Acosta, 2002 Cuatro Preguntas Para Iniciarse en Cambio Organizacional.unlocked

Revista Colombiana de Psicología Universidad Nacional de [email protected] ISSN (Versión impresa): 0121-5469COLOMBIA

2002 Carlos A. Acosta R.

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Revista Colombiana de Psicología, número 011

Universidad Nacional de Colombia Bogotá, Colombia

pp. 9-24

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

http://redalyc.uaemex.mx

mailto:[email protected]

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Revista Colombiana de Psicología,2002, No. 11, 9-24

En el ámbito académico, en particular elrelacionado con la temática de lasorganizaciones sociales centradas en la

producción, es muy fácil encontrar literatura sobre eltema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, suscausas y mucho sobre los mejores procedimientos parallevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atención alconcepto propiamente dicho del cambio organizacional.Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisasobre las dimensiones: del qué, el por qué, el cómo transcurreninternamente los cambios. Las propuestas más frecuentes sefocalizan en el para qué y en el cómo lograrlo. En tal sentido,aquí se explora el qué es lo que cambia en las organizaciones

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIOORGANIZACIONAL

Carlos A. Acosta R.1

Universidad Nacional de Colombia

RESUMEN

El presente artículo llega a un concepto sobre el cambioorganizacional a partir de las respuestas que ofrece acuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en lasorganizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?,¿Cómo cambian las organizaciones? y -entonces- ¿Quées el cambio organizacional? Para lograr el propósito setoma como objeto a las organizaciones empresariales y secentra en las dimensiones donde se localizan los cambios,explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio,revisa varias propuestas sobre las razones que llevan alcambio en las organizaciones, expone las modalidadesen que cambian las organizaciones y, finalmente, comoinferencia de lo expuesto, concluye en un concepto decambio organizacional.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional,organizaciones, psicología organizacional

ABSTRACT

This paper arrives to a concept of organizational changetaking as starting point the answers given to four questions:What is it that changes in the organization? Whyorganizations change? How organizations change? And so- What is organizational change? To attain that purpose,companies are taken as subject of study, focusing in thedimentions where the changes take place. This paper alsoexplores what some authors say about change. It revisesvarious ideas (proposals) about the reasons that lead tochange in organizations, it presents the different ways inwhich organizations change and, finally as an inference ofwhat was presented it concludes with a concept oforganizational change.

Key words: change, organizational change, organizations,organizational psychology

productivas cuando se habla de su transformaciónintencional, el por qué éstas deben cambiar y el cómo seproducen en la perspectiva macro tales cambios. Se esperaque después de haber mirado el cambio desde talesventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobreel concepto de Cambio Organizacional, para ahí si abordarlos procesos de transformación de las organizaciones,desde la psicología y en ánimo contributivo para el trabajointerdisciplinario.

I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LASORGANIZACIONES?

Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma deresponder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos1

Correspondencia: [email protected]

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elementos comunes sobre los cuales se producen loscambios. De la revisión bibliográfica se puede concluir,en general, que los cambios se producen en las áreasfuncionales, en las unidades de negocios en algunosprocesos específicos como también se producen en latotalidad de la organización. Y no es que sean muydistintos estos cambios, sino que cada propuesta ve laorganización desde un enfoque diferente. Por eso sepuede comenzar diciendo que el cambio organizacionalocurre en la totalidad de la organización o en susestructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones(política, de funcionamiento interno, de relacionesexteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentadaveamos los siguientes puntos de vista.

Davis (2000) propone que no es posible hacercambios parciales en las organizaciones sino quecualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlodesde los efectos directos sobre las unidades vecinas ydesde las repercusiones en las unidades lejanas. Así elcambio que se produce en unas unidades repercute, conmayor o menor intensidad, en otras áreas. Robbins(1999), dice que el cambio organizacional según lamagnitud, es de primer orden cuando es lineal ycontinuo, en el cual no se producen cambiosfundamentales en las suposiciones que los miembrostienen acerca del funcionamiento de la organización,mientras que es cambio de segundo orden si esmultidimensional, multinivel, discontinuo, radical, siinvolucra nuevas formas a las suposiciones sobre lasorganizaciones y el mundo en el cual operan. Agregaque los cambios se producen en la estructura, latecnología, la ubicación física y la gente.

Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unosdicen que lo que cambia en las organizaciones es eltodo o alguna de sus partes y que para cualquiera de losdos, habrá un énfasis. Según Gordon (1999),dependiendo del enfoque, el cambio se produce comosigue: si se cambia en conocimientos, capacidades,interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejoraen la comunicación, el comportamiento del grupo, lascapacidades del liderazgo, las relaciones de poder y lacultura organizacional, estaremos frente a un enfoqueconductual. Si el cambio refiere al rediseño de lasorganizaciones, los empleos o las situaciones laboralesentonces el enfoque será estructural. Mientras que si serequiere cambiar el equipo y los métodos, los materialeso las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el

trabajo de reingeniería y la automatización de losprocesos laborales, entonces estaremos frente a unenfoque tecnológico. Más adelante Gordon, amplía suenfoque y dice que los cambios se producen en lossistemas “técnicos, sociales, administrativos oestratégicos” (p. 675).

Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional,propone que las intervenciones para el cambio selocalizan en “destrezas, actividades, instrumentos otécnicas” (p. 756). No obstante, más adelante, exponeque para cambiar hay que escoger la mejor alternativa“tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en lasactitudes, en el comportamiento o en la estructura de laorganización” (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987)analiza el problema desde la perspectiva estructural dela siguiente manera:

“Para clasificar varios enfoques importantes aplicados alcambio, me ha resultado útil considerar a las organizacionescomo sistemas multivariados, en que sobresalen en especialcuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, latecnología y los actores ...por ende, cuando examine el cambioorganizacional, daré por hecho que se está tratando de cambiaruna o más de esas variables”. (p.48)

Desde un punto de vista diferente deladministrativo y del psicológico, el semiótico,Schvarstein (1992) señala que el cambio organizacionalaunque se produce en las estructuras implica una“expansión semántica” en la cadena sintagmática y porlo tanto, el cambio organizacional, es un cambio designificados. Y si cambian los significados entonces loque cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta lapropuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en laperspectiva semiótica, la cultura comporta significadospara los funcionarios y para las personas que serelacionen con la empresa.

