez incluidas las modificaciones pertinentes, Adecco redactará el cuestionario final.

De ser necesario se redactará más de un cuestionario, teniendo en cuenta los distintos niveles educativos dentro de la organización (


6. Aplicación de la encuesta de Opinión

Se fijará un cronograma para la aplicación del mismo, teniendo en cuenta que es conveniente:

• que la toma se realice en el menor tiempo posible

• que no se altere el ritmo de trabajo de la compañía

• que la confidencialidad sea garantizada


7. Emisión de los informes

Según lo convenido en la definición de proyectos, RRHH realizará una

presentación de resultados a la Dirección General, quien definirá el lineamiento

para la elaboración del informe dirigido a los empleados

El informe incluirá un pequeño plan de mejora que surge de los datos

recogidos


8. Presentación de los Resultados al personal

Puede hacerse a nivel general o en pequeños grupos, o a través de un informe escrito, acompañada de una carta de la Dirección.

Generalmente las personas se sorprenden con los resultados, ya que en general existe una tendencia a pensar que todos piensan como uno. Es importante que RR HH esté presente para explicar los gráficos más significativos y desmitificar los resultados

Si se contrató una empresa externa, este punto queda a cargo de los consultores que ´procesaron la información.


9. Re testeo

Con el fin de detectar si al momento de la administración de la encuesta al personal existió algún factor externo o interno que haya distorsionado los resultados, se realizará un re testeo al azar sobre el 10% de las personas que hayan contestado la encuesta, a los 30 días de aplicación..

Esta etapa nos permite validar desde el punto de vista estadístico la veracidad de los resultados.

Si existiera una desviación de más del 5%, se realizará el ajuste correspondiente en el informe final


10 Implementación de Planes de Mejora

Lo peor que puede pasar en una encuesta de Clima laboral, es que después de su aplicación no pase nada. Es decir, que los empleados no vean mejoras tangibles que surjan de forma directa por su colaboración en la encuesta.

Las empresas que presentan bajas tasas de respuesta en la encuesta, generalmente vienen de experiencias anteriores fallidas en que no ha habido cambios visibles.

Es importante recalcar que no sólo es necesario hacer las cosas bien, sino hacerlas saber!


FACTORES QUE SE MIDEN


RESULTADOS“ RECIBO SUFICIENTE INFORMACIÓN SOBRE LA POLITICA DE CALIDAD DE LA EMPRESA”


PARA RECORDAR!!!!!!!!!!

Nunca preguntar sobre lo que no se puede modificar (realidades)


Evaluación de desempeño


La evaluación de desempeño pretende recabar información completa sobre la forma en que una persona desarrolla una función, independientemente del resultado obtenido.

Se esta manera, se puede considerar de una forma más justa a las personas, des vinculando el resultado obtenido que puede estar influenciado por distintos factores como la crisis económica, los recursos asignados para una tarea, el mercado geográfico de actuación.

Así, puede haber personas con bien calificadas en la evaluación de desempeño, pero con pobres resultados vinculados a su gestión.

Pensemos en un vendedor que no alcanzó su cuota de ventas por la realidad económica del mercado, pero que se ha esforzado por llegar a ese objetivo.

O en un abogado que a pesar de haber perdido algunos juicios, siguió perfectamente todos los pasos debidos, cumpliendo en tiempo y forma.

Desempeño es distinto a Productividad


Los sistemas de medición de desempeño y productividad son siempre diferentes, ya que uno recauda info de la opinión de otras personas y el otro obtiene datos numéricos de distintos sistemas de la compañía.

Sin embargo, a los ojos de los empleados, generalmente se aúnan en un único formulario para obtener una nota única y conjunta por ambos conceptos


DECIDIR PARA QUÉ EVALUAR

•Qué vamos a hacer con el resultado? Habrá devoluciones individuales?

•El resultado influirá en la remuneración fija o variable?

•Hay que preverQué pasará si alguien sale mal evaluado? Y si su productividad es alta?

Qué sucederá si alguien sale muy bien calificado? Y si su productividad es baja?


LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Proporcionar una descripción exacta y confiable de manera en que un empleado lleva a cabo su puesto, calificando únicamente elementos de su descripción de puesto y los objetivos asociados

Mejora el desempeño mediante la retroalimentación Ayuda a las gerencias y jefaturas a tomar decisiones sobre las políticas de

compensación Permite realizar cambios de remuneración sin necesidad de ascender o cambiar de

posición a los individuos Genera una motivación transparente, estable en el tiempo para los empleados.


LA EVALUACIÓN REVISA EL CONTRATO PSICOLÓGICO

Expectativas

del empleado

Expectativas

del Jefe

CONTRATO

PSICOLÓGICO

CONTRATO

PSICOLÓGICO


FASES DE IMPLEMENTACIÓN



Analizar cada puesto de trabajo para obtener una organización de la

información de cada puesto de la Compañía.

Especificar de forma escrita los deberes, condiciones de trabajo y

competencias conductuales primarias y secundarias de cada puesto

específico, siguiendo una misma estructura general para preservar la

compatibilidad de los datos.

Realizar un inventario de las capacidades técnicas requeridas


LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PERMITE:

1. Realizar procesos de selección ordenados

2. Mantener niveles de equidad interna en la remuneración

3. Establecer niveles para los beneficios, basados en el aporte del puesto a la empresa y no en la jerarquía

4. Establecer niveles que permitan concretar carreras-tipo, planes de carrera y cuadros de reemplazo, coherentes

5. Comparar más fácilmente con el mercado los niveles de remuneración y procesos de trabajo


EL TRIÁNGULO VIRTUOSO:


EJERCICIO

Traduzca en Tareas o Acciones Observables

las siguientes competencias conductuales con el fin de evaluar una recepcionista de una Oficina de Atención de Reclamos:

• Análisis de problemas

• Creatividad

• Persuasión

•Orientación al logro


Programa de implementación de Evaluaciones de Desempeño


Decidir qué evaluar

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Desempeño

conductualTradicional,

FB 180 o FB 360

Cumplimiento

de objetivosDatos u opinión

del superior

Aspectos

CurricularesAnálisis del CV

o legajo

PotencialCompetencias

Desarrollables

a futuro

Aspectos

psicológicosPsicología clínica,

Int. emocional

Si quiero evaluar.... Método a usar.....

Datos núm. o Entrevista

CV y doc. del evaluado

Programa de carrera

Test psicotécnico

Formularios

Material necesario


LAS COMPETENCIAS Las competencias deberán estar siempre vinculados a la Descripción de puesto.

Así como nunca evaluaríamos en un cocinero sus conocimientos contables, no podemos exigir “creatividad” a un archivista

Deben ser medibles, de modo tal que “ser creativo” no es un objetivo sino una expresión de deseo. Lo correcto es enunciar situaciones posibles:

“Presentar al menos 3 propuestas creativas en los últimos 6 meses”

Cada Competencia de conducta debe transformarse en tareas observables y medibles


ELEGIR EL MÉTODO

Cualquier tipo de evaluación debe poder representarse en forma numérica o de escala, con el fin de que los resultados sean comparables año a año.


EVALUACIÓN TRADICIONAL

Esta evaluación generalmente se limita a una comparación sobre resultados o a la opinión personal, no siempre objetiva, del supervisor inmediato

Se toman los resultados obtenidos en el desempeño de la persona en una período determinado, y a veces se incluye un cuestionario para el supervisor.

Existen modelos que incluyen un cuestionario de autoevaluación, que se discute luego en una entrevista con el supervisor

Jefe

Evaluado


FEED BACK 180 Y 360

Se crearon por las desventajas que tiene la evaluación tradicional:

1. Existe una tendencia natural del supervisor en justificar las propias carencias en su evaluación a través de la evaluación de sus empleados

2. Encontramos una gran diferencia en la calificación de los empleados dependiendo cómo haya salido la evaluación del supervisor

3. Existen personas que tratan de “proteger” a sus empleados con malas ED, para evitar posibles ascensos o cambios de sector

4. Al ser una evaluación “unilateral”, el empleado tiende a culpar a su jefe antes de asumir sus falencias


Feed Back 180

Supervisor

EvaluadoDeptos

en contactoDirecto

Compañeros

50%

25% cada uno

Existe un cuestionario para cada nivel.

