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AcercandoSOLUCIONES

a los problemaslaborales

Mediacióny Arbitrajeen España

ESTRATEGIAS SINDICALESPARA DESARROLLARLA MEDIACIÓN / 2007

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Índice de contenidos

Mediación y Arbitraje en España


I. Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Josefa Solá Pérez

II. Acercando solucionesa los problemas laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Cándido Méndez Rodríguez

III. Negociar y comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Maite Vázquez del Río

I. La labor social de los medios de comunicación . . . . . . . . . . 15II. Los medios, como intermedios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

III. El mediador nunca es protagonista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19IV. Soluciones para una buena negociación . . . . . . . . . . . . . . . 20V. No hay dos negociaciones iguales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

VI. 400.000 millones de dólares en publicidad . . . . . . . . . . . . . . 22VII. Lo efímero de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

IV. Propuestas para desarrollar la resoluciónextrajudicial de conflictos laborales desdeun interés sindical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Pilar Collantes IbáñezAna María Mejías García

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27II. La estabilidad en el empleo en los órganos

de resolución extrajudicial de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . 291. La influencia de la organización del trabajo.

Capacidad de exigir sobre el empleo . . . . . . . . . . . . . . . . 292. La Comisión Paritaria del convenio . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALESEstrategias sindicales para desarrollar la Mediación / 2007

III. Cómo llevar la Seguridad y Salud Laboral e Igualdaden el ámbito del trabajo a la resolución extrajudicialde conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311. Propuestas para prever, en composición extrajudicial,

medidas que afecten a derechos subjetivos . . . . . . . . . . 312. Qué podemos incluir en el contenido de la Seguridad

y Salud Laboral a los efectos de la composiciónextrajudicial de la solución al conflicto . . . . . . . . . . . . . . . 33

3. Las particularidades en las reuniones en materiade Seguridad y Salud Laboral e Igualdad . . . . . . . . . . . . 35

IV. La Ley Orgánica de Igualdad Efectiva entre Hombresy Mujeres y su implicación en la Negociación Colectiva . . . . 36

V. Sistemas territoriales de soluciónde conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Carmen García Jurado

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43II. Situación actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

III. Los Conflictos individuales en Andalucía . . . . . . . . . . . . . . . . 47IV. Conflictos individuales: una opción con futuro . . . . . . . . . . . 50V. A modo de conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

VI. Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

VI. Las comisiones paritarias.Prevención y solución de conflictos.Regulación y posibilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Carolina Martínez Moreno

I. Las Comisiones Paritarias como manifestaciónconcreta de la autonomía colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

II. Un intento de caracterización de las Comisiones Paritarias . . 63III. Funciones y competencias de las Comisiones Paritarias . . . 67IV. El papel de la Comisión Paritaria en la autocomposición

de los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


V. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77VI. Bibliografía Básica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

VII. La labor del mediador. La mediación:punto de vista del mediador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Yolanda Cano Galán

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82II. Breve apunte sobre el Conflicto Laboral y los Mecanismos

de Solución Extrajudicial de Conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . 83III. La gestión del Conflicto a través de la mediación . . . . . . . . . 85IV. El inicio del proceso. Especial atención a la designación

de mediadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861. Procedimiento de designación de mediadores:

¿Existe desconfianza en los mediadorescuando las partes no les han designado? . . . . . . . . . . . . 86

2. Órgano unipersonal de mediación y órganocolegiado: ¿Es mejor la asistencia en lamediación por uno o varios mediadores? . . . . . . . . . . . . 93

3. Configuración de las parejas de mediadores:¿Hay que tener en cuenta algún aspectode la persona mediadora? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

V. El desarrollo del proceso de mediación:Especial atención a la función de los mediadores . . . . . . . . . 991. Modelos de mediación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002. Fases de la mediación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033. Otros aspectos importantes para la mediación . . . . . . . 127

VIII. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

A) Acuerdo sobre Solución Extrajudicialde Conflictos Laborales (ASEC III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

B) Relación Sectores Adheridos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141C) Mediaciones terminadas en los Órganos Autonómicos

de Resolución Extrajudicial de Conflictos . . . . . . . . . . . . . . 145


Presentación

Josefa Solá PérezSecretaria de Coordinación de Negociación

Colectiva Confederal UGT


I

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IACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALESJosefa Solá: Presentación

PRESENTACIÓN

A lo largo de los últimos ocho años nuestra organización viene organi-zando actividades específicas sobre el tema de la negociación y solu-ción de conflictos laborales. Con el apoyo de la Fundación Sima, la

UGT quiere prestar de esta forma una atención prioritaria a los cauces de diá-logo y compromiso que eviten la judicialización o la adopción de otras medidasde conflicto colectivo.

Hemos pensado siempre que las actividades (seminarios, jornadas de trabajo oencuentros con especialistas) deberían completarse con una publicación querecogiera lo más relevante para su posterior difusión, tanto dentro de la organi-zación como fuera de ella. Este es, pues el sentido de la presente publicación,donde se abordan, desde distintos enfoques, las cuestiones más actuales deesta materia en la que diversas partes de nuestra estructura organizativa estáimplicada.

Creo que debemos felicitarnos todos por los trabajos que diversas compañe-ras de la organización han aportado para enriquecer las colaboraciones que otraspersonas expertas han incorporado a esta publicación. Es un esfuerzo adicionalque les agradezco especialmente. De la misma forma debo mostrar nuestroagradecimiento a los demás autores de los trabajos que componen esta obra,por lo escrito y por su intervención y relación con UGT. Es un placer comprobarla disposición a colaborar con nuestra organización que desde el mundo delperiodismo, la judicatura o la universidad se pone de manifiesto cuando acudi-mos a ellos.

Hago mías las consideraciones de nuestro Secretario General sobre la relevan-cia estratégica que para un sindicato moderno tienen el participar y protagonizarlos sistemas de mediación y el reto que supone para la negociación colectivaintegrar estos instrumentos en su quehacer cotidiano. En especial, en lossupuestos de bloqueo de las negociaciones y de discrepancias en el seno de lascomisiones paritarias.

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ACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALES

La materia de solución de conflictos fue de las últimas en hacerse presente ennuestras relaciones laborales, desde 1975 hasta 1995 apenas se registraronavances (con la excepción de algún territorio (el caso pionero del PRECO en Eus-kadi) pero a partir de la firma del primer acuerdo estatal (ASEC) la vitalidad y eldinamismo de esta institución se hace ver tanto en su extensión (presente ya entodos los territorios y a nivel estatal) como en su capacidad para adaptarse yafrontar los nuevos retos. Porque los problemas laborales no son sólo proble-mas salariales y porque la capacidad de negociar no es sólo la fuerza movili-zadora sino también la capacidad de propuesta y la inteligencia y disposición enla búsqueda de compromisos y soluciones.

Los temas relacionados con la organización del trabajo, la salud laboral y el ejer-cicio de los derechos fundamentales en la empresa (singularmente el de igualdadde género) no pueden ser ajenos a la negociación y a la dimensión colectiva.Tanto en su planteamiento, como en su posible conflictividad y por supuesto enlas fórmulas de resolución, la dimensión colectiva debe estar presente. Los me-diadores, antes o después, abordarán estos temas y hay por tanto también unreto de formación añadido.

A responder cuestiones como las anteriores van destinados los materiales queahora publicamos, confiamos en que sean interesantes y útiles.

Madrid, diciembre 2007

Acercando solucionesa los problemas laborales

Estrategias sindicalespara desarrollar la Mediación

Cándido Méndez RodríguezSecretario General de UGT


II

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IIACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALES

Cándido Méndez: Estrategias sindicales para desarrollar la Mediación

U N año más, con el apoyo de la Fundación Sima, la UGT organiza susjornadas sobre solución de conflictos. En mi presencia de las edicio-nes anteriores, he tenido ocasión de abordar muy sumariamente los

diversos aspectos relacionados con el tema. He procurado insistir en que la uti-lización de fórmulas como la mediación supone una modernización de lasrelaciones laborales en cuanto favorece un mayor protagonismo del sindicato enlas relaciones laborales y abre nuevos cauces al diálogo y a la comunicaciónsobre la base de la confianza mutua y, que por ello, permite la búsqueda de com-promisos y acuerdos. Igualmente he venido señalando la importancia de contarcon organismos de gestión paritaria o tripartita para tramitar estos procedimien-tos. Y por qué no decirlo, nos hemos congratulado del papel relevante y de lacapacidad de iniciativa que ha tenido la UGT a lo largo de todos estos años depuesta en marcha del sistema estatal y de los autonómicos

Hoy quisiera centrarme en los puntos clave que justifican las materias que se vana abordar en el día de hoy y animaros a que desde las Federaciones Estatales ydesde las Uniones de Comunidad Autónoma continuéis impulsando y utilizandolas vías extrajudiciales, es decir la negociación y la comunicación, la capacidadde propuesta y de presión.

En este sentido, desde los sistemas territoriales el desarrollo de la mediacióncomo fórmula para solventar los conflictos individuales debe ser una prioridadpara nuestra organización. En casi su totalidad los conflictos laborales indivi-duales son promovidos por los trabajadores. Y para ellos, el contar conmediadores que atiendan en breve plazo sus demandas, es un servicio públicoque se ha demostrado eficaz en todos aquellos territorios que se han puesto enmarcha. Comunicarnos nuestras experiencias y trabajar sobre la base del tra-bajo de otros compañeros es obrar con inteligencia y fortalecer la organización.

El desarrollo de los sistemas territoriales no debe responder a un modelo únicopero sí desarrollar los mismos principios de fortalecimiento de la autonomíacolectiva, calidad en el servicio ofrecido y protagonismo de los agentes socialesen la gestión.

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A nadie se le escapa que algunos de los retos que tienen frente a sí la media-ción y el arbitraje van de la mano de la negociación colectiva, me referirébrevemente a dos de los más importantes:

• Enriquecimiento de los contenidos de los convenios. En la medida en que lostemas de seguridad y salud, formación y cualificación profesional e igualdadde oportunidades vayan encontrando un espacio propio y sustancial en lanegociación colectiva, los conflictos jurídicos sobre su aplicación serán másnumerosos. Pero creo que debemos tener una actitud anticipatoria, favore-ciendo que nuestras propuestas sean objeto de mediación cuando no esposible el acuerdo. Tanto en la fase de negociación como de administracióndel Convenio. De la misma forma es preciso revisar si los requerimientos de losacuerdos y de las leyes sobre estas materias están siendo cumplidos en lasempresas y si no es el caso intervenir sindicalmente.

• Vigencia de los convenios y labor de las comisiones paritarias. La apuesta porel funcionamiento de las Comisiones Mixtas de los Convenios es una seña deidentidad de nuestra organización pero además a la vista de la vigencia cadavez más dilatada de los convenios se ha convertido también en una exigenciaque la lógica de los convenios nos impone. No podemos pactar normas paratres o cuatro años y olvidarnos de su aplicación.

No haríamos buen sindicalismo y además perderíamos el contacto con la rea-lidad y con sus sujetos, es decir con las organizaciones empresariales y connuestros representantes en las empresas. El camino no es fácil pero tampocolo es la negociación. Nuestro terreno de diálogo con los empresarios son lasmesas de negociación y las mesas de gestión de los convenios. Diversosacuerdos del diálogo social insisten en ello y nosotros deberíamos estar en lavanguardia de este objetivo.

Quiero destacar finalmente la importancia de la labor del mediador, reconociendopara ello en primer lugar el esfuerzo que habéis realizado las Federaciones Esta-tales dentro del ámbito de la Fundación Sima para renovar las listas de media-dores aportando perfiles diversos y de gran capacitación técnica y sensibilidadhacia los problemas laborales. Utilizadlos y haced que los conflictos en las gran-des empresas puedan contar con su capacidad de comunicación y depropuesta.

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IICándido Méndez: Estrategias sindicales para desarrollar la Mediación

Los niveles de acuerdos en la Fundación Sima y en los sistemas territoriales ava-lan esta iniciativa, incluso en los casos de convocatoria de huelgas los niveles deacuerdos están entre la cuarta y la tercera parte de las mediaciones intentadas.Y estos son buenos datos si nosotros somos los promotores o participamos acti-vamente en los mismos. No en otro caso.

Sé que desde la Fundación Sima se están realizando diversos estudios sobrecómo mejorar los procesos y asegurar una mayor calidad de los servicios quese prestan. Quiero animaros a que en estas jornadas también se pongan sobrela mesa aquellas cuestiones que pueden ayudar al mejor funcionamiento de losprocedimientos y a las respuestas que se han ido dando a los diferentes proble-mas que en estos años han ido surgiendo. Y, particularmente, lo relacionado conla función del mediador y con el desarrollo, preparación y seguimiento y aplica-ción de los resultados de la mediación.

Pero cuando hablamos de reforzar la autonomía de las partes nos referimos tam-bién a favorecer todas aquellas circunstancias que hagan posible la comuni-cación entre ellas y la búsqueda de soluciones. Para ello es preciso que desdelas Federaciones se apoye a las Secciones Sindicales y Comités en sus proce-dimientos de mediación y arbitraje y no me refiero solo al aspecto técnico jurídicosino principalmente al apoyo sindical.

Esta colaboración debería incluir el acompañamiento al acto de mediación, loque afortunadamente se produce cada vez con mayor frecuencia, y continuarcon el seguimiento de lo acordado o de la evolución del conflicto si no tuvo éxitola mediación.

En resumen, creo que a lo largo de la jornada de hoy tendréis ocasión de deba-tir cuestiones de gran interés para la defensa de los intereses de los trabajadoresy para el fortalecimiento de nuestra organización.

Negociar y comunicar

Maite Vázquez del RíoPeriodista


III

1. W. Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard. Ha sidomediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbónhasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia. Ury cose-chó un gran prestigio internacional. En la actualidad es director del International NegociationNetword, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales degran complejidad y cuyo director es el ex presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter. Ademáses o ha sido asesor de grandes compañías de EEUU (American Express, AT&T, Boeing, CibaGeigy, Citibank, Coopers & Lybrand, Dow Chemical, Enrt & Young, Hewlettr-Packard, IBM, John-son & Johnson y Microsoft, entre otras), el Pentágono y la Casa Blanca. Asimismo, participó ac-tivamente en la creación de centros para reducir el riesgo nuclear en Washington y Moscú.También asesoró al Centro de Crisis de la Casa Blanca.

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IIIACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALES

Maite Vázquez: Negociar y comunicar

SUMARIO

I. La labor social de los medios de ComunicaciónII. Los medios, como intermediosIII. El mediador nunca es protagonistaIV. Soluciones para una buena negociaciónV. No hay dos negociaciones igualesVI. 400.000 millones de dólares en publicidadVII. Lo efímero de la información

L A comunicación es una herramienta básica para cualquier tipo de nego-ciación con la que se persigue alcanzar un acuerdo. Lo primero que sepuede decir es que sin comunicación no hay negociación y, sin negocia-

ción, no es posible el acuerdo. Esta es la principal conclusión de los profesoresRoger Fisher, William Ury y Bruce Patton en su libro Sí... ¡De acuerdo! En con-creto, el profesor de la Universidad de Harvard, William Ury [1], llega a estaafirmación tras su extensa experiencia como experto en mediar en todo tipo deconflictos, ya sean políticos, internacionales o de grandes multinacionales. Y parallegar a esa conclusión argumenta que la negociación es un proceso de comu-nicación con el que se persigue conseguir una decisión conjunta, esto es, unacuerdo.

Evidentemente, la comunicación nunca es fácil. Hasta en el ámbito más coti-diano la comunicación juega un papel esencial. No es pues sorprendente quehaya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pue-den sospechar del otro o sentirse hostiles porque defienden intereses diferentes.

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Siguiendo el libro de William Ury, en la comunicación se dan tres grandes pro-blemas. Primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otroso, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. Normalmente,cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya nointenten una comunicación seria. Es en este punto donde la negociación se blo-quea y la posibilidad de alcanzar un acuerdo se hace inútil.

Esta es la base teórica de la negociación. Pero en este proceso de comunica-ción entre las partes, empresas y representantes de los trabajadores, ¿qué hacenlos medios de comunicación? En primer lugar, la importancia de la empresa y elconflicto son una pieza clave. Con ello quiero decir que, informativamentehablando, una pequeña empresa con diez o doce trabajadores que se encuen-tra negociando un convenio y entran en conflicto no tiene interés. Los mediosgeneralistas (periódicos de tirada nacional y grandes cadenas de televisión yradio), atienden habitualmente a los conflictos que afectan al interés general.Véase por ejemplo una huelga de gasolineras, de transporte (ya sea aéreo, porcarretera o de autobuses...) y de toda aquella empresa cuya actividad afecta a ungran número de ciudadanos. Y en el caso de los medios locales, se atienda alos conflictos locales (una huelga de recogida de basuras...).

La razón de que no todos los conflictos salgan reflejados en los medios no esotra que el espacio (de papel en los periódicos y de tiempo en radios y televisio-nes). Cada día se producen cientos de noticias en cualquier conflicto y hay queseleccionar.

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IIIMaite Vázquez: Negociar y comunicar

I. LA LABOR SOCIAL DE LOS MEDIOSDE COMUNICACIÓN

Existe una amplia coincidencia en que el papel de los medios de comunicaciónes social. La información laboral es una de las que más se corresponde con esadefinición. Subidas salariales, huelgas, negociaciones sobre el mercado laboral,mejora de pensiones, años de cotización... Por este motivo, en un conflicto queafecte a un gran número de ciudadanos, la "noticia" se encuentra en cómo seven afectados los ciudadanos en primer lugar. Una huelga en Renfe en un puenteo vacaciones de verano, Semana Santa o Navidad afecta a un gran número deciudadanos. Y la "noticia" es que haya huelga y las consecuencias de una huelga.El origen de esa movilización, el conflicto, tiene la misma importancia y ambascuestiones son por si mismas noticia. Porque el uno, el conflicto, desencadenay trae como consecuencia la otra, la huelga. Y ambos unidos, la imposibilidadde alcanzar un acuerdo.

Los medios de comunicación estamos ahí para avalar lo que sucede. Informartanto del conflicto, de su origen, como de sus consecuencias. Pero también esevidente que somos una presión añadida para los negociadores. Porque sucedalo que suceda en la mesa de negociación, en cierto modo, pesa lo que luego setraslada a los ciudadanos a través de los medios.

Es norma extendida que cuando una negociación suscita el interés de los mediosde comunicación, los negociadores hasta tienen que "negociar" lo que se trans-mite sobre lo que ha sucedido a puerta cerrada.

Desde una negociación entre Gobierno y agentes sociales, una crisis interna enuna empresa o en una organización hasta un bloqueo en las negociaciones de unconvenio colectivo... nadie quiere aparecer en la información como "el malo de lapelícula", el intransigente, el que impone y no cede ni un ápice en su postura. Poreste motivo, cuando se explica un conflicto ante la prensa, todos los negociadoresintentan impresionar, defendiendo su punto de vista y desacreditando al contrario.

Ni que decir tiene que los medios de comunicación buscan el titular "más fuerte".Recuerdo tras la huelga general del 14-D (1988) las negociaciones entreGobierno y sindicatos sobre pensiones. Desde las organizaciones sindicalesdaban titulares como "Estamos negociando a cara de perro", "No nos van alevantar de la silla"... mientras por parte de los representantes del Gobierno seintentaba dar una imagen de que se avanzaba para mejorar las cosas. Eran dosversiones diferentes sobre una misma negociación.

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Lo curioso, y he puesto este ejemplo por lo que pasó, es que los periodistassabemos que de lo que se "cuece" en una mesa de negociación nos llega unadécima parte. Fueron largos meses de reuniones, a veces hasta altas horas dela madrugada, y cuando la negociación es tripartita e interviene el Gobierno todossabemos que no es posible la mediación ni el arbitraje y, aún así, intervienen otrosactores en la trastienda (por ejemplo, el Ministerio de Economía, aunque esténegociando el de Trabajo). Pues bien, en una de esas largas reuniones a alguiense le "ocurrió" introducir una grabadora. Todos los que asistíamos día tras día aconocer el resultado de cada encuentro nos quedamos perplejos. El lenguaje,los gritos, hasta el insulto formaba parte de la negociación. Se observaba cerra-zón, nadie estaba dispuesto a ceder... Pero el sentido común obligó a alcanzarun acuerdo, dos largos años después de aquel 14-D.

