ACTUALIZACION PLAN ESTRATEGICO CONFRAS 2010 - 2012confras.com/documentos_b/Institucionales/Plan...

ACTUALIZACION

PLAN ESTRATEGICO

CONFRAS 2010 - 2012 San Salvador, 17 de julio del 2009

CONFEDERACION DE FEDERACIONES DE

LA REFORMA AGRARIA SALVADOREÑA

CONFRAS de R.L.

ACTUALIZACION PLAN ESTRATEGICO

CONFRAS 2010 - 2012

San Salvador, julio del 2009

________________________________________

Trabajo realizado con los servicios profesionales de

HECO

consultoría empresarial, s.a. de c.v.

URB. LA CIMA I AV. 4 POLIGONO “N” No. 5, SAN SALVADOR. TELEFAX: 2273-2509

CONTENIDO

INTRODUCCION 4

I Metodología Utilizada 6 II. Análisis de la Situación Actual de CONFRAS y el Entorno

en que se desarrolla 8 2.1 Situación política, económica y social del país 8

2.2 Papel de CONFRAS en el nuevo contexto político, económico y Social 9

2.3 Definición de los campos de acción de los beneficiarios 11 2.4 Problemas del entorno y de la Confederación 12

2.5 Papel de CONFRAS y de las Federaciones en el desarrollo Cooperativo 13

2.6 Fuentes reales de financiamiento 14

2.7 Servicios ofrecidos por CONFRAS a las Federaciones 15 2.8 Evaluación a la fecha del trabajo de CONFRAS 15

III. Visión Estratégica 2010-2012 17 IV. Líneas de Acción por Estrategia 24

V. Desafío Institucional 31 VI. Análisis Situacional 32

VII. Análisis del Riesgo 36 XIII. Mecanismos de Ejecución del Plan 37

IX. Conclusiones y Recomendaciones 39

ANEXOS.

ANEXO A: Problemas del Entorno

ANEXO B: Visión Estratégica 2010-2012

ANEXO C: Resultados Esperados ANEXO D: Matriz FODA por Areas

ANEXO E: Organigrama Matricial de CONFRAS

Plan Estratégico CONFRAS 2010-2012

4

INTRODUCCION

Este documento presenta la: ACTUALIZACION DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE CONFRAS 2010-1012.

Los resultados que se presentan corresponden a las opiniones que fueron proporcionadas por los participantes en los dos talleres realizados para tal fin,

los días 5 y 6, 12 y 13 de junio del 2009.

Los(as) participantes en los talleres fueron representantes de Federaciones, Asociaciones Cooperativas, y personal técnico y miembros de cuadros

directivos de CONFRAS.

La temática que fue tratada en los Talleres, correspondió estrictamente a lo establecido por CONFRAS en los Términos de Referencia, como elementos de

actualización. Para cada uno de los temas se elaboró una guía de preguntas, que, junto con la programación del Taller, fue presentada a la contraparte de

CONFRAS.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se actualizan la Misión y la Visión de

CONFRAS, pero los objetivos estratégicos permanecen prácticamente iguales, lo que permite deducir que los participantes acreditan que aquellos objetivos

fueron elaborados de manera precisa, por lo que han sido y continúan siendo orientadores del trabajo de CONFRAS en las nuevas condiciones generales que

presenta el país.

La vigencia y orientación de los objetivos, a la fecha, han conseguido resultados que determinan que el trabajo realizado por CONFRFAS, en

general, ha sido positivo, lo que se traduce entre otros datos, en haber dado apoyo consistente al área de género, promoción de la producción

agroecológica, producción de la tierra, generando con ello ingresos que han elevado el nivel de vida de los(as) beneficiarios(as), quienes se han apropiado

y tienen conciencia de la defensa de sus derechos.

En resumen, parte del resultado del Taller realizado, fue la elaboración y

consenso para establecer la Matriz FODA, así como la Misión, Visión, los Objetivos Estratégicos, y las correspondientes estrategias para ejecutar el

Plan para el periodo 2010-2012.

Se deja constancia que los consensos de los resultados del Taller fueron realizados por la Empresa Consultora para lo cual se analizó la participación

de cada grupo sobre cada tema, obteniendo al final, un producto que resume en uno solo los elementos fundamentales y comunes de cada grupo. La

información obtenida es abundante, y precisa.


5

Es necesario destacar la lealtad e interés, que el grupo participante de

CONFRAS tiene para esta organización, hecho que garantiza la entrega de aquellos al trabajo que realizan, lo que ha posibilitado llevar a la organización

al lugar predominante que ocupa a la fecha.

Por el lugar que ocupa y le confieren a CONFRAS, y dadas las condiciones actuales que presenta el país, está en la real posibilidad de actuar e incidir

decididamente en la formulación y puesta en práctica de políticas en beneficio del cooperativismo en general, y de los beneficiarios directos e indirectos en

particular.

Finalmente se deja constancia que este documento, agrega a lo que técnicamente se concibe como el contenido de un Proceso de Planeación

Estratégica, la información requerida particularmente por CONFRAS. El proceso de Planeación Estratégica determina técnicamente los aspectos

siguientes: Misión, Visión, FODA y Objetivos Estratégicos.

Esta versión Final incorpora las observaciones que fueron formuladas por los

participantes en el taller de análisis del documento para discusión y que

recibió aportaciones de forma y de contenido crítico sobre las proyecciones de

CONFRAS.


6

I. METODOLOGIA UTILIZADA

La metodología utilizada para llevar a cabo el trabajo que aquí se presenta, se

apegó estrictamente a lo establecido en los Términos de Referencia, los cuales fueron retomados de la misma forma en la oferta Técnica Económica que fue

presentada a CONFRAS.

Un resumen de la Metodología se describe a continuación.

En primer lugar, se leyeron los documentos1 que CONFRAS proporcionó a fin de tener conocimiento de las generalidades de la organización,

particularmente en aspectos relativos a Planificación Estratégica.

Como paso siguiente, se elaboró una guía de preguntas cuyo objetivo fue orientar la discusión de cada tema, en cada uno de los cinco grupos

participantes en el taller. En total, fueron 14 temas los discutidos en los

talleres, 8 en el primero y, 6 en el segundo.

Al inicio del taller, se organizaron cinco grupos, cada uno integrado por 8 personas, teniendo como máximo 40 participantes y 24 como mínimo.

Organizados los grupos, fueron instruidos en la mecánica del trabajo,

haciéndoles referencia que el objetivo fundamental del evento era actualizar la Planeación Estratégica de CONFRAS, de acuerdo estrictamente a la nueva

situación política, económica y social que vive el país, como resultados del ascenso al poder de un Gobierno de izquierda.

Operativamente, los grupos fueron orientados a que cada tema fuese

discutido respondiendo al menos, las preguntas guías formuladas para cada caso, dejando a opinión de los grupos la inclusión de nuevas preguntas si así

lo estimaran conveniente. La discusión se orientó a que cada grupo,

concluyera y acordara la respuesta a cada pregunta, luego de haberse formulado las distintas opiniones sobre la misma.

1 Plan Estratégico 2004-2012

Plan Operativo 2009

Memoria de Labores 2008

Base de Datos de las Cooperativas de CONFRAS


7

Las respuestas a cada tema obtenidas de la forma que precede, fueron

presentadas por cada uno de los grupos, en sesión plenaria al final de cada jornada. En esta oportunidad, el pleno hizo las preguntas y observaciones

que creyeron convenientes, las cuales fueron incorporadas como tales.

No se orientó a los grupos y al pleno a que sintetizaran lo acordado por cada

uno de los grupos debido a dos razones. La primera, no se consideró que se dispusiese del tiempo necesario para que los anteriores, arribaran a una

conclusión que reflejara el trabajo de los cinco grupos. La segunda razón, que al haber actuado como se establece, se perdería información abundante y

valiosa, base para elaborar otro tipo de documentos que CONFRAS decida.

Por lo expuesto, la Empresa Consultora, ordenó en matrices toda la información proporcionada de cada tema, y grupo participante, resumiendo

en uno solo el trabajo de los cinco grupos, tomando como base los elementos comunes y congruentes presentados por cada uno de aquellos.

En cada grupo participó un Moderador, un Secretario y un Relator.

La información obtenida, analizada e interpretada es la que forma parte del

contenido de este Informe.


8

II. ANALISIS DE LA SITUACIÓN GENERAL ACTUAL DE CONFRAS Y DEL

ENTORNO EN QUE SE DESENVUELVE

2.1 Situación política, económica y social actual del País.

En la historia del país, el uno de junio del presente año, marca un hecho

histórico al acceder al Gobierno, un partido político de izquierda producto del resultado de elecciones en las que también, participó el representante de la

derecha que, durante veinte años estuvo al frente del Gobierno.

Durante estos períodos las políticas estatales en todos los sectores fueron orientadas y beneficiadoras del sector económicamente dominante del país,

excluyendo en consecuencia a grandes sectores de la población, entre los

cuales se encuentra el agropecuario, que durante la gestión que termina y las anteriores, lo relegaron de los incentivos, oportunidades y beneficios para

desarrollarlo.

Producto de las gestiones anteriores, se tiene un país en crisis económica, acentuada por la que también prevalece en el ámbito internacional, baja

calidad de vida de la mayoría de la población, pobreza extrema, desempleo, endeudamiento externo e interno, déficit fiscal, disminución de exportaciones

e importaciones, crecimiento económico negativo según proyecciones del BCR2.

Agregado a los anteriores problemas se tienen los referidos a salud, educación, vivienda, expresados en la falta de medicinas en los centros

públicos de atención, acceso a la educación y, déficit en el caso de las viviendas.

En aspectos políticos, se considera de importancia a tomarse en consideración la implementación de políticas públicas, para el caso del sector agropecuario,

la conformación de la estructura de diputados, cuya mayoría en la Asamblea corresponde al sector de la derecha, que hace difícil la aprobación de leyes.