Los resultados se ponderan para llegar a un número final

Las personas de nivel mismo nivel en el organigrama sólo contestan sobre aspectos de comportamiento


FEED BACK 360

Supervisor

Evaluado

Deptos

en contacto

Directo

Compañeros

50%

30%

empleado empleado cliente20%


Ponderación

Cada cuestionario se corrige y se obtiene un número que luego se pondera según el “peso” determinado a cada nivel relacionado

Si existen otros métodos de evaluación estos deberán ponderarse de la misma manera para poder llegar a una calificación integral a través de un número único


PARA TENER EN CUENTA

Es necesario que el sistema sea sostenido en el tiempo, para no generar inseguridad en las personas.

Evaluar sólo por objetivos puede ser muy injusto

Nadie puede ser evaluado por factores que desconoce: la sensibilización tanto de evaluados como de evaluadores es tan importante como el diseño del programa.

Tanto la encuesta de Clima Laboral, como la ED , el programa de capacitación y la política salarial deben guardar una coherencia.

No es necesario aplicar el sistema a toda la organización, al menos no el mismo. Evaluar a puestos que no son claves para el negocio puede llevar al descrédito del sistema


¿Cómo se lo digo?

Entrevista de devolución en la Evaluación de desempeño


QUÉ ES LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN?

Es la oportunidad que tiene el jefe y el empleado para conversar sobre el desempeño de este último, con el propósito de orientar un Plan de Desarrollo que apunte a mejorar los aspectos que muestren oportunidad


EL ROL DEL EVALUADOR

Evaluamos a la persona en su rol de trabajador, y no como individuo: Las frase “Usted es…”, debe reemplazarse por otras del estilo “Según lo que he podido observar, usted se comporta como….”, “En mi opinión, usted refleja….”, “He notado….”

Acotar la evaluación al período evaluado: “Nunca” o “Siempre” deben quedar fuera de la conversación

Mantener el rol:Usted está comunicando resultados, no negociando la evaluación. Prepare ejemplos prácticos para cada punto a mejorar. Evite que el evaluado lo evalúe a usted, manteniendo el foco en el cuestionario contestado

Enfocar en la mejora, no en la faltaNo es necesario torturar a las personas, céntrese en la solución futuraEl acuerdo en la falla es deseable, pero no indispensable.

Ser coherenteVerifique las posibles contradicciones en la evaluación y su propio discurso


Fases de la Entrevista

Apertura Desarrollo CierrePreparación

Identificación del interlocutor

Análisis de la información

Selección de aspectos favorables y a mejorar

Selección de ejemplos

Preparación ante objeciones

Introducción, explicación del objetivo.

Búsqueda de acuerdo

Planteo de mejoras

Plan de acción

Técnicas de devolución


PREPARANDO LA ENTREVISTA

Identifique el tipo de interlocutor


Tipo Racional

Reúne hechos

Analiza resultados

Analiza los problemas de forma lógica

Discute racionalmente

Mide con precisión

Considera aspectos financieros

Pedirá ejemplos

Expresará sus objeciones claramente

Buscará contradicciones en el evaluador

Se comprometerá a futuro siempre que entienda las razones


Tipo Experimental

Reconoce posibilidades

Proyecta a futuro

Tolera contradicciones

Cuestiona y tuerce las políticas pre establecidas

Integra ideas y conceptos

Sintetiza en conceptos

Resuelve por intuición

Desviará la conversación

Prometerá cambios excesivos a futuro

Tendrá dificultad en ejemplificar conductas

Aceptará de buena manera las críticas, aunque evitará el análisis


Tipo Detallista

Es práctico

Encuentra errores que otros pasan por alto

Es consistente en sus acciones

Lee la “letra pequeña”

Desarrolla planes y procedimientos de trabajo

Sigue las normas

Fundamenta los cuestionamientos

Se preocupará por la nueva metodología de evaluación, sus objetivos y consecuencias

Abundará en detalles, por sobre el concepto

Querrá un plan de seguimiento preciso y específico

Tendrá dificultades para proponer soluciones creativas

No asumirá errores que no estén establecidos en su objetivo de puesto


Tipo Emotivo

Reconoce las dificultades interpersonales

Anticipa en los sentimientos y sentimientos ajenos

Percibe actitudes no verbales

Se relaciona de forma empática

Enseña, concilia, persuade

Valora aspectos no formales

Intentará evaluar al interlocutor

Focalizará en el sentir más que en el hacer

Pondrá las culpas en el otro, actuará defensivamente

Se centrará en la metodología de la evaluación más que en el resultado


APERTURA

Cuide las formas

Usted puede tener muchas reuniones, pero para el trabajador esta es una oportunidad única de conversar con usted.