También son titulares favoritos de la prensa, la desacreditación del contrario. Elenfrentamiento siempre es titular o aquellas cuestiones que pueden sembrar laalarma en la sociedad pueden abrir hasta la portada de un periódico o un tele-diario o un informativo de radio. “Buscan el despido libre”, denuncian lasorganizaciones sindicales a las empresariales; “la ciudad quedará desabastecidade los alimentos básicos”... advierten las autoridades cuando hay una huelga degasolineras o de transporte de mercancías...

II. LOS MEDIOS, COMO INTERMEDIOS

Aunque también en este triángulo de comunicación que surge, la prensa es uti-lizada. Cuando una negociación se bloquea, las dos partes negociadorastransmiten los mensajes a través de los medios de comunicación. Y hablan a tra-vés de ellos. Una parte afirma que esa subida salarial no es asumible, y la otraparte responde hablando de márgenes de beneficios, siguiendo el ejemplo deuna negociación de convenio colectivo.

Como se explica en el libro de Ury, los negociadores en lugar de intentar dirigirsecon su oponente hacia un acuerdo aceptable por ambas partes, tratan deecharse zancadillas, se esfuerzan por convencer a los espectadores a que sedividan. Porque es cierto que todos intentan defender y convencer con sus argu-mentos también a los medios de comunicación, y detrás de ese esfuerzo hay unintento de que los medios tomen partido y defiendan las mismas cosas.

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La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cadauna está pendiente de la actitud del público. Es decir, de los demás, de lo quepiensa desde la sociedad hasta los periodistas que siguen esa negociación. Ypor si fuera poco, en esos demás también hay división porque la sociedad tam-bién toma partido, dependiendo de los intereses que están en juego. Y hasta elpropio Gobierno puede llegar a intervenir cuando el interés general se ve perju-dicado y toma partido para evitar ese perjuicio.

¿Se toma partido?

Un ejemplo claro es lo ocurrido entre el sindicato de pilotos de Iberia (Sepla) y lacompañía aérea en 2001, aunque también en negociaciones precedentes. Lacerrazón de los pilotos hasta llevó a su entonces presidente Xavier de Irala aanunciar un cierre patronal. En situaciones tan enconadas, la prensa puedetomar partido, pero también intenta explicar rebuscando en la legislación si eslícito el cierre patronal o si se debería elaborar una ley de huelga que ponga fin aese tipo de “abusos” que sólo perjudican al ciudadano.

De nada sirvió que se desacreditara a los pilotos, haciendo públicos sus suel-dos, y toda clase de beneficios y privilegios de su profesión. Evidentemente, losmedios de comunicación habían tomado partido por la empresa, dadas las peti-ciones —consideradas desmedidas— de los pilotos. Hasta el Gobierno presionóante la alarma de ver los aeropuertos españoles colapsados. Y, finalmente, enun programa radiofónico en el que José María García entrevistaba al represen-tante de los pilotos y al presidente de Iberia, ambos decidieron darse una nuevaoportunidad para llegar a un acuerdo y unos y otros decidieron que fuera unmediador el que fijara los puntos de dicho pacto. El mediador elegido fue Fede-rico Durán (ex presidente del Consejo Económico y Social —CES— y catedráticode derecho laboral), pero curiosamente el primer mediador improvisado habíasido un periodista.

No obstante, éste es un ejemplo extremo, ya que los medios de comunicaciónal ser simples “mensajeros” de una información intentan no tomar partido porninguna de las partes que se encuentran negociando. En este punto sería entraren otro asunto que se saldría del asunto que nos ocupa, porque todos los perio-distas pretendemos ser objetivos, pero ¿existe la objetividad?. Al menos lointentamos.

De esta postura se extrae un segundo problema de la comunicación entre laspartes: aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que

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ella no lo escuche. Las horas trabajadas por encima de lo que marca el conve-nio de los pilotos, la necesidad de más personal eran cuestiones innegociablesaunque la compañía aérea pudiera ir a la quiebra. Y en aquellos momentos eltransporte aéreo todavía sufría las nefastas consecuencias de los atentados del11-S en Estados Unidos.

Con frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que se les estádiciendo como tampoco nosotros somos capaces de repetir lo que nos handicho. En una negociación, puede suceder que se esté tan ocupado pensandoen lo próximo que se va a decir, en cómo va a responder al último punto o en lamanera de expresar la próxima argumentación, que se olvida de escuchar lo quela otra parte está diciendo en ese momento.

O puede estar atendiendo más lo que los medios de comunicación opinan quea la otra parte. Es como si se debiera rendir cuenta por los resultados de la nego-ciación y son ellos a quienes está tratando de satisfacer.

Los periodistas, al margen de lo que nos informa en la rueda de prensa, busca-mos nuevos datos que ayuden a entender más lo que está pasando. Por estemotivo, es habitual que tras una rueda de prensa y cuando cada cual está en sumesa de trabajo comience a hacer llamadas a las personas que han estado den-tro de la sala de negociación. La información, lo que ha pasado, siempre será lamisma. Pero se trata de enriquecerla, de dar esos detalles que nadie tiene. Ybuscamos reuniones ocultas, puntos cerrados que formarán más adelante partedel acuerdo, o cualquier otra cosa que nos diferencie del resto de las informa-ciones.

Muchas veces los negociadores pactan no decir nada de lo ocurrido en la reu-nión. Pero cuando los interlocutores son muchos, no sé si por afán deprotagonismo o por interés para “mover ficha” en la negociación, en muchasocasiones hay papeles que llegan a las redacciones, declaraciones que nosotrosdenominamos “fuentes próximas a la negociación”... Este tipo de cosas tambiéninfluye y ejerce presión sobre los negociadores y los periodistas también somos“utilizados”.

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III. EL MEDIADOR NUNCA ES PROTAGONISTA

En el caso de un conflicto que está totalmente bloqueado y se precisa de lamediación, sabemos que entonces no tenemos prácticamente nada que hacer.Conocemos que el mediador nunca es protagonista, no realiza declaraciones ymantiene la más absoluta confidencialidad. Ese pacto de caballeros que supusoel Acuerdo para la Resolución Extrajudicial de Conflictos Laborales es sinónimode hermetismo para los periodistas, que únicamente podemos hablar de plazospara una solución, sabiendo que si hay arbitraje ninguna de las partes quedarásatisfecha, pero que respetarán la decisión.

Esta ausencia de protagonismo de los mediadores hasta se refleja en la propiainstitución creada para gestionar los conflictos sin tener que acudir a los tribu-nales. Cada vez que se ha renovado el acuerdo, pocos medios reflejan lacantidad de conflictos que se han registrado y han sido solucionados. Todos losaños las grandes empresas que cotizan en la Bolsa nos inundan de resultados,ya sean trimestrales o a anuales y en los medios siempre aparece una reseñaaunque sea en un “breve”. Sin embargo, los conflictos arbitrados en el SIMA noparecen llamar la atención, pese a que su credibilidad nadie la pone en duda.

E insisto, creo que los mediadores de un conflicto nunca pueden ser protago-nistas. A otro nivel lo hemos visto este mismo año en la CNMV. Es unainstitución supervisora y mediadora en las ofertas de adquisición o en cualquierotro movimiento en el que se ven envueltas las empresas. La mediación de laCNMV en la “opa” de Endesa ha sufrido muchos avatares y enredos al tratarsede una operación con un trasfondo político de gran calado. Aunque no tenganada que ver con el ámbito en el que nos encontramos, también es un buenejemplo de lo que buscamos los medios de comunicación, y a veces nos loencontramos sin esperarlo. Es lo que pasó en junio de este año (2007). Un grannúmero de medios de comunicación acudieron a uno de esos actos típicosdonde las cámaras y los micrófonos se multiplican, todos habíamos acudido ala sede de la CNMV a ver la toma de posesión de Julio Segura. Pero su prede-cesor, Manuel Conthe, se convirtió en el protagonista, denunciando una seriede irregularidades. De nuevo este organismo supervisor y mediador se convir-tió en protagonista. Y además se lanzaron sobre su vicepresidente acusacionesmuy graves que han restado credibilidad a un organismo hasta hacía unospocos meses nunca cuestionado.

Por último, y siguiendo con los problemas de la comunicación en la negociaciónque explica el profesor Ury, el tercero de los problemas en la comunicación son

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los malentendidos. Lo que el uno dice que puede ser mal interpretado por el otro.Aún cuando los negociadores están en la misma habitación en una negociacióntodo es interpretable para desechar las ideas del contrario y darles la vuelta.

IV. SOLUCIONES PARA UNA BUENA NEGOCIACIÓN

Siguiendo con las pautas de este libro Sí... De acuerdo, y una vez expuestos losproblemas, se trata de analizar qué soluciones puede haber. Es obvio que si seescucha atentamente y se reconoce lo que nos dicen se puede hacer que lacomunicación fluya. Por este motivo, hay que saber escuchar, aunque la presiónde una negociación a veces entorpezca. Se ha dicho que la menos costosa delas concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que hasido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencióna lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en formacuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan lasideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. En esta "escucha atenta" tam-bién hay que tener en cuenta nuestras necesidades y limitaciones.

También los medios de comunicación intervenimos en este proceso, dado que lohabitual es que haya intercambio de papeles con las propuestas. Los periodis-tas buscamos esos papeles y tratamos de buscar dónde está el conflicto, lasdiferencias.

Los otros consejos que ofrece Ury para la negociación se basan en hablar conel fin de que se entienda lo que se habla. Es fácil olvidar que una negociación noes un debate. Tampoco es un juicio. No se está tratando de convencer a unatercera parte, a los medios de comunicación, por ejemplo.

Además, no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema,si se insulta, o si se levanta la voz. Y para reducir el efecto dominante y de pre-sión que ejerce la prensa, las audiencias y las terceras personas, es útilestablecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

Ury también considera positivo reducir el número de negociadores. En este sen-tido, está convencido de que las decisiones más importantes se logran por logeneral cuando no hay más de dos personas presentes en la negociación.

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Traducido al ejemplo de España, ya estamos acostumbrados en el permanenteproceso de diálogo social que cuando las negociaciones parecen enconarse,siempre hay una cena o un encuentro sin que los medios de comunicación loconozcan, entre los dirigentes empresariales y sindicales del país. Cuevas (espe-remos que ahora Díaz Ferrán), Fidalgo y Méndez son capaces de alejar esebloqueo de la negociación en aras del acuerdo.

Asimismo, “es mejor prevenir”. El mejor momento para solucionar el problemade las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear unarelación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de protegera las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. Por estemotivo, el conocimiento de años que tienen Cuevas, Fidalgo y Méndez ayuda aseguir avanzando cuando todo parece imposible. Porque es menos difícil saberde dónde vienen y es más fácil aliviar la tensión con comentarios informales.

La cuestión es enfrentarse con el problema, no con las personas. Si los nego-ciadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, esdifícil separar su relación de la parte sustancial del problema. Por difícil que seanuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliaciónamistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tareacomo un problema compartido y lo emprendemos juntos. Muchas veces los pro-pios periodistas nos convertimos en confidentes y hasta asesores, al conocer loque tiene cada parte y observar que hay cosas que entre ellos no se hanhablado.

V. NO HAY DOS NEGOCIACIONES IGUALES

Se puede afirmar que no hay dos negociaciones iguales, por lo que un mismogrupo negociador afrontará cada negociación de manera diferente, aún cuandose trate de un mismo asunto (un convenio colectivo, por ejemplo) y de una mismacontraparte la negociación tendrá características diferentes, pues el entorno enque se desarrollará no es igual que el anterior ni sus participantes serán ya exac-tamente iguales.

¿Qué les preocupa a los mediadores sobre los medios de comunicación?Cuando un mediador se pasa horas, días y hasta semanas intentando que lasdos partes negociadoras se pongan de acuerdo, llama la atención que ante cri-sis económica, caída de acciones de una empresa, etc. Los medios de

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comunicación dedican páginas, minutos y largos espacios a tratarlas, pero unconflicto laboral capta poco interés a no ser que afecte a un gran número de ciu-dadanos. En las últimas décadas el interés informativo ha cambiado. Si alprincipio de la etapa democrática las cuestiones laborales y macroeconómicascentraban el interés de los medios, sobre todo laborales, ya que hasta entoncespoco trascendía de los problemas de los trabajadores o de las condiciones detrabajo y poco se modificaban las normativas laborales, la entrada de España enla Unión Europea en 1986, la llegada de las multinacionales o la salida de lasgrandes empresas españolas más allá de nuestras fronteras… cambió el objetivode los titulares de la información económica, la prioridad dada en las páginas delos periódicos o en la apertura de informativos de radio o televisión. ¿Qué es másimportante un expediente de regulación de empleo en Telefónica o que estaempresa adquiera Endemol? Es seguro que se dedica más espacio informativoa la compra. Además, son las empresas las que pagan la publicidad. Esto noimpide que se hable de conflictos laborales de una empresa que paga la publi-cidad en los medios de comunicación, o que se tergiverse esa información, perosí es cierto que se tiene en cuenta que se puede perder la publicidad de deter-minada empresa si se atiende sólo a la parte del conflicto que no es la empresa.Por este motivo, este tipo de información suele ser lo más objetiva posible.

VI. 400.000 MILLONES DE DÓLARES EN PUBLICIDAD

El mercado mundial de los medios de comunicación y del entretenimiento movió1,5 billones de dólares en 2006. Casi una tercera parte de esa cantidad, 400.000millones, representa el mercado de la publicidad, que se considera fundamentalen la libertad de expresión y de los medios. E Internet es el 5% de la publicidadmundial. Las previsiones de los expertos hablan que en ocho o diez años habrámás inversión publicitaria en Internet que en la radio o que en las revistas. En elcaso de España, la publicidad movió 9.000 millones de dólares en 2006 mientrasque los medios que comunican en castellano movieron el 10% de la publicidadmundial.

Pero también intervienen otros muchos factores. Los cambios en los medios decomunicación van igual de rápidos que en la sociedad. El valor de la noticia cadavez es más corto, a veces dura el trayecto de una línea de Metro con los perió-dicos gratuitos, o la consulta por Internet o lo que nos llega en un atascoescuchando la radio. Estamos hablando de la globalización y de las nuevas for-mas de acceder a la información que, entre otras muchas cuestiones, ha traído

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consigo un exceso de información. Es el lector, oyente o espectador el que debeelegir. No es lo mismo elegir entre la primera o la segunda cadena como en ladécada de los años 70, que entre seis cadenas y entre los cientos de canalesque ofrecen las televisiones de pago en la actualidad. Y los espacios informati-vos son cada vez menos, a no ser que sean radios o televisiones dedicadasexclusivamente a la información (desde RNE-5 hasta CNN Internacional)… y esmás fácil poner en Google la palabra clave de una información que nos interesa(el conflicto en el que se encuentra nuestra empresa o en el que participamoscomo negociador) que buscar en todos los medios existentes en el mercado, deventa en los kioscos, gratuitos o por Internet.

VII. LO EFÍMERO DE LA INFORMACIÓN

La información prácticamente dura lo que tarda en producirse. Y si la publicidadpuede interpretarse como una manera de “presión” no lo es menos el captaroyentes, espectadores o lectores, porque son ahora los ciudadanos los quemayor poder tienen ya que además tienen mayor rapidez en movilizarse. Unejemplo claro son los mensajes por móvil (sms), que con un “pásalo” puedenconcentrar a miles de personas en un lugar a una hora concertada sin que hayapor detrás una organización sindical o un partido político con años y experienciaen estas cuestiones.

Habitualmente una persona suele “utilizar” para informarse aquellos medios queson más afines a su pensamiento e ideología. Hemos asistido a un cambio silen-cioso en muy pocos años y la forma en que nos informamos no tiene nada quever, aunque la base —por cultura y educación— permanezca. Lo cierto, comodecía, es que son ahora los ciudadanos los que tienen el poder y se pueden movi-lizar sin ser dirigidos por un partido político, sindicato o medio de comunicación.

Los medios de comunicación siguen hoy en día contando a la gente lo que pasa,lo que puede molestar desde al Gobierno, pasando por la oposición, agentessociales, Justicia, Fuerzas de Seguridad, Iglesia o asociaciones de cualquieríndole o incluso a los propios periodistas. La cuestión es que tras un periodistahay un grupo de comunicación y en ese punto, el poder económico tiene lamisma o más importancia que el poder político. La información no ha dejado deser un poder, el cuarto, pero también es cierto que ahora la información está entodas las partes a través de Internet. Siempre es un bien para la persona, unavez que se es capaz de analizar.



Además, no hay que olvidar que los grandes medios de todo el mundo cotizanen Bolsa y no es un hecho casual, sino que los grandes grupos necesitan crecerpara poder competir con los otros grupos. Y esto, pese a la amenaza de quealgunos medios —según aseguran algunos expertos— como que los periódicosde papel desaparecerán en menos de cincuenta años.

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Propuestaspara desarrollar la

resolución extrajudicialde conflictos laboralesdesde un interés sindical

Pilar Collantes IbáñezSecretaria de Acción Sindical de UGT-Euskadi

Ana María Mejías GarcíaLetrada de UGT País Valenciano


IV

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IVACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALES

Pilar Collantes y Ana Mª Mejías: Propuestas para desarrollar la resoluciónextrajudicial de conflictos laborales desde un interés sindical

SUMARIO

I. Introducción

II. La estabilidad en el empleo en los Órganosde Resolución Extrajudicial de Conflictos

1. La influencia en la organización del trabajo.Capacidad de exigir sobre el empleo

2. La Comisión Paritaria del Convenio

III. Cómo llevar la Seguridad y Salud Laboral e Igualdaden el ámbito del trabajo a la Resolución Extrajudicialde Conflictos

1. Propuestas para prever, en composición extrajudicial,medidas que afecten a derechos subjetivos

2. Qué podemos incluir en el contenido de la Seguridady Salud Laboral a los efectos de la composiciónextrajudicial de la solución al conflicto

3. Las particularidades en las reuniones en materiade Seguridad y Salud Laboral e Igualdad

IV. La Ley Orgánica de Igualdad Efectiva entreHombres y Mujeres y su implicación en laNegociación Colectiva

L A finalidad del presente documento es plantear propuestas de utilidadpara todos los sistemas de resolución extrajudicial de conflictos. Lanegociación colectiva hoy en día tiende a introducir nuevos contenidos

en la misma, hasta la fecha los contenidos más utilizados son los salarios, eltiempo de trabajo y la clasificación profesional, requieren ahora nuevas estra-tegias evidenciando la instrumentalización de estas materias al servicio de unapluralidad de fines e intereses —empleo, seguridad y salud laboral, igualdadde oportunidades, etc…

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La extraordinaria complejidad que puede llegar a alcanzar el convenio colectivoen sus contenidos no puede llegar a ignorar que no todas las materias adquie-ren el mismo relieve. De modo que la inclusión de unas se evidencia comple-mentaria respecto de las tradicionales, conforme al enfoque cooperativo o inte-grador, mientras que otras asumen una marcada conflictividad respecto de lalógica negociadora tradicional, como sucede por ejemplo con las cláusulas deempleo, o puede llegar a ocurrir con las cláusulas relativas a una política eficaze integral de salud y seguridad en el trabajo.

Al mismo tiempo hay que tener en cuenta que esta creciente extensión materialdel objeto de los procesos de negociación colectiva no esta exenta de proble-mas. La razón principal es que el principio general que rige esta materia, lalibertad de pactos, tiene también sus limites, por cuanto esa libertad ha de ejer-cerse siempre “dentro del respeto de las leyes”, asimismo, no todos loscontenidos que puede asumir el convenio colectivo tienen el mismo tratamientojurídico, de modo que su encaje en una categoría u otra tiene importantes reper-cusiones prácticas.

Esta reflexión propone una teoría de cómo incorporar estas materias a la reso-lución extrajudicial en el volumen que le corresponde, a la vez que proponemedidas para incrementar la influencia sindical en la composición de la soluciónen los temas más relevantes.

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IVPilar Collantes y Ana Mª Mejías: Propuestas para desarrollar la resoluciónextrajudicial de conflictos laborales desde un interés sindical

II. LA ESTABILIDAD EN EL EMPLEO EN LOS ÓRGANOSDE RESOLUCIÓN EXTRAJUDICIAL DE CONFLICTOS

1. La influencia en la organización del trabajo.Capacidad de exigir sobre el empleo

Aquí el objetivo es llevar la estabilidad en el empleo a la primera línea de debatede los procedimientos de composición de soluciones y en situación ordinaria deempresa, es decir, no en el trámite previo a la adopción empresarial de medidastraumáticas con carácter colectivo.

