ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

GUAYAQUIL - ECUADOR

¿Porqué estudiar administración?

Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven?

La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado.

Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas

En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen

constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar

eficientemente a la gente dentro de una organización.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION

1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.

2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.

3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.

4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y

• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA

CEO

Organización B

Organización C Organización

D

Organización

NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y

CORPORATIVO

NIVEL DE ANALISIS DE

GRUPO (COMPORTAMI

ENTO ORGANIZACIO

NAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL

(Psicología Industrial)

DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

AMBIENTE EXTERNO

ENFOQUES- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

ADMINISTRACIÓN DEEMPRESAS-SISTEMICO Y DE PROCESOS

CEO

Organización B

Organización C

Organización D

Organización

DEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

AMBIENTE EXTERNO

BIBLIOGRAFIAStoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996

Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company

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Clic en Teoría de las Organizaciones

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

PRIMER PARCIAL Lecciones20%

Examen 80%

FINAL Lecciones20%

Trabajo final30%

Examen50%

MEJORAMIENTO Examen 100%

LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.

AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.

POLITICAS DEL CURSO

Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema de lección, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificación del examen parcial, final y mejoramiento, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

NORMAS PARA EL PROYECTO FINAL

El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales.

El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:

Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)

Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)

índice o tabla de contenido

Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo).Descripción general y Antecedentes de la empresaNombre de la empresaLocalizaciónActividad que realizaTamañoForma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)Número de empleados: administrativos y operativosCobertura geográfica de mercado.Importancia económica en la región.Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracciónPerspectivas y proyectos futuros.

La administración de la EmpresaPLANEACIONEvaluar la disposición de la empresa para

planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación.

ORGANIZACIÓNIdentificar el organigrama formal, si esta definido

formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos.

DIRECCIÓNEstablecer el tipo de liderazgo empleado, las

formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa.

CONTROLIdentificar la disposición de los administradores

para el control, señalando los principales tipos de control utilizados.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONESUtilizar los conocimientos sobre administración

para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto.

RecomendacionesBIBLIOGRAFÍA

OBJETIVOS DEL CURSO

Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales.

Desarrollar las habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Desarrollar habilidades para analizar los temas que serán enviados como lección.

Consolidar el aprendizaje a través de la aplicación de los conocimientos adquiridos en el curso mediante el análisis de una empresa en funcionamiento que será elaborado como trabajo final del curso

METODOLOGIA

Exposición por parte del profesor

Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 20%.

Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

¿QUÉ ES TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES?

NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.

NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADE-CUADOS PARA ANALIZAR MÁS EXACTA-MENTE A LAS ORGANIZACIONES.

NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOS-TICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES.

LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COM-PORTAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZA-CIONAL.

TEMA IINTRODUCCIÓN

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIO-NES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS

• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITI--VIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINIS-TRATIVA.

• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visión, liderazgo y dirección

Enfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al

cambio de necesidades Orientada a metas con

resultados cuantificables Equipos orientados hacia la

mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empoweriza-

da", autocrítica y dispuesta a aprender.

Rentable

EL VALOR DE LA INFORMACIONParece que es cosa de locos, más no lo es!Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente.Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió:“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99”La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” – un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros – fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:

Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX.Las organizaciones se encuentran en medio de un

complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son:

El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.

El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.

Los márgenes de ganancia son más estrechos.

Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.

Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo.

Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.

Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

FUERZAS EXTERNASExisten una serie de fuerzas externas que están

obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.

• FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

• Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los

consumidores Sofisticación: La gente busca calidad• + bajo costo• + servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS• Definir el concepto y la importancia de

las organizaciónes.• La organización como sistema• Conocer los diferentes tipos de

organizaciones sociales , sus características y clasificación.

• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las organizaciones.

• Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos

• Identificar los niveles de destrezas administrativas

• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones

• Identificar los roles administrativos del administrador

• Analizar el reto en la administración• Analizar la toma de decisiones

administrativas.• Definir los nuevos retos en la

administración.

ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTE

LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

ELEMENTOS IMPORTANTES

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZA-CIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANI-ZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZ-MENTE.

PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIEN-TEMENTE;

CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;

FACILITAN LA INNOVACIÓN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL

MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS

ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;

• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.

Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.

La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer optimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.

TIPOS DE SISTEMAS

Sistemas cerrados:

No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples.

No existen sistemas completamente cerrados.

Sistemas abiertos:

Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.

Las organizaciones son sistemas abiertos.

MEDIO EXTERNO

Procesos de

TransformaciónENTRADASALIDA

COMPRAS

Producción, Mantenimiento, Adaptación y

Administración

VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

Materia Prima R.H.

Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS

ProductosY Servicios

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

SUBSISTEMAS DE:De interacción con el medio: compras, ventas.De producción de bienes y/o servicios.De mantenimiento: limpieza, reparación,

construcción; en el aspecto humano son las compensaciones, etc.

De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo.

Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la organización.

MANEJO DE MATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS O SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJE

INSPECCIÓN

ORGANIZACIONES EXISTENTES:

La familia.

El gobierno.

La iglesia.

Instituciones de apoyo a la comunidad.

LA EMPRESA.

EMPRESA:

Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

a) De acuerdo a la propiedad:

Empresa pública.

Empresa social.

Empresa privada.

a) En cuanto al tipo de producción:

Primarias o extractivas.

Secundarias o de transformación

Terciarias o prestadoras de servicios.

a) En cuanto al tamaño

Gran empresa. :(250 empleados o más)

Mediana empresa.(100 a 250 empleados)

Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)

Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).

Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).

Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias.

Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores

Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros

Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados

TIPOS DE ADMINISTRADORES

Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:

Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Actividades paraProducir bienes y

Servicios con eficiencia

Hacer que se efectúeel trabajo operativo

El trabajo operativo lo realizan personas que

trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de

supervisar el trabajo de otros empleados

GerenciaOperativa

Coordinación deSubunidades, unión

entre alta dirección y la gerencia operativa.