Evite mostrarse molesto o cansado, aunque lo esté.

No haga comentarios sobre otras evaluaciones, aunque estén siendo comentadas en la oficina

Dedique similar cantidad de tiempo a todos los evaluados, y en la misma calidad: sin llamadas ni celulares ni otros compromisos invadiendo el momento.

Genere un ambiente formal: marque una hora, tenga listas sus notas, busque un lugar privado, etc.


Técnica STAR

Situación Tarea

Acción Resultado


Técnica cono

Se trata de ir llevando la conversación desde lo general hasta lo particular

Por qué crees que el sector no dio los resultados esperados?

Y cuál crees que es la participación nuestra en eso?

Qué cambiarías para el próximo semestre de tu propio accionar?

Y en el proceso particular XXX, en qué podrías mejorar?


Mis realidades

TECNICA DE LOS CIRCULOS

Mis problemas con los otros

Mis Problemas


Técnica del Emparedado

Positivo

Positivo

NegativoNegativo


ERRORES FRECUENTES DEL ENTREVISTADOR

Evaluar según el comportamiento más recienteOblíguese a viajar en el tiempo del período evaluado

Efecto Halo: Un logro o error importante influencias todas sus calificaciones

Tendencia central en la calificación: para no comprometerse, o por no sentirse capacitado apara evaluar

Transferencia o proyección de conductas propias: Asegúrese que está hablando de él y no de usted!

Generalización por el grupo:el desempeño del grupo afecta las evaluaciones particulares. Escoja ejemplos específicos para su interlocutor

Evaluación personal: por empatía o incompatibilidad. En ambos casos es altamente negativo y va en contra del profesionalismo del evaluador.


CIERRE

Resuma claramente las ideas que han surgidos para mejorar las competencias en cuestión. Asegúrese que el entrevistado entendió lo mismo que usted

No se comprometa a seguimientos que no sabe si podrá cumplir. Los compromisos son para el evaluado y no para el evaluador!

Distienda la conversación, provoque una situación risueña, aún cuando la entrevista no haya sido agradable


Salario

Proviene del latín, y hace referencia al pago en Sal que recibían los soldados romanos que custodiaban la “Vía Salatia”, camino a oriente.

Cuándo había moneda, cobraban la “soldada”, de donde proviene la palabra “sueldo”

En tiempo s de escases de moneda, cobraban “salario” la sal era un buen objeto de cambio por ser:

1. Fraccionable, stockeable, transportable2. Escasa (valor)3. útil en la vida diaria (antiséptico y conservador de alimentos

perecederos)


Métodos de Valuación de cargos

Existen diversas opciones.

Todas ellas parten de identificar • el puesto de más valor para la organización

• el de menor valor,

• Los puestos claves (Key positions) sin los cuales la empresa no puede funcionar

Estos puestos se valúan en función al mercado laboral, y el resto de en base a su posición con respecto a los KP, por eso los llamamos “puestos satelitales”


Método por puntos

El método de valuación de cargos por puntos consiste en valuar cada posición según criterios. Esta valuación se transforma en puntos que permaneces estables, y lo que cambia es el valor ($) del punto, que se va ajustando de acuerdo a la voluntad de la compañía en aumentar los salarios.

La forma de aumento puede ser geométrica o aritmética

En la pantalla, un ejemplo de uno de los software de mercado disponibles para la realización de estos cálculos


Salario Mínimo Vital y MóvilDerecho constitucional

Mínimo: No es posible pagar menos de eso, independiente del CCT

Vital: Debe ser suficiente para asegurar las necesidades básicas

Móvil: Debe ajustarse de acuerdo al costo de vida

Un empleador puede pagar más si lo desea, o si su actividad está dentro de las reuniones paritarias sindicales que modifican los CCT, que establezcan pisos superiores.


Salario


Fin del curso de Administración¡GRACIAS!

Lic. Alejandra Figini

Adm RRHH final

Education

Transcript of Adm RRHH final