Los convenios deberán reivindicar la transparencia informativa de las decisionesempresariales con respecto a la estabilidad en el empleo para la representaciónde los trabajadores, en lo que ello concierne al cumplimiento de los objetivospactados, al tiempo que estipularán los mecanismos que darán cauce a esatransparencia. No nos limitaremos a reivindicar que la empresa deba ofrecer infor-mación puntual y exhaustiva a la representación de los trabajadores sobre elplanteamiento de cualquier operación que pueda afectar a los objetivos de empleocomprometidos, sino que determinaremos la forma en que ese control será lle-vado a cabo. De ese modo protocolizaremos el control, en el “visionado de rutina”de operaciones o estrategias de empresa que pudieran afectar al empleo.

Para convertir la composición sobre empleo en algo ordinario, previamente hayque comprometer un objetivo de estabilidad y consensuar procedimientos deinfluencia sindical y transparencia informativa en toda operación de empresa queafecte a su propia estructura y, por ende, al empleo en su seno. Esto es, elempleo no irá solo a la resolución extrajudicial de conflictos de manera “norma-lizada”, sino únicamente si en convenio colectivo los compromisos sobreestabilidad en empleo van acompañados de un modelo de gestión y organiza-ción del trabajo que otorgue al sindicato la influencia adecuada para que laempresa deba discutir operaciones estructurales de tipo mercantil que puedanafectar a los objetivos de empleo comprometidos.

Todo pasa y depende de lograr convenios que impidan a la empresa desmem-brarse mediante externalizaciones de servicios, y que recojan vínculos demantenimiento del empleo pese a que se cierre un centro de trabajo o se llevena cabo deslocalizaciones totales o parciales en la empresa. Es un cambio com-pleto en los objetivos de negociación que implicaría consecuencias en todas lasdemás materias abordadas por convenio o pacto. De no incluirse algo así, loshipotéticos compromisos de estabilidad no se construirían sobre nada y no habría

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margen de control sindical hasta que los hechos se consumasen y la situación sevolviese límite: por tanto, lo actual es un tema a tratar excepcionalmente.

2. La comisión paritaria del convenio

Como hemos dicho, para que el empleo esté en la composición de la soluciónes imprescindible un cambio estructural en las prioridades del convenio colec-tivo. Antes hablábamos de los compromisos de estabilidad en el empleo. Ahora,expresamos el que a nuestro juicio ha de ser el instrumento que lleve no sólo alempleo, sino a la seguridad y salud laboral y a la Igualdad, a un lugar prioritarioen el control de los objetivos marcados en el convenio colectivo: el reforzamientode las Comisiones Paritarias como órgano ordinario de control, paralelo a la posi-bilidad de acudir a la solución extrajudicial de conflictos cuando el anteriormecanismo se muestra incapaz de hallar una solución.La utilidad está clara. Se funcionaría de la siguiente manera: El convenio asientaobjetivos de empleo a modo de pilares básicos a conseguir o a mantener. Laprevisión de una actuación empresarial que puede afectar al empleo genera elconflicto. El conflicto se ve en la Comisión Paritaria, garante del cumplimiento detales objetivos, que trata de resolverlo de manera ordinaria. Y si llega el caso, seacude a la solución extrajudicial de conflictos.

Las ventajas de la solución extrajudicial de conflictos frente a la jurisdicción ordi-naria resultan evidentes: la mesa negociadora no pierde el protagonismo que lecorresponde en la resolución del conflicto, que en buena lógica no se ve dilatadaen el tiempo tal como lo sería de acudir a los tribunales.

Este sistema aplicado en la adquisición de estabilidad en el empleo serviríapara ensayar el recurso a mecanismos de resolución extrajudicial de conflictosen lo que respecta a prácticas empresariales que pudieran poner en peligro elcumplimiento de los objetivos estipulados en el convenio, en una materia enque la Ley actúa en último término como garante frente a posibles pretensio-nes de vulnerarla por parte de la empresa. Más adelante, y si la experienciatiene éxito, podría considerarse su implantación en otras materias objeto denegociación.

En materia de empleo, y al contrario de la seguridad y salud laboral y la igual-dad, la Comisión Paritaria más adecuada es la prevista por convenio de empresa.Una empresa de cierta entidad con convenio o pacto propio es el ámbito demejor encaje para tratar de llevar a la práctica lo dicho, al menos para comenzarla implantación de ese modelo negociador.

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III. CÓMO LLEVAR LA SEGURIDAD Y SALUD LABORALE IGUALDAD EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO ALA RESOLUCIÓN EXTRAJUDICIAL DE CONFLICTOS

Es cierto que una parte mayoritaria de las medidas y procedimientos de la Igual-dad entre hombres y mujeres para la negociación colectiva se prevén en la LeyOrgánica de Igualdad efectiva entre Hombres y Mujeres, de reciente aprobación,por lo que es todavía pronto para ver en qué medida se traslada a los nuevosconvenios y, más todavía, para ver reflejada su incidencia en los órganos extra-judiciales de resolución de conflictos.

De todos modos entiendo que su evolución en la resolución extrajudicial deconflictos no será muy diferente del de la Seguridad y Salud Laboral. A saber,en ambos casos, hablamos de materias muy reguladas, con un alto grado dereconocimiento de derechos subjetivos y por tanto con un escaso margen dedisposición de las partes sobre los conflictos suscitados. Por otra parte, enambos casos, el grueso de la llevanza a la negociación colectiva habitualmentese hace fuera del propio texto de convenio, en los Planes, y tanto la implanta-ción, como el órgano gestor en las empresas dependerá del volumen que éstatenga.

Así, a mi juicio, el reto es el siguiente: primero implantar los temas de manerauniforme en los sectores y, posteriormente, llevarlos a la composición de la solu-ción. Hay problemas en cada paso.

1. Propuestas para prever, en composición extrajudicial,medidas que afecten a derechos subjetivos

Aquí está el asunto más delicado de todos. Por qué vamos a tratar de llegar aacuerdo en un conflicto cuando basta que hagamos valer un derecho. “Pode-mos” denunciar, por qué vamos a pactar. En qué mejora esto la Seguridady Salud de los trabajadores y trabajadoras o la Igualdad entre hombres ymujeres.

Como argumento absoluto es un tanto demagógico, pero jurídicamente debetenerse en cuenta y servir para establecer la especial encomienda que los órga-nos paritarios de gestión sobre la materia deben tener. Es decir, no podemosidear mecanismos de resolución de conflictos para incumplir la ley, pero comoprotagonistas en la materia nuestra labor no se puede limitar a la denuncia.

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Los sindicatos debemos también interiorizar la culpa en la SSL —no la culpa deltrabajador/a, sino la culpa sindical— y asumir, al menos en el tema de la com-posición de la solución por órganos extrajudiciales – la parte correspondiente delfracaso en la cooperación y la utilización del derecho subjetivo de cada trabaja-dor /a como mecanismo inhibitorio para cooperar estratégicamente.

Los sindicatos en los sectores y empresas deben asumir como parte de un pro-blema propio a resolver las dificultades empresariales para implantar la Seguridady Salud Laboral o la Igualdad en el grado exigido, visualizar un proceso y tiempode implantación y garantizar para ello lealtad y paz social.

Pero esto debe ir de la mano del diseño del organismo paritario específico sobrela materia a tratar. Su naturaleza no puede ser la de cualquier órgano de encuen-tro; las empresas deben interiorizar que es una institución especial creadaprincipalmente para cumplir la legislación de la mejor manera, nunca para enfren-tarla con otro interés ajeno a la Seguridad y Salud Laboral. En eso debe estar surasgo exclusivo y diferenciador: que la composición resida en hacer viable elcumplimiento; si acaso el punto más controvertido sería traducir las exigenciaslegales en plazos de implantación de medidas viables.

Un órgano/equipo con unidad de acción para la ayuda en la implantación, pararecoger la participación de los trabajadores/as, y para denunciar a la Inspecciónde Trabajo. El funcionamiento idóneo desde este punto de vista está en el sec-tor, pues permite el alejamiento del poder de cada empresa y establecer un“acuerdo fundamental, e implica homogeneizar las garantías de Seguridad ySalud Laboral a todo un sector”: El protagonismo de la Seguridad y Salud Labo-ral en el sector lo tiene en el órgano paritario, y sindicatos y empresariosrenuncian a tenerlo fuera de él. El órgano es cohesionado de forma que se cum-ple un reparto de culpas. Funciona con acciones encomendadas y plazos,acciones prioritarias y menos prioritarias que se marcan. Si faltase voluntad decumplimiento empresarial, todo se rompería y se haría un llamamiento sindical ala confrontación de manera seria y prioritaria.

Ante un accidente de trabajo o enfermedad profesional ocasionado en unambiente de cooperación y adecuado funcionamiento, cuando la empresa encuestión haya incumplido lo requerido por la Comisión Paritaria, lo hará saber ala autoridad competente (y no lo hará el sindicato sino el órgano mixto), y si laempresa en donde ocurre el accidente o enfermedad ha cumplido todo lo que sele requirió, los sindicatos y patronal asumirán su parte alícuota de culpa – encar-nada en el seno del órgano paritario de convenio.

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Socializar las culpas no impide la exigencia del derecho subjetivo. Si existe culpaalguien la debe asumir, el caso es que se asuma el reto de colaborar en la ges-tión, mejorándola y por tanto asumiendo las responsabilidades como gestores.Renunciar a la pureza.

El mejor modo de plasmar este cambio de enfoque es por medio de una Comi-sión de Convenio —y más adecuadamente de ámbito supraempresarial—; estoprobablemente daría fin a ciertos problemas endémicos de la gestión en la Segu-ridad y Salud Laboral y haría surgir otros, con la ventaja de que todos se llevaríana discusión más o menos constructiva en la resolución extrajudicial de conflictos.

2. Qué podemos incluir en el contenido de la seguridady salud laboral a los efectos de la composiciónextrajudicial de la solucion al conflicto

Hemos de tener en cuenta que lo que un convenio colectivo puede regular sobrela Seguridad y Salud de los trabajadores/as no se resume en el contenido de unPlan de Prevención, ni se ciñe a la prevención y protección en sí misma.

Un estudio realizado sobre lo que regulaban los convenios de sector vigentes enEuskadi en materia relacionada directa o indirectamente con la Seguridad y SaludLaboral en el año 2006. Tenemos las siguientes conclusiones:

• Lo más regulado en los textos de los convenios fueron las siguientes mate-rias: los complementos a la incapacidad temporal (un 87% de los conveniosde sector vigentes), los reconocimientos médicos (82% de los convenios), lasindemnizaciones de convenio a fallecimiento o invalidez (un 72%), la ropa detrabajo (el 55%), la formación en SSL de los trabajadores/as, los cambios depuestos de trabajo por circunstancias relacionadas con la salud (un 32%), laparticipación de los delegados/as de prevención y seguimiento de la Comi-sión de Convenio en materia de contratas y subcontratas (en un 12,5%).

• Puntualmente encontramos ejemplos de regulación en las siguientes mate-rias: mínimos de contenido en las evaluaciones de riesgos o en el Plan deprevención —así como protocolos específicos de trabajo seguro en materiasconcretas detallados por convenio; criterios para la contratación de Servi-cios de Prevención Ajenos; el establecimiento de un plan de emergencia;consulta obligada al Comité de Empresa en la contratación de instrumen-tos de gestión.

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• En el estudio referido también se puso de manifiesto la práctica inexistenciadel tratamiento desde la óptica de la Seguridad y Salud Laboral en las siguien-tes materias: jornada, sistemas de relaciones entre el personal de la empresa,procesos de trabajo seguros y saludables y equipos técnicos para ello, enfo-que territorial o sectorial del delegado/a de prevención, etc...

Vemos que muy pocas de las materias relacionadas con la Seguridad y SaludLaboral que se regulan directamente en convenio tienen esa carga de “exigenciadel derecho subjetivo” a la que hacíamos referencia, pero en general son cues-tiones accesorias dentro de la misma.

Sin embargo, la conclusión más importante se extrae de las materias reguladastestimonialmente o no reguladas en absoluto, que son materias interesantes paraun enfoque sectorial de la prevención, allí en donde esto sea garantía de mejorade las condiciones de Seguridad y Salud Laboral para el conjunto de los traba-jadores/as. Hablamos sobre todo de: la jornada desde un enfoque de Saludlaboral, la influencia sindical en la gestión —tanto en la asistencia sanitaria, comoen la externalización de la prevención— y la elaboración de procesos de trabajoy sistema de relaciones entre el personal.

En este sentido volvemos a la reflexión planteada en el asunto de la estabilidaden el empleo: para que aparezcan determinadas materias en los sistemas decomposición extrajudicial, debe haber un cambio en las regulaciones de conve-nio sobre esas materias, que al ser estructural debería implicar un cambio en losobjetivos de la negociación y en la gestión de un convenio:

En la jornada (en lo que a flexibilidad, horas extraordinarias, límites o sistemasde trabajo se refiere) debe intensificarse el acento en la Seguridad y SaludLaboral y así gestionar los conflictos sobre jornada con efectos en la Seguri-dad y Salud de los trabajadores /as, por medio de los órganos paritarios deconvenio específicos. Eso presupone que el convenio le otorga a la parte sin-dical, una capa-cidad de influencia que ejercerá en el seno de la Comisión deConvenio. La misma influencia y corresponsabilización de la gestión en Segu-ridad y Salud Laboral garantizada por convenio se precisa para acometer laconfiguración conjunta (sindical y de Dirección de empresa) de los procesosde trabajo y sistemas de relaciones entre el personal desde un enfoque deseguridad y salubridad. Es difícil a corto plazo pues, por una parte, implicaríamodificar el aspecto de un convenio, rebajando el volumen de cláusulas regu-ladoras que contienen derechos, a cambio de que las empresas renunciasena la potestad unilateral en la organización y ritmos del trabajo y, por otra parte,

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admitir la sectorialización de la gestión de la Seguridad y Salud Laboral desdeel poder unilateral de gestión de las PYMES del ámbito que carecen de con-venio propio.

Más viable, a corto plazo, parece una influencia real y vinculante de los órga-nos paritarios de convenio de sector sobre la gestión de la prevención y de laasistencia sanitaria, llevando conflictos que se susciten en cualquier empresade su ámbito con el servicio de prevención externalizado, la entidad auditora,o, en el terreno de la asistencia sanitaria, la tramitación de alguna queja recu-rrente —por qué no— relacionada con los servicios médicos y administrativosprestados por la Mutua.

Hablamos, por tanto, de extender a nuevas materias (fuera del contenido estrictodel Plan de Prevención) la idea antes expuesta de gestionar conjuntamente laSeguridad y la Salud Laboral, para convertirlas en un asunto de despacho ordi-nario en las funciones del órgano paritario, que celebrará sus sesiones en elórgano de resolución extrajudicial de conflicto.

3. Las particularidades en las reuniones en materiade seguridad y salud laboral e igualdad

En primer lugar, es recomendable el conocimiento técnico especializado del con-ciliador /a, incluso cuando adopte un papel meramente observador y redactorde actas en reuniones de trámite.

Por otra parte, debe contemplarse la posibilidad de que en su calendario de reu-niones, el órgano paritario —hablamos sólo ahora de Seguridad y Salud Laboral—solicite la asistencia puntual de los servicios de prevención ajenos y entidadesauditoras más relevantes en el sector, para conseguir su colaboración.

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IV. LA LEY ORGÁNICA DE IGUALDAD EFECTIVAENTRE HOMBRES Y MUJERES Y SU IMPLICACIÓNEN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

El acceso al mercado de trabajo de la mujer y la actual estructura de la familiaha provocado la necesidad de adoptar medidas que tengan como fin la conse-cución de la igualdad entre hombres y mujeres, además de intentar que lasresponsabilidades familiares no supongan un problema en el acceso, promocióno conservación del empleo.

La LO 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (en adelante LOI),es una ley con voluntad de incidir en todo el ordenamiento jurídico para hacerefectivo el derecho de igualdad de trato y oportunidades entre hombres y muje-res y conseguir eliminar la discriminación de la mujer. Tal y como se declara en suexposición de motivos, la mayor novedad de esta Ley radica en la prevenciónde esas conductas discriminatorias y en la previsión de políticas activas parahacer efectivo el principio de igualdad; lo que implica necesariamente una pro-yección del principio de igualdad sobre los diversos ámbitos del ordenamientode la realidad social, cultural y artística en que pueda generarse o perpetuarsela desigualdad.

El legislador ha previsto en la propia ley los medios para exigir el cumplimientode los derechos que la misma contempla. Así, el art. 12 LOI declara que “cual-quier persona podrá recabar de los tribunales la tutela del derecho a la igualdadentre hombres y mujeres, de acuerdo con lo establecido en el art. 53.2 CE,incluso tras la terminación de la relación en la que, supuestamente, se haya pro-ducido la discriminación.”

La LOI hace una referencia concreta al procedimiento específico de tutela y pro-tección que para los derechos fundamentales diseña el legislador constitucionaly que, en seno de la jurisdicción social, está previsto en la modalidad procesaldel art. 175 y ss. Por tanto, ante una conducta discriminatoria o vulneradora delderecho de igualdad, habrá que interponer la correspondiente demanda por vul-neración de los derechos fundamentales de la persona.

Ciertamente, los sistemas de autocomposición excluyen todos los asuntos deri-vados de la vulneración de derechos fundamentales y ello es acorde con elprincipio de tutela efectiva. Cuando se vulnera un derecho fundamental la res-puesta ha de ser la de restituir al trabajador en la situación anterior a la vulneracióny, en su caso, indemnizar los daños ocasionados. No cabe transigir ni mediar.

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Ahora bien, debe tenerse en cuenta que en la LOI, el legislador establece juntocon la acción normativa dirigida a combatir todas las manifestaciones aún sub-sistentes de discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo, otro tipo denormas que van dirigidas a promover la igualdad, la prevención de conductasdiscriminatorias y a desarrollar políticas activas para hacer efectivo el principiode igualdad. La LOI establece criterios de actuación de todos los poderes públi-cos y también pautas favorecedoras de la igualdad en políticas como laeducativa, la sanitaria, la artística y cultural, de la sociedad de la información, dedesarrollo rural o de vivienda, deporte, cultura, ordenación del territorio o de coo-peración internacional para el desarrollo.

Es obvio que el incumplimiento de esta serie de normas que coadyuvan a erra-dicar las conductas discriminatorias y a favorecer la igualdad real entrehombres y mujeres no vulnera el derecho constitucional a la no discriminacióny, por tanto, no son susceptibles de reclamar su cumplimiento a través del pro-cedimiento especial de derechos fundamentales. Todo este extenso catalogode normas que favorecen la integración y el derecho de igualdad, y que se con-cretan en el texto de la ley o que necesitan desarrollarse en la negociacióncolectiva, debe ser aplicado y su cumplimiento, exigido de modo que asente-mos los cauces y directrices de acciones preventivas y favorecedoras de laigualdad real.

Ahora bien, como quiera que el posible incumplimiento de estas normas dirigi-das a favorecer la igualdad real no supone una vulneración del derecho deigualdad, su cumplimiento deberá recabarse por los trámites ordinarios o por losprocedimientos establecidos por el legislador en la propia ley, como por ejem-plo, el regulado en la nueva Disp. Adic. 17ª al ET por la que se establece que:“Las discrepancias que surjan entre empresarios y trabajadores en relación conel ejercicio de los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboralreconocidos legal o convencionalmente se resolverán por la jurisdicción compe-tente a través del procedimiento establecido en el artículo 138 bis de la Ley deProcedimiento Laboral”.

La responsabilidad sindical nos lleva ineludiblemente a procurar el desarrollo dela LOI en la negociación. Se presenta, por tanto, una oportunidad de oro, parala acción sindical que no podemos desdeñar, porque nuestro sistema de nego-ciación colectiva no puede entenderse desgajado del sistema de soluciónextrajudicial de conflictos constituido en España por órganos especializados ysuficientemente prestigiados que en el ámbito de la interpretación de las normaslegales o pactadas y de resolución de conflictos de intereses.

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Es preciso tener en consideración que el surgimiento de procedimientos denegociación dinámica y de los mecanismos de solución extrajudicial de conflic-tos colectivos ha obedecido a las carencias que presentan los sistemas judicialesrígidos y escasamente sensibles a las condiciones en que se desarrollaba lanegociación, fundamentalmente por su nula especialización. El fácil recurso a lasolución judicial de los conflictos laborales en España evidencia paternalismoestatal, falta de imaginación y pobreza negocial, obviando a su vez la repercu-sión social y colectiva que tienen los conflictos laborales. Por ello, todos losespacios susceptibles de negociación son también susceptibles de incardinarsedentro de las materias sobre las que se puede conciliar-mediar o arbitrar.