Dirigir las actvidades que cumplen con las

políticas de la organización

GerenciaMedia

Posición competitiva, estrategias

Sensibilidad anteExigencia del

AmbienteSon los responsables de

manera global de la organización

Alta Gerencia

ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCION

NIVEL

ADMINISTRADORES GENERALES Y

ADMINISTRADORESFUNCIONALES

De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.

ADMINISTRADOR FUNCIONAL:

Es el responsable de una sola actividad organi-zacional, como producción, mercadotecnia o finanzas.

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.

DESTREZA TÉCNICA:

Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo

DESTREZA HUMANA:

Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.

DESTREZA CONCEPTUAL

Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad.

Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización

Conceptuales20%

Humanas

Técnicas

Conceptuales60%

Humanas

Técnicas

Conceptuales80%

Humanas

Técnicas

GERENCIA GERENCIA GERENCIA OPERATIVA MEDIA ALTA

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (lide-rar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La administración se defi-ne como un proceso

PROCESO ADMINISTRATIVO

En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR

ROLES ADMINISTRATIVOS

El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles:

Roles interpersonales

Roles informativos

Roles de toma de decisiones

ROLES INTERPERSONALES:

Rol de figura directiva, de líder, de enlace

ROLES DE INFORMACIÓN

Rol de receptor, diseminador y vocero

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de negociador,

EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfren-tar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES

NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

Los gerentes deben conocer los proce-sos básicos a través de los cuales se toman decisiones

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organ-ización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la infor-mación que recibe a través de la es-tructura de la organización o de su medio ambiente.

TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas.

b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales

c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

.-El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:

a) Identificar alternativas de solución.

b) Evaluar las alternativas

c) Escoger la mejor alternativa.

d) Implementar la alternativa escogida.

e) Revisar y controlar los resultados.

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASEL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4.IMPLEMENTAR LADECISIÓN

5.REVISAR Y CONTROLAR LOSRESULTADOS

CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo.

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN

José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.

c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS

En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION

a) Despedir a José Pérez

b) Darle una última oportunidad

c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema.

d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.

e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.

ÁRBOLES DE DECISION

El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.

Ejemplo:

Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.

TEMA III

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS

1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo.

2. Identificar las diferentes aportacio-nes que se han hecho a la adminis-tración a través de la historia.

3. Comprender los modelos adminis-trativos actuales a partir del conoci-miento del desarrollo de la organiza-ción

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN?

LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN

PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES

Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.

Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.

Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años.

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en día.

El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encu-entran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contem-poráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cam-biantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También pre-sentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.

DISCIPLINA

Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.

AUTORIDAD

Este principio es el mismo que el de la “división de labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus servicios

REMUNERACIÓN

Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN

Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de

UNIDAD DE DIRECCIÓN

Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad

UNIDAD DE MANDO

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.

ORDEN

La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores

CADENA DE MANDO

La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encon-trar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación.

CENTRALIZACIÓN

Favorecer el espíritu de equipo dará a la organi-zación un sentido de uni-dad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal.

ESPÍRITU DE EQUIPO

Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.

INICIATIVA

Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL

PUESTO

Los administradores de-ben ser amables y justos con sus subordinadosEQUIDAD

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONLas teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX.ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica. Enfoque a la productividad.Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Frederick taylorHenry GanttFrank gilbreth

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA(1916)

Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen

en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la

en la organización total.En ésta escuela es donde se realizó :

PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:Previsión

OrganizaciónDirección

Coordinación Control

PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVASTécnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Segu-

ridad, Contable, Administrativa.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:

Henry FayolLuter Gulick

Lindall UrwickKoontz y O’donell

14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLDIVISION DE TRABAJO

A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más

eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

DISCIPLINAUNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCIONSUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL

REMUNERACIONCENTRALIZACION

CADENA DE MANDOORDEN

EQUIDADESTABILIDAD

INICIATIVAESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)

CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICADivisión del Trabajo

Centralización de la autoridadPrograma racional de administración de personal

Reglas y normasRegistro escritos

Principales contribuyentes:Max Weber (1864 – 1920)

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)

La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la

teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto

humano de la organización.Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)

El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan

atención especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana

La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.

Principales contribuyentes:Elton Mayo

Mary Parker FolletFritz Roethlisberger

Chester BarnardPeter Drucker

Abraham MaslowHenry Mintzberg

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)

La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma

Teorías x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.

Se busca integral la escuela clásica con la Escuela HumanísticaPrincipales contribuyentes:

Douglas McGregorRensis LikertChrist Argyris

Blacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION

(1976)Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones

Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima

La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:

Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes

Principales contribuyentes:Russel AckoffHerbert SimonVíctor Vroom

ESCUELA DE SISTEMAS(1968)

El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo

más amplio.SISTEMA:

Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental

La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?

¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?¿Cuáles son sus principales procesos?

¿Cuáles son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von Bertanlanfy

West ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(1970) Llamada también dinámica de grupos.

Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a través de la participación de

personasgrupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas

Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French

William Dyer Fred LughanESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL

(1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan

ciertos valores y símbolos que rigen el comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo

AdministrativoPrincipales contribuyentes: Thomas Peters

Robert WatermanThomSergiovanni

John W. MeyerESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD

(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.

El cliente define la calidad con que la organización debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía

Principales Contribuyentes:Edward DemingArmandFeigenbaum Kaouru

IshikawaPhilip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)

Se apoya en las escuelas anterioresLa técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos

organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos,

ya que las situaciones difieren.Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la

situación.El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas

situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración

Principal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION

BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo.

(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las

competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar

decisiones e implantarlas en la organización.(William C. Byham, 1992)

LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia.

(Stephen Covey, 1991)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:

Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización).

FACULTAR:Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y

capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).DEFINIR:

Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).MEDIR:

Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente).

COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

TEMA IV

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones.

2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políti-cos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.

3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable

y predecible.• En la actualidad, el ambiente externo

sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.

• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elemen-tos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pue-den entrar en el sistema de cualquier or-ganización.Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como pro-ductos o servicios.Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.Elementos de acción indirecta: Elemen-tos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las activida-des de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN

DIRECTALos elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.Grupos de Interés: Son aquellos indivi-duos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

Grupos de interés externos: Grupos o indi-viduos en el ambiente externo de una orga-nización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cam-bio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización.Grupos de interés interno: Individuos o gru-pos como los empleados, accionistas, Conse-jo Directivo, que no forman parte del ambi-ente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes

Proveedores

Gobierno

Instituciones Financieras

Competidores

Sindicatos

Grupos de Interés Especial

GRUPOS DE INTERES INTERNO

Empleados

Funcionarios y Directivos

Accionistas

Junta Directiva

GRUPO DE INTERES

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN

RESPETO-PARTICIPACIÓN

CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

NEGOCIOS TRANSPARENTES

INSTITUCIONES DE CREDITO

HISTORIAL CREDITICIO

NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIA

REGLAS CLARAS HONESTIDAD

GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS

PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA

ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Empleados

Competidores Clientes

Grupos de Interés Especial

La Organización

Empleados

Accionistas yConsejo Directivo

ASPECTO INTERNACIONAL

Gobierno

El entorno deAcción directa

Grupo externos de interés

Grupos Interno de interés

El entorno de acción indirecta

Límites flexibles de un sistema abierto

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administración requiere tratar con múl-tiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo.

CAMBIOS ECONOMICOS

PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)

INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS

APERTURA COMERCIAL

POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPOR-TACIONES

IMPUESTOS

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado

Tamaño y composición de la familia

Bienestar social

Bienestar familiar

Preocupación por el medio ambiente

Estabilidad social

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado

Tamaño y composición de la familia

Bienestar social

Bienestar familiar

Preocupación por el medio ambiente

Estabilidad social

CAMBIOS TECNOLOGICOS

Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS,)

Tecnología en expansión (informática, inter-net)

Tecnología futura (biotecnología)

CAMBIOS POLITICOS

Democracia

Poder Político

Inestabilidad Política

CAMBIOS EN EL MERCADO

Tendencias en el consumo

Ingresos

Productos sustitutos

Productos competitivos

Productos complementarios

Proveedores

Gustos y Preferencias

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial

SE REQUIERE LOGRAR:

Clara diferenciación de productos

Liderazgo en costos

Modernizar plantas

Internalizar la Cultura de Calidad

Invertir en capacitación

Simplificación administrativa

Administración eficiente del efectivo

Alianzas estratégicas

Agruparse para enfrentar problemas comunes

Voluntad y carácter para cambiar

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo

Como ajustarse al entorno

Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ETICA DEL EMPRESARIO

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano.

La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"

La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia que posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsa-bilidades sociales, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las res-ponsabilidades sociales, las autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.

La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:

1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,

2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción..

FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN

Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:

1. 1) que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.

2.2) Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión.

3.3) Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4La persona

Nivel 3La política interna

Grupos de interés interno

Nivel 2Los grupos de interés

externos

Nivel 1La sociedad

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización.

Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, em-pleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético.

DILEMA ÉTICO

¿No es ético distorsionar la información deliberadamente?

Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.

Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?

¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable?

¿La distorsión es aceptable para mentir o no?

¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?

¿Qué piensa usted a este respecto?

EL ENVENENAMIENTOTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE

LA ÉTICA?

A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVARTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ESTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIS ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIOLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PRO-VEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACU-SACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVE-MENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INS-PECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINIS-TERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAM-BIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECI-BIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRE-SIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPREN-DERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CON-TRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTA-BAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MO-MENTO JACK-IN-THE-BOA OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFEC-TADOS PERO UTILIZARON UN ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.

A MADIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LAEPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO

Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas asi como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad.

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.

SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y ÉTICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL

IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR

LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS

CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN

LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL

MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS

DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA

EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS

INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR

MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS

PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS

PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

TEMA VI

PLANEACION

OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeación

Explicar los beneficios potenciales de la planeación.

Analizar los distintos tipos de planes.

Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación opera-tiva.

La planeación abarca la definición de objeti-vos o metas de la organización, el estableci-miento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)

OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN

La planeación: Es la función principal de la administración

1.Nos permite llevar a la organi-zación de una actual a una situa-ción futura.

2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.

3.Examina los cursos de acción dis-ponibles

4.Distribuye los recursos adecua-damente.

5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización

6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entor-nos

Una buena planeación conlleva:

1.A una mejora en la toma de decisiones.

2.Un incremento en la rentabilidad.

3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre.

Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.

Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.

Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino.

LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

¿ SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO LOS DESARROLLAN.

SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO COMUN EL CULPABLE.

CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno,

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades.

Las metas guían nuestros planes y decisiones

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control

TIPOS DE PLANESLas organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y planes operativosLos planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el plan general de la organización.Los planes operativos indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

PLANEACION ESTRATÉGICA

Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarro-llando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

El término administración estratégica es más amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.

La planeación estratégica involucra la ela-boración del plan estratégico.

La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implemen-tarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecución del plan estratégico.

Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PUEDE SER DESARROLLADO A TRAVÉS DEL MODELODEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Misión y Metas

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)

El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.

2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.

5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL

MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA.

•EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.

•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.

•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

ASUNTOS DE AREA

POLÍTICAS Y

PROGRAMAS

POLÍTICAS MAS GENERALES

MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

EMPRESA

FORTALEZAS ESTRATEGIA

DEBILIDADES

ASPECTOSSOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

PROVEEDORES

SECTORFINANCIERO

ASPECTOINTERNACIONALTECNOLOGIA

RECURSOSHUMANOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

¿QUE ES ESTRATEGIA?

EL ENFOQUE TRADICIONAL

Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University.

NUEVO ENFOQUE

La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

Estrategiaintentada

Estrategiadeliberada

Estrategiarealizada

Estrategiaemergente

EstrategiaNo realizada

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión.

• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informadoDisponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN

ESTRATEGICO

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos

Objetivos

Responsables

Recursos

Seguimiento – indicadores de desempeño

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

PLAN ESTRATEGICO

DE LA UNIVERSIDAD2

004 - 2009200

4

P.O

2005

2006

2007

2008

2009

P.O P.O P.O P.O P.O

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?

¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL

AÑO FISCAL DE LA ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?

¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA

PARA PLANEAR DE MANERA EXI-TOSA?

¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.

LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.

ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIA-DOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLA-NEACIÓN.

EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLA-NEACIÓN ESTRATÉGICA.

INSUFICIENCIA DE LA INFORMA-CIÓN DESTINADA A LA ELABORA-CIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.

EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.

INSUFICIENTE VINCULACIÓN EN-TRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGI-CA Y CONTROL.

DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVO-LUCRAR A TODAS LAS AUTORI-DADES.

INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS

RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A

CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how

tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano)

FORTALEZA

DESCRIPCIÓN

PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1

F2

F3

DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y

CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS

MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-cia de

una clara misión, inadecuada estructura organizacional, es-tructura de salarios no

competitiva,inadecuada infra-estructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON

FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA

ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON

FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR

EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SU-PERAR LA AME-NAZA

A1

A2

A3

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RE-TOS FUNDAMENTALES QUE ENFREN-TA LA ORGANIZACIÓN.LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUN-TOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS

GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PRO-BABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA.

ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO.

ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLU-CIÓN SON DE LARGO PLAZO.

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e imple-mentación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Metas Anuales: 

2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad

La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas.

La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

   

OBJETIVO

FORALEZAS

1.

2.

3.

DEBILIDADES

1.

2.

3.

OPORTUNIDADES

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FO

UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA DO

SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.

2.

3.

ESTRATEGIA FA

APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIA DA

MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

MATRIZ FODA

Matriz FODA #3

Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestón de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6

O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contra-tación de una empresa asesora para la im-plantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

 

A6   

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO

MISION Y METAS

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓNEs un indicador clave de cómo una organización

visualiza las exigencias de su grupo de interés.Establece el contexto organizacional dentro del

cual se realizarán las decisiones estratégicas.Proporciona a una organización el enfoque y

dirección estratégica.Todas las decisiones estratégicas surgen de la

Misión.

 

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, e integra sus principales valores filosóficos

 

¿A quién satisface?(Grupo de Clientes)

¿Qué hace?¿Qué se satisface?

(Cuáles Necesidades del

cliente)

MISIONDefinición del

negocio¿Qué es?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN

La misión de una universidad se debe definir en función de las siguientes dimensiones

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente.

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas

Debe decir:

Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

No me ofrezcas.......

No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me

vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme

comodidad para mis pies y el placer de caminar.

No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.

No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.

No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.

No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.

Por favor, no me ofrezcas cosas.

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.

 

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

PETICIONARIOS

INTERNOS 

FuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados

PETICIONARIOSEXTERNOS

ClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General

EXPOSICION DE LAMISION

Definición del negocioMetas principalesPrincipios filosóficos

 

FORMULACION DEESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de la Misión.

EJEMPLOS DE MISIONES

•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODU-CTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECE-SIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTI-NUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTI-VADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESA-RROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MER-CADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.

MISIÓN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXE-LENCIA, LÍDERES, EMPRENDE-DORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CON-TRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORARLO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIEN-TAL Y POLÍTICO. HACER INVESTI-GACIÓN, TRANSFERENCIA DE TEC-NOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALI-DAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ES-TUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSO-NAS COMPROMETIDAS CON EL DESA-RROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIO-NALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER IN-VESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELE-VANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:INCERTIDUMBREANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN

¿Qué es la Visión de una organización?

Con la visión, se determina llevar a la Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una organización de un situación actual a una situación deseada :situación deseada :

Situación Actual

SituaciónDeseada

REQUISITOS DE LA VISIÓN

QUE SEA COMPARTIDACON PROPÓSITOS

CLAROSQUE SEA RETADORACONGRUENTE CON LA

MISIÓNQUE SEA POSITIVA

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTALEN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO

EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN

EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA

MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL

BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.

VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA

“ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA

CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A

CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA

EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE

MALA CALIDAD.

VISIÓN DE LA ESPOL(1988)

En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes:

 Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).

Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;

Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;  

  Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;    El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales;     La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;     Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente;     La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y,      La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.  

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA

LATINA

   FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.

La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.

 Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”

VALORES DE LA ESPOL2003

Los valores que más se practican en la espol son:

Compromiso con la exelencia académica: La exelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.

Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su pestigio.

Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.

Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.

Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)

El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización.

2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.

5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

EL AMBIENTE EXTERNO

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

  Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes  El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

El éxito competitivo

requiere

Reformar el ambiente mediante la selección de una

estrategia

Ajustarse al ambiente existente

Creación de un nuevo ambiente

donde éste se ajuste a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

TIPOS DE VARIABLES 

Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS EXTERNONIVEL DEL ENTORNO

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL

ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS DE 5 PORTER.ESTRUCTURA COMPETITIVAGRUPOS ESTRATÉGICOS.CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva

El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.

El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.

La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.

Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.

La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION

DE COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION

DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALE

S

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONAL

DEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden...................................

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreeras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.

2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.

4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:

  La tecnología patentada del producto.

  Accesos favorables a materias primas

  Ubicación favorable

  Subsidios del gobierno

  Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno

7. Represalia Esperada

LA INTENSIDAD DE RIVALI-DAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

  Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.

  Crecimiento lento de la industria.

Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciación.

  Incremento en capacidad de producción.

  Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

Altas barreras de salida

Los Activos especializados

costos fijos de salida

Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales

Restricciones sociales y guber-namentales

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector in-

dustrial están compitiendo en un sen-tido general, con empresas que pro-ducen artículos sustitutos.

Los sustitutos limitan las utilidades

potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atrac-tivo es la relación precio/desem-peño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.

Para identificar sustitutos basta con

buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos.

Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando:Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una

empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.

Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios

y exigir mayor calidad.

LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

La empresa no es cliente importante.

Los productos que venden están diferenciados.

Representan una real amenaza de integración hacia delante.

SustitutosCompetidores Potenciales

Compradores Proveedores

Rivalidad

0

1

2

3

4

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.

