ACIS Por Bernardo Díaz Arias [email protected] Project Management.

ACIS

Por Bernardo Díaz [email protected]

Project Management

Problema: “El no evaluar la viabilidad de un proyecto, la planeación ligera, la ausencia de monitoreo y retroalimentación permanente minimizan el éxito administrativo de los proyectos de software así todas las demás variables se cumplan”

Solución Propuesta: El PMI es una organización fundada desde 1969 cuya metodología tiene creciente aceptación mundial y resume las buenas prácticas en “Gestión de Proyectos” para cualquier industria.

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Fortalezas: Promueve la gestión

integral (según 9 áreas de procesos).

Los procesos de Planeación aplican a cualquier industria

Debilidades: No detalla en como se

debe ejecutar el proyecto para generar el producto o servicio. (propio de cada industria).

No incluye Plantillas

Requiere de experiencia para aplicar correctamente los flujos entre procesos.

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Oportunidades:

Utilizarlo en conjunto con metodologías que definan el proceso de construcción del producto o bien del proyecto.

Amenazas: Durante la planeación

del proyecto tiende a darse sobrecarga de trabajo para el PM.

En nuestro medio no es frecuente que el PM se pueda dedicar tiempo completo a un proyecto así sea complejo / grande.

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1. Que es un Proyecto? Esfuerzo temporal y progresivo para crear un producto o servicio.

2. Características de un Proyecto: Temporary Unique Result (product / service) Progressive Elaboration

3. Project Management?

4. Project Management System?

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1. Posibles causas de un proyecto: Market Demand Customer Request Organizational Need Legal Requirement Technological Advance

2. Posición de un proyecto en la organización:Strategy -> Program -> Project -> Subprojects

3. Performing Organization?

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(key) Stakeholders

Customers/Users

Sponsor Functional Manager Project Manager

Influencers PMO

Project Management Team

Project Team

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Organizationional Structures:

Quien ejerce la coordinación de los proyectos

El Gerente Funcional o un Gerente del Proyecto

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Organizational Structures:

Pueden existir combinaciones:

Que tienden a ser funcionales u orientadas a proyectos

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Lo más sano para la organización es que la autonomía se encuentre balanceada.

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1. Elementos de PMI (2004):

5 Process Groups 9 Process Areas 44 Processes

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Project ManagementMejoramiento Continuo = Plan-Do-Check-Act

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Administración de Riesgos

Proceso Clasificación de Riesgos Lista de Riesgos Planes de Administración

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Proceso

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Clasificación de Riesgos

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Lista de Riesgos

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Planes de Administración

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Project Management1. Actividades de Inicio:

Se desarrolla en comienzo, en un contexto externo al proyecto.

Tiene como objetivos:1. Analizar y documentar el problema organizacional a

ser resuelto por el producto del proyecto (Business Modeling).

2. Evaluar la viabilidad del proyecto.3. Determinar la información básica necesaria para iniciar

la planeación del proyecto. = Scope Statement4. Formalizar el inicio del proyecto = Project Charter

Project Management1. Actividades de Inicio:

a. Business Modelingb. Técnicas de Selección de Proyectosc. Tipos de Contratosd. Pet Projects

Deliverablesa. Project Charterb. Scope Statement

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1. Actividades de Inicio:

a. Business Modeling:

Se realiza un análisis de causas para entender a detalle el origen del proyecto.

Si se identifican temas no resueltos, deben resolverse en esta etapa.

Se debe documentar toda la información necesaria para iniciar el proyecto.

Se deben evaluar de forma integral las implicaciones y el impacto del producto del proyecto para la organización.

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b. Técnicas de Selección:

El proyecto debe estar alineado con los objetivos de la organización (partir del plan estratégico).

La viabilidad del proyecto debe determinarse de forma integral:

Técnica: ¿Es viable técnicamente realizar el producto del proyecto en el tiempo y costos estimados?

Funcional: ¿En que se beneficia el negocio de la organización?

Entorno Externo a la organización: Mercado / Industria de la organización

Dentro de la Organización: ¿En este instante se encuentra la organización preparada para el proyecto y su producto bajo todas las implicaciones?

Administrativa (Q, S, t, $, Risk-Thresold)

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c. Tipo de Contrato:

El tipo de contrato debe identificarse de acuerdo con el nivel de viabilidad del proyecto dentro de la industria en que se desarrolla:

Existen herramientas estables que simplifican en gran medida el desarrollo del producto del proyecto?.