De lo expuesto hasta el momento podemos llegar a la conclusión de que buenaparte de las medidas establecidas en la LOI, en concreto, todas aquellas cuyainobservancia no supongan la vulneración del derecho de igualdad y tambiéntodas las que deban o puedan ser desarrolladas en la negociación colectiva,son susceptibles de ser negociadas, bien para mejorar los mínimos establecidosen la LOI, bien para darles contenido a través de la negociación y, en conse-cuencia, pueden y deben catalogarse como materias susceptibles de serincluidas en el ámbito material en los mecanismos de solución de conflictos. Atítulo ejemplificativo debemos considerar las siguientes:

1. Normas imperativas, de obligada observancia, pero que su eventual incum-plimiento no pueda ser considerado como una vulneración de derechosfundamentales. Un claro ejemplo lo constituye el Plan de Igualdad. El tenorliteral del Art. 45 LOI contiene la obligación de adoptar medidas dirigidasa evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres,medidas que deberán negociarse con los representantes de los trabaja-dores. Es evidente que el incumplimiento empresarial de elaborar y aplicarlos planes de igualdad no puede considerarse una vulneración del derechode igualdad y en consecuencia, su exigencia, no puede reconducirse por elprocedimiento especial de vulneración de derechos fundamentales. El con-flicto derivado de falta de elaboración del plan o en su aplicación puede ydebe hacerse transitar por los sistemas de solución de conflictos para suresolución.

2. Normas que reconocen derechos genéricos que deben concretarse a tra-vés de la negociación colectiva. Un ejemplo claro es el artículo 34 queintroduce un nuevo apartado 8 que dice: “El trabajador tendrá derecho aadaptar la duración y distribución de la jornada de trabajo para hacer efec-tivo su derecho a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral en los

39



términos que se establezcan en la negociación colectiva o en el acuerdo aque llegue con el empresario respetando, en su caso, lo previsto en aqué-lla”. Obviamente la norma reconoce un derecho individual, pero también esobvio que la concreción del derecho individual viene de la mano del desa-rrollo de la negociación colectiva. La negativa del empresario a sentarse anegociar, la implantación unilateral de una jornada que no respete elacuerdo colectivo son conflictos que también pueden y deben recibir el tra-tamiento que establecen los sistemas.

3. Finalmente, el legislador introduce medidas de carácter programático, conel propósito de que los destinatarios de la norma adopten determinadasconductas, concretando los comportamientos que considera adecuadoso políticamente correctos; estas normas o medidas programáticas no vanacompañadas de una sanción institucionalizada que garantice su aplica-ción y cumplimiento conforme las reglas del ordenamiento jurídico. Sonnormas que no generarían derechos en favor de quienes eventualmentepudieran verse perjudicados por comportamientos contrarios a lo que ellegislador prescribe, salvo que estén recogidas en los convenios colecti-vos, en acuerdos o pactos de empresa o individuales y en su tenor seanconsideradas como exigibles. Un ejemplo de este tipo de disposiciones loencontramos en el Art. 17 4º ET: La posibilidad de establecer en la nego-ciación colectiva medidas de acción positiva para favorecer el acceso delas mujeres a determinadas profesiones, de modo que en igualdad de con-diciones de idoneidad, tengan preferencia para ser contratadas. Losacuerdos o pactos a los que se llegue, su eventual incumplimiento o inclusosu interpretación también son conflictos que deben incluirse en el catalogode materas sustantivas de los sistemas. No debemos olvidar que todamateria negociada es susceptible de ser mediada.

Sistemas territorialesde solución de conflictos

Carmen García JuradoSecretaria de Acción Sindical y

Relaciones Laborales UGT - Andalucía


V

43


VACERCANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS LABORALES

Carmen García: Sistemas territoriales de solución de conflictos

SUMARIO

I. IntroducciónII. Situación actualIII. Los conflictos individuales en AndalucíaIV. Conflictos individuales: una opción con futuroV. A modo de conclusiónVI. Anexo

I. INTRODUCCION

L A posibilidad de avanzar en cualquier orden de la vida suele estar prece-dida por tensiones y dificultades diversas. Esta premisa puede trasladarsefácilmente al mundo del trabajo, en el que las diferencias entre las par-

tes, tanto en el análisis como en el enfoque de los problemas y las alternativas alos mismos, son una realidad innegable.

Durante años se ha catalogado como negativo cualquier atisbo de conflictividad,otorgándole la consideración de circunstancia adversa, y por ello, contraria a unasituación de normalidad y equilibrio. Este concepto ha llevado a plantear a vecesun discurso teórico inmovilista, frente a una realidad volcada necesariamente enla acción, como única fórmula de encontrar salida a las dificultades existentes.

La experiencia pone de manifiesto que los conflictos de intereses subyacentes encualquier relación laboral, son los que han permitido que se produzcan cambiosconstantes en las condiciones de trabajo, en el propio mercado laboral, e inclusoen las interacciones entre los/as trabajadores/as y sus empleadores/as.

Ahora bien, la búsqueda de soluciones a esos conflictos de intereses puede serdiversa. Caben todas las posibilidades: la confrontación, la imposición del másfuerte, la negación del problema, la vía judicial, y, por supuesto, la intervencióndirecta de las partes afectadas en la solución del conflicto originado entre ellas.Será “la solución negociada” sobre la que se planteará en este documento algu-nas consideraciones tendentes a potenciar esta fórmula en los ConflictosIndividuales.

II. SITUACIÓN ACTUAL

En la última década se han consolidado en nuestro país opciones dirigidas a laSolución Extrajudicial de Conflictos, operando en todos los territorios en la moda-lidad de Conflictos Colectivos (excepto en Ceuta y Melilla). Los diferentes Sis-temas, nacidos generalmente de los procesos de Concertación Social, tienencaracterísticas y procedimientos de gestión diversos, aunque todos persiguenun mismo objetivo.

En estos años ha podido comprobarse como estos Sistemas han conseguidoabrirse paso (a veces con grandes detractores), y como han ganado la confianzade los trabajadores y trabajadoras, y fundamentalmente de sus representantes,que son mayoritariamente quienes acuden a los mismos.

Los Conflictos Individuales, sin embargo, no están aún presentes en la agendade trabajo de todos los Sistemas. Tienen un grado de implantación dispar, losasuntos que abordan son diversos, y el mecanismo de acceso tampoco eshomogéneo.

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE CONFLICTOS INDIVIDUALES (1)



44

0

10

20

30

40

50

60

41,18%

NO

58,82%

SÍ

Las Islas Canarias, pendientes de Reglamento de Desarrollo.

LA RIOJA

MADRID

EUSKADI

CANTABRIA

ANDALUCÍA

CATALUÑA

ARAGÓN

NAVARRA

ISLAS BALEARES

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE CONFLICTOS INDIVIDUALES (2)

Carmen García: Sistemas territoriales de solución de conflictos V


45

(*): En la Comunidad deMadrid sólo está recogidoen el Reglamento pero aúnno ha entrado en funcionamiento.

LA RIOJA

MADRID*

EUSKADI

CANTABRIA

ANDALUCÍA

CATALUÑA

ARAGÓN

NAVARRA

ISLAS BALEARES

ISLAS CANARIAS

TERRITORIOS CON REGLAMENTO DE DESARROLLO

Clasificación profesional

Movilidad funcional

Trabajos de superior oinferior categoría

Modificación sustancial decondiciones de trabajo

Materia de traslados ydesplazamientos

Período de disfrute devacaciones

Licencias, permisos yreducciones de jornada

Horarios

Antigüedad

Reclamaciones decantidad *

Despidos

Régimen disciplinario

Procesos exijan reclamac.previa vía administrativa

Derechos fundamentales ylibertad sindical

MATERIAS TRATADAS EN CADA TERRITORIO

Euskadi

LaRioja

I.Baleares

Navarra

Madrid

Cataluña

Cantabria

Aragón

Andalucía

Euskadi

LaRioja

I.Baleares

Navarra

Madrid

Cataluña

Cantabria

Aragón

Andalucía

(*): En Aragón, sólo cuando derivan de despidos.

46



SISTEMAS TERRITORIALES Y CONCILIACIÓN ADMINISTRATIVACoexistencia de ambos sistemas

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

11,11%

NO

88,89%

SÍ

47


VCarmen García: Sistemas territoriales de solución de conflictos

III. LOS CONFLICTOS INDIVIDUALES EN ANDALUCÍA

En Andalucía el Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos SERCLA, estáoperativo desde el año 99 para los Conflictos Colectivos. El Sistema se ha con-solidado en este tiempo y ha ayudado a resolver de manera efectiva una parteimportante de las dificultades planteadas en las empresas y sectores productivosradicados en nuestra Comunidad.

Los buenos resultados obtenidos animaron a los Agentes Sociales y Económicosa trasladar la experiencia a los Conflictos Individuales, adquiriendo ese compro-miso en el VI Acuerdo de Concertación Social, vigente en este momento.

La Comisión de Seguimiento del SERCLA, encargada de desarrollar esta medi-da, y ante las evidentes dificultades de la puesta en funcionamiento de estanueva tarea, derivadas fundamentalmente de la amplitud geográfica del terri-torio andaluz, optó por no poner en marcha en todas las provincias los Con-flictos Individuales al mismo tiempo.

En octubre de 2005 se inició una experiencia piloto en la provincia de Sevilla,para los Conflictos Individuales que versaran sobre los asuntos siguientes:

48



• Reclamaciones individuales sobre clasificación profesional, movilidad funcio-nal y trabajos de superior o inferior categoría.

• Reclamaciones individuales sobre modificaciones sustanciales de condicio-nes de trabajo.

• Reclamaciones individuales en materia de traslados y desplazamientos.• Determinación del periodo de disfrute de vacaciones.• Discrepancias en materia de licencias, permisos y reducciones de jornada,

incluidos los vinculados con el cuidado de hijos y familiares.

Al Sistema podía accederse siguiendo las fórmulas siguientes:

• De manera obligatoria si se contemplaba esa posibilidad en el ConvenioColectivo de aplicación.

• Si el Convenio Colectivo no estipulaba la sumisión de los Conflictos Indivi-duales al SERCLA, igualmente podía acudirse de manera voluntaria, si ambaspartes acordaban previamente utilizar este procedimiento.

La excesiva rigidez para acceder al Sistema, se ha corregido en la 2ª fase de laexperiencia piloto, que se lleva a efectos desde el 1 de mayo de 2007. A la pro-vincia de Sevilla se han unido las de Huelva y Almería, y cuando el Convenio norecoge expresamente la necesidad de utilizar el SERCLA para resolver Conflic-tos Individuales, basta con la voluntad de una de las partes implicadas paraacudir al Sistema.

Las modificaciones efectuadas han permitido que en esta 2ª fase, un númeromayor de trabajadores y trabajadoras se acerquen al Sistema, y tengan oportu-nidad de comprobar su funcionamiento. En estos meses, con independencia deque el conflicto haya podido solucionarse o no, los usuarios del Sistema hanmanifestado su satisfacción con el mismo, considerándolo más adecuado que laConciliación Administrativa tradicional. Esta opinión la comparten tanto trabaja-dores/as como los/as representantes de las empresas.

EXPEDIENTES INDIVIDUALES EN ANDALUCÍA

Porcentaje de Expedientes presentados

Motivación

0

10

0 10 20 30 40 50

20

30

40

50

60

70

80

4,55%

Almería

18,18%

Huelva

77,27%

Sevilla

Modificación sustancial decondiciones de trabajo 45,45%

31,82%

13,64%

9,09%

Traslados y desplazamientos

Reducción de jornada

Clasificación profesional

49



50



IV. CONFLICTOS INDIVIDUALES:UNA OPCIÓN CON FUTURO

Analizada la citación actual, y vista la evolución que los diferentes Sistemas Terri-toriales de Solución Extrajudicial de Conflictos han seguido en relación a losConflictos Colectivos, ha llegado el momento de efectuar una apuesta sindicalfirme por la consolidación y desarrollo de la Solución Extrajudicial de los Conflic-tos Individuales.

Todo ello en base a las consideraciones siguientes:

• La Conciliación Administrativa tradicional ha demostrado a lo largo de los añossu ineficacia, obligando en la práctica a la utilización masiva del Sistema Judicial.

• Refuerza la Autonomía Colectiva y, por tanto, la capacidad de los sujetos enlitigio para encontrar soluciones concensuadas a los problemas existentes.

• Es un procedimiento más ágil y más rápido.• Es menos rígido, por ello, los formalismos quedan en un segundo lugar, ya

que lo realmente importante es la búsqueda de la solución y no el camino quenos lleva a la misma.

• El grado de aceptación de los usuarios de los Sistemas Extrajudiciales deSolución de Conflictos Individuales es considerable. Se sienten atendidos ycomprendidos por los equipos de mediación. La neutralidad del espacio enel que se desarrollan las sesiones ayuda a superar las tensiones iniciales y amejorar las relaciones interpersonales.

• Los usuarios reconocen la bondad del Sistema, más allá de la solución o nodel asunto planteado.

• Además, el grado de avenencia es superior al del sistema tradicional de Con-ciliación Administrativa.

• Supone el desarrollo de la negociación y ayuda a reforzar la intervención sin-dical en las empresas.

• Implica que los agentes sociales y económicos reconocen el grado de madu-ración creciente de las relaciones laborales actuales, ya que confían en laposible solución de los conflictos por los implicados en los mismos, sin nece-sidad alguna de intervenciones externas.

• La superación del conflicto por quienes lo originaron, y por ende, la acepta-ción de una solución concreta, conlleva una mayor responsabilidad y com-promiso de las partes, y hay mayor interés por cumplir con lo pactado.

• Los implicados son los absolutos protagonistas de la solución de sus proble-mas. Para ello cuentan con la valiosa ayuda del equipo de mediación queasesora pero no impone soluciones.

51



• Refuerza la Acción Sindical en las empresas, y obliga a los representantes delos trabajadores/as a prestar atención específica a los problemas individualesderivados de la relación laboral, y a aumentar la consideración de los mismoshasta acercarlos a la implicación actual por los asuntos colectivos.

• Es un magnífico instrumento de actuación y de penetración en pequeñasempresas, en las que a veces encontramos dificultades para efectuar un tra-bajo sindical adecuado.

Una vez conocidas las ventajas para los trabajadores y trabajadoras, y tambiénpara sus representantes, de la implantación de los Sistemas Extrajudiciales deSolución de Conflictos en la modalidad Individual, en nuestra Organización nopodemos optar por otra alternativa diferente de la potenciación de los mismos.Ahora bien, adoptar este criterio implica un compromiso real con los ConflictosIndividuales y la solución negociada de éstos. Y este compromiso supone, asímismo, superar ciertas dudas sobre las dificultades a enfrentar, y también, asu-mir como propias e imprescindibles ciertas tareas.

Es necesario, por tanto, llevar a cabo determinadas actuaciones que garanticenel éxito en la labor emprendida. Entre ellos, habría que destacar:

• La popularización de la Solución Extrajudicial de los Sistemas de Solución deConflictos Individuales.

• Superar las resistencias de las personas que puedan pensar que no está clarola necesidad de optar por este Sistema.

• Proporcionar información precisa a los operadores sindicales para que sean asu vez difusores del Sistema.

• Plantear claramente a los/as asesores/as jurídicos del Sindicato que la Orga-nización está comprometida con el Sistema, y que se espera de ellos lamáxima colaboración en la utilización del mismo.

• Ayudar a la formación de los mediadores y mediadoras de UGT.

• Plantear en las diferentes unidades de negociación, cláusulas para que losdiferentes Convenios Colectivos opten por la Solución Extrajudicial de los Con-flictos Individuales.

V. A MODO DE CONCLUSIÓN

• El Conflicto es el motor del cambio.• El Conflicto de Intereses está presente en toda relación laboral.• La Solución “negociada” de los Conflictos conlleva mayor implicación en la

solución adoptada.• Los Conflictos Individuales son perfectamente asumibles por los Sistemas

Extrajudiciales de Resolución de Conflictos.• Los trabajadores y trabajadoras ganan cuando utilizan estos Sistemas.• La Unión General de Trabajadores apuesta por la implantación generalizada

de Sistemas de esta naturaleza.

Mejoramos nuestra Acción Sindical diaria con la popularización de la SoluciónExtrajudicial de los Conflictos Individuales.



52

VI. ANEXO

TERRITORIOS Y SISTEMASEXTRAJUDICIALES

DE CONFLICTOS INDIVIDUALES



53



54

TERRITORIO(Sistema)

C.I. MATERIAS

ANDALUCÍA(SERCLA)

SÍ

De todo tipo, con excepción de las que versen sobreDespidos, Reclamaciones Cantidad, Régimen Disciplinario,Materia Electoral, Seguridad Social, Tutela DerechosFundamentales y Libertad Sindical y Reclamación Previaen Vía Administrativa.

ARAGÓN(SAMA)

SÍ

De todo tipo, excepto Materia Electoral, Seguridad Social,Derechos Fundamentales (siempre que no lleven aparejadoindemnización), Libertad Sindical, Reclamaciones deCantidad, salvo que deriven de la extinción de la relaciónlaboral, Despidos, Régimen Disciplinario y aquellos queexijan Reclamación Previa en Vía Administrativa.

ISLAS BALEARES(TAMIB)

SÍ

De todo tipo, excepto Materia Electoral, Seguridad Social,Derechos Fundamentales y Libertad Sindical. Igualmenteaquellos procedimientos que exijan Reclamación Previa enVía Administrativa.

CANTABRIA(ORECLA)

SÍ

Tramitan todo tipo de Conflictos Individuales, inclusoaquellos que no necesitan Conciliación Previa, y, los quepuedan llevar a la extinción de la relación laboral, conexcepción de las materias que versen sobre SeguridadSocial y Materia Electoral.

Con respecto a la Administraciones Públicas se tramitanaquéllos supuestos en los que existe Cláusula de sumisiónexpresa (Reclamación Previa Vía Administrativa.

CATALUÑA(Tribunal Laboral

de Cataluña)SÍ

De toda índole, con excepción de las que versen sobreRégimen Disciplinario (despidos y sanciones),Reclamaciones de Cantidad, Derechos Fundamentalesy Libertad Sindical, Materia Electoral, Seguridad Socialy Reclamación Previa en Vía Administrativa.

Si se tratan Reclamaciones de Cantidad en ConflictosPlurales.

LA RIOJA(Tribunal Laboralde Conciliación,

Mediación y Arbitraje)

SÍ

De todo tipo, con excepción de las que versen sobreMateria Electoral, Seguridad Social, Reclamación Previaen Vía Administrativa y Derechos Fundamentales yLibertad Sindical.



55

ACCESO NORMATIVA

CONCILIACIÓNADMINISTRATIVA /CONCIL. SISTEMAEXTRAJUDICIAL

Preceptivo, si existe Cláusula desumisión en Convenio Colectivo.

Voluntario: Sí se insta el procedimientopor alguna de las partesobjeto del conflicto.

Reglamento Sistema deSolución ConflictosIndividuales SERCLA.Entrada vigor en Sevilla24/10/2005 en aplicacióna Almería y Huelva desde01/05/2007. (Public. BOJA,22/09/2005; modificado enel BOJA, 27/04/2007)

Coexisten ambosSistemas.

Sometimiento expreso:Común acuerdo entre las partes.Sometimiento obligado:Adhesión por Convenio o Acuerdo.Sumisión voluntaria:Potestativa a instancia de una de laspartes, que puede optar entre acogersea este sistema o acudir al SMAC.

III Acuerdo sobre SoluciónExtrajudicial de ConflictosLaborales en Aragón.

Fecha: Publicación BOA,9 de enero de 2006.


Preceptivo, ya que tiene eficaciajurídica Acuerdo sobre materiasconcretas Art. 83.3 ET.

Aplicación: directa e inmediata a laspartes objetos del Conflicto.

II Acuerdo Interprofesionalsobre Renovación yPotenciación del Tribunalde Arbitraje y Mediación delas Islas Baleares (TAMIB).Fecha: enero de 2005.

Competencias plenasen Conciliación yArbitraje. Sustituye alintento de conciliaciónante el servicio admvo.previsto en el art. 63de la LPL.