Ahora, recuperando el sentido sobre “Qué es lo quecambia en las organizaciones”, en una visión panorámicay a la vez sintetizando lo dicho por los autoresconsultados, se puede decir que la organización es unsistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido,el cambio organizacional es (1) una respuesta a loscambios externos y (2) un acomodamiento interno. Asípues no se trata de una acción aislada sino que, ubicadoen la especificidad de un área o de un cargo, el cambiorepercute en las demás unidades de tal sistema. Que el

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cambio puede ocurrir a nivel superficial como tambiénafectar las estructuras profundas de la organización.También, se puede decir, en términos de dimensionesespecíficas, que el cambio organizacional se puedelocalizar en las estructuras, la tecnología, elcomportamiento humano y la cultura. Con lo anterior,ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos deacción del cambio organizacional:

1. la infraestructura2. la estructura formal de la organización3. la tecnología4. los procesos5. los productos y servicios6. la cultura organizacional y7. el comportamiento humano

Y en cada uno de estos factores el cambio tiene susespecificidades, según se expone a continuación.

Infraestructura

Este tipo de cambio se refiere a las reformas quese hacen, principalmente, en la planta física de laempresa. El cambio en la infraestructura estárelacionado con el re-diseño de espacios porergonomía, funcionalidad, estética o simpledisponibilidad de espacio; incluye también laampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursalesimproductivas . Este tipo de cambio es menor, a noser que se trate de una modificación en amplia escala,en busca del ensanchamiento o reorganización totalde la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambioorganizacional como concepto amplio implica másel cambio superestructural que el infraestructural.Aunque estos cambios infraestructurales sonimportantes en el contexto general de la mismaempresa, ellos en sí mismos no sustentan el conceptode cambio organizacional. Así que buscando enextenso la generalización, este concepto, del cambiosuperestructural (el de mayor cobertura conceptualpor estar ubicado en la dimensión de las políticas y lacultura) tiene mayor trascendencia que la simplemodificación de las oficinas, máxime si solo es confines estéticos o ergonómicos.

Estructura formal de la organización

Se refiere este tipo de cambio a las transformacionesproducidas en la forma como está organizada la empresa,

lo cual se expresa en la configuración del organigramaestructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en ladimensión funcional, por ejemplo, mayorespecialización, y en la estructura jerárquica oampliación en los tramos de control (aumento en lacantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyadoen el concepto de que las organizaciones, aparte de serabiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), tambiénson cerradas, en tanto en su interior, bajo su propiainfraestructura -productiva y administrativa- ypartiendo de unos saberes específicos (un know howparticular) transforma insumos y elabora productos.La teoría de los sistemas dice que la organizaciónimporta energía para poner a funcionar su estructurainterna, entonces, los cambios ocurrirán en elandamiaje dentro del cual se transforma la materiaprima, se consume la energía o se elaboran losproductos.

Es posible considerar en esta parte los cambiosque ocurren en la filosofía empresarial y en laspolíticas. Ocurren cambios estructurales formalescuando se refieren a la misión, la visión, los valorescorporativos, políticas y en los criterios de actuación.Los cuales posteriormente resultan quedandomanifiestos en la filosofía empresarial y en laplataforma estratégica corporativa.

Con respecto a los cambios en la estructura,Robbins (1999), dice que la estructura de unaorganización está definida por la manera en que lastareas están formalmente divididas, agrupadas ycoordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentesde cambio tienen en sus manos el alterar uno o másde aquellos elementos fundamentales de laorganización. Por ejemplo: “las responsabilidadesdepartamentales pueden combinarse, removerse lascapas verticales y ampliarse los tramos de control”(p. 630) para incrementar la horizontalización ydisminuir la burocratización, para mejorar laestandarización, para aumentar la descentralizacióny agilizar el proceso de toma de decisiones, parapasar a una estructura basada en equipos o paraavanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbinsque, también en esta perspectiva, es posiblerediseñar los puestos o los horarios de trabajo,modificar el sistema de compensaciones, introducirbonos o repartir las utilidades para mejorar lamotivación, etc.

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Cuando las modificaciones en las subáreasrepercuten hasta este nivel de la estructura formal de laorganización, es cuando se puede decir que se haconsolidado el aprendizaje organizacional.

Tecnología

El cambio en la dimensión tecnológica de unaorganización puede responder a la simple reposiciónpor mantenimiento de equipo o a la búsquedaintencional del fortalecimiento en maquinaria yherramientas para la competitividad. Entonces, elcambio tecnológico ocurre cuando se introducenmodificaciones en la operación de la maquinaria(ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materiaprima e insumos, instrumental de intervención, etc.) ocuando se sustituyen éstos para dar paso a laautomatización (robótica para líneas de ensamble) y/ola sistematización (trabajo de maquinas y personal enred local). Lo fundamental de este tipo de cambios es labúsqueda de una nueva vertiente de conocimientos yherramientas para producir transformaciones sensiblesen la forma de hacer las cosas.

Los cambios en los procesos son correspondientescon los cambios en la tecnología. No obstante, seplantean los cambios tecnológicos por aparte en lamedida en que los procesos comportan la participaciónde las personas y no necesariamente implicantransformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a laintroducción de la automatización o de lasistematización de información. Mientras que loscambios en tecnología si pueden involucrar cambios enlos procesos y en la participación de las personas.

Los cambios tecnológicos, particularmente losrelacionados con la automatización, refieren a laintroducción de maquinaria e instrumental. Lo cualocurre por razones de mejoramiento de equipo(sustitución gradual por efectos del mantenimientomecánico), por reconversión (reemplazo de lamaquinaria y el equipo con propósitos de incrementaren la producción tanto la cantidad como la calidad).Este tipo de cambio está relacionado principalmentecon la automatización de los procesos de producciónaunque, como ya se dijo, no necesariamente aparecesiempre desligado de las demás áreas (finanzas,mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco esajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la

incorporación de herramientas o máquinas queproyectan a la empresa hacia la producción de escala,con efectos sobre la baja en los costos de producción,introducción de valores agregados a los productos, bajaen el precio al consumidor y, por lo tanto, conincrementos en la competitividad y la rentabilidad.