Como respuesta, el actual gobierno debería orientar las inversiones y nuevos

programas, en aquellas áreas de la economía que fueron desatendidas, o que no han reportado cambios cuantitativos y cualitativos significativos.

Estos cambios podrían enfocarse en la parte social en beneficio de los más

necesitados, a través del fortalecimiento financiero y económico de todas las fuerzas productivas del país, al que pueda accesar la población que busca

mejorar sus condiciones generales de vida.

2 Banco Central de Reserva de El Salvador


9

El gobierno actual comprometido con las grandes mayorías, y para dar respuesta a estas, ha puesto en marcha el Plan Anticrisis, uno de cuyos

programas, el Apoyo a la Producción y generación de empleos, contiene la creación de un nuevo sistema bancario para el desarrollo agropecuario y rural,

para el fomento productivo, la creación del Sistema de Garantías Estatales a

los sectores productivos para accesar al crédito bancario, la importación de fertilizantes e insumos agrícolas y, distribución al costo a pequeños y

medianos productores.

Con estas medidas se está apoyando al sector que representa CONFRAS, la que, a la fecha, tiene la oportunidad de incidir en la formulación y puesta en

práctica de políticas y medidas que beneficien al sector que abandera.

Este es en resumen, el panorama externo en que le corresponderá desempeñarse a CONFRAS, con la ventaja actual de tener en el Gobierno la

oportunidad de estar integrando la Mesa Agropecuaria.

2.2 Papel de CONFRAS en el nuevo contexto político, económico

y social

Ante el panorama sintético antes descrito, los participantes en el Taller

consideraron que CONFRAS debe desarrollar la capacidad que le permita,

gestionar e influir para que se tomen en cuenta las propuestas de políticas

agropecuarias, de desarrollo sustentable en el: MAG3, BFA4, MARN5, ISTA6,

esperando formar parte de comisiones o grupo de apoyo ante esas

instituciones a fin de hacer propuestas de políticas públicas para el desarrollo

del sector agropecuario.

Además, es esencial, participar en los nuevos espacios de consulta o de toma

de decisiones que abra el nuevo gobierno en relación al agro, fortalecer la organización general gremial, y la capacidad de convocatoria en la defensa,

del gobierno ante planes de desestabilización de la derecha partidaria o los grupos de poder económico.

3 Ministerio de Agricultura y Ganadería

4 Banco de Fomento agropecuario

5 Ministerio del Medio Ambiente y Recursos Naturales

6 Instituto Salvadoreño de Transformación Agraria


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Si fuese necesario, presionar al nuevo gobierno ante eventuales coyunturas

de acomodamiento o inmovilización en el proceso de transformaciones económicas y sociales.

Específicamente, con el MAG se esperaría incidir en el fortalecimiento del

sector cooperativo agropecuario, que garantice la asistencia técnica y

promueva políticas de soberanía alimentaria con enfoque de género. Con el ISTA, definir una política de corto plazo para la entrega y legalización de

tierras y garantizar la asociatividad (cooperativas y asociaciones de productores) para la reactivación del sector.

Con el MINED7 se espera que, se incorpore la temática del cooperativismo

en los planes de estudio, la educación vocacional técnica, así como la alfabetización.

Se reconoce que la crisis económica, afecta al sector agropecuario y

cooperativo, y en consecuencia a CONFRAS, disminuyendo la producción, los ingresos, aumentando el desempleo y con ello la pobreza en el campo, como

resultado de no haber contado con una política crediticia, tecnológica y de comercialización, oportunas y adecuadas para el sector.

Como opción para enfrentar la crisis tendría que enfatizarse en una agricultura que haga uso de los recursos locales (insumos), de tecnología compatible con

el medio ambiente, y orientada con un enfoque de soberanía alimentaria.

Además, CONFRAS se ve afectada por la crisis económica por el retiro o disminución de la cooperación internacional, así como por la insolvencia

financiera de sus bases para autosostenibilidad de las organizaciones de segundo y tercer grado.

Por su parte, las Federaciones esperan de CONFRAS que se les apoye en

aspectos jurídicos y procesos de formación de líderes, en la búsqueda de recursos mediante la gestión de proyectos, todo esto para fortalecer la

integración de Federaciones y la incidencia política, en las decisiones del Gobierno Central y en las gestiones nacionales e internacionales.

Por su parte, las cooperativas esperan de sus Federaciones lo siguiente:

Reactivación organizativa de las cooperativas, generar procesos de formación para sus asociados y asociadas, gestión de proyectos productivos. Merece la

atención lo relativo a proyectos productivos, los que, siendo manejados con enfoque empresarial contribuirían a que las organizaciones cooperativas, sean

menos dependientes de la cooperación internacional.

7 Ministerio de Educación


11

De lo expuesto, puede deducirse que CONFRAS es considerada como una organización de prestigio, con solvencia y capacidad de influir en las esferas

gubernamentales en beneficio de las demandas que se plantean en este apartado.

2.3 Definición de los Campos de Acción de los Beneficiarios directos e indirectos de CONFRAS.

A CONFRAS, le asignan las federaciones, como campo de trabajo, llevar a

cabo una buena gestión, coordinación y comunicación y un proceso de capacitación en todos los órdenes para las cooperativas y sus afiliados/as.

Demandar capacitación es reconocer que al contar con más y mejores conocimientos, el desempeño de los demandantes sea productivo, y por ende

alcanzar mayores niveles de rentabilidad.

La falta de capacidad, particularmente en el área de Desarrollo Gerencial, es una de las causas que limitan que algunas cooperativas, crezcan y se

desarrollen, observación que es aplicable también a las Federaciones.

Las expectativas de la población beneficiaria, directa e indirecta de CONFRAS,

son: la representación jurídica y procesos de formación, acompañamiento y respaldo en las gestiones de facilita miento, incidencia política en las

decisiones del gobierno, en gestiones nacionales e internacionales, y más acercamiento a cooperativas. Pedir que CONFRAS tenga acercamiento con

sus benefiarios directos e indirectos, representa una necesidad de éstos y una oportunidad de la organización para captar mayor apoyo de ellos y, de darles

a conocer el papel que desempeña, como los planes para el futuro cercano.

En la parte gremial, se espera que incida para que las instituciones públicas

funcionen de tal forma que garanticen acceso al financiamiento, insumos agrícolas, asistencia técnica, capacitación y comercialización de los pequeños

productores, acceso que se proyecta factible al tomar en cuenta que uno de las medidas del plan anti crisis, es un programa dirigido exclusivamente para

el sector agropecuario.

Además de lo antes expuesto, son un denominador común las expectativas sobre las necesidades de asistencia técnica agrícola y financiera, así como la

capacitación de las Federaciones y Cooperativas en producción y organización. Para alcanzar estos propósitos, sería necesario que CONFRAS

contribuya en la promoción o reactivación de centros estatales de asistencia técnica, así como la orientación del crédito en condiciones oportunas y

adecuadas para los productores y productoras campesinos.


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Ante el grave y extendido problema de desarticulación del sistema

cooperativo agropecuario, el campo de acción de CONFRAS es asumir un papel directriz, con acciones amplias e intensivas que , incorporen

capacitaciones , difusión del cooperativismo en general , visitas a cooperativas activas e inactivas, con el fin de rescatar gradualmente el

movimiento cooperativo, abandonado por diversas razones.

Elemento que subyace en toda la información recolectada, es el relativo a Género, requiriendo que sea atendido, incorporado y tratado en todas las

aéreas, para lo cual, sería conveniente de parte de CONFRAS, el diseño de una política que facilite la equidad de género en toda la estructura

organizativa, consolidando con ello el papel de la Confederación, que hasta la

fecha, ha desempeñado en este campo.

En síntesis, los beneficiarios directos e indirectos de CONFRAS, le confieren

como campo de acción, la elaboración y gestión ante las instancias correspondientes de proyectos productivos, que en determinado momento,

puedan ser ejecutados por las cooperativas, procurando que ello permita una

agricultura sustentable, amigable con el medio ambiente, diversificada y rentable, y con un enfoque empresarial y equidad de género en todas las

actividades de las cooperativas.

2.4 Problemas del Entorno y de la CONFEDERACION

La organización se enfrenta a un ambiente o entorno adverso, materializado

en la ausencia de un Código Agrario, y de una Ley de Asociaciones Agropecuarias que requiere de modificaciones para ser operativas las

cooperativas. La existencia de monopolios agropecuarios, y la falta de legalización de tierras de cooperativas, y de productores individuales aún

pendientes, contribuyen de forma acentuada en la inseguridad jurídica, lo que a su vez condiciona limitaciones para producir efectivamente, y condiciona

además el acceso al financiamiento a largo plazo a la unidades productivas.

El encontrarse el sector agropecuario sin incentivos, incrementará la pobreza en el área rural. Esta condición se mantendrá con el déficit existente en

salud, educación y vivienda particularmente en el área citada.

Por su parte CONFRAS como organización, se encuentra con una Asamblea

Legislativa y un Organo Judicial dominado por el sector de derecha del país, lo que representa una dificultad que habrá que superarse para incidir en

disposiciones legales que beneficien al sector cooperativo agropecuario en general.

Internamente CONFRAS, no cuenta con los recursos financieros necesarios

para la ejecución de planes y proyectos agropecuarios, y a la fecha no tiene


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capacidad de ser autogestionaria, dependiendo de la cooperación

internacional, la que se prevé disminuirá como consecuencia de la crisis internacional.

A estas limitaciones se agrega el hecho que las Federaciones y Cooperativas tienen una débil organización y funcionamiento, lo que ha venido causando la

desaparición o su baja participación en las federaciones, bajo la concepción de que no tienen beneficios satisfactorios por estar afiliadas a estas instancias.