El reclamante puede optar entre acudir:

– ORACLE– UMAC

Respecto al conciliado o reclamado,generalmente la parte empresarial,tiene la obligación de acudir alORECLA o al UMAC.

V Acuerdo Interprofesionalde Cantabria sobreProcedimientos Extrajudi-ciales de solución deConflictos Laborales.

Publicación:BOC, 13/11/2007


Sometimiento expreso:Común acuerdo entre las partes.Sometimiento obligado: Remisión ex-presa en Convenio Colectivo o Pacto.Si el procedimiento se insta a solicitudde parte, y el conciliado se niega a so-meterse al mismo, debe comparecer ymanifestar su voluntad por escrito

Acuerdo Interprofesionalde Cataluña.Publicación: BOC 23/01/91Reglamento defuncionamiento.Publicación: BOC17/10/2005.


Sometimiento obligado: Remisión ex-presa por Convenio Colectivo o Pacto.

Sumisión voluntaria: Potestativa a ins-tancia de una de las partes, que puedeoptar entre acogerse a este sistemao acudir al SMAC.

Acuerdo Interprofesionalsobre solución ConflictosLaborales (1994).

Reglamento sobre soluciónde Conflictos Laborales(1997).




56

TERRITORIO(Sistema)

C.I. MATERIAS

MADRID(Instituto Laboral)

SÍ

De todo tipo, con excepción de las que versen sobreResoluciones de Contratos, Régimen Disciplinario,Reclamaciones de Cantidad, Libertad Sindical,y Seguridad Social. (Sólo se recoge en el Reglamentopero aún no están en funcionamiento).

NAVARRA(Tribunal de

Solución de ConflictosLaborales)

SÍ

De todo tipo, con excepción de las materias que versensobre Reclamaciones en las que se ejerciten pretensionesen Materia electoral, Seguridad Social, tutela DerechosFundamentales y Libertad Sindical.

Igualmente quedan excluidos aquellos procesos queexijan Reclamación Previa en Vía Administrativa.

EUSKADI(PRECO)

SÍDe todo tipo, salvo los que versen sobre MateriaElectoral, Seguridad Social, Reclamaciones Previa enVía Administrativa.

ISLAS CANARIAS(Tribunal Laboral

Canario)SÍ

De toda índole, ya sean individuales o plurales conexcepción de las que versen sobre Sanciones que llevenaparejada la extinción del contrato de trabajo y sobrevacaciones planteadas por el personal de la ComunidadAutónoma de Canarias.



57

ACCESO NORMATIVA

CONCILIACIÓNADMINISTRATIVA /CONCIL. SISTEMAEXTRAJUDICIAL

Sometimiento obligado:Remisión expresa por ConvenioColectivo o Pacto.

Sometimiento expreso:– A instancia de parte– Común acuerdo

Acuerdo sobre soluciónExtrajudicial de ConflictosLaborales (22/11/94)Modificado: 22/05/98Reglamento de funciona-miento del Sistema Extra-judicial de Conflictos deTrabajo (1998)Modificado: (2000,2004)


Sometimiento obligado:Remisión expresa por ConvenioColectivo o Pacto.Sumisión voluntaria:Potestativa a instancia de una de laspartes, que puede optar entre acogersea este sistema o acudir al SMAC

Acuerdo Interprofesionalsobre procedimientosExtrajudiciales deConflictos (11/01/2006)

Modificado: 06/10/97


Sometimiento obligado para laspartes objeto del Conflictos en la faseprevia denominada “Encuentros deConciliación”.La 2ª fase es preceptiva si no se lograllegar a un acuerdo en la fase anterior.

Acuerdo Interprofesionalsobre Procedimientosvoluntarios para la soluciónConflictos Laborales(PRECO-III) 2000.

Anexo sobre normas deaplicación (2000).


Previsto en el AcuerdoInterconfederal Canariosobre ProcedimientosExtrajudiciales de Soluciónde Conflictos de Trabajo.Publicado (BOP30/07/2004), aunque noestá en funcionamiento.

Las comisionesparitarias. Prevencióny solución de conflictos.Regulación y posibilidades

Carolina Martínez MorenoProfesora de la Universidad de Oviedo y

Letrada del Tribunal Supremo (Sala cuarta)


VI

I. LAS COMISIONES PARITARIAS COMOMANIFESTACIÓN CONCRETA DE LA AUTONOMÍACOLECTIVA

L A primera idea que merece ser destacada en relación con la naturaleza ycaracterización de las Comisiones Paritarias, y que quizá sea extensiblea cualquier otro órgano mixto o de composición paritaria creado o regu-

lado en convenio colectivo, es que este tipo de órganos presentan una íntimaconexión con el principio de autonomía colectiva. Aspecto que ha sido desta-cado por la doctrina del Tribunal Constitucional, entre otras, en la STC 184/1991,y que resulta una premisa imprescindible para abordar cualquier aproximación aesta materia. Las Comisiones Paritarias son manifestación concreta de dichoprincipio en varios y diferentes sentidos.

Por de pronto, son fruto mismo del ejercicio de la autonomía colectiva, puestoque forman parte del contenido necesario o mínimo del convenio colectivo esta-tutario, tal y como se desprende del art.85.2 e) ET; y, con toda probabilidad, delcontenido posible y natural de cualquier otro tipo de pacto o acuerdo colectivo.En segundo término, ejercen las funciones que les son propias en relación con loque se ha dado en llamar la gestión o administración del convenio, de lo pactado


Carolina Martínez: Las comisiones paritarias.Prevención y solución de conflictos. Regulación y posibilidades

VI


61

SUMARIO

I. Las Comisiones Paritarias como manifestaciónconcreta de la autonomía colectiva

II. Un intento de caracterización de las ComisionesParitarias

III. Funciones y competencias de las Comisiones ParitariasIV. El papel de la Comisión Paritaria en la autocomposición

de los conflictosV. ConclusionesVI. Bibliografía básica

colectivamente, y sirven para fijar el alcance de los contenidos del pacto. Ade-más, están integradas por representaciones de los sujetos colectivos a quienesel ordenamiento atribuye la facultad de negociar colectivamente (art.37.1 CE), demanera que se puede decir que se configuran como un verdadero órgano dele-gado de las comisiones negociadoras de los convenios. Son, de alguna forma,una prolongación de los propios agentes negociadores. Es éste un aspecto queen la actualidad suscita no pocos interrogantes, al mismo tiempo que ofrece inte-resantes perspectivas de desarrollo en cuanto al papel que están llamados acumplir este tipo de órganos, con no pocas dificultades legales y prácticas, comoluego se tendrá la oportunidad de comprobar.

Por fin, ellas mismas ejercitan facultades de autorregulación, respecto de supropio funcionamiento, pero también en la autocomposición de los conflictossucitados con motivo de la aplicación del convenio colectivo, o cuantos aque-llos las partes decidan someter a su consideración. E incluso, en ocasiones,pueden contribuir a completar, desarrollar, aclarar o actualizar la regulaciónpactada.

Se erigen así en una de las múltiples instancias en que pueden ponerse en prác-tica algunas de las concretas manifestaciones de la autonomía colectiva, comopoder autónomo de integración y resolución de los conflictos laborales, y deregulación de condiciones de trabajo y aspectos de la ordenación y funciona-miento del sistema de relaciones laborales.

Este primer rasgo, al margen del interés conceptual o teórico que pueda tenerpara entender e integrar la propia caracterización del sistema de negociacióncolectiva instaurado por el ET, es de suma relevancia en la práctica, pues puedeservir para concretar no sólo el régimen jurídico de estos órganos, sino, espe-cialmente, el alcance de las competencias y las consecuencias de lasactuaciones de las Comisiones Paritarias. Y ello puede contribuir, en última ins-tancia, a despejar algunas dudas concretas que puedan surgir en la práctica, enel devenir de su cotidiana actuación.



62

II. UN INTENTO DE CARACTERIZACIÓNDE LAS COMISIONES PARITARIAS

Lo primero que se puede decir, y que ya se ha apuntado, de las Comisiones Pari-tarias es que se trata de un órgano necesario y permanente, en el sentido deque su creación o designación forma parte del contenido mínimo del conveniocolectivo, tal y como dispone el art.85.2 e) ET, y que permanece durante toda lavigencia del mismo, incluso prorrogada o en la fase de ultra-actividad delacuerdo. Se analizarán a continuación algunos de los problemas y dudas quepueden surgir o derivarse de estas afirmaciones. Por cierto, parte de ese conte-nido imprescindible del convenio será igualmente la determinación de un pro-cedimiento para resolver las discrepancias que surjan en el seno de la propiaComisión Paritaria, lo que no deja de suscitar algunas paradojas, puesto que unade las funciones estelares de estos órganos paritarios es la de resolver los con-flictos que puedan derivarse de la interpretación y aplicación del acuerdo.

Al margen del hecho de que las Comisiones Paritarias formen parte del “núcleoduro” o necesario del contenido del convenio, y al mismo tiempo derivado delmismo, hay que dejar constancia de otro rasgo o característica de estos órganos,y es que se crean o instituyen en cada convenio colectivo y, una vez constitui-dos, se erigen en un órgano permanente y estable, y no meramente coyunturalo creado “ad hoc” para ejercer en cada caso, o con motivo de cada conflictoactual, las facultades que les son inherentes o que las propias partes hayan deci-dido atribuirles. Este carácter puede desplegar interesantes efectos, como luegose dirá, en orden a una posible negociación dinámica o ajuste permanente delproceso negocial y de sus incidencias.

Se trata, además, de órganos de composición paritaria o mixta y de funciona-miento colegiado, que se integran por una representación de ambas partesnegociadoras del convenio, designada por éstas y de entre sus miembros. Sin per-juicio de lo cual, es posible la presencia en las mismas de terceros. Terceros que,con toda probabilidad, no podrán tomar parte en la adopción de las decisiones yacuerdos, so pena de desvirtuar la naturaleza del propio órgano paritario. Y queejercerán un papel de mero asesoramiento o apoyo técnico o administrativo.

La cuestión práctica de mayor interés que a este respecto ha debido ser abor-dada por los tribunales —incluido el Tribunal Constitucional— ha sido la relativaa los sujetos con derecho a integrarse en la Comisión Paritaria. De una extensacasuística se extrae —en principio— un criterio claro, el de que en el órgano pari-tario están llamados a estar presentes exclusivamente los firmantes del convenio,

Carolina Martínez: Las comisiones paritarias.Prevención y solución de conflictos. Regulación y posibilidades VI


63

ni siquiera los que hayan participado en las negociaciones, si no han llegado asuscribir finalmente el texto del acuerdo. Y, derivado de ello, que no puede con-siderarse una conducta lesiva de la libertad sindical la exclusión de las organiza-ciones no firmantes.

En este sentido puede citarse la STS de 28 de enero de 2000 (Rc 1760/99)que se pronuncia sobre la legítima exclusión de una Comisión Paritaria de un sin-dicato que, a pesar de haber participado en el proceso de negociación, no llegóa firmar el convenio colectivo resultante. Y que se remite a la doctrina constitu-cional en la materia (SSTC 9/1986, 39/1986, 184/1991 y 231/1991). Insiste enello, aunque en relación con las Comisiones Paritarias Sectoriales de Formaciónque podrán constituirse en los convenios colectivos sectoriales estatales y quecontempla el art.18 del III Acuerdo Nacional de Formación Continua, la STS de8 de marzo de 2006 (Rc 115/04).

En sentido inverso, pero complementario y congruente con lo anterior, la STSde 27 de marzo de 2002 (Rc 1179/01), que reitera doctrina contenida en lassentencias de 9 y 24 de mayo de 2001 (Rc 2197/00 y 3816/00), y que afirmaque el sindicato que no esté legitimado para negociar un convenio tampoco loestará para formar parte de las subcomisiones creadas por el mismo.

Por otra parte, tampoco es infrecuente que los convenios contengan reglas sobrecomposición e integración de su estructura, matizando el criterio de proporcio-nalidad en la designación de los integrantes del órgano paritario o garantizandola presencia de al menos un representante por cada uno de los firmantes. Enrelación con la CIVEA del Convenio Colectivo Único para el personal laboral dela Administración del Estado y con las subcomisiones creadas en el seno de lamisma, las SSTS de 15 de abril de 2002 (Rc 4355/00), 4 de junio de 2002 (Rc1236/01) y 25 de enero de 2005 (Rc 23/04). Mientras que la reciente STS de26 de abril de 2007 (Rc 62/2006), dictada en procedimiento de conflicto colec-tivo en relación con la interpretación de las cláusulas de un convenio de empresasobre composición de la Comisión Mixta de interpretación y aplicación de dichoconvenio, corrobora estas pautas interpretativas, imponiendo la presencia de almenos un representantes de uno de los sindicatos firmantes, pero admitiendo almismo tiempo esa posible quiebra del principio de proporcionalidad estricta enla designación de las vocalías.

Al margen de estas interesantes cuestiones, los aspectos puramente orgánicosde las Comisiones Paritarias tienen mucho menos interés que los funcionalesque se abordan en el siguiente apartado. Resulta suficiente con aludir a que será



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el propio convenio creador del órgano paritario el que determine las reglas parala constitución del mismo; los aspectos relativos a su composición, número delos integrantes y forma de designación de estos últimos, su estatuto jurídico –enparticular, derechos de asistencia y voto, posibles sustituciones y crédito dehoras o retribución del tiempo empleado para cumplir las obligaciones inheren-tes a la condición de miembro de la Comisión Paritaria—; la manera de llevarsea cabo las reuniones, las ordinarias, con la periodicidad que el propio convenioo el reglamento interno determine, y las extraordinarias, cuando lo soliciten laspartes; la convocatoria de dichas reuniones, el quórum necesario para que ten-gan lugar, la moderación o la presidencia, en su caso, de las sesiones; la formay plazo para la adopción de los acuerdos y la tramitación o formalización de losmismos. Cuestión que en buena medida se encuentra condicionada por el pro-pio alcance de la decisión adoptada o el carácter de la intervención o actuaciónconcreta del órgano paritario.

En particular, resulta de interés el establecimiento de un plazo máximo para lareunión de la Comisión Paritaria y la adopción del acuerdo, para que, en su caso,se entienda cumplido el preceptivo trámite, cuando así se configure la interven-ción de este órgano, con carácter previo a la adopción de otras medidas o iniciode otro tipo de trámites o procedimientos, sea de negociación, o de solución delos conflictos. Al modo en que, en relación con la intervención previa de la Comi-sión Paritaria, se prevé en el art. 10.1, 2º ASEC.

Otra relevante cuestión dudosa que se viene suscitando con motivo de la arti-culación convencional de la intervención de las Comisiones Paritarias es lareferida a la naturaleza normativa u obligacional de las cláusulas que se encar-guen de ordenar la materia relativa a la constitución y funcionamiento del órganomixto. Con independencia de que se trate de un órgano que contribuye a garan-tizar el cabal cumplimiento de lo pactado, lo más seguro es que se esté enpresencia de cláusulas de carácter normativo, sin las que desaparecería unaparte esencial o muy importante del convenio, cuya actuación repercute en elresto de la regulación de las materias y distintos aspectos de la ordenación de lasrelaciones laborales en el ámbito del convenio.

Esta solución parece venir apoyada por la jurisprudencia de la Sala Cuarta delTribunal Supremo, que en sentencias de 28 de octubre de 1997 (Rc 269/97) [2]



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2. A la que luego alude la STS de 1 de diciembre de 2003 (Rc 138/02), aunque esta últimaversa sobre la calificación de las cláusulas referidas a la composición y competencias de uncomité intercentros.

y 2 de junio de 1998 (Rc 2740/97) afirma que las cláusulas de sometimientoprevio de los conflictos a la Comisión Paritaria viene siendo considerada por ladoctrina científica como integrada no en la mera administración del convenio,sino que establece “normas de configuración” (artículo 85.2 ET) o “estipulacionesde garantía”, de manera que se convierte en un producto normativo del conve-nio. Es, pues, una cláusula de naturaleza normativa, sujeta a su vigenciaprorrogada por mandato del artículo 86.3 ET. Con carácter incidental insiste enesta idea la STS de 26 de abril de 2007 (Rc 84/2006) cuando afirma el carác-ter normativo de las normas contenidas en el convenio “que definen estructurasestables para la gestión de las acciones previstas en el propio convenio”.

En el plano estructural, y tal y como se acaba de referir, las Comisiones Pari-tarias se integran sólo por representantes de los sujetos firmantes del convenio.Ello implica que, al mismo tiempo, las mismas se configuren como órganodelegado de la comisión negociadora del acuerdo, lo que desde la perspec-tiva funcional suscita no pocos dilemas y conflictos, a los que conviene queaquí se haga alusión.

De momento conviene retener que la Comisión Paritaria de un convenio, comoórgano integrado por vocales representantes de los firmantes, no pueda sinoconsiderarse como una prolongación u órgano derivado de la propia comisiónnegociadora. Esta configuración sería coherente si las funciones del órgano pari-tario se limitaran a la interpretación y correcta o pacífica aplicación de lo pactado.Pero el sistema legal quiebra si, como ocurre en la práctica cada vez con mayorfrecuencia, a las Comisiones Paritarias se atribuyen otro tipo de competencias,más próximas con las de negociación que a las de mera administración de loconvenido.

Antes de analizar los problemas que de lo anterior se derivan conviene plantearuna primera duda, la de si el órgano paritario puede considerarse verdadera-mente un “tercero”, a los efectos de si la misma está verdadera y materialmentecapacitada para intervenir como mediador, mucho menos como árbitro, en laresolución del los conflictos derivados de la aplicación del convenio. La asunciónde esta función, o por mejor decir, la eficiencia de la misma, es sumamentedudosa cuando el conflicto surge entre las propias partes firmantes del acuerdocolectivo. Es éste un factor que jugaría en contra de la ventaja, por lo demásindudable, que supone, en aras de una interpretación auténtica de lo pactado, elhecho de que sean representaciones de los propios artífices de la negociaciónlos que contribuyan a fijar el sentido y alcance de las cláusulas insertas en elpacto.



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III. FUNCIONES Y COMPETENCIASDE LAS COMISIONES PARITARIAS

Hasta ahora se han repasado los aspectos conceptuales y estructurales encuanto atañe al régimen jurídico de las Comisiones Paritarias, pero para abordarlo relativo a los aspectos funcionales de estos órganos paritarios hay que partirde lo dispuesto en el art. 85.2 e) ET, que establece una fórmula sumamentegenérica y omnicomprensiva en relación con sus atribuciones, al decir que en elconvenio colectivo deberá designarse “una comisión paritaria de la representa-ción de las partes negociadoras para entender de cuantas cuestiones le seanatribuidas...”.

Parece así conformarse, en coherencia con el carácter promocional con queen nuestro sistema se contempla o concibe el principio de autonomía colec-tiva, un ámbito competencial potencialmente ilimitado para las ComisionesParitarias, que queda por completo en manos de lo que decidan las propiaspartes negociadoras.

Sin embargo, de una interpretación sistemática de la regulación que en el TituloIII del ET se contiene en materia de negociación y convenios colectivos –esen-cialmente, el art. 91 ET, que precisamente se refiere a la aplicación e interpre-tación del convenio—, parece lógico pensar que la genuina función de las Comi-siones Paritarias, su atribución por excelencia, tiene que ver sobre todo con laaplicación e interpretación de lo pactado, el seguimiento y vigilancia de su cum-plimiento, y, en su caso, la resolución de los conflictos que se puedan suscitarcon ocasión de la aplicación de la regulación contenida en el convenio. Faculta-des que quedarían integradas en un concepto doctrinalmente acuñado, que esel de “administración del convenio”.

En efecto, en el citado precepto legal se dispone que “con independencia de lasatribuciones fijadas por las partes a las comisiones paritarias, de conocimiento yresolución de los conflictos derivados de la aplicación e interpretación con carác-ter general de los convenios colectivos se resolverá por la jurisdicción competente.”

En el ejercicio de estas facultades o atribuciones confluyen asimismo los órganose instancias ante los que se sustancien esos otros procedimientos a los que esemismo precepto alude, la mediación, la conciliación y el arbitraje, conforme sedisponga en los propios convenios colectivos o en los acuerdos a que alude elart.83.2 y 3 ET. Principalmente, en el ASEC y los Acuerdos Autonómicos de Solu-ción de Conflictos Laborales.