 Una industria consolidada es dominada

por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

Diferenciación percibida

P r e c i o

Monopolio

Hipercompetencia

Oligopolio

Segmentos de Mercado

Competencia Perfecta

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias

empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro

de la industria diferentes grupos estratégicos. Se da el nombre de grupo

estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.

Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran

en su grupo estratégico.Los gerentes deben evaluar si su firma

estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:

Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí.

Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas

competitivas.

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como

el ciclo de vida industrial.

Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa

ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la

importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:

Industrias embrionarias

Crecimiento industrial

Recesión industrial

Madurez

Industria en decadencia

EMBRIO

NARIACRECIMI

ENTORECESION MADUREZ

DECADENCIA

BAJA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

EL MERCADO SE SATURA GUERRA

DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA

DE COMPETIDORES POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

DE

MA

ND

A

TIEMPO

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico

Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico

Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas

Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:

Macroambiente económico

Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.

También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto.

Puede representar una barrera de entrada.

¿Cuáles son los niveles de tecnología?

1.En gestación

2.En introducción

3.En expansión (Compac Disk)

4.Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS, CD´S).

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?

-Informática

-Telecomunicaciones

-Biotecnología.

Ambiente político y legal:

Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones guberna-mentales, control de precios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?

Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero).

-Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)

Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.

Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre.

¿Cuáles son las megatendencias sociales?

Ejemplo:

-Bebida de bajas calorías

-Impacto de las campañas para no fumar

-Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE

PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?

¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE

ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dólares))

19,20019,800

13,769 13,763

18,000

10000

15000

20000

1998 1999 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB (%)

-7.00%

5.00%

1.00%2.00%

-0.08

-0.06

-0.04

-0.02

0.00

0.02

0.04

0.06

1999 2000 2001

ESCENARIOS ECUADOR 2001

TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)

17.50%

15.50%

15.90%

15.50%

14.50%

15.00%

15.50%

16.00%

16.50%

17.00%

17.50%

18.00%

Mar-99 DIC.-00 DIC.-01

ESCENARIOS ECUADOR 2001

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)

9.40% 9.50%

7.20%

7.20%

0.06

0.08

0.1

DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01

ESCENARIOS ECUADOR 2001

INFLACIÓN ANUAL (%)

91.00%

30.00%65.00%

18%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%

100.00%

1999 2000 2001

AMENAZAS OPORTUNIDADESPlan Colombia Construcción del nuevo

oleoducto

Caída del precio del petróleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI

Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional Avance de las reformas estructurales.

Más impuestos Efectos de estabilización

Debilidad de la banca

ANÁLISIS INTERNO 

VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA 

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales.

MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRA-TEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGO-CIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRE-SENTAN LAS DOS MANERAS FUNDA-MENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA

COMPETITIVA

EFICIENCIA CALIDADINNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genéricos en el sentido que repre-sentan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compa-ñía puede adoptar independien-temente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores como se muestra en la siguiente figura. BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

CALIDAD SUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD

DE SATISFACCIÓN

AL CIENTE

INNOVACIÓN SUPERIOR

VENTAJA COMPETITIVA

REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O

DIFERENCIACIÓN

EFICIENCIA

MENORESCOSTOS

UNITARIOS

MAYORESPRECIOS

UNITARIOS

CAPACIDADDE

ACEPTACIÓN DEL CLIENTE

INNOVACIÓN CALIDAD

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Habilidadesdistintivas

EficienciaSuperior

CalidadSuperior

InnovaciónSuperior

Capacidad de aceptación del

cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja

competitiva

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa.Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.

Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles. 

Recursos y Capacidades(Habilidades)

Estrategias

Creación

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

Barreras para

la imitación

Capacidad de los

competidores

Dinamismo de la

industria

Durabilidad de la ventaja competitiva

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.

existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en

una desventaja competitiva:

•INERCIA

•PARADOJA DE ÍCARO

•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.

Benchmarking.

Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Inno-vación y Capacidad de satisfacer al cliente.

Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

MANEJO DE MATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS O SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJE

INSPECCIÓN

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fabricación Marketing, ventas y servicios

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Investigación y desarrollo

Recursos Humanos

Administración de materiales

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.

ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.

Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.

Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.

Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

INN

OV

AC

ION

I&D

InfraestructuraRecursos Humanos

Administración de materialesFabricación Marketing

EF

ICIE

NC

IA

CA

LID

AD

CAPACIDAD

DESATISFACER

AL CLIENTE

Metas comunesde valorLa cadena

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIORECONOMÍA DE ESCALA

CURVA DE APRENDISAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE

MATERIALES JAT.• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y

DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

PRODUCCIÓN

CO

ST

O

CO

ST

O

TIEMPO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:

Generar el compromiso organizacional con la calidad.

Concentración en el cliente.

Hallar formas para medir la calidad.

Establecer metas y crear incentivos.

Solicitar input a los empleados.

Identificar defectos y encontrar su origen

Relaciones con el proveedor.

Diseño para fabricación fácil.

Eliminar barreras entre las funciones.

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación:

Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.

Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.

Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).Las empresas innovadoras de productos y servicios

tienen las siguientes características:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia

2. Hacen uso efectivo de la tecnología

3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación

4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

AdministradorGeneral

Producción

Inv. & Des. MKTDesarrollo

Tecnológico

Necesidades de los clientes

AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere:

Concentrarse en los clientes y la com-pañía

Actitudes del trabajador.

Llevar los clientes a la compañía.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades

Personalización.-

Tiempo de respuesta.-

HUMANAS INFRAESTRUCTURA

Compromisos/MotivaciónConocimiento/ExperienciaFormación/ProfesionalCapacidad Gerencial

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

LABORATORIOS

ECONÓMICAS TECNOLOGÍA

Recursos FinacierosInventarios Activos

Tecnología de PuntaInvestigación y desa- rrollo

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Análisis Externo

Oportunidades y Amenazas

SelecciónEstratégica

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Estrategia anivel funcional

Estrategia anivel de negocios

Estrategia Global

Estrategia anivel corporativo

Implementación de la Estrategia

Diseño de laEstructuraOrganizacional

Conflicto, Políticay Cambio

Diseño deSistemas de Control

Adecuación de la Estrategia,La Estructura y los Controles

Retroalimentación

Misión y Metas

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

      

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:

1)  Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer.