El producto del proyecto ya existe en el mercado?, debe ser adaptado a las necesidades particulares de la organización?.

Existe vasto conocimiento y experiencia en el tipo de proyecto?. El nivel de riesgos es mínimo en todas las dimensiones del proyecto? (administrativa,

funcional, técnica). Desafortunadamente la selección del tipo de contrato se realiza por factores

culturales.

Para la industria de Software el tipo de contrato recomendado es de Subcontratos / Fases o Subcontratos / Versiones.

El tipo de contrato determina el éxito del proyecto antes de que este comience.

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d. Pet Projects: Seleccionar e invertir en desarrollar un proyecto no-viable.

e. Project Charter: Artefacto que representa la autorización e inicio formal del proyecto.

f. Scope Statement: Compendio de alto nivel del alcance del proyecto.

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Inicio del Proyecto: Conocer y dimensionar el problema evaluando su viabilidad.

1. Documento de Visión

2. Project Charter = Autorización del inicio del proyecto o Fase

3. Scope Statement (RFP): Dimensión Técnica Dimensión Funcional Dimensión Administrativa y de Soporte

4. Técnica de Selección: Selección Integral = Scoring Model

Project ManagementToma de Decisiones

Se debe basar en una metodología que evite conflictos de intereses personales como Weighted Scoring

Model:

1. Identifique los factores que intervienen en la decisión y asigneles en consenso un peso o prioridad

2. Asigne un puntaje a cada factor

3. Sume el total de cada alternativa.

4. Se escoge la alternativa con mayor puntaje acumulado

Criterio Peso Keel Mule JBI-SDK Celtix ServiceMi

Tipo Herramienta 0,2 0,2 0,6 1 0,4 1

Release estable 0,2 1 0,6 0 0,6 0,6

Se basa en tecnologías WS

0,2 0 0 1 1 1

Profundidad Documentación

0,1 0,5 0,5 0 0,5 0,5

Enrutamiento e invocación dinámica de servicios web

0,1 0 0,5 0,5 0,5 0,5

Procesamiento Síncrono / asíncrono

0,1 0,5 0,5 0,5 0,25 0,5

Incluye implementaciones de ServiceProviders / Handlers

0,1 0 0,3 0,4 0,4 0,5

TOTAL 1 2,2 3 3,4 3,65 4,6

Project ManagementToma de Decisiones: Caso Asignación Integrada de Recursos

Criterio Peso Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto3

Incumplimiento Contractual

40% 1.6 0.4 2

Dificultad Reemplazo por otro recurso del equipo/unidad

20% 0.2 0.6 1

Margen de atraso para la actividad

20% 0.8 0.2 1

Nivel de dedicación Requerida

20% 0.5 1 1

TOTAL 100%

3.1 2.2 5

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Inicio del Proyecto: Project Scope Statement Industria del Software:

Dimensión Técnica Subsistemas y módulos Módelo Entidad Relación Req. No Funcionales / Técnicos / Arquitectónicos

Dimensión Funcional Req. Funcionales: Modelo de Casos de Uso + Reglas de Negocio (D.

Actividades) Req. Suplementarios / Adicionales / Complementarios

Dimensión Administrativa y de Soporte Documento de Visión + Project Charter Condiciones Contractuales Condiciones Económicas Condiciones Técnicas (Experiencia, Metodologías, Certificaciones)

Project Management2. Actividades de Planeación:

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2. Project Plan:

1. HR Mgmt Plan2. Comm Mgmt Plan3. Quality Mgmt Plan (QA+QC)

4. Scope Mgmt Plan (WBS)5. Time Mgmt Plan (Schedule)6. Risk Mgmt Plan

7. Procurement Mgmt Plan8. Cost Mgmt Plan (Budget)

* 5,6,7 depends on 4 (WBS)

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2. Actividades de Planeación:

Estrategias de Planes de Proyecto

Super-plan (proyectos pequeños max 20 hojas)

1 Plan Maestro – N subplanes X Áreas de Conocimiento

1 Plan Maestro – 4 subplanes X Fases RUP

1 Plan Maestro – 4 subplanes X Fases RUP (cada uno contiene las 9 áreas de conocimiento)

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2. Actividades de Planeación:Human Resources Mgmt Plan