Un problema común y de importancia, es que ni CONFRAS, las Federaciones y algunas cooperativas, generan los ingresos suficientes para ser auto

sostenibles, por lo que, sería conveniente, hasta donde las condiciones lo permitan, orientar acciones, proyectos y capacitaciones de desarrollo

Gerencial para iniciar el proceso de autonomía financiera.

2.5 Papel de CONFRAS, de las Federaciones y Asociaciones en el Desarrollo Cooperativo.

Este apartado del documento fue indagado en función de las razones de

aumento o disminución de la membresía, así como de las acciones a tomar para mantener o aumentarla, y referencia expresa a como promueven la

incorporación de nuevos organizaciones a CONFRAS y a las Federaciones.

La disminución de la membresía de cooperativas, según lo reportado se debe

a causas internas y externas de las anteriores.

En las internas están, la falta de capacidad gerencial de los cuerpos directivos, y más específicamente, del responsable de la función Gerencial, problemas

estos que están presentes desde el inicio del proceso de reforma agraria. Adicional al problema señalado, se presenta el de la falta de conciencia

cooperativa y cohesión de los asociados, lo que internamente ha contribuido a la desintegración de las unidades productivas.

Externamente, el Estado en determinado momento influyó a través de sus

políticas a la desintegración o disminución del movimiento cooperativo, tal es el caso de los Decretos 747 de parcelación y 719 de liberación del mercado de

tierras de las cooperativas; burocracia para legalizar las propiedades, falta de

fuentes gubernamentales de financiamiento, y limitado acceso a la banca privada para tal fin. Estas medidas son evidencia de la intencionalidad del

Estado de aislar o desatender el sector agropecuario del país.

Es evidente el abandono del sector cooperativo, para cuya reactivación los participantes en el evento, consideran como medidas, la creación de un

Instituto de Formación Cooperativa, la elaboración de un programa de


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promoción permanente del cooperativismo elaborado por CONFRAS y las

Federaciones, que contenga apartados relativos al fortalecimiento de valores y principios cooperativos.

La promoción del cooperativismo, para rescatar lo perdido, demanda de un

programa permanente, intensivo y extensivo con amplia temática, y con

promotores permanentes en el campo.

Con base en lo descrito, CONFRAS y las Federaciones no han actuado acertadamente para contrarrestar el deterioro del sector cooperativo,

teniéndose que llevar a la fecha, un doble esfuerzo para evitar el avance en la desintegración del sistema cooperativo.

No obstante, CONFRAS en general, ha logrado crear capacidades

tecnológicas y administrativas, formar de líderes y liderezas, fortalecimiento organizacional y una mayor participación de las mujeres en cuerpos directivos

y asociaciones, siendo aspiración que, el enfoque de género se incluya transversalmente en todos los programas que se llevan a cabo.

2.1 Fuentes reales de financiamiento.

Las fuentes reales de financiamiento citadas por lo participantes en el Taller,

en general, reflejan más expectativas que verdaderas oportunidades de accesar a las mismas.

De las mencionadas, particularmente la cooperación internacional, y

programas de Gobierno o la Banca Estatal de Fomento, podrían considerarse como fuente de recursos financieros. La Banca de Fomento podría ser viable

para el sistema cooperativo, pero deberá contar para ello con la intervención

efectiva de CONFRAS ante tal organización.

Las opciones de Alcaldías Municipales afines a CONFRAS, y el acercamiento a embajadas como la de Venezuela, presentan posibilidades de accesar a

recursos de parte de ellas, así como también en el caso de ALBA.

Las ventajas que CONFRAS y las Federaciones tienen en lo relativo al financiamiento, es que con tal medida generan ocupación a los afiliados, y se

mantiene una vinculación directa entre aquellas y las cooperativas.

El acceso al financiamiento convierte a CONFRAS en una organización fuerte, con credibilidad institucional del trabajo desarrollado hasta la fecha.


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La falta de capacidad técnica para elaborar propuestas técnicas de proyectos

rentables, es una limitante para accesar a financiamiento, como también el hecho de recurrir CONFRAS y las Federaciones, normalmente a las mismas

fuentes de cooperación.

La actual crisis económica y las exigencias de los cooperantes, son una

desventaja para accesar a recursos monetarios, como también lo son, no contar con equipo técnico y administrativo en las Federaciones para la

ejecución de proyectos, y carecer de personal calificado para la gestión y elaboración de los mismos.

2.7 Servicios ofrecidos por CONFRAS a las Federaciones.

CONFRAS representa a las Federaciones y Asociaciones, ante diversas

instituciones públicas y privadas, brindándoles apoyo jurídico, educación cooperativa - productiva e información sobre el contexto nacional e

internacional. Es importante el trabajo de incidencia gremial y política que se ha desarrollado en años anteriores, pero de manera enfática y definida en el

período preelectoral 2008 – 2009.

Por su parte las Federaciones proveen a sus afiliadas: Capacitación en diversas áreas: asistencia técnica, legalización de documentos, gestión para

adquisición de insumos agropecuarios, etc.

En resumen, adicional a los servicios ofrecidos, las cooperativas tienen expectativas de recibir principalmente, créditos, asistencia técnica

agropecuaria y administrativa, acompañamiento para formulación de proyectos, etc. Las necesidades reportadas son un reflejo de la situación en

que han operado las cooperativas, expresadas en limitaciones de carácter

técnico, que exceptuando el apoyo financiero, han dificultado su crecimiento y desarrollo.

2.8 Evaluación a la fecha del trabajo realizado por CONFRAS

período 2008-2009

Evaluado el trabajo en función de lo logrado a la fecha, se considera que ha sido adecuado el desempeño de CONFRAS, lo que le ha permitido operar en

beneficio del sector cooperativo los últimos veinte años.

Al evaluar el trabajo en función de los resultados obtenidos con los programas en ejecución, se tiene que los productores han cambiado la mentalidad de

producción agropecuaria, a agroecológica, y la han diversificado.


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Se ha logrado que el Movimiento de mujeres Cooperativistas se hayan constituido en organización independiente, por lo que progresivamente están

dejando de pertenecer a la estructura orgánica de la confederación, vacío que puede ser sustituido al continuar CONFRAS desarrollando una política con las

mujeres que pertenecen a las Federaciones y cooperativas, estableciéndose

una coordinación con la nueva organización.

El valor agregado de las tierras de los beneficiarios(as) al tenerlas cultivadas se ha incrementado, se ha mejorado la alimentación y economía familiar, y las

capacidades organizativas y de producción con nuevas técnicas.

Se han fortalecido las capacidades productivas, la estructura de integración se mantiene, institucionalmente se ha ganado experiencia en la ejecución de

proyectos y se han mejorado los ingresos de los beneficiarios.

El proceso de toma de decisiones se hace de acuerdo a lo establecido en los Estatutos, de forma participativa, a todo nivel desde las máximas estructuras

de CONFRAS hasta las bases de los proyectos, lo que evidencia el ejercicio de principios cooperativos y democracia participativa.

El desempeño de los cuerpos directivos, en opinión de los(as) participantes, se cumple formalmente, algunas limitaciones se presentan en la transferencia de

la información hacia las federaciones, y la otra en la falta de soporte para las actividades de apoyo e incidencia y tipo gremial por la falta de recursos

económicos.

Con respecto a las reuniones, participan el 100%, pero en otras actividades de campo no cumplen sus funciones, algunos directivos no han desarrollado

capacidades técnicas. Los nuevos directivos deben tener capacidad notoria, que estén fuera de los intereses personales.

A nivel general, el desempeño del personal es aceptable. El personal

administrativo y cuerpo de coordinación es bastante estable, pero el personal técnico tiene menos estabilidad debido a que su contratación está sujeta al

tiempo de duración de los proyectos.

La calificación del desempeño parece ser adecuada, si se toma en

consideración que, en opinión de los participantes, existe un limitado personal para todo lo que CONFRAS quiere hacer, lo que condiciona que exista carga

de trabajo producto de la carencia de recursos humanos. La carga de trabajo, es sobre llevada por la entrega y compromiso de parte del personal que labora

en la organización, pero en determinado momento podría ser razón para no alcanzar los objetivos o metas programadas.


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III. VISION ESTRATEGICA 2010-2012

Para la definición de la visión estratégica del período 2010-2012, se realizaron

dos talleres que orientarán el rumbo empresarial, con la participación de directivos de las federaciones y cooperativas afiliadas, así como de un equipo

multidisciplinario conformado por técnicos de CONFRAS, quienes aportaron

valiosos insumos para el plan estratégico.

En ese sentido, la Visión Estratégica quedó sustentada en tres pilares fundamentales:

El fin u objetivo superior

Cinco objetivos estratégicos

Resultados esperados para cada objetivo estratégico

El concepto de Misión y Visión aparece detallado en el capitulo quinto en el que se desarrolla el Desafío Institucional.

En Anexo “B” se muestra una figura representativa de la nueva visión

estratégica.

Como conclusión de las sesiones plenarias se pudo deducir que, en términos

generales, el objetivo superior y los objetivos estratégicos se mantienen, ya

que los cambios introducidos son mínimos y no afectan la esencia de los mismos. Seguidamente se relaciona el producto de las discusiones vertidas en

el taller con respecto al tema.

3.1 Objetivos Superior y Estratégicos.

3.1.1 Objetivo Superior.

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población que

forma la membresía afiliada a CONFRAS

El cumplimiento de este objetivo superior quedará traducido en:

Reducción de niveles de pobreza para el año 2012.

Este indicador podrá ser medido en función de los resultados del período

(2010-2012), comparándolos con el año base (2009).


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Además, a fin de verificar el logro del indicador, CONFRAS evaluará el

cumplimiento del mismo utilizando los medios que a continuación se mencionan:

Base de datos de CONFRAS.

Informes del PNUD.