2)  Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)

3  )La forma en que se van a satisfacer di-chas necesidades (habilidades distintivas)

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE

NEGOCIO 

• Las siguientes estrategias genércas competitivas:

Liderazgo en costos

 Diferenciación y

 Concentración

• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro.

 

   Estrategia de liderazgo en costos.- El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posesiona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organi-zaciones que quisieran ingresar a la indus-tria. Sin embargo, el líder en costo no pue-de renunciar a la diferenciación del produc-to, so pena de perder mercado.

Estrategia de diferenciaciónConsiste en lograr una ventaja competitiva

al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración).- Dirigida a atender las necesidades de un grupo o seg-mento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concen-tración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la opor-tunidad a un empresario de encon-trar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.

Liderazgo en Costos

Diferencia-ción

Concentra- ción

Diferenciación del producto

Bajo (principalmente por precios)

Alta (principalmente por la exclusividad)

Baja a alta (precio o exclu-sividad)

Segmentación Del mercado

Bajo (mercado masivo)

Alta (Varios segmentos de mercado)

Baja (uno o pocos segmentos)

Habilidades Distintivas

Fabricación y administración de materiales

Investigación y desarrollo, ventas y mar-keting

Cualquier tipo de habilidad distintivas

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES

DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:

La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.

El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.

Etapa del ciclo de vida de la Industria

Posición Competitiva fuerte

Posición Competitiva

débil

Embrionaria Formación de la participación

Formación de la

participación

De crecimiento Crecimiento Concentración en el mercado

De recesión Aumento en la participación

Concentración en el

mercado o cosecha/

liquidación

De madurez Sostener y mantener o

generar utilidades

Cosecha o liquida-

ción/desestimiento

De decadencia Concentración en el mercado, cosecha o

reducción de activos

Retorno completo,

liquidación o deses-

timiento

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA

ORGANIZACIÓN

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGOCULTURAVALORES

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA,METAS

AMBIENTEEXTERNO

TECNOLOGIA

TAMAÑO

Declaración de la Misión

Objetivos Estratégicas

Planes Estratégicos

Objetivos Operativos

Planes Operativos

Creado por:

El fundador, el consejo directivo o la alta administración.

La alta administración y la administración de mandos medios.

La administración de mandos medios y la alta administración.

TIPOS DE PLANES

PLANEACION OPERATIVA

Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.

PlanesEstratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas

Proyectos

Presupuesto

Políticas

ProcedimientosY métodos estándar

Reglas

POLÍTICA: Es una guia general que establece parámetros para la toma de decisiones

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.

PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTIGUIBLES DE LOS PROGRAMAS

PLANEACION OPERATIVA

ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR

OBJETIVO

ESTRUCTURA DE LA DIVISION

DEL TRABAJO

(E.D.T)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACION

OBJETIVOS

Resultados que se desean para indivi-duos grupos, departamentos u organi-zaciones

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

EL OBJETIVO DEBE SER:

Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?.

Debe contener el “cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)

Realista (Ralistic)

Definido en el tiempo (Time limited)

FUENTES DE OBJETIVO:

Resultado de planeación estratégica.

Benchmarking.

Especificaciones del cliente

Procesos de desarrollo de la función de calidad.

Métodos de análisis y soluciones de problemas

Metas a alcanzar

EJEMPLOS DE OBJETIVOSOBJETIVO DEFICIENTES (NO VERIFICABLES)

Obtener utilidades razonables

OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE DESEMPEÑO MEDIBLES)

Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso

Incrementar la participación en el mercado

Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006

Reducir los costos de producción

Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006

Mejorar la comunicación Publicar un boletín informativo mensual de dos páginas que implique no más de 40 horas de trabajo de tiempo de preparación a partir del 1 de julio del 2005

Mejorar la imagen del negocio Realizar una encuesta de opinión pública en los mercados de Quito y Guayaquil y determinar los promedios de 6 dimensiones de responsabilidad social corporativa.Mejorar el desempeño de esas 6 dimensiones en un promedio del 7% para el 1 de mayo del 2006 .

Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006.

Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006

Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)

Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.

Se describen funciones o actividades

Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles

Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:

Etapas

Metas intermedias

Áreas o disciplina

Por productos o sistemas

CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

DESCRIPCIONPROYECTO

Lista demateriales

Experimentos Equipo piloto

1.2

1.2.1

1.1 1.3

Experimento BExperimento A

PROYECTO

ACTIVIDADES

PARTES

1.2.2

MATRIZ DE RESPONSABILIDADESMuestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto.Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.

1.1. Elaborar lista de materiales S R

1.2. Realizar experimentos S

1.2.1 Experimento A R

1.2.2.Experimento B R

1.3. Construir equipo piloto S A R

R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

PROGRAMACIONINCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIONTECNICASDiagrama de metas intermediasDiagrama de GANTT.Método de redes (ruta crítica)Listas de verificación

ACTIVIDAD FECHA DEINICIO

FECHA DETERMINACION

Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15

Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06

DIAGRAMA DE GANTT:

Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.

PASOS:

Listar actividades en columna

Determinar el tiempo disponible para el proyecto

Calcular el tiempo para cada actividad

Reordenar cronológicamente

Ajustar tiempos o secuencias de actividades

LISTA DE VERIFICACION

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".

Las metas intermedias:

Tienen un costo

Tangibles

Medibles

Entregables

Se establecen claramente

A- 1 B-2

PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas.

¿Cuándo utilizarlas?

El tiempo es crítico

Participación más de 10 personas

Las actividades están bien definidas.

Los trabajadores cobran por día

Se asigna maquinaria

12

TEMA VII

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS:

Profundizar en el concepto de organi-zación y presentar los fundamentos de la estructura de una organización.

Analizar la importancia de la organización.

Identificar la diferencia entre organización formal e informal.

Definir estructura y procesos organiza-cionales.

Identificar las etapas de organización.