En cuanto a los cambios tecnológicos relacionadoscon la sistematización, la referencia es a laincorporación de técnicas e instrumentos para laadministración de la información o informática(software), junto a la incorporación de la tecnologíafísica de soporte correspondiente (hardware) dentrode los procesos productivos y administrativos. O, paraser más generales, este tipo de cambios se producencon el ánimo de mejorar la efectividad en lacomunicación funcional. En donde efectividad seentiende como (1) la eficacia o el alcance mejorgarantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejode datos en mayor volumen y a más altas velocidades.Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesoscontables, manejo de cronogramas, listados de precios,de clientes y nómina mediante el computador, hasta elestablecimiento de rutinas de trabajo en redes localesy/o de área amplia y comunicación internacional parala ejecución de tareas complejas en empresastransnacionales o en redes de empresas asociadas; sonlos llamados sistemas de información gerencial, loscuales cumplen las funciones de dirección de la acción,el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focosde actuación, la consulta de las bases de datos y archivos,etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción delcódigo de barras, el cual -con la lectura que la cajera delsupermercado hace mediante el adminículo del láser-activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos,como los de: informar al depósito del almacén sobre ladescarga de la unidad de detergente que acaba de pagarel cliente, con lo cual también el sistema informa acontrol de inventarios, informa a la central deproveedores, informa a contabilidad, informa amercadeo, y la dispone, mediante la memoria delsistema, para que sea procesada con ayuda delcomputador y posteriormente estudiada tal acción deventa, por todos aquellas personas que en la empresaasí lo estimen conveniente.

Procesos

Este tipo de cambios tienen que ver con cada una delas actividades que permiten a la organización dos tipos



de actuaciones: una, la operativa o el conjunto deprocesos que conducen al alcance de la misiónempresarial y, otra, la administrativa o de soporte ycoordinación, o sea el conjunto de procedimientosencargados de sincronizar el funcionamiento de cadauna de las áreas que componen la organización. Cambiosen esta dimensión de los procesos incluyen reformasen las políticas de planeación, de organización, deejecución, y de control tanto de las operaciones deproducción como de los procesos administrativos.

En el caso de los procesos productivos se puede cambiaren: sistemas de programación de operaciones, alimentaciónde líneas de producción, kaizen, justo a tiempo,mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativase encuentran, por ejemplo en: modificaciones a losprocedimientos que administran la función financiera(pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrirobligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución denuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las políticas yprocedimientos de recursos humanos (selección,evaluación, desarrollo humano), la administración delmanejo del tiempo, entre otros.

En la perspectiva de mayor cobertura de laorganización, este tipo de cambios ocurre en ladistribución del trabajo (funciones, procedimientos),en las áreas encargadas de las relaciones externas, en losprocesos de comunicación organizacional (funcional yno-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.

Se pueden introducir cambios en la forma de hacerlas cosas sin necesariamente llegar a cambiar lainfraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo queocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en losprocedimientos contables, de administración de personal(reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), demanejo de inventarios, de control interno, etc.

Otros procesos involucran las tareas que relacionan laorganización con el medio externo, particularmente conel entorno hacia donde envía sus productos y servicios, losmismos outputs de la teoría de la información y los sistemas.El paradigma básico de ese tipo de relacionesorganizacionales corresponde al mercadeo de losproductos o servicios que ofrece la empresa.

También se presenta el cambio en los procesos queingresan insumos hacia la organización, los mismos

inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquíse incluyen los procesos relacionados con lasadquisiciones de la empresa y actividadesinmediatamente conexas: proveeduría de insumos,ingreso de materias primas, manejo de inventarios,conexión de éstos con las líneas de producción, etc.

Productos y servicios

Aunque no se trata de un cambio organizacionalpropiamente dicho, si es necesario considerar loscambios que se producen en los productos y en losservicios que ocupan a las organizaciones. Imposibledesconocerlos si una variación en la forma de elaborarlos productos o de entregarlos, o de dispensar losservicios, generalmente se corresponde con cambiosen los procesos productivos, con los procesosadministrativos, con la cultura de la producción y delservicio o con cambios en las actitudes de las personasque participan en la transformación de las materiasprimas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional

El cambio organizacional tiene que ver con la culturaorganizacional, de una u otra forma. La cultura se veafectada por los cambios, ya sea que se ubiquen enpequeñas unidades o que se localicen en la totalidad dela empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio enla organización es también un cambio en la cultura, biende una área o bien de la empresa en general. A decirverdad, los cambios en las organizaciones son cambiosculturales dado que las reformas se producen en losvalores, en las normas, en las costumbres o en los saberesmediante los cuales la organización alcanza su misión.

Hay cambio cultural, específicamente en los valorescuando las directivas deciden el redireccionamiento dela “actitud” del grupo frente a la competencia: de unosvalores de tolerancia y de convivencia expresas, a unacompetencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia lacultura en dimensión de las normas cuando, a partir dedecisiones oficiales o gerenciales se cambia, porejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, seincrementan los salarios, se licencia personal. Haycambio cultural en la dimensión de las costumbrescuando, habiéndose extendido y estabilizado unoshábitos individuales, el grupo deja de actuar como lovenía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casosde la desaparición del hábito de fumar en las oficinas,

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de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo porunas ágiles y de mayor participación individual, de unaausteridad en afectos a otro ambiente de cordialidad,etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberescuando se implementan nuevas formas de elaborar losmismos productos o de prestar los mismos servicios,cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica opor telecontrol exige nuevos conocimientos a todo elequipo humano implicado en su alimentación o en suproducto terminado.

Díez (1999) dice que además del cambio natural oevolución espontánea de la cultura organizacional “hayque hablar también del cambio consciente e intencionalde la cultura organizativa, si es posible en ese caso delos factores que lo van a determinar” (p. 138). Puededecirse entonces que en la cultura de la organización elcambio es permanente, tiene origen en su interior,cuando se planea de forma intencional y sistemática y seorigina en el entorno de la empresa cuando los cambiointernos son el resultado de influencias del sector alque pertenece, o del medio socioeconómico en el cualse desenvuelve. También se puede afirmar que es fuentede cambio si se inicia y si se sostiene el proceso decambio en uno u otros factores componentes de lacultura y es destinataria del cambio -la culturaorganizacional- si los cambios se producen en otrasdimensiones de la empresa (procedimiento, sistemasde información, productos), pues ella resultaráfinalmente afectada.