Encuestas a familias rurales vinculadas a CONFRAS. Estudios realizados por FUSADES8, FIS9, DIGESTYC10, etc.

3.1.2 Objetivos Estratégicos

Objetivo Estratégico 1.

Promover el desarrollo agropecuario sustentable basado en el modelo

de soberanía alimentaria y equidad de género.

En consenso con los participantes en el taller, quienes propusieron 3 resultados esperados para este objetivo, se logró diseñar la siguiente

estrategia:

Lograr un desarrollo agropecuario sustentable utilizando métodos y técnicas

amigables con el medio ambiente, a fin de incrementar y/o diversificar los

rubros de producción; incorporando la participación de la mujer como eje transversal con la finalidad de propiciar una mayor equidad entre hombres y

mujeres y por último, la formación de productores (as) en temas agroecológicos y cambio climático.

Para medir el impacto de este objetivo, se espera que CONFRAS, cumpla con

los siguientes resultados en comparación con los obtenidos en el año base (2009).

R.1 Para el año 2012 se cuenta con mayor cobertura en la aplicación de

métodos y técnicas amigables con el medio ambiente. R.2 Al finalizar el período 2010-2012 se cuenta con un mayor número de

asociados (as) produciendo y comercializando semillas y fertilizantes orgánicos.

R.3 Se ha logrado una mayor participación de la mujer en proyectos productivos y en las instancias de toma de decisiones de la

Confederación, Federaciones y cooperativas.

8 Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social

9 Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local

10 Dirección General de Estadísticas y Censos


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Los supuestos externos para lograr el objetivo estratégico 1 son:

Acceso a cooperación técnica y financiera de organismos Internacionales para desarrollar los proyectos productivos.

Apoyo de las instancias gubernamentales vinculadas al sector

agropecuario.

Los medios de verificación propuestos son los siguientes:

Base de datos CONFRAS.

Visitas de Campo a los núcleos de producción.

Sondeo de mercado para inferir demanda potencial.

Objetivo estratégico 2:

Facilitar servicios orientados al desarrollo económico productivo.

La estrategia definida para lograr los resultados de este objetivo es la siguiente:

El desarrollo económico productivo, se logrará a través del fortalecimiento

organizacional de las cooperativas afiliadas a las federaciones incluyendo la facilitación de procesos de asistencia técnica y el desarrollo de programas de

capacitación y formación del recurso humano. Además, se establecerán alianzas estratégicas para brindar servicios de investigación y transferencia de

tecnología.

Los resultados esperados para alcanzar este objetivo estratégico, según opinión de los participantes, son los que a continuación se anuncian:

R.1 Cooperativas fortalecidas en aspectos administrativos y técnicos a través de procesos de asistencia técnica.

R.2 Recurso humano formado y debidamente capacitado.

R.3 Las cooperativas han desarrollado iniciativas empresariales y cuentan con

acceso a líneas de crédito para cultivar en tierra propia.

R.4 Se ha promovido en forma eficiente el servicio de investigación y transferencia de tecnología apropiada.


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Se espera que CONFRAS tenga un impacto positivo con el logro de los

resultados de este objetivo, en comparación con los obtenidos en el 2009.

Para el 2012, se ha incrementado el número de cooperativas fortalecidas administrativamente.

Al finalizar el período planificado, CONFRAS ha otorgado un mayor número de créditos productivos a cooperativas del sistema.

Se cuenta con un centro de investigación y transferencia de tecnología funcionando eficientemente.

Los supuestos externos para lograr el objetivo estratégico 2 son los

siguientes:

Que haya acceso a fuentes externas de financiamiento en condiciones favorables.

Que las cooperativas tengan acceso a consultorías de corto plazo para formular y desarrollar las iniciativas empresariales.

Para verificar el cumplimiento de los indicadores de éxito se utilizarán los siguientes medios:

Base de datos CONFRAS Planes de capacitación

Memorias de eventos realizados Informes de las Federaciones


Incidir en políticas públicas para el desarrollo agropecuario y rural.

Como producto del trabajo realizado en las mesas de discusión, se logró establecer la siguiente estrategia, cuyo desarrollo permitirá alcanzar los

resultados esperados para cumplir con el objetivo.

La confederación se convertirá en un ente propositivo y beneficiario directo de

las políticas públicas sectoriales, a través del impulso de propuestas de ley y la participación afectiva en mesas de negociación que promuevan las nuevas

autoridades del sector agropecuario.

De esta estrategia se derivan 3 resultados básicos:

R.1 Lograr un beneficio directo con la implementación de nuevas políticas, programas y leyes, para el sector.


21

R.2 Resolver la seguridad jurídica de la tierra en poder de las cooperativas

afiliadas, así como la asignación de parcelas para campesinos/as sin tierras.

R.3 Posicionar a CONFRAS como referente nacional del movimiento cooperativo agropecuario.

El impacto de estos resultados con respecto al año base (2009), será el

siguiente:

Para el 2012, CONFRAS ha obtenido beneficio directo con la implementación de políticas y Leyes Sectoriales.

La seguridad jurídica de la tenencia de tierra ha sido resuelta en las

cooperativas y para los/as campesinos/as sin tierras. CONFRAS está posicionada como referente nacional del movimiento

cooperativo.

Los supuestos externos para lograr los resultados del tercer objetivo son:

Las autoridades vinculadas con el sector agropecuario apoyan las

propuestas e iniciativas de ley presentadas por CONFRAS.

Las instancias gubernamentales vinculadas al movimiento cooperativo abren espacios de consulta, y permiten la participación

directa de CONFRAS en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el tema.

Los resultados e indicadores asociados a este objetivo pueden ser verificados

a través de:

Escrituras de propiedad en poder de cooperativas y campesinos/as sin tierra.

Acuerdos del consejo de administración.


Fortalecimiento organizacional.

La estrategia definida para contribuir al fortalecimiento organizacional de CONFRAS es la siguiente:

Impulsar procesos de desarrollo Gerencial al interior de CONFRAS y a nivel de

federaciones y cooperativas, a fin disponer de una Gerencia moderna funcionando efectiva, eficientemente y con proyección social.


22

Producto del desarrollo de la estrategia y por lo tanto del objetivo estratégico, se espera que CONFRAS tenga el siguiente impacto, en relación a su línea

base del año 2009:

R.1 CONFRAS dispone de herramientas administrativas y planes operativos

actualizados.

R.2 Se cuenta con una Escuela de Capacitación y formación funcionando eficientemente.

R.3 CONFRAS ha contribuido al incremento de la membresía al interior de la

institución y en las federaciones.

Los supuestos externos para cumplir con este objetivo son los siguientes:

Se mantiene el apoyo de la cooperación externa para financiar los procesos de desarrollo gerencial y los programas de formación y

capacitación al interior de la base (federaciones y cooperativas). CONFRAS dispone de recursos financieros para contratar

consultorías de corto plazo para la actualización de manuales,

planes, proyectos e investigaciones de mercado.

El impacto será evaluado a través de los siguientes medios de verificación:

Manuales y planes actualizados al 2012. Base de datos de CONFRAS.

Evaluación de planes operativos. Acuerdos del consejo de administración.


Fortalecer la capacidad administrativa, dirigencial y financiera de las federaciones y organizaciones afiliadas a CONFRAS.

Para lograr el objetivo se ha definido la siguiente estrategia:

Se planificarán eventos de promoción que contribuyan al crecimiento de la membresía en las federaciones y cooperativas afiliadas, apoyando además el

desarrollo de acciones para que las bases gestionen sus propios recursos.

El desarrollo de esta estrategia permitirá alcanzar los siguientes resultados:


23

R.1 Para el 2012 la membresía se ha incrementado significativamente con

respecto al año base (2009). R.2 Las federaciones y cooperativas gestionan sus propios recursos con

cooperantes y banca de fomento

Los supuestos externos para lograr los resultados esperados son los

siguientes:

La cooperación externa continúa apoyando al movimiento cooperativo.

Se tiene un programa de promoción eficiente y con apoyo

financiero para su implementación.

Para medir el impacto se utilizarán los siguientes medios de verificación:

Base de datos de CONFRAS Informes estadísticos de las federaciones.

En este capítulo se reflejan únicamente los resultados de mayor relevancia;

otros resultados identificados en los mesas de trabajo aparecen en anexo “B”

de este documento incorporando las áreas responsables de realizar las acciones correspondientes para lograr el objetivo.


24

IV. LINEAS DE ACCION POR ESTRATEGIA.

Las siguientes líneas de acción han sido definidas para el desarrollo efectivo

de cada estrategia, y por ende para cumplir con los resultados esperados en cada objetivo.


Desarrollo Agropecuario.

R.1 Aplicación de métodos y técnicas amigables con el medio ambiente.

Acciones a desarrollar:

Promover en las cooperativas el uso intensivo de métodos y técnicas amigables con el medio ambiente.

Realizar visitas de intercambio para aprovechar experiencias exitosas en otros países de la región centroamericana.

Establecer alianzas estratégicas con organizaciones afines para la transferencia de tecnología apropiada.

Realizar visitas de campo a las cooperativas para verificar el uso

de métodos y técnicas amigables.

R.2 Producción y comercialización de insumos orgánicos.


Identificar mercados potenciales para vender insumos orgánicos producidos en las cooperativas.

Capacitar al recurso humano en el manejo y registro de costos de

producción.

Patentar marcas de semillas criollas, fertilizantes orgánicos y productos agroindustriales desarrollados al interior de las

cooperativas afiliadas.

Diseñar proyectos productivos con enfoque agroecológico y adaptabilidad al cambio climático.

R.3 Impulso de la equidad de género


Sensibilizar en la equidad de género a través de talleres con

participación de hombres.


25

Mayor participación de la mujer en proyectos productivos.

Capacitar a la mujer para que participe en la formulación de

proyectos productivos.