Conocer los diferentes tipos de organización.

Definir las diferencias técnicas de organización.

Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional.

Cambio y diseño organizacional.

Nuevos enfoques de organización.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organi-zación. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.

División del trabajoBAJA

ALTA

BAJA

ALTA

Pro

du

ctiv

idad

Impacto de los beneficios de la especialización

Impacto de las limitaciones humanas

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR

Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar.

Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas.

Une a los individuos en tareas interrela-cionadas.

CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una orga-nización se dividen, organizan y coordi-nan para ayudar a sus integrantes a traba-jar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas.

CEOCEO

PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN FINANZASFINANZASR.H.R.H.

CONT.CONT. TES.TES.

Chief executive officer

ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o po-siciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.

AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización.

RESPONSABILIDAD Obligación de desem-peñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final.

Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente pa-ra desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final.

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de linea.

DIRECTOR EJECUTIVO

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIR. DE PERSONAL

DIRECTOR DE COMPRAS

DIR. FINANCIERO

AYUDANTE

DIR. EJECUTIVO

GERENTE DE LA UNIDAD 1

GERENTE DE LA UNIDAD 2

OPERACIONES

ASISTENTE

OPERACIONES

ASESOR

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización.

PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.

PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes.PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conoci-miento especial que carece el subordinado.

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subor-dinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.

El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectiva-mente.

1

2

3

4

5

6

7

8

Estructura Alta(ocho niveles)

1

2

3

ESTRUCTURA PLANA(tres niveles)

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrecha supervisiónEstricto controlRápida comunicación entre subordinados y superiores

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinadosMuchos niveles administrativosAltos costos a causa de los numerosos nivelesExcesiva distancia entre el nivel más bajo y el más altoComplican las comunicaciones.

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los superiores se ven obligados a delegarSe deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados

Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisionesRiesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.

DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.

DEPARTAMEN-

TALIZACIÓN

POR FUNCIONES

POR PRODUCTO

POR CLIENTELA

DIVISIÓN GEOGRÁFICA

POR PROCESOLa departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir.

En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.

GERENTE GENERAL

GERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DE

VENTAS

GERENTE DE

FINANZAS

GERENTE DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN ECONÓMICA

FABRICACIÓN

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN ECONÓMICA

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN ECONÓMICA

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

GERENTE GENERAL

GERENTE DEVENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DEVENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR

GERENTE DE VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

SUPERINTENDENTE DE PLANTA

JEFE DE DPTO.

VACIADO

JEFE DE DPTO.

PRENSADO

JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE YEMBARQUE

JEFE DE DPTO.

ACABADO

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los bloques básicos de formación de la es-tructura organizacional son la diferenciación y la integración.

La diferenciación es la forma como una com-pañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal.

La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.

La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.

La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organi-zación será más compleja.

La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado

La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones.

La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización.

Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica.

ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización

ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización.

ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijasAlta formalidadCanales formales de comunicaciónAutoridad centralizada para la toma de decisionesRelaciones jerárquicas rígidas

Colaboración tanto vertical como horizon-talActividades adapta-blesBaja formalizaciónComunicación infor-malAutoridad descentra-lizada para la toma de decisiones

Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas

HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diseño de la estructura

Sistema de medición

Sistema de recompensa

Sistema de selección y desarrollo

PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS(DEPARTAMENTALIZACIÓN)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SISTEMAS DE MEDICIÓN

SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO

SISTEMA DE RECOMPENSA

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas caracterís-ticas de la estructura organizacional, en rea-lidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organi-zación.

ORGANIZACIÓN FORMALPor organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones.

Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales:(Observables)ObjetivosTecnologíaEstructuraHabilidades y Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)Surgen de la cultura organizacionalActitudesValoresSentimientosInteraccionesNormas grupales

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMAS

Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.

DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:

Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.

GERENTE GENERAL

GERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE

FINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

VENTAJAS:

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados

Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales

Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.

Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.

DESVENTAJAS:

Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una

estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es

conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de

mercadotecnia distintos

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

MKT

PLANEACIÓN ECONÓMICA

FABRICACIÓN

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

MKT

PLANEACIÓN ECONÓMICA

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

MKT

PLANEACIÓN ECONÓMICA

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

CEO

Finanzas Recursoshumanos

VENTAJAS:

El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados.La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.

DESVENTAJAS:

Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia.

Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.

ESTRUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando

Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional.

Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.

VENTAJAS

SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES

SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL

SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS

DESVENTAJAS

SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.

SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experi-mentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.

NIVEL CORPORATIVOCEO

VICE P.CORP.

VICE P.CORP.

VICE P.CORP.

JUNTA DIRECTIVA

ORGANIZACIÓNA

ORGANIZACIÓNB

ORGANIZACIÓNC

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL DE NEGOCIOS

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)

Personal lo más cercano al cliente.

Reducción de niveles intermedios para reducir costos.

PERSONAL MULTI HABIIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.

Enfoque de atención al cliente.

ENFOQUE DE PROCESOS

Personal responsable de los procesos

Eliminar el enfoque funcional limitado.

Está enfocado al cliente

Mejora la cadena de valor

Mejora la relación cliente-proveedor

COORDINADORES DE PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

ALTAGERENCIA

COORDINADORES DE

PROCESOSEQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados.

2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.

3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.

4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL

VENTAJAS

La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente.

Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.

Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas.

Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa

Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos.

Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.

Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores.

Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas.

Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.

En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos.

ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES

Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos)

Centralización-Descentralización:

Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.

La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.

Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real.

Areas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables.

Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal.

La cultura de la empresa debe promover la innovación.

INTEGRACION

La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.

Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:

Ambiente externo

Tecnología

Objetivos y estrategia

Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:

1.Número de divisiones dentro de la empresa.

2.¿Qué diseño es el más apropiado?

3.Formas de integración.

Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación inter-departamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

MECANISMOS DE INTEGRACIONJERARQUÍA ADMINISTRATIVAIntegrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.STAFFPuede aligerar la sobrecarga de la administración.REGLAS Y PROCEDIMIENTOSSe pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades.METAS Y PLANESSimilar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJOJuntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES:Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.