Comportamiento humano

Cuando se producen cambios en la infraestructura,en la tecnología, en los procesos o en la culturaorganizacional, se producen cambios en la actuación delas personas, porque, como dice Davis (2000) “el cambio-organizacionales un problema humano tanto comotécnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiadosdesde una gran variedad de ópticas: contingentes odefinitivos, localizados o globales a toda la empresa,unicausados o situacionales, grupales o individuales,temporales o definitivos, profundos o superficiales.Imposible pensar en cambios profundos de lapersonalidad, simplemente los cambios que se esperanen las personas tienen que ver con aprendizajesrelacionados con las formas de ejecutar las tareas, connuevos conocimientos para abordar los problemas, conmodificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacialos clientes, con mejora en las relaciones interpersonales

internas. Aparentemente no son cambios profundospero si son complejos en tanto no es fácil cambiar loshábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiemponi reorganizar los aprendizajes de un momento a otro,como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a laspersonas cuando aparece la incongruencia entre lalectura que hacen los directivos (de la transformaciónorganizacional con licenciamiento de personal), y lalectura que del mismo cambio hace el empleadodesde el punto de vista de su estabilidad laboral yeconómica.

Gordon (1997) alude al caso de una empresa quecambió las actitudes a partir de un plan de acción en elque los capacitadores fueron los mismos gerentes,siendo los casos los problemas de la misma empresacomo los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas orecortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual semejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y lacontratación, el desarrollo de carrera y la capacitación.“La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de losempleados, modificó las evaluaciones de los empleados” parasuperar las debilidades y estableció la planificación decarrera como parte de la evaluación.

“Los cambios encontraron poca resistencia, porque losempleados sabían que el éxito significaría seguridad de empleoy oportunidades para progresar. ... La empresa premió eltrabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales.Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzabanlas metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminarlas actividades que no agregaran valor” (p.664).

Robbins (1999) incluye en esta categoría del cambioen el comportamiento humano, los procesos decomunicación, la mejora en la toma de decisiones y lasolución de problemas, Davis (p. 138) habla de lamodificación de la conducta basada en las leyes delaprendizaje tal cual también lo propone Malott (2000)en su “Paradoja de cambio organizacional” y Guillén yGuil (1999) con el cambio de actitudes a partir deexplicaciones cognitivas y de cambio organizacionalbasado en el manejo del poder.

Desde otro punto de vista, en la actualidad se estáproduciendo un cambio que no propiamente se ubicaen el mismo sentido del cambio organizacional aquíexpuesto sino más como cambio en el enfoque parala administración del talento humano. Se trata de las



competencias laborales, un enfoque que ha venidohaciendo carrera desde hace algunos años, relacionadocon los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal,se le evalúa y, más allá, con la forma como se organizael trabajo y se establecen nexos entre las necesidadesparticulares de la empresa y los rasgos ocupacionalesque permiten el desempeño exitoso de las personas.La influencia sobre las organizaciones se está viendoy probablemente irá a cambiar muchas cosas dentrode aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudescomo si una configuración compleja de la forma comolas personas trabajan para cumplir su función internadentro de los mejores parámetros de desempeño,tanto para el individuo como para la organización.Como ilustración, hoy se habla de que lascompetencias corresponden a la organizacióndinámica de capacidades, conocimientos ypersonalidad en un contexto, para solucionarefectivamente los problemas relacionados con lafunción laboral.

II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LASORGANIZACIONES?

Las organizaciones se ven compelidas a cambiar pormotivos relacionados con su propia sobrevivencia, suevolución y como respuesta a la búsqueda de uncrecimiento programado. Se puede decir que lasorganizaciones cambian para responder a las exigenciasinternas que tocan con su propia evolución y entropía,tanto como para enfrentar las exigencias externasrelacionadas con su propio crecimiento y con el mundode la competencia en que se inscriben.

Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan alas organizaciones hacia su transformación veamos loque dice Gordon (1997): el cambio planificado “describeel proceso sistemático para introducir comportamientos,estructura y tecnologías nuevos con el propósito deabordar los problemas y los retos que enfrenta laorganización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols.(1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es eldeterioro de los criterios de desempeño que la direcciónha trazado para las causas estructurales y conductuales”.Precisa que “... los criterios pueden ser un númeroindeterminado de indicadores de eficacia entre los quese incluyen los beneficios, el volumen de ventas, elausentismo, la rotación del personal, los residuos o loscostes” (p. 775).

Siendo un poco más puntuales, las exigencias quellevan a cambiar a las organizaciones son las tendenciasdel entorno constituidas por los factores internos(estructurales de gestión o por estrategia para lacompetitividad) y externos: sociales, económicos,políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo lateoría organizacional situacional o de la contingencia(Dávila, 1985), todos los anteriores factores se estánviendo desde dos puntos de vista: primero, desde lasparticulares repercusiones que tengan sobre laorganización y, segundo, desde el abordaje que les denlos administradores.

Para precisar, entre las tendencias que anotan losautores y desde la perspectiva de los países en desarrollo,las organizaciones cambian por las siguientes razones(sin atender ningún orden):

a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.b) Por efecto de las nuevas tendencias

administrativas, prometedoras de mejor efectividad:descentralización, contratación externa (outsourcing),achatamiento de la pirámide jerárquica, poracomodamiento de la estructura organizacionalinefectiva.

c) Por presiones del entorno para incrementar eldesempeño y la competitividad.

d) Por problemas financieros que incluyen desdeflujos de caja negativos e inmanejables, pasando porexagerado endeudamiento, tasas de interés e inflaciónperjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambiosbruscos en los mercados financieros, cambios en elsistema monetario o repercusiones de los efectosproducidos por las políticas de las entidades prestamistasinternacionales (Banco Mundial, bancosinternacionales, etc.).

e) Acomodamiento a partir del área de mercadeocomo resultado de transformaciones en la competenciay en los escenarios de venta.

f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgoscompartidos (joint venture), adquisición de licencias ofranquicias.

g) Por adquisición de tecnología parasistematización y automatización. Cambio parareconversión por nuevas operaciones, por incrementosen la producción, mejora en la calidad o cambios en laslíneas de productos.

h) Por causa de la transformación de los escenariossocioeconómicos del mercado: incremento de la oferta

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de profesionales, altos niveles de desempleo,incremento de la especialización en el trabajo,trabajadores más capacitados; incremento en laparticipación de las mujeres en el mundo laboral. Mejory mayor educación de la población que hace 20 años,migraciones, transformación de los hábitos de consumoy cambios en la organización familiar, mayor diversidadcultural. recesión económica, baja capacidad deconsumo nacional, incremento de la economía informal,cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas.

i) Política mundial. Regionalización de los países(TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, ComunidadAndina, Mercosur), aparición de nuevos competidoresfuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemaniareunificada; guerras étnicas y nacionales.

j) El papel del Estado. Redefinición en tantocoordinador y regulador de la actividad económica:menos interventor más coordinador de la actividadeconómica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervencióndel gobierno en bancos.