Dar seguimiento “in situ” a los proyectos en ejecución.


Facilitar servicios para el desarrollo económico productivo.

R.1 Fortalecimiento administrativo y técnico de las cooperativas.

Acciones de desarrollar

Desarrollar programas de capacitación para fortalecer las

competencias del recurso humano.

Impulsar procesos de asistencia técnica para mejorar la

productividad de los diferentes rubros de producción agrícola y/o

industrial.

Monitorear de manera permanente y sistemática la gestión

gerencial de las cooperativas.

Fortalecer los centros de investigación y desarrollo

agroecológico.

R.2 Recurso humano formado y capacitado.

Acciones a desarrollar

Diseñar y desarrollar programas para la formación de líderes,

liderezas y agrónomos (as) populares.

Gestionar ante las instancias correspondientes la autorización del

pensum académico de los diferentes programas de formación y

capacitación.

Mantener actualizados los programas, incorporando contenidos

temáticos de vanguardia.

R.3 Desarrollo de iniciativas empresariales.


26


Desarrollar talleres de motivación para fomentar la creación de

microempresas agrícolas.

Realizar diagnósticos en las cooperativas para identificar procesos agroindustriales rentables y sostenibles en el tiempo.

Realizar intercambios con cooperativas que estén desarrollando

líneas agroindustriales exitosas.

Promover y desarrollar talleres para fortalecer las competencias de los/as asociados/as en el tema agroindustrial.

Buscar posibles compradores para comercializar los productos que

generen las cooperativas afiliadas.

R.4 Proveer servicios especializados.


Fortalecer los centros de investigación de desarrollo agroecológico.

Divulgar y promocionar los servicios realizando talleres con la

participación de representantes de las cooperativas afiliadas.

Realizar investigaciones bibliográficas para descubrir los últimos avances en el campo agroecológico.

Facilitar los recursos financieros para que las cooperativas

establezcan planes piloto para lograr el desarrollo agroecológico.

Gestionar financiamiento no reembolsable para modernizar los centros de investigación y desarrollo agroecológico.

Objetivo estratégico 3: Incidencia en políticas públicas sectoriales.

R.1 Lograr beneficios directos con la implementación de nuevas leyes

sectoriales.

Acciones desarrollar:

Presentar propuestas de ley que incluyan la cobertura de 4 ejes de

importancia:

-Tierra


27

-Financiamiento

-Protección arancelaria

-Transferencia Tecnológica.

Buscar apoyo en universidades, centros de investigación y expertos independientes para sustentar las propuestas.

Desarrollar planes de capacitación sistemática y permanente con las

cooperativas, sobre la problemática agraria y rural del país.

Buscar el apoyo de facilitadores especialistas que utilicen guías

metodológicas debidamente actualizadas.

Promover y divulgar los planteamientos políticos de las gremiales a través de:

- Conferencias de prensa

- Asambleas

- Reparto de volantes

- Afiches

- Programas radiales

- Foros públicos

Cabildeo y negociaciones de anteproyecto de políticas sectoriales con las

instancias vinculadas al sector.

Solicitar a la Asamblea Legislativa los espacios correspondientes para participar en la Comisión de Economía y Agricultura.

Realizar actividades de presión a través de la movilización de la bases.

Establecer alianzas con organismos vinculados al sector agropecuario y

el movimiento social:

- Movimiento campesino

- Movimiento cooperativo (DNC)

- Movimiento social (FSNP)

- Redes gremiales de productores de Centroamérica (DRR)

- Organizaciones regionales e internacionales (Vía Campesina, FIPA)


28

R.2 Resolver la seguridad jurídica de la tierra.

Acciones a desarrollar

Profundizar un diagnostico que permita identificar las cooperativas

que trabajan tierras aún no legalizadas.

Establecer prioridades para iniciar procesos de legalización.

Solicitar asesoría jurídica para que se emitan los dictámenes

correspondientes.

Realizar una investigación sobre propiedades que sobrepasan las 245 hectáreas y tierras en poder del Estado y que aún no han

sido asignadas.

Elaborar una propuesta sobre el tema y negociar con autoridades del ISTA.

Respaldar la negociación con acciones de presión con

representantes de las cooperativas sin tierra.

Gestionar financiamiento para la compra de tierras, ya sea vía

donaciones o préstamos con la banca de fomento.

R.3 Posicionar a CONFRAS como referente nacional del movimiento

cooperativo agropecuario.


Participar en eventos nacionales, regionales e internacionales

relacionados con el movimiento cooperativo.

Mantener un papel activo y protagónico ante las diferentes carteras de Estado.

Crear espacios para escuchar planteamientos de las federaciones y

cooperativas afiliadas.

Priorizar la formación de nuevos líderes y liderezas.

Apoyar a las federaciones y cooperativas para solucionar los

problemas que plantean.

Diseñar y desarrollar un programa de formación especializado para líderes y liderezas.


29


Fortalecimiento organizacional.

R.1 Se dispone de instrumentos administrativos y operativos actualizados.


Revisar y actualizar manuales administrativos, planes operativos y

sistemas de control interno en uso por la confederación.

Contratar servicios de consultoría para actualizar herramientas

administrativas, según prioridades.

Implementar los manuales y planes operativos actualizados.

Supervisar permanentemente el cumplimiento de los diferentes procesos administrativos.

R.2 Escuela de capacitación y formación, funcionando.


Realizar un diagnóstico a nivel de Federaciones y Asociaciones que revele necesidades de formación y capacitación.

Diseñar, con base al diagnóstico, programas de formación y

capacitación, según prioridades y recursos disponibles.

Programar anualmente los eventos de formación y capacitación.

Contratar facilitadores para el desarrollo de los programas.

Gestionar recursos para equipar y mejorar la infraestructura que

utilizará la escuela.

Solicitar ante el ministerio de educación, si fuese necesario, la

aprobación de los planes educativos.

Objetivo estratégico 5: Fortalecer la capacidad administrativa, dirigencial y financiera de

las federaciones y organizaciones afiliadas a CONFRAS.

R.1 Incremento significativo de la membresía.



30

Realizar visitas para promover el ingreso de nuevas federaciones,

asociaciones y cooperativas.

Identificar miembros potenciales y mantenerlos a través de eventos de motivación y concientización de los beneficios que

brinda la Confederación y federaciones afiliadas.

Dar continuidad vía electrónica o por otro medio de comunicación a las solicitudes de ingreso.

Formalizar las solicitudes de ingreso

Convocar a los nuevos miembros (federaciones, asociaciones y cooperativas) a reuniones de trabajo para que conozcan y

manejen los objetivos y programas de CONFRAS.

Apoyarlos permanentemente para evitar que renuncien a su calidad de miembros.

R.2 Federaciones, Asociaciones y Cooperativas autogestionarias.


Capacitar a los directivos de federaciones y cooperativas en temas

relacionados con el desarrollo gerencial.

Transferir conocimientos y experiencias institucionales sobre

gestión técnica y financiera ante la cooperación internacional.

Fortalecer las competencias de directivos en el tema de formulación de proyectos.

Asesorar a los dirigentes en aspectos jurídicos y legales

relacionados a contratos y convenios de cooperación.


31

V. DESAFIO INSTITUCIONAL.

El desafío institucional de CONFRAS se traduce en el logro de la Visión

Estratégica que ha sido definida para el período 2010-2012, la cual fue formulada junto con la Misión, durante el proceso participativo de

actualización del plan estratégico 2004-2012.

La misión y Visión definida para orientar el proceso de esta planificación estratégica, se han formulado como a continuación se detallan.

5.1 Misión.

Somos una organización cooperativa, integradora, gremial agropecuaria, que fortalece, defiende y promociona el sector cooperativo nacional, con incidencia

en políticas públicas para el desarrollo económico y social de sus afiliadas.

5.2 Visión.

Ser una organización reconocida, integrada y fortalecida institucional y organizativamente, que se constituya en autor clave para el desarrollo rural,

con amplia participación en instancias públicas del sector.

El desafío institucional incluye la solución a problemas del entorno que fueron identificados por los participantes en el taller. Una síntesis de los problemas

de mayor relevancia se presenta en el anexo “A”.


32

VI. ANALISIS SITUACIONAL

6.1 Análisis de la estructura organizativa de CONFRAS.

En opinión de los(las) participantes, la estructura organizacional de CONFRAS no cuenta con todas las unidades administrativas indispensables, debido a la

falta de recursos económicos. Consideran que sería conveniente la incorporación de departamentos tales como: cambio climático, fortalecimiento

institucional, unidad de apoyo a la gestión, unidad administrativa, recursos humanos, desarrollo social, planificación, gestión y evaluación. De acuerdo al

número de unidades y departamentos considerados que faltan en la actual estructura organizacional, se deduce que las actividades que correspondería

realizar a los departamentos propuestos están diseminadas en las unidades actuales, corresponda o no realizarla según el trabajo de cada departamento o

unidad. Esto conduce a suponer que, actualmente, CONFRAS, realiza su trabajo, pero no es suficiente.

En lo que se refiere a considerar si los departamentos realizan su trabajo, se

tiene información que en general, lo llevan a cabo con relativa carga de

trabajo unos más que otros, dándose la situación de realizar funciones que no corresponden al departamento donde se llevan a cabo. La situación que

antecede podría incidir en la duplicación de funciones.

En cuanto a que si el organigrama refleja realmente el funcionamiento de CONFRAS, las opiniones corresponden a quienes estiman que el organigrama

analizado no refleja el orden jerárquico, pero para otros, el esquema es sencillo por reflejar los niveles de coordinación y seguimientos que se dan en

el trabajo. Algunos participantes, incluso, diseñaron un organigrama, el cual no refleja dependencia jerárquica, como tampoco departamentalización.