1. Roles y Responsabilidades: Según fase del proyecto y entregables (área de conocimiento)

2. Estrategia selección equipo de trabajo3. Perfil Psicológico acorde al Rol

4. Test de Conocimientos Lógica de Programación Precisión (select) Optimización de código Dominio del Lenguaje de Programación Aptitudes de Diseño (Patrones aplicados a un problema)

5. Evaluación de Experiencia y Certificaciones

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2. Actividades de Planeación:Communication Mgmt Plan

1. Especificación formal de la interacción entre los involucrados en el proyecto

2. Se debe definir según el tipo y cultura de la organización.3. Roles Requeridos (Sponsor, FunctionalManager, Technical Users, Functional

Users)4. Mecanismos de Comunicación:

Formales Informales

5. Reuniones de Seguimiento (administrativas, técnicas, funcionales)6. Mecanismos de Revisión

7. Mecanismos de Aceptación / Plan de Aceptación (entregables y resultados de pruebas). Por semana, iteración y fase.

8. Reglas del Equipo

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Procurement Mgmt Plan

Licencias Software Compra o Arriendo de Hardware: Recursos Humanos: Consultorías Adicionales Servicios – Taxis y comida (horas extras???)

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Risk Mgmt Plan

1. Riesgos Administrativos (9 áreas PMI)

Está controlado el alcance Existen limitaciones de $ t Revise la normatividad que legisla el proyecto, la organización y el

país Existen mecanismos de comunicación, revisión y aceptación En que medida se garantiza el éxito de los

2. Riesgos Funcionales

3. Riesgos Técnicos

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Quality Mgmt Plan

1. Quality Assurance Como implantará la metodología de Gerencia en el proyecto ? Como implantará la metodología de Desarrollo en el proyecto ? Factores de apoyo como certificaciones y experiencia en el mismo

dominio de negocio (tipo de industria)

2. Quality Control: Plan de Pruebas Predefina los objetivos de calidad en cada fase del proyecto Establezca como va a medir la calidad (tipos y criticidad de defectos) Hallazgos vs. Defectos Seleccione tipo de pruebas según riesgos identificados Evalúe en que momento, como y hasta donde probar? Que recursos se necesitan para realizar el plan de pruebas? (de la

organización y el proyecto)

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2. Actividades de Planeación:Scope Mgmt Plan

1. WBS (actividades / Entregables / área de conocimiento)

2. Lista de Actividades - > Análisis de Dependencias y trabajo paralelo

3. Que es un caso de uso?

4. Controlar por Pantallas 1(1 día) – 5(4 semanas)

5. Delimite los objetivos a fechas de cierre Requerimientos Diseño Desarrollo Pruebas

6. Predefina etapas y políticas de revisión y ajuste al final de cada fase

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WBS - Work Breakdown Structure

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Time Mgmt Plan

1. Debe ajustarse según compromisos y dependencias de las actividades.

2. Análisis de Ruta Crítica = Dependencias funcionales de Módulos/Casos de Uso

3. RUP trae implícitas las técnicas de Fasttracking (entregas parciales iterativas) y Crashing (trabajo en paralelo).

4. Afecta directamente al costo

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Cost Mgmt Plan

1. Objetivo, el presupuesto

2. Costos Directos vs. Indirectos

3. Costos por área de conocimiento

4. No se le olvide pesar los riesgos y la holgura de tiempo como factores directamente proporcionales

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3. Actividades de Ejecución:

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3. Actividades de Ejecución:

Todas las actividades (herramientas, técnicas y procesos) propios a desarrollar el producto del proyecto.

Las actividades de este grupo no se detallan en PMI.

Son particulares a la industria en la que se desarrolle el producto del proyecto.

Para la industria de software el compendio más completo de procesos de desarrollo son los derivados de la metodología del Proceso Unificado.

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4. Actividades de Monitoreo y Control:

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4. Actividades de Monitoreo y Control:

Generación periódica de reportes e informes de avance del trabajo del proyecto.

El PM analiza y evalúa el progreso real del proyecto vs. los estimados planeados.

Se monitorea, controla y actualiza constantemente el estado de los riesgos del proyecto.

Consecuentemente, se detectan y gestionan controles de cambio.