k) Competencia Global, lucha por ladeshomogenización de los productos basada en lainvestigación científica de productos y servicios, el valoragregado, fusiones y alianzas estratégicas, incrementode vendedores al por mayor, consumidores másracionales y más universales.

l) Desastres naturalesEn general, las empresas buscan el cambio porque

de esa manera logran avances frente a la competencia, locual significa que así esperan (1) encontrar sus propiasmaneras de administrarse, de potenciarse y de afrontarlos retos del medio, (2) mejorar su capacidad paraaprovechar las oportunidades que les ofrece el mercadoy (3) lograr claridad en un medio donde reina laincertidumbre. Sintetizando, las organizacionescambian para:

a) Consolidarse como unidades satisfactoras de lasnecesidades de sus consumidores.

b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridadposible en un ambiente lleno de incertidumbre.

c) Fortalecerse frente a la competencia.d) Aprovechar oportunidades del mercado, en

términos de oferta y demanda.e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.Ahora, visto el panorama general y llegando a la

especificidad de las unidades organizacionales,desprendemos la pregunta del cuándo llegan lasorganizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis(2000): “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las

organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la decuándo y cómo lograr que el cambio ocurra másexitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a loexplorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llegaen el momento en que las organizaciones están en ellímite de no poder continuar su progreso y, máxime, siestá en riesgo su propia sobrevivencia. Lasorganizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando porcausas internas o externas, sea inminente por lo menosuna de las siguientes circunstancias:

1. El cumplimiento de la misión se está volviendoinefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de losrecursos está excediendo las cantidades establecidas parasus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar losprocedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficazporque la organización ha llegado a altos niveles deincumplimiento de las metas propuestas en la misiónorganizacional.

2. La presión proveniente de los factores del entorno(económicos, sociales, políticos, legales, culturales,tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitadolos procesos componentes, las áreas de la organizacióno el cumplimiento de su misión.

3. Cuando las relaciones (internas y externas) esténdesequilibradas y actúen en detrimento de laorganización.

4. Cuando el desarrollo científico y tecnológicoofrece al menos una oportunidad.

III ¿CÓMO CAMBIAN LASORGANIZACIONES?

Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento lapreocupación de Davis (2000), en el sentido de que losadministradores tienen la función de introducir loscambios a la organización. Con tal propuesta, Davisasume automáticamente la existencia de un fluirpermanente de cambio (en las organizaciones y en laspersonas), el cual produce un estado de desequilibrio yante el cual el administrador debe manejar laorganización de manera proactiva, previendo los hechos,iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobreel destino de la organización. Aunque también puederesponder de manera reactiva adaptándose al cambio yatenuando las consecuencias nocivas.

Cuando los autores hablan de cambio organizacionalcitan por lo general el modelo de cambio propuesto porKurt Lewin como un paradigma único para comprender



el proceso de introducción de cambios en lasorganizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo”del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión delos autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg(1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal.

Schellenberg dice que al estudiar la influencia delgrupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas“propias”, surgidas de las necesidades de las mismaspersonas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen enel entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con talpremisa Lewin “insistía en que la influencia más eficazpara el cambio social era la que involucraba a las fuerzaspropias tanto como las inducciones que se encuentranen los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desdeafuera” Y agrega más adelante, que en un grupo yaestablecido los motivos individuales son sólidos a talpunto que tiende a no existir separación entre las metasindividuales y las metas grupales. Y que “es por estarazón por lo que resulta generalmente más fácil inducirel cambio social a través de los grupos que directamentea través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no seestaba refiriendo a la totalidad de la organización aunquesi a los grupos en que se fragmenta la culturaorganizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewinque el mismo Schellenberg presenta y que enmarca enla experiencia de Lewin relacionada con elentrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitosalimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad,el alcoholismo, los prejuicios:

“... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a losindividuos integrados en un grupo que cambiar a cualquierade ellos por separado. En tanto que los valores de grupopermanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambiocon más fuerza a medida que la distancia de los estándares degrupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo,se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuoy el grupo” (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que elproceso de discusión y de decisión en grupo “resultótener más éxito para inducir a las amas de casa aincrementar el consumo de leche que la apelaciónindividual mediante conferencias” tanto como lo fuecon madres “a quienes se les informó de las virtudes delzumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao parasus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a supropuesta sobre el cambio social planificado, el cual

recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo,con la participación del grupo que cambia: primero,descongelar o reducir la relevancia de los estándaresanteriores del grupo, segundo introducir los nuevosestándares y tercero recongelar para dar firmeza a losnuevos estándares.

En cuanto a las organizaciones empresariales, y enlenguaje de los expertos en comportamientoorganizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson,1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenidoen las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente:

Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estadode equilibrio se incrementan las fuerzas impulsorashacia la renovación y se reducen las fuerzasacomodadoras en el statu quo.

Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con laincorporación de los cambios planeados.

Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecereste nuevo estado, es decir, hacer que los cambiosintroducidos sean permanentes, se incrementan lasfuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducenlas fuerzas innovadoras.

El cambio comienza cuando las directivas adoptanla actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesariolograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.Así que después de haber diagnosticado la situación, dehaber identificado el problema y los factoresinvolucrados se procede a identificar las fuerzas queafectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997),recuperando la teoría del campo de Lewin, propone“usar una técnica analítica llamada análisis del campo defuerza, que contempla el problema como un productode fuerzas que operan en direcciones diferentes, confrecuencia contrarias” (p. 668). A continuación Gordonaclara que una organización o sus subsistemasconservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzasque se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas enun sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario,el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores.Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertesentonces habrá cambio. Así que para producir el cambioen la dirección que haya definido el plan de acción setendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizandoy estimular aquellas que lo puedan facilitar.

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Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personasque aceptan “las razones” por las cuales la organizacióndebe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyocomponente racional queda explícito que el funcionariolo considera saludable para la organización, apoya laaparición de un componente afectivo positivo alindividuo y estimula la aparición del componenteconductual de actuación en favor del cambio.Adicionalmente, la persona puede considerarlofavorable o desfavorable a sus intereses personales yactuar en consecuencia.

Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellaspersonas que rechazan “las razones” por las cuales laorganización debe cambiar. Tal rechazo genera unaactitud cuyo componente racional queda explícito queel funcionario lo considera perjudicial para laorganización, apoya la aparición de un componenteafectivo negativo al individuo y estimula la aparicióndel componente conductual de actuación en contra delcambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlofavorable o desfavorable a sus intereses personales yactuar en consecuencia.