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No cabe duda, de que desde ese punto de vista contribuyen a facilitar y reforzarel cumplimiento de lo pactado (STC 213/1991), así como a garantizar la unidadde interpretación del contenido del convenio. Esto último con mucha más vir-tualidad habida cuenta las conexiones entre la labor de las Comisiones Paritariasy los medios institucionales de solución de conflictos, incluso en el ámbito delproceso.

No obstante lo anterior, en los últimos tiempos se han incrementado e intensificadolas facultades negociadoras de las Comisiones Paritarias, a lo que han contribuidoen buena medida las previsiones de los sucesivos Acuerdos para la Solución Extra-judicial de los Conflictos y, sobre todo, los de Negociación Colectiva [3].

Y no sólo las de informe previo, estudio y preparación de futuras regulaciones, ode las revisiones, totales o parciales, del convenio, cuando no de verdadera regu-lación de algunas materias o desarrollo e integración de aspectos concretos delcontenido de la norma colectiva. Sobre todo en convenios de cierta complejidady extensión, o que han sufrido varias sucesivas versiones.

Ello es comprensible en un sistema de negociación cada vez más desarrolladoy complejo. Y se trata de un elemento que ha introducido un notable dinamismoen el procedimiento negocial, acercando nuestro modelo a un sistema de nego-ciación permanente y abierta, bien distinto del modelo estático y cerradoheredado del franquismo, que concebía el convenio como una norma completay acabada, e inmodificable e inatacable durante su período de vigencia.

Son sobre todo estas facultades y funciones las responsables de la enorme varie-dad y diversidad que la negociación colectiva ofrece en la creación y regulaciónde órganos paritarios. Tanto desde el punto de vista terminológico, como en laestructura, ámbito de actuación, sectorialización por razón de la materia o diver-sificación territorial de esas comisiones y subcomisiones.



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3. El último y vigente, se suscribió el 6 de febrero de 2007 (Res. de la DGT de 9 de febrero de2007, BOE 24 de febrero). Y en su Capítulo IX, referido a la estructura de la negociación colec-tiva y procedimiento negociadora se hace explícito el propósito de impulsar la utilización de losdiferentes procedimientos de autocomposición de los conflictos, y, en particular, de fórmulas yprocedimientos que posibiliten un funcionamiento más eficaz de las CP o Mixtas de los conve-nios y una mejor y más completa regulación de las mismas con vistas al efectivo seguimiento ycumplimiento de los compromisos adquiridos. Adviértase cómo el AINC 2007 ciñe la referenciaa las CP a las competencias de estricta administración de lo convenido. Con el paralelo propó-sito de reforzar las competencias y eficacia de los sistemas institucionalizados de resolución delos conflictos.

Pero el reconocimiento en la práctica de estas facultades de verdadera nego-ciación futura y permanente a las Comisiones Paritarias no ha dejado desuscitar controversia y, de nuevo, algunas dudas. La principal de las cuales hasido, una vez más, la referida a los sujetos integrantes de estos órganos, que,como se ha dicho, son estrictamente los firmantes. Pero resulta que en nues-tro sistema de negociación colectiva, y como consecuencia de la eficaciareforzada o privilegiada reconocida por la ley (el ET) a los convenios estatuta-rios, los sujetos legitimados para negociar son todos aquellos que cuenten conel nivel de representatividad o implantación que exigen los arts.87 y 88 ET. Demodo que resulta obligado concluir que, si la Comisión Paritaria tiene atribui-das competencias de verdadera negociación, no habrá más remedio que darcabida en su composición a todos cuantos sujetos resulten legitimados paranegociar en el ámbito de que se trate. Y ello no supone, con toda probabili-dad, sino desnaturalizar a la propia Comisión Paritaria, que se concibe comoalgo derivado pero distinto de la comisión negociadora. Se llega así a unaespecie de callejón sin salida.

Otra de las grandes dificultades que surgen en la práctica es la delimitación delo que supone mera administración del convenio frente a lo que ya implica autén-tica negociación, en el sentido de modificación de lo pactado o innovación en elcontenido regulador del convenio. Cuestión que suele dirimirse caso a caso, ana-lizando en primer lugar las facultades y competencias que atribuye al órganoparitario la norma colectiva, y si el ejercicio de las mismas se sujeta a paráme-tros estrictos o a una regulación básica contendida en el propio convenio; y, ensegundo término y a partir de ahí, examinando la repercusión de la concretaactuación en el caso de la Comisión Paritaria, y si la misma desborda el marcoestablecido en el convenio. Supuesto en el que habría que llegar a la conclusiónde que lo acordado o actuado por el órgano paritario habría de calificarse comonulo, para lo cual podrá ser objeto de impugnación a través del procedimientode conflicto colectivo.

Son considerables los pronunciamientos jurisprudenciales en los que se dirimenprocedimientos de impugnación de acuerdos adoptados por CP de convenioscolectivos, precisamente como consecuencia del “desbordamiento” del ámbitocompetencial de dichos órganos paritarios.

Puede citarse, por ejemplo, la STS de 20 de mayo de 2004 (Rc 17/03), en rela-ción con las previsiones contenidas en el Convenio de Hidroeléctrica delCantábrico, S.A., que, a resultas de la segregación de actividades y la creaciónde tres sociedades diferenciadas e independientes, pretendía reestructurar los



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órganos de representación paritaria atribuyéndole competencias en tal sentidoa la CP, lo que se considera una verdadera modificación de la regulación con-vencional. La Sala insiste también en que, no pudiendo atribuir a lo decidido porla CP el carácter de convenio ni naturaleza normativa, el procedimiento paraimpugnar los acuerdos o decisiones del órgano paritario será el de conflictocolectivo y no el de impugnación de convenios colectivos.

A esta sentencia se refiere la posterior STS de 14 de marzo de 2007 (Rc 38/06)a propósito de la limitación de las competencias de las CP, y en relación con lafijación por el órgano paritario en ese caso de la forma de computar la antigüe-dad del personal, a partir de la fecha de efectos del propio convenio, lo que seconsidera una extralimitación de sus facultades.

También la STS de 28 de enero de 2000 (Rc. 1760/99) [4], después de insistir enque si la CP tiene facultades de negociación tiene que dar cabida en su com-posición a todos los sujetos legitimados, recuerda que la línea divisoria entre lascomisiones mixtas de administración y de negociación quedó perfilada, entreotras, en las sentencias del Tribunal Constitucional 73/1984 y 184/1991, en elsentido de que la administración persigue la interpretación o aplicación de algu-nas de las cláusulas del convenio, la adaptación de las mismas a un problema noprevisto o la adaptación de su contenido según datos objetivos y prefijados; yque se trata de una actuación interna del convenio destinada a actualizar lavoluntad expresada en él. Por el contrario, cuando se pretende modificar las con-diciones de trabajo pactadas, estableciendo nuevas reglas para regir lasrelaciones laborales en el ámbito de aplicación del convenio se trata de unanegociación, cualquiera que sea el nombre que se le dé [5].

Criterio en el que se abunda en la STS de 12 de diciembre de 2000 (Rc1292/00), que anula un acuerdo de una CP que trascendía de la mera adminis-tración, puesto que modificaba las tablas salariales cuando no tenía atribuidasfacultades de alteración de lo pactado. Que también alude a la doctrina constitu-cional contenida en las SSTC 73/1984, 9/1986, 39/1986, 184/1991 y 213/1991.



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4. Con remisión a otro supuesto similar, resuelto por la STS de 29 de abril de 1997.

5. En el concreto recurso se pone un especial énfasis en que la cláusula del convenio no autorizaa la CP a crear nuevas categorías profesionales, sino meramente a definir las que el pactorecoge, y en función de las necesidades de la organización del trabajo o por la integración denuevos colectivos de trabajadores, de forma que se complete y aclare el contenido de las defi-niciones ya enunciadas. Sin que, por otro lado, se califique como vinculante lo decidido por laCP. Esta cláusula no se considera incida en lo que es materia de negociación puramente.

Y que parece concluir afirmando que la comisión negociadora no puede delegarfacultades negociadoras en la Comisión Paritaria.

Por su parte, en las SSTS de 4 de junio y 19 de diciembre de 1996 (Rc3767/95 y 1985/96) se decide que las atribuciones de la CP no alcanzan a modi-ficar lo pactado en el convenio, de manera que no cabe que dicho órgano alterela fecha prevista de efectos económicos del mismo.

Y en la STS de 21 de abril de 2005 (Rc 107/04) se afirma que las atribucionesde la Comisión Paritaria del convenio de la empresa Leroy Merlin, S.A. son lasde informar y asesorar a la Dirección, Comités de Empresa y Delegados de Per-sonal sobre cualquier duda o incidencia que pudiera producirse en la aplicacióndel convenio, para una interpretación correcta del mismo, recibiendo cuantasconsultas se efectúen en tal sentido. Y emitir informe previo respecto de todosaquellos asuntos que se refieren a la aplicación e interpretación del convenio, yevacuar dictamen con carácter previo a la interposición de un conflicto por cual-quiera de las partes legitimadas. Sin embargo, tales informes carecerán de fuerzaejecutiva, y no serán vinculantes.

En fin, mucho más decididamente, la STS de 30 de mayo de 2007 (Rc 167/07),que remite a su vez a la de 31 de octubre de 2005 (Rc 140/04) y contiene unaamplia referencia jurisprudencial, proclama que entre las atribuciones de la CPno figura la modificación de lo pactado en convenio, y que corresponde en exclu-siva al legislador la delimitación de los órganos a los que corresponden lascompetencias negociadoras y las de administración, excediendo de las atribu-ciones de los sujetos con capacidad convencional asignar valor normativo a losacuerdos de la CP. En el caso concreto se declara ilegal un acuerdo adoptadopor la CP del convenio de FEVE, que introducía un trato diferente en cuanto alcómputo de antigüedad de los trabajadores que con anterioridad a la fecha deentrada en vigor del convenio de eficacia general se encontraban sometidos aotro de eficacia limitada.

Y aunque se trate de un tipo de conflictos muy específicos, excluidos ademásdel sistema del ASEC, resultan de gran interés, por lo extremadamente litigiosas,las competencias atribuidas a la CIVEA por el Convenio Colectivo Único para elpersonal de la Administración General del Estado, que remite a la futura nego-ciación en el seno de dicho órgano multitud de aspectos de la ordenación de lasrelaciones laborales en ese concreto ámbito (homologación de categorías,corrección del encuadramiento inicialmente atribuido, asignación o reconoci-miento de complementos salariales singulares, etc.). Parece que los tribunales,



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también el TS, están llegando a la conclusión de que sin esa previa intervenciónno es posible que los interesados interpongan reclamaciones judiciales en ejer-cicio de sus derechos [6].

Sin embargo, en la STS, del Pleno de la Sala, de 27 de septiembre de 2006(Rc 294/05), respecto del derecho de los trabajadores de Correos y Telégrafosal plus de permanencia y desempeño, se afirma que no es precisa la previa nego-ciación de los criterios aplicables a los requisitos de experiencia, responsabilidady dedicación exigidos con carácter general por el convenio para solicitar indivi-dualmente el reconocimiento de ese complemento.

Una variante de este tipo de actuación negociadora se encuentra en la regu-lación del descuelgue salarial, que cuenta con una ordenación específica, tantoen el ET como en los convenios colectivos, puesto que el mecanismo del des-cuelgue salarial también forma parte del contenido mínimo o necesario delconvenio [7].

Dicho lo anterior, también la jurisprudencia ofrece ejemplos de prácticas con-trarias a lo dispuesto en convenio en relación con las competencias atribuidasa las CP. Y así, en la STS de 10 de marzo de 2003 (Rc 60/02) se anula unacuerdo entre la Administración de Castilla y León y dos sindicatos, porqueestablecía un sistema para la contratación temporal de personal informáticoque suponía un menoscabo de las competencias reconocidas a la CP para laelaboración del procedimiento y criterios de baremación para la contratacióntemporal.



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6. La STS de 30 de abril de 2002 (Rc 1275/01) afirmaba la necesidad de recurrir a los caucesdel convenio, y por tanto, a la necesaria intervención y negociación en el seno de la CIVEA parala reasignación de grupo profesional, respecto del inicialmente atribuido con la entrada en vigordel CCU. Y la STS de 14 de diciembre de 2006 (Rc 121/05) hacía recapitulación de todas lasprecedentes resoluciones desestimatorias de los trabajadores que reclamaban la integraciónen otro grupo profesional distinto.

7. Vid. al respecto, el análisis de la negociación verificada al hilo de la modificación introducidaen ese sentido por la reforma del ET por Ley 11/1994, contenido en C. MARTÍNEZ MORENO,"Ordenación del salario", Condiciones de empleo y de trabajo en la negociación colectiva (dir.J. GARCÍA MURCIA), CES, Madrid, 1998.

IV. EL PAPEL DE LA COMISIÓN PARITARIAEN LA AUTOCOMPOSICIÓN DE LOS CONFLICTOS

La función primordial de las Comisiones Paritarias en la resolución de los con-flictos derivados de la interpretación y aplicación del convenio colectivo aún siguesiendo la denominada “vía previa paritaria”, que se contempla en los arts. 10.1 y14.2 d) ASEC, este último referido a la necesidad de incluir o acompañar alescrito de promoción o solicitud de la mediación ante el SIMA la acreditación dela intervención del órgano paritario, o de haberse dirigido a ella sin efecto, y eldictamen emitido, en su caso.

Al margen de esta genérica previsión, la práctica enseña que en numerosas oca-siones los propios convenios contemplan el sometimiento del conflictointerpretativo, e incluso de los conflictos de intereses suscitados dentro del ámbitodel convenio —y no sólo los surgidos al hilo de la aplicación del mismo—, comotrámite preceptivo previo al recurso a otros medios de solución, extrajudiciales ojurisdiccionales.

De este modo, el agotamiento de la vía previa paritaria se convierte en requisitoo presupuesto de procedibilidad, cuestión sobre la que el TC se ha pronunciadoen la sentencia 217/1991, en el sentido de que tal exigencia resulta acorde conla CE y no contradice ni supone obstáculo alguno para la efectividad del derechoa la tutela judicial efectiva reconocido en el art. 24 CE. Como no lo supone, porlo demás, cualquier otro trámite preceptivo previo al proceso.

De todos modos, no se atribuye a la intervención previa de la Comisión Paritariala eficacia privilegiada que sí tiene el recurso a los medios o procedimientos ins-titucionales de solución de los conflictos, que se consideran sustitutivos oalternativos a la conciliación administrativa previa del art. 154.1 LPL (art. 12.5ASEC y art.63 LPL).

Otra conclusión distinta habrá que alcanzar en el caso de la intervención de losórganos paritarios como verdadero órgano mediador integrado en el SIMA, comoa continuación se comprobará.

Éste sería el efecto “procesal” o procedimental de la intervención de la CP. Sinembargo, cumplimentado el trámite, que se entenderá agotado cuando trans-curra el plazo previsto en el convenio o, en su defecto, el de 15 días desdeformulada la solicitud, en cuanto a la eficacia de lo decidido o acordado por elórgano paritario, la opinión más extendida es que no vincula al órgano jurisdic-



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cional que conoce del conflicto. Y que a lo sumo constituye, eso sí, un informecualificado sobre el sentido y alcance de lo estipulado en el convenio, por cuantoemana del órgano encargado por excelencia de llevar a cabo una interpretaciónauténtica de la norma colectiva.

Una interpretación sistemática de lo dispuesto en los arts.91 ET y 95.2 LPL,con toda probabilidad corrobora esta afirmación. En efecto, el art.91 ET dis-pone la posibilidad de acudir a los medios institucionalizados de mediación yarbitraje, así como los efectos de lo acordado o decidido por los mismos. Yúnicamente alude a las CP para hacer la salvedad de las posibles competen-cias a las mismas reconocidas, y atribuir sin perjuicio de éstas, y con caráctergeneral, la facultad de conocer de los conflictos a los órganos de la jurisdic-ción social.

Por otro lado, ello es así como consecuencia de la propia naturaleza y caracte-rización de las Comisiones Paritarias como órganos delegados de las comisionesnegociadoras, pero integradas únicamente por los sujetos firmantes, lo cual nopermite otorgarles a sus acuerdos o decisiones el valor cualificado que el art.91ET reconoce a lo acordado en mediación o a los laudos arbitrales. Sin perjuiciode lo que ya se lleva dicho en relación con la actuación de las CP como verda-dero órgano mediador institucionalizado e integrado en el SIMA.

No obstante lo dicho, la Comisión Paritaria puede actuar, si así lo han previstolas partes negociadoras del convenio y se dispone de manera expresa en la regu-lación contenida en el mismo, como órganos de mediación; o, lo que es muyfrecuente en la práctica negocial, como instancia intermedia encargada de desig-nar al tercero que habrá de actuar como mediador o como árbitro, encargándosebien de la designación directa o de la confección de listas de posibles mediado-res. En menores ocasiones, designándolos de entre sus propios miembros. Yello pese a la ya aludida dificultad conceptual y técnica para concebir a las Comi-siones Paritarias como un verdadero “tercero”, y a sus integrantes comopersonas neutras e imparciales en relación con el sentido y alcance de lo pac-tado. Y, de paso, con el conflicto mismo.

Dificultad que no parece suponer obstáculo alguno para que al ASEC contemplela posibilidad de que en los convenios o acuerdos sectoriales se establezcanórganos específicos de mediación o arbitraje, que quedarán integrados en elSIMA, siempre que en su ámbito se haya asumido el propio ASEC y se respeteen la tramitación de los procedimientos los principios en él establecidos (art.6.4ASEC).



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Es más, el propio ASEC asume la posible máxima implicación de los órganosparitarios en la resolución del conflicto, cuando afirma que en los conflictos plan-teados en empresas con ocasión de la interpretación y aplicación del convenio,acuerdo o pacto colectivo sectorial, cuya Comisión Paritaria tenga encomenda-das funciones de mediación, podrán ser designados como mediadores losmiembros de la misma, “sin que por ello les afecte ningún tipo de incompatibili-dad” [art.14.5 b) ASEC].

En el supuesto de que la Comisión Paritaria no tenga atribuidas competenciasen materia de solución de conflictos, la parte promotora de la mediación o el arbi-traje podrá solicitarlos directamente ante el SIMA, acreditando que ha agotado eltrámite previsto en el número 1 ante el órgano paritario correspondiente (art.10.3ASEC). Habrá necesariamente que entender que ese trámite alude a la compe-tencia genérica que se reconoce a la Comisión Paritaria para intervenirpreviamente en cuantos conflictos deriven de la interpretación y aplicación de unconvenio colectivo, o de cualquier otro pacto o acuerdo que tenga prevista laexistencia de una Comisión Paritaria (art.10.1 ASEC).

En definitiva, el órgano paritario interviene siempre como trámite previo a laincoación de un conflicto de interpretación o aplicación de lo convenido; ypuede, además, hacerlo como verdadero órgano de mediación, al modo enque lo hace el SIMA o los homólogos organismos autonómicos de solución delos conflictos.

En el caso de que los órganos que intervengan en la mediación fueran los pro-pios constituidos en el ámbito del convenio, éstos darán cuentan al SIMA de lasolución habida, a efectos de registro (art.16.3 ASEC).

A pesar de que la intervención como mediador haya correspondido a la ComisiónParitaria o a alguno de sus integrantes, lo acordado tendrá la misma eficacia quelo pactado en convenio colectivo por imperativo de lo dispuesto en el art.16.1ASEC. Si bien se mira, ello no perturba lo ya dicho en relación con la posible limi-tación de las facultades de la Comisión Paritaria, que excluyen las de verdaderanegociación, puesto que el papel del mediador es el de aproximar a las partes enconflicto, no el de sustituir su voluntad.

La conexión entre el funcionamiento de las Comisiones Paritarias y los proce-dimientos institucionalizados en el ASEC se completa con otra previsión envirtud de la cual se consideran susceptibles de someter a dichos procedi-mientos las controversias colectivas que surjan con ocasión de la aplicación e



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interpretación de un convenio a causa de la existencia de diferencias sustan-ciales que conlleven el bloqueo en la adopción del correspondiente acuerdoen la Comisión Paritaria. La iniciativa corresponde a ambas representacionesdel órgano, que deberán adoptar al efecto acuerdo por mayoría [art.4.1.e)ASEC].

Por su parte, el art.95.2 LPL concibe de una forma sumamente modesta la inci-dencia de la intervención de la CP en el proceso, considerando la posibilidad quetiene el órgano judicial de recabar –antes del juicio o en diligencias para mejorproveer— el informe del órgano paritario en los procesos en que se discuta lainterpretación de un convenio colectivo. Repárese en que se habla de un mero“informe” y no de otra cosa. Y habrá que entender que se trata de una interven-ción del órgano paritario distinta o de índole diversa a las que ya se hancomentado y que contempla el ASEC.