Un esquema por departamento, secciones, representa más objetividad sobre

la organización para los participantes, dejando con ellas definidas las correspondientes líneas de autoridad y tramos de control.

En base a lo anterior sería conveniente revisar los Manuales de Organización y Funciones y el de Descripción de Cargos, revisión que podría conducir a poner

en práctica lo que en ellos se recomienda, aumentar el desempeño del personal al ubicarlo en el desarrollo de las actividades propias de su cargo.

Ver Organigrama Matricial en Anexo “F”.


33

6.2 Análisis externo

6.2.1 Oportunidades

a) CONFRAS es percibida como una organización reconocida nacional e internacionalmente con capacidad de incidir en política

gubernamentales, con capacidad de convocatoria y de gestión, con tendencia al crecimiento de su membresía, que a la fecha la conforman

siete federaciones y una asociación.

b) CONFRAS tiene la oportunidad de tecnificar los cuerpos directivos, gestionar recursos, y de participar en el diseño de una nueva política

agropecuaria, que permita el desarrollo sustentable del sector, no solo de las cooperativas afiliadas sino que también de otras cooperativas que

funcionan a nivel nacional.

c) La visión estratégica definida para el período 2010-2012, facilita la apertura de nuevos cooperantes a pesar de la actual crisis económica a

nivel mundial, ya que los países amigos del actual gobierno podrían

estar interesados en financiar proyectos productivos y rentables y autosostenibles en el tiempo.

d) Además, la Confederación tiene la oportunidad de acceder a cooperación

técnica de universidades y ONG´S que ofrecen capacitación en temas de interés para la institución, las federaciones y las cooperativas afiliadas.

e) Establecer alianzas con organismos afines con los objetivos de CONFRAS

para trabajar en forma conjunta, principalmente en el tema de incidencia política y en la búsqueda de mayor protagonismo en el

movimiento cooperativo y campesino.

6.2.2 Amenazas.

a) Lo que se traduce en una amenaza es la crisis económica internacional,

que se pesupone podría conducir al retiro de parte de la cooperación internacional, lo que representaría una acentuada disminución de

recursos financieros debido a que la organización no genera ingresos que le permitan operar de manera auatogestionaria. Sería conveniente

tener un banco de informaciones sobre instituciones a las que podría acudir, así como visualizar, algunas iniciativas para tomar un giro

empresarial, que por sí genere ingresos para financiar sus operaciones.

b) Agregada a la amenaza anterior, está la fuga de cuadros de dirigentes técnicos, el TLC, el predominio de la agricultura tradicional, retiro de

cooperativas, venta de tierras de las cooperativas, etc.


34

c) Otra amenaza que podría afectar el éxito del plan estratégico 2010-2012 es el tema de la seguridad, el incremento progresivo de la delincuencia

y el crimen organizado.

d) Retiro de las fuentes de cooperación internacional que tradicionalmente

han financiado los programas y proyectos ejecutados por CONFRAS.

6.3 Análisis Interno

6.3.1 Fortalezas

a) CONFRAS cuenta con cuadros de personal especializado, líderes y

liderezas con visión de desarrollo; además tiene una estructura administrativa funcional, que dispone de un sistema de control que le

permite operarlo de manera adecuada, contando con instrumentos administrativos que fortalecen la organización.

b) Personal motivado y comprometido con la misión institucional por lo que se puede apreciar un clima organizacional propicio para cumplir con los

objetivos estratégicos definidos para el período 2010-2012.

c) Directivos con visión política y técnicos con visión y empresarial que pueden asumir mayor nivel de incidencia en los temas relacionados con

el desarrollo agronómico sustentable y en la propuesta de leyes sectoriales.

d) Capacidad de gestión y liderazgo para acceder a fuentes de cooperación

internacional debido a su trayectoria e imagen institucional para administrar los recursos en forma transparente y eficiente.

e) Credibilidad de la cooperación internacional y ante las entidades

gubernamentales vinculadas al sector agropecuario.

6.3.2 Debilidades

a) CONFRAS no tiene una política integral de género, sin embargo ha promovido la participación de las mujeres en todos sus programas y

proyectos. A pesar de la promoción e interés de CONFRAS por el tema de género, probablemente no se tengan los resultados esperados, no por

ausencia de promoción, sino por tratarse de un problema cultural (machismo) muy arraigado en el área rural; además porque al decretarse

la reforma agraria en 1980 y formarse la mayoría de cooperativas agropecuarias, los beneficiarios de éstas generalmente fueron hombres.


35

b) CONFRAS a través de distintos medios informa oportunamente sobre el trabajo que realiza, aunque la información no necesariamente llega a

todas las federaciones, por lo que fue sugerido utilizar boletines, hojas informativas, etc. Por lo expuesto se deduce que a las cooperativas

afiliadas no llega la información generada por CONFRAS, por lo que no

están debidamente enteradas de lo que hacen por ellas, por lo que podría darse el caso que pierdan el interés y en el futuro desistir de

estar afiliadas.

c) De acuerdo a lo manifestado en las mesas de trabajo, podría decirse, “a CONFRAS le ha faltado una base técnica más amplia para que las

federaciones y cooperativas puedan implementar proyectos productivos”.

d) Poco involucramiento de sus dirigentes a nivel nacional, lo cual limita la

capacidad para escuchar y aceptar opiniones, recomendaciones y sugerencias de las bases en temas de interés para el movimiento

cooperativo y el desarrollo agropecuario sustentable.

e) Falta de visión empresarial para formar líderes y liderezas que puedan ocupar cargos directivos en las federaciones y cooperativas asociadas; y

por lo tanto, se corre el riesgo de que la membresía en los dos niveles (federaciones y cooperativas) desarrollen su misión sin un rumbo

orientador o directriz.

f) Al interior de CONFRAS no se dispone de suficiente personal técnico para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación eficiente de los

diferentes programas y proyectos desarrollados por la institución y las organizaciones afiliadas.

g) En el tema de género es evidente que existen condiciones de

desigualdad entre hombres y mujeres, lo cual conlleva muy poca inclusión de aquellas en la toma de decisiones de la confederación,

Federaciones, Asociaciones y cooperativas.

h) La matriz FODA, que corresponde al análisis de las áreas funcionales de CONFRAS, presenta otras debilidades que es importante revisar. Ver

anexo “D”.


36

VII. ANALISIS DEL RIESGO.

Los supuestos básicos para lograr un resultado exitoso al implementar el plan

estratégico 2010-2012 se establecen en dos vías:

Supuestos externos de alto riesgo

a) Hay voluntad política del actual gobierno para aprobar e implementar

políticas agropecuarias y de desarrollo rural.

b) Hay acceso a fuentes de financiamiento en la banca de fomento y la cooperación internacional para poyar iniciativas empresariales en el

ámbito agroindustrial y la diversificación agrícola.

Supuestos externos de mediano riesgo

a) Hay acceso a mercados favorables para la comercialización de productos del sector cooperativo, fertilizantes orgánicos y semilla criolla.

b) Se mantiene el interés de la cooperación internacional a pesar de la actual crisis económica que afecta a los países del primer mundo.

Además de los supuestos externos, al interior del funcionamiento de

CONFRAS, se establecen las siguientes premisas básicas:

a) La confederación no cuenta con suficientes recursos humanos y financieros para cumplir con los programas y proyectos en desarrollo o

aquellos que sean incorporados en el mediano plazo.

b) No se cuenta con suficientes recursos humanos, materiales y financieros para asumir los costos y gastos derivados de los procesos de

capacitación y formación.

c) Que las Federaciones, Asociaciones y Cooperativas no estén preparadas

o aptas para desarrollar nuevos rubros de producción y lograr la diversificación agrícola.

El análisis de riesgo contempla los dos objetivos siguientes:

a) Proporcionar a la Dirección, elementos claves para prever probables

ajustes al plan

b) Tener objetivos y criterios claros para evaluar el cumplimiento o incumplimiento de las metas.


37

VIII. MECANISMOS DE EJECUCION Y EVALUACION DEL PLAN

ESTRATEGICO 2010-1012

8.1 Mecanismos de Ejecución.

Se tiene información que, para lograr la ejecución anterior, es necesario contar con una Planificación que defina: Objetivos, resultados, indicadores

trianuales y anuales. Además, se debe contar con sistemas o mecanismos de monitoreo y seguimiento permanente de los planes y programas, para tener

finalmente la Evaluación; base para la planificación del próximo período y para la sistematización planteada en la memoria de labores.

Es necesario para la ejecución del Plan, según opinión de los participantes, la elaboración de planes operativos anuales que incluyan, en su contenido, la

programación de actividades, proyectos, recursos humanos, materiales y financieros. Estos planes se recomienda que sean socializados con las afiliadas

a CONFRAS en asambleas y reuniones periódicas, visitas de campo, entrevistas con participantes, etc.

En este Plan fue sugerido que se incluyan los programas siguientes:

a) Programa ambiental, que incluya cambio climático y gestión de riesgo.

b) Enfoque de género en todos los programas en forma transversal. c) Crear una unidad de desarrollo empresarial cooperativo.

d) Fortalecer el programa de incidencia gremial.

8.2 Evaluación del Plan Estratégico.

Para la Evaluación del Plan, fueron sugeridos principalmente indicadores de

evaluación cuantitativa, los que lógicamente deberán estar contenidos como metas en el documento.

Indicadores considerados para evaluar el Plan, son entre otros los siguientes:

Estados financieros, situación o estado de la membresía, número de beneficiarios, de productores trabajando con técnicas amigables con el

medio ambiente, número de mujeres en cargos directivos y participando en proyectos, productividad y área cultivada etc.

En general, las medidas anteriores implican que las unidades productivas, y

las organizaciones deben llevar a cabo su trabajo contando con una adecuada

capacidad de desarrollo gerencial, orientando sus acciones con enfoque empresarial.