Para identificar las fuerzas opositoras el agente decambio debe establecer unos indicadores de loscomportamientos opositores al cambio. A partir deGordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puedeproducirse por factores como:

1. El desconocimiento de las necesidades y creenciasde los miembros de la organización.

2. La falta de divulgación de información específicasobre la naturaleza o el proceso de cambio.

3. La falta de percepción sobre la necesidad decambio.

4. La generación de actitudes de enemistad comode “ellos vs. nosotros”.

5. La generación de amenazas para la experiencia, laposición jerárquica y la estabilidad laboral.

6. La estimulación de una burocracia demasiadorígida.

7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p.670)

Dicen los autores que para incrementar la efectividaddel cambio es necesario reconocer los tipos deresistencia y designar un agente de cambio.

Al respecto, la resistencia al cambio consiste en lafuerza que aparece de forma natural y que se opone a laintroducción de cambios en las organizaciones. Es elmayor obstáculo al cambio. No necesariamente esnegativa pues, permite debatir sobre la pertinencia delos planes de cambio. Si no existiera se caería en lo queRobbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, oaceptación permanente de cualquier propuesta decambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la dudasobre su utilidad.

La resistencia al cambio, según su forma de expresiónpuede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, lacual ocurre cuando los trabajadores responden contrabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, esimplícita y diferida cuando se trata de una reacciónmínima al momento del cambio; genera resistencia enel largo plazo, acumula resentimiento que explotadespués sin conexión explícita con el evento de cambio,produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo,baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632).

Existen dos fuentes de resistencia al cambio:

A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con loshábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo,ingresos), el temor al futuro y la protección al mundopersonal.

B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contextoque consolida las estructuras y adapta a las personas queaceptan las condiciones que se van creando.

2. Enfoque limitado del cambio. Cuando loscambios no son acciones coherentes con la totalidad dela organización

3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normasno-formales de los grupos.

4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuandose amenaza el prestigio y la permanencia de los expertosafectados.

5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder.Cambiar la configuración del poder es amenaza paraquienes ocupan los cargos de poder.

6. Amenazas a las distribuciones establecidas de losrecursos. Los grupos que controlan los recursos ven elcambio como amenazas.



Según Robbins hay 6 tácticas para reducir laresistencia al cambio.

1. Educación y comunicación2. Participación3. Facilitación y apoyo4. Negociación5. Manipulación y cooptación6. Coerción (p. 636).

Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene quever con las causas identificadas y las no identificadasque lo producen pero también con planes explícitospara producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción.Aparte de las causas y los planes es importante tambiénconsiderar los agentes que lo dirigen. De ahí resulta lapregunta: ¿quién gobierna el cambio organizacional?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicenque aquellos tienen la función de catalizar mediante laestimulación, la facilitación y la coordinación. En otraspalabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, losagentes son internos y externos, y según el tipo departicipación son generadores, implementadores yadoptadores del cambio. Los consultores los llamanstakeholders. No obstante la eficacia del agente decambio, hay en el escenario del cambio un cruce defuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que selocalizan en los agentes de cambio, los otros líderesinternos y las fuentes externas de poder

En general, el cambio es un proyecto que requiereser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como unproceso organizacional, organizarlo según los propósitosde llegar a convertir la empresa en algo sustancialmentemejor, bien como estructura física compuesta porprocesos bien como organismo cultural conformado porpersonas. Por eso, los asesores en cambio organizacionallo ven como un proyecto que debe responder a undiagnóstico preciso, del cual resultará un propósito detransformación, con diseño claro, con costos establecidose inscrito en la planeación de la organización. Lo cual noes posible lograr si no existe el respaldo institucional dela empresa, el compromiso de todos sus integrantes y elconocimiento total del asesor.

Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, laincorporación del cambio organizacional se puede vercomo un proceso compuesto por una serie de

actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicasetapas: Diagnóstico, Planeación, Organización,Ejecución, Control. Teniendo en cuenta lainterpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico yPlaneación apenas son de apertrechamiento. Duranteéstas apenas se dispone de los conceptos, el diseño básicoy los planes globales. Mientras que a lo largo de laOrganización se inicia el descongelamiento, en laEjecución se produce el recongelamiento y se procedeal reforzamiento de los cambios introducidos.

Así que el proceso de cambio, implica las siguientesetapas:

A. Diagnóstico1).Problemática a resolver2).Justificación de la intervención organizacional3).Objetivo General a lograr4).Objetivos Específicos que acerquen al logro del

objetivo general5).Metodología para lograr el objetivo general6).Conclusión diagnóstica de la situación actual

B. Planeación1).Insumo básico: proyecto de cambio

organizacionala. Problemática a resolverb. Justificación de la intervención organizacionalc. Objetivo General a alcanzard. Objetivos Específicos que acerquen al logrodel objetivo generale. Metodología para lograr el objetivo generalf. Conclusión diagnósticag. Análisis (asesores/equipos del cliente)h. Cronograma (actividades Vs. tiempos)i. Recursos necesarios para ejecutar el proyectoj. Costos según recursos y precio total delproyecto

2).Sensibilización y motivación3).Diseño de mecanismos para la socialización de

los planes, de los nuevos procesos y control sobre losaprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograrcriterios y métodos comunes, mediante: consenso,contribución y compromiso con el cambio

4).Explicitación de los comportamientos esperados5).Divulgación de los beneficios a alcanzar6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y

formación7).Identificación de los factores y los agentes que

pueden impulsar u obstaculizar el cambio

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8).Definición de equipos9).Diseño de los cambios10). Percepción de las expectativas sobre el cambio

por venir y administración del rumor11). Planes para la implementación de las novedades,

según áreas e indicadores12). Guía: filosofía institucional y planeación

estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para elcambio de la cultura organizacional

13). Establecimiento de las líneas de base en cuantoa: competencias organizacionales, capacidad gerencial,tipos y niveles de desarrollo humano existentes, culturaorganizacional, sistemas de comunicación, políticas depersonalC. Organización

1).Asignación de recursos2).Capacitación para asumir el proceso de cambio3).Capacitación para desarrollar las competencias

necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas4).Diseño de los procesos organizacionales según

áreas, definición de competencias y asignación defunciones a los cargos

5).Diseño de estrategias de comunicación6).Conformación de equipos

D. EjecuciónSe recomiendan los siguientes aspectos para tener

alguna garantía en el proceso de cambio:1).Actuación sobre la base de los nuevos procesos y

según sus respectivos indicadores.2).Comunicación: canales apropiados, mensajes

precisos y claros, actitudes de razonabilidad,retroalimentación constante, periodicidad de lacomunicación, etc.