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Presentación EVA

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5. Actividades de Cierre:

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5. Actividades de Cierre:

Finalización de todas las actividades

Puede ser por finalización del producto o por cancelación del proyecto.

Cierre Administrativo. Verificación del producto entregado, documentación de las lecciones aprendidas y actualización de los procesos relacionados.

Cierre Contractual. Obtener la firma y aprobación formal del cliente para terminar el proyecto. De ser necesario esta etapa podría incluir litigar temas pendientes para cerrar todos los contratos del proyecto.

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Ejemplos y Formatos

• La gestión de la comunicación es débil, o peor, inexistente en nuestro medio lo que directamente afecta el alcance y entendimiento entre proveedor y cliente.

• La gestión de la comunicación debe adaptarse según la cultura organizacional del cliente.

• El éxito del proyecto parte de la evaluación de su viabilidad (administrativa, técnica y funcional) antes de iniciarlo.

Conclusiones

• Es responsabilidad del Gerente Funcional del cliente previamente evaluar la viabilidad del proyecto y proveer toda la información administrativa, técnica y funcional a los proveedores.

• En software la mejor alternativa Win-Win para tipos de contratos es un híbrido entre T&M/FP = Contrato Marco y Subcontratos (por fases del proyecto).

• El éxito administrativo en gestionar el alcance se basa en:

• Evaluación de la Viabilidad• Plan de comunicación• Plan de Gestión de Cambios• Plan de Aceptación• Administración de riesgos• Precondiciones y restricciones contractuales, etc.

Conclusiones

Conclusiones

• El éxito funcional en gestionar el alcance se basa en una adecuada ingeniería de requerimientos.

• El éxito técnico en gestionar el alcance se basa en tener un conocimiento detallado de la plataforma tecnológica frente a las necesidades del producto.

• En nuestro medio las empresas proveedoras difícilmente realizan gestión de recursos humanos ya que estos solo se contratan (y rotan) por proyecto.

• La administración de riesgos es el tema central de las reuniones entre cliente y proveedores desde el inicio al final del proyecto.

• Los riesgos se pueden gestionar y por tanto comunicar según su grupo:

• Administrativos• Funcionales• Técnicos

Conclusiones

• En la práctica, es un estándar de facto el uso de la herramienta WBS para identificar progresivamente las actividades necesarias para realizar los entregables principales y secundarios del proyecto.

• En la industria del software se recomienda organizar un WBS según elementos de RUP:• Nivel 1. Fase • Nivel 2. Disciplina RUP • Nivel 3. Entregables. • Nivel 4. Macro Actividades

• Del WBS se puede deducir el cronograma, presupuesto, lista de riesgos

• El esfuerzo final de la planeación es el presupuesto pero este se deduce principalmente del cronograma (actividades+tiempo+recursos).

• En nuestro medio no es común que el presupuesto incluya gestión de costos indirectos, costo del riesgo y de la holgura del proyecto.

Conclusiones

• Según los riesgos del proyecto, la holgura total en tiempo es aprox (10% - 30%)

• Los contratos a precio fijo son los que más riesgos tienen, por lo que es común que el costo neto ($/hour-man) se multiplique por 3.

• Regla del 80/20. Adicionalmente asumimos que realizamos una planeación con precisión del 80% por lo que se añade al total un 20% en tiempo.

• Es recomendable que el Plan del Proyecto se “vea” como un plan de alto nivel (plan maestro) que integra los subplanes de las 8 áreas de procesos de PMI.

• Se recomienda que el plan de gestión de la calidad se estructure en 2 grupos:

• QA: Subplan de Aseguramiento de Calidad (estrategia de implantación de las buenas prácticas de forma particular al proyecto).

• QC: Subplan de Control de Calidad (Metodología de revisiones y pruebas).

• Las herramientas y técnicas más usadas son:

• WBS• EVA• Weighted Scorecard Model

Conclusiones

• El equipo del proyecto debe gestionarse partiendo de la premisa de que todo el staff del cliente es parte vital de él.

• Finalmente el proyecto lo ejecutan las personas que lo conforman (cliente-proveedor).

• Por lo anterior nunca será suficiente en invertir y mejorar las habilidades de comunicación y administración del recurso humano.

Conclusiones

Finalmente…

Muchas Gracias por su tiempo !!!

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