Por cierto, no tienen el carácter de documentos las actas e informes de las CP(STS de 6 de marzo de 2000, RJ 2598).

Por fin, es conveniente recordar la doctrina unificada constante según la cual lascuestiones referidas a la intervención de las CP –como las referidas a otros trá-mites preprocesales— carecen de contenido casacional, al no figurar entre lasinfracciones que la LPL considera susceptibles de recurso de casación (SSTS,entre otras, de 21 de diciembre de 2001, Rc 4736/00; 17 de febrero de 2003,RJ 1908/2004; 13 de octubre de 2003, Rc 112/02; 20 de enero de 2004, RJ1687; 25 de enero de 2005, RJ 1515; 30 de septiembre de 2005, Rc3824/04). Ello hace extremadamente difícil e improbable que pueda existir juris-prudencia de la Sala Cuarta del TS sobre algunos extremos relativos a laintervención previa al proceso de las Comisiones Paritarias.



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V. CONCLUSIONES

Después de todo lo dicho la conclusión casi obligada sería la de afirmar que lasComisiones Paritarias son un órgano en busca de su genuina función. Pues, porun lado, no está del todo claro cuáles son los criterios de articulación con los sis-temas extrajudiciales de solución de conflictos, con los que se relacionan, biencomo trámite previo, bien como instancia integrada en los sistemas instituciona-les —particularmente en el SIMA— sin que resulte claro la naturaleza de suintervención y, por consiguiente, sus efectos, tanto respecto de la utilización deaquellos sistemas, más aún respecto del proceso.

Pero, además —y ello es cuando menos igual de trascendente en el plano teó-rico o conceptual como en el práctico— el papel paulatinamente asignado a lasComisiones Paritarias y otros órganos de composición mixta creados en conve-nio colectivo en orden a la concreción, fijación, adaptación o modificación de lopactado, suscita nuevos y apasionantes interrogantes en relación con lo quepudiera interpretarse como el tránsito definitivo de un sistema de negociacióncolectiva estático y cerrado, excesivamente apegado al sistema corporativista yreglamentista heredado del franquismo, a un sistema más dinámico, permanentey abierto de negociación.

Y para superar los interrogantes que de ello se derivan, al menos mientras no semodifique la conformación legal del sistema de negociación colectiva contenidoen el Título III del ET, las alternativas que se proponen desde los propios interlo-cutores sociales se concretan bien en la posible atribución a los órganosparitarios de facultades limítrofes a las negociadoras —cuando no inmersas delleno en las mismas—, con la opción, para superar dificultades legales en la con-formación de los órganos con capacidades de negociación, de que en lasmismas se encuentren presentes todos los sujetos legitimados y no sólo los fir-mantes, posibilidad que seguramente no contraviene ninguna norma de derechonecesario; bien en la posible conformación de las propias comisiones negocia-doras como órganos permanentes, abiertos a la posible integración de todos lossujetos legitimados, y en función de los cambios operados en los niveles derepresentatividad sindical. De modo que pudiera solventarse el divorcio actual-mente existente entre el consustancial dinamismo del convenio colectivo, cuyavigencia tiende a prolongarse en el tiempo, y el cómputo abierto de la represen-tatividad sindical que rige en nuestro sistema la atribución de legitimación paranegociar convenios de eficacia general, que constituyen el grueso de nuestro sis-tema de negociación colectiva.



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VI. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

F.A. ALEMÁN PÁEZ, Las Comisiones Paritarias, Civitas, Madrid, 1995

M. APILLUELO MARTÍN, La intervención de la Comisión Paritaria del ConvenioColectivo Supraempresarial en la solución del conflicto de trabajo, Cedecs, Bar-celona, 1997

I. GARCÍA-PERROTE y D. LANTARÓN, Memento Práctico Francis Lefebvre, Pro-cedimiento Laboral 2006-2007, Ed. Francis Lefebvre, Madrid, 2005

J. MARTÍNEZ GIRÓN, “La articulación de las comisiones paritarias y los servi-cios no estatales de mediación y arbitraje”, Revista Española de Derecho delTrabajo nº 83, 1997

M.L. RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, “La intervención previa de la comisión paritariaen los procedimientos del ASEC-II”, en AA.VV., La solución extrajudicial de losconflictos laborales. II Congreso de Castilla y León sobre Relaciones Laborales,Junta de Castilla y León, Valladolid, 2001

F. VALDÉS DAL-RÉ, “La solución de los conflictos colectivos de interpretación yaplicación por las Comisiones Paritarias de los convenios colectivos”, en Media-ción y arbitraje en España. El papel de las Comisiones Paritarias, UGT, Madrid,2003, pp.17 y ss.



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La labor del mediador.La mediación: puntode vista del mediador

Yolanda Cano GalánProfesora Titular de Derecho

del Trabajo y Seguridad Social.Universidad Rey Juan Carlos


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Yolanda Cano: La labor del mediador. La mediación: punto de vista del mediador VII


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SUMARIO

I. Introducción

II. Breve apunte sobre el Conflicto Laboral y losMecanismos de Solución Extrajudicial de Conflictos

III. La gestión del conflicto a través de la mediación

IV. El inicio del proceso.Especial atención a la designación de mediadores

1. Procedimiento de designación de mediadores:¿Existe desconfianza en los mediadores cuandolas partes no les han designado?

2. Órgano unipersonal de mediación y órgano colegiado:¿Es mejor la asistencia en la mediación por uno o variosmediadores?

3. Configuración de las parejas de mediadores:¿Hay que tener en cuenta algún aspectode la persona mediadora?

V. El desarrollo del proceso de mediación:Especial atención a la función de los mediadores

1. Modelos de mediación2. Fases de la mediación3. Otros aspectos importantes para la mediación

I. INTRODUCCIÓN

S ON numerosos los estudios que han analizado la mediación desde múl-tiples perspectivas (jurídicas, psicosociales, sociológicas, etc.) y en todoslos ámbitos (familiar, escolar, penal, laboral, etc.), en la intención de dar

a conocer las técnicas para llevar a cabo el proceso de forma adecuada, asícomo las consecuencias jurídicas del recurso a este procedimiento de soluciónextrajudicial de conflictos.

Las siguientes páginas no pretenden responder a un ambicioso estudio en el quese analicen todas y cada una de las vertientes desde las que se pueden analizarlos conflictos, ni los distintos procedimientos que pueden emplearse para solu-cionarlos, ni siquiera responde a la necesidad de ofrecer un nuevo análisis decómo haya de llevarse a cabo la mediación, sino que, de una forma modesta, ycon la intención de servir de material de reflexión y discusión, pretende esbozarla sencilla y modesta opinión de una mediadora, acerca de cómo ve ella lamediación de conflictos laborales llevada a cabo en el ámbito del Servicio Inter-confederal de Mediación y Arbitraje (en adelante SIMA).

En el marco de esta reflexión, que se presenta en las Jornadas para mediadores:Acercando soluciones a los problemas laborales de los trabadores (Estrategiassindicales para desarrollar la mediación), organizadas por la Unión General deTrabajadores, se seleccionan una serie de puntos críticos dejando al margenotros, y ello no porque no sean importantes, sino por cuanto de la concreciónen la discusión de problemas en este foro de debate, se conseguirán extraersoluciones que beneficiarán a los sujetos que asumen la responsabilidad de guiara las partes en conflicto en el proceso de mediación y mejorará el proceso en símismo. No en vano sobre las aguas turbulentas (conflictos, investigaciones, etc.)es fundamental construir puentes (concretar los puntos críticos y el espacio dediálogo), para que las personas circulen seguras.



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II. BREVE APUNTE SOBRE EL CONFLICTOLABORAL Y LOS MECANISMOS DE SOLUCIÓNEXTRAJUDICIAL DE CONFLICTOS

En el siglo XXI, como ya ocurrió en el siglo XX e incluso en el XIX, nos movemosentre dos puntos por los que circula el metafórico péndulo de las relacionessociales: por un lado, el mundo de las relaciones pacíficas, en las que las clavesdel sistema se determinan por la observancia del Derecho y el respeto a las nor-mas, y por otro, las relaciones de conflicto, que se materializan en unadisconformidad frente al orden establecido y la necesidad de cambiar el conjuntode relaciones existentes.

Como consecuencia de la discrepancia de intereses entre las partes de la rela-ción laboral, surgió el Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, principalmecanismo de solución de conflictos, pero activo generador de otros nuevos,poniendo de manifiesto esta íntima relación entre conflictos y Derecho que se haconjugado a largo de la historia.

La Real Academia de la Lengua define al conflicto (del latín conflictus) como “pro-blema, cuestión, materia de discusión”. El conflicto laboral tiene que ser enten-dido como la controversia exteriorizada (conocida por las partes en conflicto) quese suscita entre sujetos laborales (empresarios y sus asociaciones y trabajado-res y sus representantes, incluidos los sindicatos), y que versa sobre aspectoslaborales (condiciones de trabajo en sentido amplio), pudiendo distinguirse entreconflictos individuales (los que surgen entre un trabajador y un empresarioteniendo como materia u objeto la discusión sobre el reconocimiento de un dere-cho subjetivo de carácter singular, siendo éste el que nace de la relación indivi-dual de trabajo), plurales (los que afectan singular y simultáneamente a variostrabajadores), colectivos (los que afectan de forma genérica e indiferenciada auna pluralidad de trabajadores o empresarios y versan sobre un interés colec-tivo, es decir, no centrado en las relaciones individuales existentes entre ellos),jurídicos (los que versan sobre la aplicación e interpretación de una norma pre-existente), y de intereses (los que versan sobre la necesidad de crear una normanueva, modificar una norma existente o derogarla).

Si el conflicto es algo inherente al mundo de las relaciones laborales, y su solu-ción ha permitido el avance en el reconocimiento de derechos, no puede decirseque el conflicto sea en esencia negativo, sino que éste puede ser, cuando segestiona de forma conveniente, el motor que impulsa la construcción del Dere-cho y su adaptación a las nuevas realidades. Dicho impulso puede provenir de la

Yolanda Cano: La labor del mediador.La mediación: punto de vista del mediador VII


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ordenación de las relaciones laborales por el Derecho, pero también por la bús-queda de soluciones consensuadas y libremente aceptadas por las partes enconflicto. El Derecho del Trabajo es la disciplina jurídica con mayor tradición enla búsqueda de estas soluciones (no en vano el convenio colectivo es la normaconsensuada que persigue la paz laboral en el ámbito en el que se acuerda), deahí que no sorprenda que también en este ámbito exista una mayor tradición enla búsqueda de soluciones pacíficas, y no judicializadas, a los problemas que sepresentan.

En la última década se ha fomentado la implantación de sistemas alternativos desolución de conflictos como consecuencia del protagonismo que a los mismosse ha dado en instancias comunitarias y nacionales, y la buena aceptación porlos jueces y la sociedad en general, al ser más baratos, rápidos y eficaces a lahora de resolver controversias laborales.

El estudio de estos sistemas parte, principal, aunque no únicamente, de losimplementados gracias a los acuerdos (estatal y autonómicos) sobre soluciónextrajudicial de conflictos, verdaderas herramientas de pacificación de las rela-ciones laborales, sobre las que sin embargo tiene que seguir reflexionándosepara mejorar su eficacia.

Desde la creación del SIMA (el 14 de julio de 1997, por mandato del ASEC I),hasta la actualidad, se ha incrementado el volumen de conflictos que se hanpresentado para su resolución por los procedimientos que se recogen en elASEC III (firmado el 30 de marzo de 2005), si bien es conveniente que se man-tenga esta tendencia. A fomentar la firma del ASEC III y la utilización de las víasde solución de conflictos que recoge, puede ayudar notablemente la forma-ción de los mediadores, simples ayudas de las partes para alcanzar solucionesal conflicto que presentan, que deberán intentar mejorar sus técnicas de me-diación a través de las experiencias compartidas, la colaboración entre ellosantes (antes, durante y después del proceso) y la reflexión crítica sobre su fun-ción y su actuación.



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III. LA GESTIÓN DEL CONFLICTO A TRAVÉSDE LA MEDIACIÓN

Hay múltiples fórmulas de gestionar un conflicto, pero sólo los medios pacíficostienen cabida en nuestro sistema democrático. De entre estos, hay igualmentedistintos mecanismos para conseguir que el conflicto se transforme de negativoen constructivo, siendo posible, además, que dicha transformación se produzcacon ayuda de terceros o simplemente por voluntad de las partes.

La mediación, tan poco fomentada en el ámbito europeo (a diferencia del anglo-sajón donde ha sido fórmula habitual para poner fin a controversias de diversotipo) en detrimento de otros mecanismos de solución de conflictos, ha ido adqui-riendo un mayor protagonismo en los últimos tiempos, y ello como consecuenciade los beneficios respecto de otras fórmulas como la negociación (mecanismo enel que las propias partes en conflicto, sin ayuda de terceros, intentan dirimir osolucionar la controversia a través de la adopción de acuerdos), la conciliación(mecanismo autónomo de solución de conflictos, realizado ante un tercero quemeramente exhorta a las partes para que consigan, de común acuerdo, poner fina sus divergencias), o el arbitraje (mecanismo en el que un tercero, árbitro, tienefacultades de decisión sobre el conflicto, al que pone fin a través de un laudo).

La mediación, medio autónomo de solución de conflictos en el que las partestienen la capacidad de lograr acuerdos con ayuda de un tercero que guía el pro-ceso y hace propuestas que no son vinculantes, está teniendo cada día mayoraceptación, en el ámbito laboral y en otros ámbitos en los que el conflicto esmoneda de cambio habitual (familiar, escolar, etc.), y ello, por los beneficios queaporta. Además de los comunes a otros mecanismos alternativos de resoluciónde disputas (son medios más baratos, rápidos y eficaces de solución de con-troversias que la vía judicial), destaca la mayor aceptación de las soluciones alconflicto, por cuanto son las propias partes las que asistidas por el mediador,decidirán sobre cuál es la mejor forma de ponerla fin. Ahora bien, dichos bene-ficios sólo podrán ser detectados por las partes en disputa, cuando el mediadorrealice su labor de forma correcta, asistiendo adecuadamente a las partesdurante el proceso, de acuerdo con las reglas de procedimiento que se contie-nen en el ASEC III, y su tramitación ante el SIMA (que está igualmente sometidoa una regulación mínima que facilita su utilización al mismo tiempo que garantizala voluntariedad, imparcialidad y el respecto a los derechos de las partes).

Si bien el procedimiento de mediación es reglado, ello no implica que puedahablarse de la mediación como un procedimiento formal, ya que únicamente se



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contienen unas previsiones mínimas relativas a la iniciación del procedimiento,duración del proceso, mecanismos de designación del mediador y funciones yobligaciones de éste, aunque sí su regulación tendrá una influencia importanteen la función del mediador y su rol durante el proceso.

IV. EL INICIO DEL PROCESO. ESPECIAL ATENCIÓNA LA DESIGNACIÓN DE MEDIADORES

Es difícil abordar el papel que el mediador debe jugar en el proceso de media-ción, y ello por cuanto a pesar de la regulación del mismo, o como consecuenciade ello, y dados los distintos tipos de mediación que pueden llevarse a cabo, lanaturaleza del conflicto y la propia psicología de la persona que va a asumir estafunción, este papel podrá ser diferente.

Un acercamiento al análisis de la labor del mediador parte de la reflexión sobrelas siguientes materias: cómo el procedimiento de designación de mediadorespuede influir en el proceso de mediación, cómo deben actuar dependiendo deltipo de mediación que se decida llevar a cabo, la materia objeto de conflicto, laspartes en el proceso y la propia naturaleza de la persona que asiste en el pro-ceso y cómo debe poner fin al mismo en función del desarrollo de las sesionesde mediación.

1. Procedimiento de designación de mediadores:¿existe desconfianza en los mediadores cuandolas partes no les han designado?

Los mediadores, en cuanto que simples asistentes de las partes durante el pro-ceso en el que intentarán poner fin a la controversia suscitada, deben gozar delrespeto y credibilidad de las partes, que confiando en su buena labor, aceptaránsu intervención y actuación. Para generar dicha confianza es fundamental quesean las propias partes las que decidan quiénes serán las personas que les asis-tirán durante el proceso, si bien el establecimiento de reglas de designaciónpuede plantear obstáculos a la generación de dicha confianza.



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A. PROCEDIMIENTO GENERAL

El artículo 7.2 ASEC III, determina que “Corresponde a las partes de un conflictosometido al ASEC-III la designación del mediador o mediadores”, reafirmando lanecesidad de confianza de las partes en la función del mediador a través de otor-garles la posibilidad de que ellos mismos elijan quién es la persona idónea paraasistirles en el proceso. Dicha designación deberá hacerse de entre la lista demediadores del SIMA (art. 7.1 ASEC-III), pudiendo designar, de mutuo acuerdo,un solo mediador no incorporado a ellas, si bien su función deberá ajustarse a loscriterios fijados en el art. 12 último párrafo de las Normas de Funcionamiento delSIMA (en adelante NF-SIMA), en el que se indica que para la designación de unmediador que no forme parte de la lista, se requiere acuerdo entre las partes,comunicación de su designación, junto con la solicitud de mediación, medianteun escrito conjunto en el que deberán constar los datos que permitan la locali-zación por parte del SIMA de la persona designada.

Sólo en caso de que no efectúen dicha designación, ésta será realizada por elServicio de entre los integrantes de la lista del SIMA, en la que los miembros seincluyen:

1. A propuesta de las organizaciones firmantes del ASEC (art.12 primer párrafoy 14.1 NF-SIMA), o

2. por su pertenencia a un órgano específico de mediación constituido en unsector adherido al ASEC (art. 12 párrafo segundo y 14.2 NF-SIMA).

El ASEC-III y las NF-SIMA, intentan garantizar la absoluta confianza de las partesen el/los mediador/es propuesto/s, al ser ellas las que deciden quiénes van aasistirles en el procedimiento, y al controlar la capacitación, imparcialidad e inde-pendencia de los mediadores (ya que se requiere un acuerdo previo por partede las organizaciones firmantes del ASEC, para la inclusión de nombres en lalista), si bien las posteriores normas de designación de mediadores para un pro-cedimiento en concreto, pueden provocar dificultades en la posterior actuaciónde los mediadores.

En efecto, para garantizar la confianza de las partes en la actuación del/osmediador/es, el propio ASEC-III, artículo 12.1, prevé que la mediación se des-arrolle por un órgano unipersonal (actuación de un único mediador) o colegiado(actuación de varios mediadores), siendo el proceso de designación distinto enatención a si la parte solicitante de la mediación ha propuesto mediador, o no loha propuesto.



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a) Procedimiento de designación si la parte solicitanteha propuesto mediador

El art. 15.2.1. NF-SIMA prevé las reglas de designación de mediadores en el pro-cedimiento ordinario, de forma tal que se garantice la imparcialidad e indepen-dencia de los mediadores (ya que su capacitación se presume al formar partede la lista de mediadores del SIMA). Si la parte solicitante propone mediador (omediadores en previsión de que el que figure en primer lugar no pudiera interve-nir en el procedimiento), el SIMA dará traslado a la parte no solicitante del nombrepropuesto junto con la lista de mediadores del SIMA. Si la parte no proponenteconfía en el mediador propuesto por la otra parte, lo aceptará, actuando un únicomediador durante el proceso, que gozará de la confianza de ambas partes. Encaso de no confiar plenamente en dicho mediador, podrá:

1. Designar un segundo mediador de entre los comprendidos en la lista delSIMA, en cuyo caso éste gozará de confianza, ya que habrá existido acuerdoacerca de quién va a ser designado para asistir en el procedimiento, o

2. delegar en el SIMA la designación del segundo mediador.

En este segundo supuesto, las propias NF-SIMA, intentan garantizar que losmediadores que asisten en el proceso a las partes sean imparciales, competen-tes y gocen de su confianza, de forma que:

1. Si la solicitud de mediación fue presentada por la representación de los tra-bajadores, el SIMA designará al mediador de entre los comprendidos en lalista conjunta de las organizaciones empresariales, por orden alfabético rota-tivo, a partir del último designado. Este mediador gozará de la confianza delos representantes en la mediación de las organizaciones empresariales, yaque ellas han acordado, de forma conjunta, la inclusión en la lista de dichomediador.