3).Reporte de los logros.4).Reforzamiento de las nuevas rutinas.5).Desarrollo de las competencias necesarias para

preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo.6).Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas

áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estarinvolucrados.

7).Conocimiento y actuación de todas las áreas bajoel criterio de la planeación estratégica institucional.

8).Los equipos deben estar preparados para diseñarnuevos procesos, así como para asumir los cambiosprovenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitarpor la comprensión de los cambios, tener lascompetencias necesarias para ejecutarlos, poseer elespacio, los equipos y la logística requeridas, así comomantener las actitudes favorables a la implementación.

9).Divulgación de logros y beneficios.10). Implementación, validación e incorporación

definitiva de los cambios.11). Control.

El criterio de control tiene que ver con elacatamiento de los planes acordados en las distintas áreasy con el criterio del mejoramiento continuo: lasactuaciones y los procedimientos que vayan siendoaprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentidose adoptan dentro de las rutinas y se registran en losmanuales de funciones.

Se establecen indicadores, periodicidad einstrumentos para evaluar los avances en la consecuciónde las metas de cambio en las siguientes dimensionesorganizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia),rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizajeglobal.

IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Las organizaciones como tantas (o todas las) cosasen el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya enla afirmación de Katz y Kahn (1983), según la cual, lasorganizaciones funcionan en un ámbito cambiante, enel cual todo cambio ambiental se corresponde con unaobligación de cambio interno para la organización.

En lo que tiene que ver con las organizaciones oasociaciones para la sobrevivencia y la producción -lascuales hoy son catalogadas como las organizacionesempresariales- siempre han venido cambiando: desdelos procesos primitivos de caza, pasando por la pre-agricultura o de recolección por temporadas, los cultivoscolectivos, los procesos mínimamente tecnificados entanto los instrumentos eran objetos del medio utilizadoscomo instrumentos, los procesos medianamentetecnificados en tanto los instrumentos eran objetosdesarrollados, llegando al trabajo artesanal, laindustrialización, la tecnificación y ahora lavirtualización de las herramientas.

Las organizaciones siempre han estado cambiando,tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el sigloXX “la administración científica buscó imponer cambiosbasados en los estudios de tiempos y movimientos queincrementarían la eficiencia de la producción. Hoy endía los mayores cambios tecnológicos involucran laintroducción de nuevo equipo, herramientas o métodos;



automatización, computación” (p. 631). Vale pensar si,en términos del largo plazo y dentro de una perspectivadinámica, la administración es el conjunto de tácticaspara guiar la organización en su camino por el cambio.Es lo que permite decir que el cambio es permanente yque no necesariamente obedece a una explícitaintención de transformar a las organizaciones. DiceGordon (1997): “En los años sesenta y setenta, conformela participación de los empleados en el cambio fueadquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frasecon lo anterior, se suscita una reflexión: El cambio esuna etapa normal del ciclo de vida de las organizacionesporque si eso de introducir “el cambio” sucedió aprincipios de siglo y también en los sesentas y lossetentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido,probablemente hasta en los cincuentas, los veintes delsiglo veinte, del dieciocho, del dieciséis, del catorce yasí hasta el comienzo de las organizaciones (cualquieraque sea su punto de arranque), y que ocurrirá en losdiez, los veintes, los cuarentas que al menos de estesiglo XXI están por venir. Lo cual significa que el cambiodel cual se viene hablando en la literatura de los últimosaños lo están considerando como algo temporal,pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que elcambio organizacional corresponde a la respuesta quenormalmente deben dar las organizaciones a aquellosciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma,el entorno cambia en sí, pero también en tanto formaparte de un sistema mayor denominado sociedadhumana. Y dentro de tal evolución, las organizacionescambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirsedel movimiento que va generando la evolución de eseentorno y de esa sociedad. Algo así como que lasorganizaciones viven bajo el imperativo del cambioporque de lo contrario pueden quedarse del tren (delcambio social, económico, natural). Siendo másgenerales, puede decirse entonces que el cambioorganizacional es una expresión de la dialéctica de lasociedad humana, en lo económico (en tanto laproducción como mecanismo para la permanencia dela especie), en lo cultural (si lo cultural se entiendecomo la contribución humana al proceso de interaccióncon la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente seentiende como la evolución de la especie humana, allado de las demás especies con las cuales comparte esteplaneta tierra)

Antes de entrar a definir lo que es el CambioOrganizacional, es necesario considerar que las

organizaciones cambian porque se ubican en un fluir decompetencia con aquellas otras con las cuales compartenel mercado. Porque en ese escenario de competenciaexiste la oposición de contrarios (dialéctica) que lasobliga a responder permanentemente para podermantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si cambianlas organizaciones cambia el escenario y si cambia elescenario obliga a cambiar a las organizaciones y asísucesivamente. De ese modo, las organizaciones, setransforman y a la vez están en una corriente detransformaciones como lo grafica Heráclito (Farré,1984): “No se puede sumergir dos veces en el mismorío. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, seaproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma conla siguiente frase: “Todas las cosas se cambian en fuegoy el fuego en todas las cosas, así como las mercancíaspor oro y el oro por mercancías.”

Cómo no pensar que las organizacionesevolucionan por sí mismas y por efecto del entornoen que se realizan, si su naturaleza no es propiamenteinerte porque, diciéndolo bruscamente, la sustanciade ellas es humana y en tal sentido ellas sonorganismos vivos y son generadores de pensamiento(cultura). Y como organismos vivos cambian porquela materia viva, los seres vivos se transforman, dijoDarwin; más aún si es imposible concebir unacultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo ala luz de la dialéctica de Hegel, del materialismodialéctico y según la escuela ecológico adaptacionistade White -o un sistema totalmente cerrado, diríanKatz y Kahn (1983). Cómo pensar que lasorganizaciones son estáticas si queda expuesto en lahistoria empresarial, que se forma con la aparición ydesaparición de empresas, que en su medio existenlas fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias,las absorciones, las divisiones de empresas. Asíresulta siendo análogo tal movimiento al de la ley dela conservación de la materia (traída de la ley deconservación de la energía de Lavoisier): “la materiano se crea ni se destruye, solo se transforma”, dedonde las organizaciones no se crean ni se destruyen,solo se transforman. Aunque lo importante para estecaso es que las organizaciones tienen un fluirpermanente de cambio.

Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestrotiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerzade la evolución biología, social o física, también se

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transforman por la acción de los mecanismos que susgestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad.Los administradores han logrado darle al cambioorganizacional las características que necesitan:incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen,ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientosespecíficos, orientar la actividad de la organización haciametas específicas, generar cambios permanentes oconvertirlos en reformas temporales, etc.

Así que la pregunta se responde de manera obvia: elcambio organizacional consiste en el conjunto detransformaciones que se realizan en las distintasdimensiones de las organizaciones, es producido tantopor fuerzas naturales como impulsado por la voluntadde quienes las crean y las impulsan. Este razonamientoconduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambioorganizacional sino dos.

Al primer tipo de cambio que se propone en elapartado anterior, se le ha venido denominando No-planeado. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentesde origen: por una parte está la acción que ejerce elestilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce elmedio en que se mueve la organización. De tal modo,las empresas pueden cambiar por efecto de la orientacióngerencial y por evolución natural.

El segundo tipo de cambio organizacionalbosquejado en la primera pregunta es el Planeado, elcual se produce por acciones administrativastendientes a lograr metas específicas de reducción decostos o incremento de valores agregados y se puedever desde tres perspectivas: primero, el desarrolloorganizacional, el cual busca impulsar elmejoramiento de la organización de forma paralela ycontingente con el desarrollo de las personas. Ensegundo lugar está el cambio producido por labúsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad enoposición a la calidad y la rentabilidad “post” quevenía siendo el marco de actuación tradicional, dentrodel cual se incluye la gerencia de la calidad y lareingeniería. En tercer lugar está el cambio planeadopropiamente dicho, esto es, la transformaciónintencional, de gran magnitud y alcance, de laorganización, con el fin de mejorar su desempeñoactual y de proyectarse al futuro. No tiene la intenciónde introducir una filosofía administrativa en particular(como la gerencia de la calidad total) sino la

transformación sostenida en aquellos patrones quele determinan, en el aquí y ahora, la planeaciónestratégica.

Aquí es necesario incluir el concepto DesarrolloOrganizacional, una técnica introducida en los 70´s, lacual se concibe como una variedad del cambioorganizacional, más conocido y practicado que loscambios de mayor cobertura y profundidad, a los cualessi les podría denominar como de cambio organizacional.Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bienel DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar elconcepto y otro el de French y Bell (1995), muy útilpara los procesos de intervención.

Según Gordon (1997), el DO corresponde alenfoque conductual del cambio e implica “mejora en lacomunicación, el comportamiento del grupo, elcomportamiento intergrupal, las capacidades deliderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar lacultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirmaque “es un término utilizado para transmitir un conjuntode intervenciones del cambio planeado sustentadas envalores humanistas democráticos que buscan mejorar laefectividad organizacional y el bienestar del empleado”(p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valorael crecimiento humano y organizacional, el procesoparticipativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda.“Conceptos como el poder, la autoridad, el control, elconflicto y la coerción se tienen relativamente en bajaestima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendocon Robbins, los siguientes son los valores en que sebasa el DO:

Respeto por la gente. Los individuos son consideradosresponsables, conscientes e interesados. Deberían sertratados con dignidad y respeto

Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludablese caracteriza por la confianza, la autenticidad, la aperturay el clima de apoyo

Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejande enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

Confrontación. Los problemas no deben escondersedebajo de la alfombra. Deben ser confrontadosabiertamente.



Participación. Mientras más gente afectada por uncambio participe en las decisiones que lo rodean, máscomprometidos estarán en poder en prácticas esasdecisiones.

Para dar precisión al “qué”, ayuda el saber que losinvestigadores del cambio, en la búsqueda de claridadsobre las transformaciones organizacionales, hanlogrado precisar algunos tipos de cambio.

Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D.A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, loscuales caracteriza de la siguiente manera: (1) desintonización o anticipación a los cambios del entornopara mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejorasa las políticas y procedimientos, introducción detecnologías nuevas; (2) de adaptación o cambioprogresivo que responde a los cambios del entorno,ante los cuales las organizaciones podrían introducirnuevos productos o hacer modificaciones a losexistentes para responder a los retos de la competencia,(3) de reorientación o cambio discontinuo que seanticipa a los cambios de la industria mediante laredefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o lareingeniería, (4) de re-creación o cambios discontinuosque responden a crisis del entorno y tienden a serabruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastanteextenso sobre los cambios continuos y los cambiosepisódicos.

Gordon (1997)dice que los cambios de re-orientación y re-creación arman una nueva categoríadenominada de cambio transformacional. Este modelo decambio se describe de dos formas: en la primera, lascrisis obligan a ver la organización desde un punto devista diferente al tradicional y, en esa medida, losadministradores proyectan el desarrollo con criteriosdistintos a los que venían utilizando, lo cual conduceal cambio. La segunda forma la denomina el paradigmadel equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unastransformaciones ocurridas en cortos plazosrevolucionarios después de largos estados deestabilidad. Dice Gordon que durante los plazos deequilibrio y estabilidad “las estructuras profundascomprenden sus opciones de operaciones ydesempeño ... y van haciendo ajustes progresivos aefecto de adaptarse a los cambios externos”. Agregaque en ocasiones los cambios revolucionariosdesmantelan la estructura profunda:

“Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer másallá de sus estructuras profundas, carecer de recursossuficientes para manejar el entorno o enfrentar un entornotraumatizante. Las emociones de los participantes seintensifican y los extraños podrían desempeñar papeles máscríticos durante el período revolucionario. Al final de cuentas,el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas sedesarrollan” (p. 666).

Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo ala acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, sedesprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O.sigue la dirección y tiene la magnitud del vector querespaldan los poderes que configuran el ambienteorganizacional. Además, tiene la velocidad que lepermite la inercia. Esto significa que aunque lasdirectivas tengan el suficiente poder para instaurar loscambios existirán fuerzas que opondrán un nivel deresistencia directamente proporcional al poder deinfluencia que tengan sobre los grupos internos. Desdeotro punto de vista, la velocidad del cambio estádeterminada por una ley de la inercia, esto es: si laorganización está en proceso natural de cambioentonces cambiará más rápidamente mientras que siestá pasando por un momento de estabilidad yequilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistenciaal cambio y por consiguiente la velocidad del cambioserá menor.

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