INVESTIGACIÓN&

DESARROLLO

COMPRAS

PRODUCCIÓN

VENTAS

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓNDE

PLÁSTICOS

DIVISIÓN DE

PETROLEOS

ROL INTEGRADOR

VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

A mayor complejidad de la interdependencia

Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas

A mayor diferenciación

A menor grado de confianza entre los subordinados

A mayor número de empleados

A mayor distancia física

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMAS

Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.

MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.

DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:

Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos necesarios.

TEMA VIII

DIRECCIÓN

OBJETIVO

1.Conocer el concepto y elementos de la dirección

2.Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo.

3.Analizar las diferentes teorías de motivación.

4.Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración.

CONCEPTO DE DIRECCIÓNLa función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓNFACTORES HUMANOSImportancia de la dignidad personalAdministrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

Motivación

Liderazgo

Comunicación

LIDERAZGO

DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.

. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos

En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.si se entiende la motivación,se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.

Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que ésta seguirá.

Los líderes deben influir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.

Los líderes deben de tener las siguientes características:Visión, elocuencia y consistenciaCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informadoDisponibilidad para delegar y dar poderAstucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes:

1.La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder

2.La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

3.La capacidad para inspirar a los demás

4.La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B.B Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.

C.C Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.

Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamen-talmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.

Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:

1.El liderazgo basado en la autoridad2.La rejilla o "Grid" administrativo3.La teoría del continuo del liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos básicos:

El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia .

La rejilla administrativa

Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.

El liderazgo como continuoSe concibe al liderazgo como un

conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados.

c)Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.

NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.

Líderes transaccional

Los líderes transaccionales determi-nan que necesitan hacer los subor-dinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES

Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización

MOTIVACIÓNNinguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

NECESIDAD:

Algo que se requiere.

Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales.

SATISFACCIÓN:

Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado

La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado

MOTIVACIÓNResultadosResultados

SatisfacciónSatisfacción

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO

¿Cuál es el costo de insatisfacción?

TENSION

Alto riesgo

Gran responsabilidad

Constante supervisión directa

ALTOS COSTOS

Productos mal elaborados

Críticas a las compañías

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teoría de la jerarquía de las necesidades,

teorías X y Y

la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWEn la teoría de la jerarquía de

necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son:

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

TEORIA “X “ y TEORIA “Y”(Douglas Mc Gregor)

TEORIA “X”La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo.Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.No son ambiciosos.

TEORIA "Y”A los empleados les agrada trabajar.Son capaces de auto dirigirse.El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick HorzbergHazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.

FACTORES EXTRINSICOSFACTORES HIGIÉNICOS

Insatisfacción con el puesto

Sueldo-PrestacionesSeguridadCondiciones ambientalesRelaciones HumanasPolíticas

FACTORES INTRINSICOS

FACTORES DE MOTIVACION

Satisfacción con el puesto

Logros ReconocimientoPromociónTrabajo retadorCrecimientoInterés del trabajo

FACTORES

Insatisfacción 0 satisfacción

REPARTO DE RECOMPENSAS

Relacionar las recompensas directa-mente con la conducta esperada.

Creatividad

Calidad

Puntualidad

Productividad

Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.

Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.

Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.

La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras.

TEORIAS DE LAS EXPECTATIVASLa teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas, y remuneración y satisfacción de las metas personales.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas

Cerciórece de que las metas se perciban como alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeño

Revise el sistema para procurar la equidad

No olvide el dinero

COMUNICACIÓNDEFINICION DE COMUNICACIÓN

Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un sig-nificado por medio de la transmisión de mensajes.En la empresa la comuni-cación es necesaria para:Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeñoEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EMISOR MENSAJE RECEPTOR

AscendenteDescendente

Horizontal

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

TEMA IX

CONTROL

OBJETIVOS

1.Definir el concepto de control

2.Conocer los elementos de un sistema de control administrativo

3.Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos-

4. Identificar los diferentes tipos de control

5.Analizar el diseño de sistemas de control

6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control

7.Analizar los diferentes métodos de control.

CONTROL

El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviación significativa.

LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO

¿Qué es lo que controlan los administradores?

Gente

Finanzas

Operaciones

Información

Desempeño de la organización en forma global

ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico que establece niveles de desempeño a través del establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.

El enfoque de metas organizacio-nales

El enfoque estratégico de los grupos de interés

El enfoque de sistemas.

El proceso básico de control implica tres pasos

1) establecimiento de estándares; 2) Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes.

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

SISTEMA Es una combinación de compo-nentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc.

PROCESOS Es una operación progresi-vamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema.

CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia.

SISTEMA DE CONTROL REALIMEN-TADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de control.

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)

Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.

MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”

De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de la organización.

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESUL-TADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con anterio-ridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.

Límite superior aceptable

Estándar

Límite Inferior Aceptable

MargenAceptable de variación

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

Límite superior aceptable

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafios cuando diseñan siste-mas de control,deben ofrecer retroalimen-tación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organización.

LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito.

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL

Precisión Oportuno Económico Flexible.Simple.

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva.

METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:

Balance

Estado de resultados

Flujo EfectivoANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución.INFORMES DE CONTROLProducciónVentasOperación de fábricaPersonal

AUDITORIA

Auditoría Financiera

Auditoría Operativa

Auditoría Administrativa

Procesal: (Auditoría del proceso administrativo)

Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas

Análitica: Análisis de costos, procedimi-entos.

Auditoría Contable

Auditoría Ambiental

Auditoría Tecnológica

CONTROL DE CANTIDAD

Estándares

Lote óptimo de compra y producción

Inventarios mínimos

CONTROL DE CALIDAD

Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo

Inspección

Control estadístico de calidad

CONTROL DE INVENTARIOS

Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios

Minimizar costos de almacenamiento

Procurar el máximo de ventas

Asegurar la continuidad de las operaciones

CONTROL Y USO DEL TIEMPO

Asumir la responsabilidad del propio tiempo

Establecer prioridades

Planear el tiempo personal

Usar la técnica PERT.

Gráfica de GANTT.

FIN