38

El periodo para evaluar el Plan es razonable, lo determinaron en un año, debiendo participar en el mismo el Consejo de Administración de CONFRAS,

Junta de Vigilancia, Dirigentes de las Federaciones y Asociaciones, y Personal ejecutivo operativo, quienes deberán tomar en consideración los objetivos

que orientan el Plan Estratégico.

Además de las consideraciones citadas, se deberá ajustar el Plan en función de los estados de avance a fin de proponer ajustes y establecer nuevas

prioridades, y reforzar procesos que estén rezagados, debiendo ser evaluado tomando como referencia los datos de base contenidos en el último censo de

CONFRAS.


39

IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

9.1 Conclusiones.

Las Conclusiones derivadas del estudio, son las siguientes.

a) CONFRAS es una organización fortalecida por los años de estar

operando, teniendo a la fecha una imagen positiva de su quehacer en el sector cooperativo agropecuario, con posibilidades reales de incidencia

en las instancias del Gobierno.

b) Cuenta con personal calificado, entregado y leal con el trabajo que llevan a cabo.

c) Aparentemente existe carga de trabajo en algunos departamentos, lo

que podría dar como resultado, que en determinado momento, las

metas u objetivos no se alcancen debido a la limitante señalada.

d) A la fecha, da la impresión que, se están ejecutando muchos proyectos en función del número de personas encargados de atenderlos.

e) Se deduce que, no existe una clara definición de funciones del personal,

debido a que los Manuales respectivos no se han actualizado, lo que podría generar en determinado momento problemas de relación, de

carga de trabajo, número de personas bajo jurisdicción de un Jefe, etc.

9.2 Recomendaciones.

Estas Recomendaciones corresponden a las sugeridas por la Empresa

Consultora, para la implementación del Plan Estratégico formulado para el

período 2010-2012.

9.2.1 De Orden Político.

a) Elaborar nuevas propuestas de políticas agropecuarias para el desarrollo sustentable del sector, gestionando e incidiendo para que sean tomadas

en cuenta por las instancias gubernamentales correspondientes; MAG, BFA, MARN e ISTA.

b) Participar activamente en los espacios de consulta o toma de decisiones

que abra el nuevo Gobierno con respecto al sector agropecuario, aportando opiniones y soluciones concretas para el desarrollo

sustentable.


40

c) Incidir ante el MAG para lograr el fortalecimiento del sector cooperativo

agropecuario, a fin de garantizar asistencia técnica oportuna y la promoción de políticas de soberanía alimentaria con enfoque de género.

9.2.2 De orden económico.

a) Gestionar ante la banca de fomento, ONG´s y organismos

internacionales la obtención de créditos blandos y cooperación

financiera no reembolsable para desarrollar proyectos productivos en beneficio de sus afiliadas y los asociados/as de las mismas.

b) Establecer alianzas estratégicas con proveedores locales e internacionales, a fin de obtener insumos agropecuarios a bajo costo

para ser trasladados a las Federaciones para comercializarlos con las

cooperativas asociadas.

c) Definir y desarrollar proyectos productivos que generen excedentes

económicos para fortalecer las estructuras organizativas y la capacidad de gestión, de las Federaciones, Asociaciones y Cooperativas afiliadas.

9.2.3 De orden administrativo.

a) Continuar con los procesos de mejoras continuas para fortalecer las

estructuras organizativas de la organización, a través de la actualización de los Manuales Administrativos.

b) Mejorar la capacidad Gerencial de la Confederación, Federaciones,

Asociaciones y cooperativas, incorporando programas de formación y capacitación.

c) Mantener funcionando de manera permanente la Escuela de Formación y capacitación, dotándola del material didáctico y pedagógico, a fin de

formar y desarrollar cuadros directivos, personal técnico y

agrónomos/as populares utilizando la infraestructura ubicada en la cooperativa Santa Lucía Orcoyo y en la cooperativa Riberas del Mar.

d) Elaborar los correspondientes Planes Operativos para el período 2010-2012.

e) Definir y desarrollar políticas para cada una de las áreas funcionales:

Recursos Humanos, Créditos y Cobros, enfoque de Género, Medio ambiente, gestión de recursos financieros y control interno.


41

A N E X O S


42

ANEXO “A”

CONFRAS: PROBLEMAS DEL ENTORNO

AMBITO PROBLEMAS IDENTIFICADOS

Legal a) Limitado apoyo de gobiernos anteriores, lo cual se

traduce en ausencia de leyes para fomentar el desarrollo agronómico sustentable, con equidad de

género y medio ambiente. b) Riesgo de perder tierra debido a la falta de

legalización de las mismas y la aprobación de decretos que no favorecen al sector agropecuario.

Político a) No existe una correlación favorable en la Asamblea

Legislativa. b) Control de la derecha en el Organo Judicial

Económico a) No hay acceso a créditos de largo plazo. Crisis financiera a nivel nacional e internacional.

b) Falta de recursos financieros para elevar el nivel de desarrollo gerencial y gremial.

c) La Confederación mantiene elevados gastos administrativos

Social a) Déficit en las comunidades en materia de salud,

vivienda y educación. b) Existe un movimiento social disperso y

descoordinado. c) Sistema de salud sin cobertura rural

d) Falta de equidad de género en las organizaciones cooperativas, pese a los esfuerzos realizados

Gestión

empresarial a) La Confederación no cuenta con suficientes fondos

para la ejecución de programas y proyectos. Disminución de la cooperación internacional.

b) La participación de la mujer es limitada en los cuerpos directivos de CONFRAS.

c) Inexistencia o débiles proyectos rentables que permitan la generación de recursos.

d) Limitados recursos financieros para fortalecer la Confederación


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ANEXO “B” VISIÓN ESTRATÉGICA 2010-2012


44

ANEXO “C” RESULTADOS DEL PLAN ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

RESULTADOS ESPERADOS ÁREA RESPONSABLE

1- PROMOVER EL DESARROLLO AGROPECUARIO SUSTENTABLE BASADO EN EL MODELO DE SOBERANIA ALIMENTARIA Y EQUIDAD DE GENERO

1.1 Que las estructuras organizativas de CONFRAS asuman de forma consciente y responsable este objetivo

Gerencia General y demás personal de la Confederación

1.2 Que los beneficiarios de los proyectos impulsados por CONFRAS prioricen el uso de métodos y técnicas amigables con el medio ambiente.

Productores (as) Asociados (as)

1.3 Elevar un 20% la participación de la mujer con respecto al 30% actual

Federaciones y Cooperativas Afiliadas

1.4 Los(as) productores(as) crean condiciones para producir, fertilizantes y semillas criollas en forma orgánica

Productores (as) Asociados (as)

1.5 Crean condiciones para que los productores puedan comercializar las semillas criollas

Confederaciones y Federaciones

1.6 Formación y capacitación de productores en temas agroecológicos y cambio climático

Recursos humanos

1.7 Diversificación de rubros productivos Desarrollo Agropecuario


45



2- Facilitar servicios orientados al desarrollo económico productivo

2.1 Fortalecer las iniciativas económicas (proyectos productivod y de comercialización de CONFRAS)

Administración Superior y Gerencia general

2.2 Facilitar asistencia técnica, administrativa contable, agropecuaria y de comercialización

Recursos humanos

2.3 Formar o potenciar las capacidades de los recursos humanos locales, como: agrónomos, contadores, maestros, veterinarios, etc.

Recursos humanos

2.4 Crear líneas blandas de créditos

Créditos y cobros y Consejo de Administración

2.5 Promocionar y orientar pequeñas iniciativas económicas empresariales con las cooperativas afiliadas

Planificación

2.6 Promover servicios de investigación y transferencia de tecnología

Desarrollo agropecuario

2.7 Seguridad jurídica de la tierra es resuelta

Asesoría Jurídica

2.8 Participación efectiva de alianzas nacionales y regionales

Administración Superior


46



3-INCIDIR EN POLÍTICAS PÚBLICAS PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO Y RURAL

3.1 La seguridad Jurídica de la tierra es

resuelta

Gerencia general y asesor

jurídico

3.2 Participación efectiva en mesas de

consulta con nuevas autoridades del sector.

Consejo de Administración

3.3 CONFRAS se convierte en un ente movilizador, propositivo y beneficiario de las políticas de desarrollo agropecuario rural.

Confederación, Federaciones, Cooperativas

3.4 Que las cooperativas sin tierra estén produciendo en tierras de su propiedad.

Asesor Jurídico por delegación del C.A

3.5 Proponer y gestionar ante el nuevo gobierno que las tierras adquiridas por el ISTA en dación de pago sean asignadas a campesinos sin tierra


3.6 Continuar impulsando la ley de desarrollo agropecuario rural sustentable.

Gerencia general por delegación

del C.A

3.7 Incidir en la participación directa del movimiento cooperativo en la toma de decisiones de las instancias gubernamentales vinculadas al sector agropecuario


3.8 Posicionar a CONFRAS como referente nacional del movimiento cooperativo

Gerencia general por delegación del C.A


47



4- FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

4.1 Mantener una escuela de formación, en distintas áreas, funcionando con resultados satisfactorios

Gerencia General y recursos humanos

4.2 Diseñar una política que genere ingresos económicos para las federaciones afiliadas a CONFRAS

Consejo de Administración Asesoría Jurídica

4.3 Aprovechar los recursos disponibles y hacerlos rentables con la participación de sus miembros

Gerencia general

4.4 Incorporación de nuevas asociaciones a CONFRAS y de cooperativas a las federaciones

Gerencia general por delegación del C.A.

4.5 Que las federaciones y las asociaciones de CONFRAS , logren su propio desarrollo autogestionario

Gerencia general

4.6 La organización de mujeres está consolidada y participando en la toma de decisiones de CONFRAS

Consejo de Administración de la Asociación

4.7 El movimiento cooperativo agropecuario está fortalecido

Gerencia general

4.8 Fortalecer las iniciativas económicas de CONFRAS (proyectos de comercialización).

Gerencia general

4.9 Alcanzar el desarrollo gerencial de CONFRAS, así como el desarrollo empresarial y gremial en las cooperativas afiliadas

Consejo de Administración de la Confederación, federaciones y

cooperativas

5- FORTALECER LA

CAPACIDAD

ADMINISTRATIVA,

DIRIGENCIAL Y

FINANCIERA DE LAS

ORGANIZACIONES

AFILIADAS A CONFRAS

5.1 Incremento significativo de la

membresía


cooperativas

5.2 Las organizaciones cumplen con sus responsabilidades administrativas y legales.


cooperativas

5.3 Las organizaciones cuentan con una

estrategia de gestión de recursos. Equipos técnicos y Consejos de las

organizaciones


48

ANEXO “D”

MATRIZ FODA POR AREAS

AREA EVALUADA

ORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

ORGANIZACIÓN

CONFRAS cuenta con 7 Federaciones y dos asociaciones.

Clara capacidad de convocatoria, y de gestión empresarial.

Se dispone de herramientas administrativas y de control interno para el desarrollo de sus actividades.

Se dispone de una estructura organizativa que responde a la naturaleza y necesidades de la organización.

Continuar siendo Reconocida a nivel nacional e internacional.

Contar con mayor membresía para fortalecer la organización y tener mayor cobertura a nivel nacional.

Elaborar nuevas propuestas de Ley que generen cambios en la política gubernamental.

Fortalecer la organización para brindar más y mejores servicios a las Federaciones y sus asociadas.

Se visualiza una reestructuración del modelo organizativo que esté apegado al nuevo contexto político.

Falta de actualización de Manuales administrativos que respondan a la nueva realidad de la organización.

Falta de gestión de recursos económicos para implementar proyectos productivos en las Federaciones y Cooperativas.

Perder el control administrativo y operativo por ausencia de un modelo organizativo que responda a la nueva realidad de la organización.

Poco acceso a la cooperación técnica y financiera de organismos internacionales.

Surgimiento de nuevas organizaciones de derecha

Alta representación de la derecha en Asamblea Legislativa, que podría incidir en la no aprobación de propuestas en beneficio del sector agropecuario.

DIRECCION

Concejo de Administración legalmente constituido y nombrado por las Federaciones.

Cuadros directivos con experiencia y con conocimientos sólidos del sector agropecuario y cooperativo.

Líderes y liderezas con visión de desarrollo.

Contar con recurso humano especializado.

Ampliar la capacidad de gestión mediante procesos de capacitación para los cuerpos directivos.

Aprovechar los nuevos espacios que ha abierto el nuevo gobierno

Incidir ante las nuevas autoridades del sector agropecuario para que sean tomadas en cuentas las propuestas de CONFRAS.

Lograr mayor representatividad de las afiliadas de segundo y tercer grado.

Poco involucramiento de sus dirigentes a nivel nacional.

Concentración de poder, poca autonomía de los dirigentes.

Falta de capacidad para aceptar opiniones, recomendaciones y sugerencias de las bases.

Clima organizacional propicio para crear indisciplina de los(as) asociados(as)

Poca visión para formar líderes que ocupen cargos directivos en las Federaciones y Cooperativas asociadas.

Los cuadros directivos no se desarrollan por falta de capacitación en el tema Gerencia.

Fuga de cuadros de dirigentes técnicos formados.

Poca claridad o definición con los aliados estratégicos.

Dirigentes de otras organizaciones similares con mayor reconocimiento.

Debilitamiento de la membresía.


49

AREA EVALUADA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

PLANIFICACION

Cuenta con Plan Estratégico para el periodo 2004-2012.

Dispone del Plan Operativo para el año 2009.

Las actividades cotidianas se planifican en las diferentes áreas.

Fortalecer la organización mediante la creación de una unidad administrativa que integre la Planificación anual de CONFRAS

Elaborar programas y proyectos rentables y de interés para la comunidad internacional, desarrollando el trabajo en cumplimiento de la Misión institucional.

No existe un Departamento o Unidad de Planificación,

La planificación excede los recursos disponibles; Humanos, materiales y financieros.

Pérdida de identidad por exigencia de los cooperantes

Se planifica mucho y se cumple poco

No se cuenta con suficiente personal técnico para diseñar, ejecutar y evaluar en forma eficiente los diferentes proyectos.

Retiro de cooperantes.

Falta de recursos financieros para ejecutar lo planificado.

Perder el acceso a las nuevas oportunidades que se generen para incentivar el sector.

CONTROL

Se dispone de herramientas de control interno para evaluar el trabajo de la organización.

Sistema contable actualizado para el registro oportuno de las operaciones contables-financieras.

Se cuenta con auditoría interna, externa y fiscal.

Continuar manejando en forma transparente los recursos asignados a la organización.

Aprovechar al máximo los recursos asignados a fin de alcanzar mayores niveles de eficiencia y productividad.

Mejor funcionamiento institucional

-Falta de aplicación de instrumentos en su máxima expresión.

Desactualización de controles, que incidirá en que no cumplan la función para la cual fueron diseñados.

Fiscalización del Ministerio de Hacienda

GENERO

Participación de la mujer en los consejos de administración.

Organización constituida por mujeres, ejecutan proyectos productivos.

Capacidad de organización.

Relación de hombres y mujeres mejoradas.

Se ha promovido la equidad de género.

Se captan fondos a través de la participación de la mujer,

La cooperación condiciona la participación de la mujer,

Nuevos espacios de participación en el nuevo gobierno,

mejora de ingresos familiares.

Condiciones desiguales entre hombres y mujeres,

poca inclusión en los espacios de toma de decisiones,

poca participación de la mujer,

divisiones internas en las organizaciones.

Falta de políticas públicas que favorezcan la participación de la mujer,

La mujer no está incluida en la Ley de Cooperativas,

No logran desarrollar sus capacidades para aprovechar los espacios que están creando,

Aislamiento como organización.


50

AREA

EVALUADA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

MEMBRESIA

Se cuenta con 7 federaciones y dos asociaciones.

Se mantiene la membresía

Fondo de contrapartida para proyectos,

posibles proyectos vinculados al sector público.

Asistencialismo,

Falta de coordinación de esfuerzos,

Individualismo de la membresía,

Dependencia de la cooperación externa.

Crisis financiera internacional,

Pérdida de cooperativas de la membresía,

Surgimiento de nuevas organizaciones por el entorno político,

Pérdida de identidad cooperativa.

PRODUCCION

Disponibilidad de tierras cultivadas con diversos rubros,

Área de vivero para el desarrollo de semillas criollas e insumos agroecológicos.

Asesoría jurídica para legalización de tierras

Nueva política agropecuaria.

Ampliar la capacidad productiva de las Cooperativas y de CONFRAS aprovechando el impulso que el nuevo gobierno dará al sector agropecuario.

Aumentar la producción al disponer de tierras propias.

Limitado acceso a crédito y mercados,

Parcelación de tierras y baja producción.

Inseguridad en la tenencia de la tierra.

TLC, Tratado de comercio con UE, predominio de agricultura tradicional.

Venta de tierras.

Falta de legalización de tierras de cooperativas.

RECURSOS HUMANOS

Recurso humano calificado y con experiencia en sus respectivas áreas.

Personal motivado y con alto nivel de fidelidad hacia la Confederación.

Mejorar la calidad del personal a todo nivel, mediante procesos de capacitación.

Limitado personal calificado al interior de las Federaciones y Cooperativas.

Fuga de técnicos calificados que buscan mejores oportunidades de trabajo.


51

ANEXO “E”

Para su funcionamiento, CONFRAS está organizada bajo una estructura de tipo matricial, en la cual los

programas y sus respectivos proyectos tienen una relación de colaboración y coordinación con las

Unidades de apoyo, tal como se expresa en el organigrama.

ORGANIGRAMA MATRICIAL – CONFRAS de RL

2010 - 2012

Planificación

y Evaluación

Programas y

Proyectos

Asesoría

Jurídica

Administración

y Finanzas

ASAMBLEA

GENERAL

Consejo de

Administración

Auditoría

Externa

Comités

Junta de

Vigilancia

Equipo

Consultivo

Gerencia

Desarrollo

Agropecuario

Sustentable

Desarrollo Gremial

e Incidencia

Fortalecimiento

Organizacional

Servicios

Económicos y

Productivos

Fortalecimiento Ad-

ministrativo Dirigen-

cial y Financiero

Desarrollo de

Capacidades de

Afiliadas

Planificación

y Evaluación

Programas y

Proyectos

Asesoría

Jurídica

Administración

y Finanzas

ASAMBLEA

GENERAL

Consejo de

Administración

Auditoría

Externa

Comités

Junta de

Vigilancia

Equipo

Consultivo

Gerencia

Desarrollo

Agropecuario

Sustentable

Desarrollo Gremial

e Incidencia

Fortalecimiento

Organizacional

Servicios

Económicos y

Productivos

Fortalecimiento Ad-

ministrativo Dirigen-

cial y Financiero

Desarrollo de

Capacidades de

Afiliadas

Planificación

y Evaluación

Programas y

Proyectos

Asesoría

Jurídica

Administración

y Finanzas

ASAMBLEA

GENERAL

Consejo de

Administración

Auditoría

Externa

Comités

Junta de

Vigilancia

Equipo

Consultivo

Gerencia

Desarrollo Agropecuario Sustentable

Desarrollo Gremial

e Incidencia

Fortalecimiento

Organizacional

Servicios Económicos y Productivos

Fortalecimiento Ad-ministrativo Dirigen-

cial y Financiero

Desarrollo de

Capacidades de

Afiliadas

Relación de supervisión

Relación de apoyo

Relación de coordinación y/o colaboración

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