2. Si la solicitud de mediación fue presentada por la empresa o su representa-ción, el SIMA designará al mediador de entre los comprendidos en las listasde las dos organizaciones sindicales, accediendo alternativamente a cadauna de estas dos listas por orden alfabético rotativo a partir del último desig-nado. En este segundo supuesto, es posible que el mediador vea dificultadasu labor de mediación, y ello por cuanto puede no gozar de la absoluta con-fianza de las partes del proceso que no han propuesto para la confección dela lista de mediadores del SIMA, al mediador que ha correspondido por turno.



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En ambos casos, pero especialmente en el último analizado, los mediadoresdeberán ganarse, durante el proceso de mediación, la confianza de las partesen sus facultades de asistencia y ayuda, y ello por cuanto no se puede olvidar(aunque sobre el tema se tratará con mayor detenimiento posteriormente), quela imparcialidad es un principio que rige la actuación de los mediadores a lo largode todo el procedimiento.

b) Procedimiento de designación si la parte solicitanteno ha propuesto mediador

El art. 15.2.2. NF-SIMA, prevé el procedimiento de designación de mediadoressi la parte solicitante no lo propone en la solicitud de mediación. En estossupuestos, el SIMA se pondrá en contacto con ella para que en el plazo de 24horas lo designe. Transcurrido este plazo sin designación, ésta corresponderá alSIMA, que lo designará, de entre los mediadores comprendidos en las listas delas Organizaciones Sindicales (si la solicitud se presentó por la representaciónde los trabajadores), o de entre los comprendidos en la lista conjunta de lasOrganizaciones Empresariales (si la solicitud fue presentada por la empresa o surepresentación).

En este supuesto, es posible que la parte no solicitante esté integrada por másde una representación, en cuyo caso se requerirá acuerdo de todas las repre-sentaciones para la designación de mediador, la delegación de tal facultad en elSIMA o la aceptación del designado por la parte solicitante (art. 15.2.3 NF-SIMA).De este modo se intenta garantizar que el mediador propuesto goza de la acep-tación y confianza de todas las representaciones, si bien, nuevamente, serequerirá que éste la gane durante el proceso.

Designado el primer mediador por el SIMA, se comunica a la otra parte, acti-vándose el mecanismo anteriormente previsto para el supuesto de que la partesolicitante sí haya propuesto mediador, y con las mismas particularidades y pro-blemas respecto de la confianza que le atribuyen las partes.



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B. ESPECIALIDADES RELATIVAS A LOS CONFLICTOSDEL CONVENIO GENERAL DE LA INDUSTRIA QUÍMICAY CONVENIO COLECTIVO DE PERFUMERÍA Y AFINES

Existen especialidades en el procedimiento de designación de mediadores enlos conflictos de interpretación y aplicación del Convenio General de la IndustriaQuímica, que también pueden ser analizados desde la perspectiva del papel quepueden jugar los mediadores en dichos procedimientos.

La designación se realiza igualmente por las partes, si bien distinguiéndose dosprocedimientos distintos dependiendo del objeto del conflicto. Si éste versasobre la interpretación y aplicación del Convenio, la Comisión Mixta del Conve-nio procederá a la designación de una Comisión de Mediación compuesta porcuatro mediadores (uno por cada organización sindical firmante del convenio ydos por la representación empresarial, art. 17. 2, NF-SIMA), que podrán delegarexpresamente su función mediadora en uno de ellos previo informe por escrito alSIMA. Todos ellos formarán parte automáticamente de la lista del SIMA, ya quese trata de un órgano específico de mediación previsto en los Convenios Colec-tivo o acuerdos sectoriales a que refiere el art. 6.4 ASEC-III, y porque así seexplicita en el art. 7.1 ASEC-III y 17.2 NF-SIMA. En este supuesto se presume laconfianza de las partes en los mediadores, bien porque éstos actúan en colegio(cuatro), bien porque se ha delegado la función mediadora en uno de ellos porgozar de la confianza plena de todas las partes.

Si el objeto del conflicto versa sobre la interpretación y aplicación de los pactosde aplicación del Convenio o 4 del ASEC-III o sobre cuestiones no reguladas enel Convenio o en los pactos de aplicación del mismo, el procedimiento de desig-nación de mediadores será el ordinario, generándose idénticos problemasrespecto de la confianza ya analizados anteriormente, y debiendo los mediado-res actuantes ganarse ésta a lo largo del desarrollo de la mediación.

Igual posibilidad de designación de mediadores por la Comisión Mixta del Con-venio del Convenio Colectivo de Perfumería y Afines, se prevé por el art. 18NF-SIMA, si bien con menos peculiaridades que las previstas respecto de ladesignación de mediadores en los conflictos planteados en el ámbito del Con-venio Colectivo de Industrias Químicas.



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C. PROBLEMAS RELATIVOS A LA DESIGNACIÓN DE MEDIADORESCUANDO EN EL PROCESO DE MEDIACIÓN UNA PARTE ESTÁCOMPUESTA POR VARIAS REPRESENTACIONES

No se puede olvidar que la naturaleza de los conflictos que se plantean ante elSIMA, deriva en la participación y actuación en el procedimiento de mediaciónde varias representaciones. En estos supuestos las reglas de designación demediadores previstas en el ASEC-III y en las NF-SIMA, podrían provocar proble-mas de confianza en los mediadores designados.

Las posibles variables que se pueden conjugar han llevado a que el propio SIMAfije en sus normas de funcionamiento reglas para evitar que los mediadoresdesignados no sean de la confianza de las partes, si bien es imposible dar res-puesta a todas las posibles alternativas.

El procedimiento de designación previsto intenta garantizar que los mediadoresque asisten durante el proceso de mediación van a tener la confianza de todaslas partes (porque todas ellas los aceptan), o al menos no van a gozar de la totalausencia de confianza de todas o alguna de ellas (en el supuesto de que noexista acuerdo en la designación de un único mediador y propongan otro queno tendrá, en principio, por qué contar con la confianza de la parte solicitante dela mediación aunque sí de las restantes, o porque se ha delegado en el SIMA sudesignación pudiendo no formar parte el mediador designado de la lista demediadores propuesta por alguna de las representaciones y por lo tanto noteniendo por qué gozar de su plena confianza), aunque sin embargo, la propiadinámica del proceso de designación, como se ha visto, puede derivar en que elmediador designado no goce, a priori, de la plena y absoluta confianza de todaslas representaciones que participan en el procedimiento de mediación. Si bien elpropio proceso de designación intenta garantizar que el mediador sea imparcial,y goce de la confianza de todos, éste, más que nunca, deberá ganarse ésta a lolargo del proceso.

D. PROBLEMAS RELATIVOS A LA DESIGNACIÓNDE MEDIADORES EN LOS CASOS DE TRATAMIENTOUNIFICADO DE PROCEDIMIENTOS

Especialmente relevante es la necesidad de que el mediador se gane la confianzade las partes en el proceso, en el supuesto de que promotores de distintos pro-cedimientos opten expresamente por resolver sus expedientes en un mismo acto.



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El art. 16 NF-SIMA prevé que el número de mediadores no podrá exceder dedos, debiendo existir acuerdo sobre la designación de mediadores, que en casode existir, gozará de la confianza plena de todas las partes.

Los problemas podrían plantearse en el supuesto de que no se produzcaacuerdo sobre la designación de mediadores. El art. 16.1 NF-SIMA explicita quesi se han registrado dos o más solicitudes de mediación en días distintos, en losque conste el nombre de un mediador, el designado será el que figure en la pri-mera solicitud de mediación. Ello provoca que el mediador designado no goce dela confianza plena de la otra parte ya que ha propuesto un nombre distinto, porlo que este sistema de designación podría suponer una traba al proceso demediación que podría terminar sin acuerdo.

Este hecho puede provocar una carrera en la presentación de solicitudes demediación, para garantizarse una de las representaciones que el mediador desig-nado será el propuesto por ellos. El tema podría haberse resuelto previendo queen estos casos el mediador se designará de idéntica manera a si la solicitudhubiera sido registrada el mismo día. En este caso, el art. 16.1 NF-SIMA prevéque el SIMA se pondrá en contacto con las distintas partes promotoras para quedesignen de común acuerdo a un solo mediador, de este modo se garantizaque el designado no será el que propone una de las representaciones, sino elaceptado por todas ellas. Si no existiera acuerdo, el SIMA deberá designarmediador siguiendo el procedimiento general anteriormente analizado, con losproblemas respecto de la confianza que se derivan de la designación de unmediador por sujeto distinto a aquél que habría sido elegido por las partes yaanalizado, pero sin que existan problemas adicionales que podrían evitarse conun sencillo cambio de las normas de procedimiento.

Respecto del otro mediador, como bien indica el art. 16.2 NF-SIMA, puestoque el requisito para tratar unificadamente dos o más procedimientos consisteen la identidad de la parte no solicitante, ésta designará a un único mediadorpara todos los procedimientos, o delegará en el SIMA su elección, por lo queéste gozará de la confianza (plena o limitada) de los representantes de la parteno solicitante.



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2. Órgano unipersonal de mediación y órganocolegiado: ¿es mejor la asistencia en la mediaciónpor uno o varios mediadores?

Como se ha avanzado, el ASEC-III y las NF-SIMA, permiten que el proceso demediación esté guiado por un número de mediadores que oscila entre uno y cua-tro, siendo común que asistan dos en el procedimiento.

La mayor parte de los estudios que tratan las técnicas de mediación que pue-den ser utilizadas y desarrolladas por los mediadores, lo hacen previendo quesólo uno actúe en el procedimiento, llevando la batuta, dirigiendo las discusio-nes y propuestas, y decidiendo sobre la fórmula más adecuada para que lamediación tenga efecto (por ejemplo decidiendo cuándo es necesario realizaruna pausa en el proceso). La actuación de dos mediadores tiene beneficios yperjuicios que pueden ser salvados si se reflexiona sobre cuáles pueden seréstos y se intenta dar respuesta a los problemas que puedan surgir entre losmediadores actuantes.

A. BENEFICIOS DE LA MEDIACIÓN COLEGIADA

La mediación colegiada (que se fomenta por el ASEC-III y las NF-SIMA) poseeuna serie de beneficios constatables si se siguen unas reglas mínimas de actua-ción de los mediadores:

1. Mejora de la imparcialidad del proceso y de la aceptación de los media-dores. La existencia de varios mediadores designados por las partes enconflicto (o por el SIMA cuando se haya delegado en éste la decisión), favo-rece la imparcialidad del procedimiento y mejora la aceptación del proceso.Como se ha avanzado, si bien el nombramiento de los mediadores de entrelos que componen las listas del SIMA, ya supone un primer filtro que garan-tiza la capacitación, imparcialidad e independencia que se les exige paradirigir el proceso, sin embargo, los mecanismos de designación de media-dores también potencian que en ciertos casos (cuando el mediador nopertenece a la lista de mediadores propuesta por el sindicato o las organiza-ciones empresariales cuya representación está presente en el proceso denegociación), la confianza que se tiene que tener en ellos esté mermada. Laexistencia de varios mediadores puede favorecer que dicha confianza secree, ya que la empatía que debe existir entre mediadores y participantes enel proceso, crece a medida que se incrementa su número.



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2. Mantenimiento del nivel de competencia del mediador. Desde la pers-pectiva del mediador, el proceso es complejo y estresante, ya que exigemucha dosis de concentración para reconocer las necesidades de las par-tes, formular propuestas o dirigir el proceso. Durante el tiempo que tarda elproceso de mediación, dicho nivel de competencia puede disminuir, creandoconfusión, haciendo que las posiciones encontradas se separen, o simple-mente ha-ciendo que situaciones no excesivamente complicadas seconviertan en complejas, y todo ello, en detrimento del proceso de media-ción. La actuación de un órgano colegiado permite que dicho nivel decompetencia se mantenga, ya que si bien el proceso tiene que ir dirigido porambos mediadores a la vez, actuando de forma conjunta, podrían ayudarseen aquellos momentos en que por la técnica empleada o simplemente por eltiempo transcurrido, uno de ellos viera mermada su concentración.

3. Formulación de mayor número de propuestas que puedan ser acepta-das por las partes o que sirvan para generar las suyas propias paraponer fin al conflicto. Como se afirma comúnmente, “cuatro ojos ven másque dos”, de forma que la asistencia de un órgano de mediación colegiadopermite la formulación de mayor número de propuestas, y por lo tanto, mejoralas posibilidades de terminar la mediación con acuerdo. Además, dado quehan asistido varios mediadores en el proceso, se mejoraría la redacción delacta de conclusión de la mediación.

4. Aprendizaje a través de experiencias compartidas. No se puede olvidarque los mediadores son personas, y que su capacitación se adquiere con lapráctica, la asistencia a las mediaciones en compañía de otro mediador per-mitirá adquirir progresivamente competencias a través de compartirexperiencias, de la observación de las técnicas empleadas por el otro media-dor y del trabajo en equipo llevado a cabo en los procedimientos,beneficiando en último extremo al proceso de mediación en sí mismo y a lasolución de conflictos a través de medicación.



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B. INCONVENIENTES DE LA MEDIACIÓN COLEGIADA

A pesar de los beneficios de la mediación colegiada, la práctica demuestra quetambién existen inconvenientes sobre los que es necesario reflexionar para apor-tar soluciones que beneficien al proceso.

1. Falta de conocimiento o de empatía entre los mediadores y su forma deactuar en el proceso. En numerosas ocasiones los mediadores no se cono-cen entre sí hasta el momento de llevar a cabo la mediación, y ello comoconsecuencia del procedimiento de designación de mediadores por el quese ha optado en el ASEC-III y en las NF-SIMA. Esta falta de conocimientopersonal puede derivar en la práctica en que no exista empatía entre losmediadores, lo que con probabilidad dificultará el proceso de mediación, oque no se lleve a cabo ésta de forma conveniente por el desconocimientoacerca del modelo a seguir por cada mediador o de las técnicas que cadauno va a emplear durante el proceso. Si bien los manuales sobre técnicas demediación recomiendan e incluso exigen que exista una preparación del pro-ceso por los mediadores con anterioridad a que éste se desarrolle ensesiones, y en la práctica el SIMA cita a éstos con media hora de antelacióna la primera sesión para que los mediadores se conozcan y decidan sobre laforma de llevar a cabo la mediación, ello no suele ser en numerosas ocasio-nes suficiente. En efecto, previamente a la celebración de las sesiones, losmediadores tienen la oportunidad de conversar sobre cuáles van a ser lasreglas básicas sobre las que se va a conducir el proceso (quien va a hablarprimero, quien va a presentar la mediación, cuándo se van a formular las pro-puestas, cuáles son las alternativas que se prevé van a manejar las partes,etc.), sin embargo hasta que la sesión no se celebra, no se descubren lashabilidades o carencias de cada mediador que pueden ayudar o dificultar elproceso, si alguno de los mediadores se desvía de las reglas marcadas oincluso si existe incompatibilidad manifiesta. Para evitar estos inconvenien-tes, sería oportuno proponer algunas mejoras que, a coste cero, beneficiaríannotablemente el proceso.

a) En primer lugar, sería conveniente que los mediadores se conocieran conmucha más antelación. Por ejemplo, podría proponerse que los media-dores tuvieran una reunión previa a la aceptación de la mediación, paraintercambiar opiniones sobre el procedimiento o simplemente conocerse.En la práctica muchos mediadores realizan esta gestión de forma perso-nal, invitando con una o dos horas de antelación al otro mediador a tomarun café o pasear para discutir con tranquilidad cómo se va a llevar a cabo



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la mediación, solución que puede ser adoptada por el SIMA, que podríaconvocar a los mediadores para que la aceptación de la mediación serealizara conjuntamente (permitiendo que éstos se conozcan e intercam-bien opiniones y experiencias), para que se presentaran con una o doshoras de antelación (con idéntica finalidad), o incluso proporcionarles losteléfonos para que puedan ponerse en contacto.

b) En segundo lugar, y para evitar que los mediadores se tengan que des-plazar a la sede del SIMA simplemente para conocer al otro mediador eintercambiar experiencias, deberían organizarse reuniones de todos losmediadores que componen la lista del SIMA. Dichas reuniones deberíanservir de plataforma de conocimiento y de aprendizaje, en las que, deforma informal, no sólo existiera un conocimiento personal entre losmediadores que les permitiera detectar las posibles incompatibilidadesmanifiestas entre ellos para llevar a cabo la mediación (lo que les permiti-ría no aceptar la misma), sino también para aprender de las experienciasde mediación adquiridas por todos ellos, lo que sin duda favorecería alprocedimiento.

2. Dificultades a la hora de guiar el proceso. La falta de conocimiento entrelos mediadores puede provocar dificultades a la hora de guiar el proceso. Enparticular, es posible que:

a) Existan profundos desacuerdos entre ellos a la hora de decidir sobrecuestiones importantes para el mismo, como cuándo habrá que realizarsesiones por separado con las partes, duración de la mediación, formu-lación de preguntas, etc.

b) Alguno de los mediadores asuma el papel protagonista, evitando que elotro pueda servir durante el mismo a las partes, o a la inversa, que unodecida no actuar en beneficio del otro, lo que podrá incomodar a las par-tes, ya que la actuación conjunta favorece la creación del clima deconfianza necesario y mantiene la sensación de imparcialidad del proce-dimiento.

Muchas de estas dificultades se pueden solventar simplemente mante-niendo el respeto entre ellos, dejando actuar a la otra parte cuando estérealizando su función, o incluso fomentando que el otro mediador parti-cipe, ya que en caso contrario sólo se mantendrán los efectos perju-diciales de la asistencia de un órgano colegiado de mediación sin que se



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disfrute de ninguno de sus beneficios. Además, y como en el supuestoanterior, el conocimiento previo de las partes puede ayudar a disipardichas dificultades.

3. Discrepancias a la hora de proponer soluciones. Si bien el proceso es losuficientemente abierto como para que todos los mediadores puedan for-mular las propuestas que consideren necesarias, es posible que la falta deconexión entre los mediadores, así como su diferente percepción acerca decómo haya de llevarse a cabo el procedimiento de mediación, provoque pro-blemas entre ellos a hora de presentar soluciones consensuadas que puedanser aceptadas por las partes, o incluso, podrían existir discrepancias sobresi sería adecuado aceptar la propuesta de solución presentada por algunade las partes. En estos supuestos, además de las reuniones previas que tie-nen que existir entre los mediadores para preparar las sesiones, seríaconveniente que se pudiera interrumpir el procedimiento de mediación parasolventar cuestiones distorsionantes, especialmente aquéllas que pueden difi-cultar que la mediación termine con acuerdo.

3. Configuración de las parejas de mediadores:¿hay que tener en cuenta algún aspectode la persona mediadora?

La fórmula que mejor acogida tendría para los mediadores sería que ellos mis-mos pudieran elegir quiénes van a ser los compañeros con los que van aco-mediar, sin embargo, no es desde la perspectiva del mediador desde la quese tienen que diseñar las reglas de elección de éstos. Las normas deben garan-tizar que serán las partes las que decidan quiénes serán mediadores en atencióna sus preferencias o confianza, debiendo éstos resolver los posibles conflictosque surjan entre ellos a lo largo del proceso.

En aquellos supuestos en los que se delega en el SIMA la elección de los media-dores, ésta podría sin embargo garantizar algunos extremos: como asistencia alas partes por personas de distinto género, edad, o condición.

A. ATENCIÓN AL GÉNERO

Si bien el género no debe influir en el procedimiento de mediación, no se puedeolvidar que éste tiene una influencia determinante en las partes, que podrían sen-



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tirse más identificadas con los mediadores de su mismo género. En la prácticani el ASEC-III ni las NF-SIMA, toman en consideración esta circunstancia, máspreocupados por garantizar la satisfacción de las partes en conflicto en la elec-ción de un mediador acorde con sus ideas, y en la participación conimparcialidad de todos los mediadores. Sin embargo dicha imparcialidad no serompe por el hecho de que el género se convierta en un elemento a tener encuenta tanto en la confección de las listas del SIMA como en la confección de lasparejas de acuerdo con las reglas de designación de mediadores.

Respecto del primer supuesto, dado que las listas se confeccionan con los nom-bres que proporcionan los firmantes del ASEC-III, éstos deberían tener en cuenta,desde su elaboración el principio de presencia o composición equilibrada entremujeres y hombres. Si bien la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para laigualdad efectiva de mujeres y hombres, no obliga a que exista una presenciaequilibrada de mediadores en las mediaciones que se lleven a cabo en el ámbitodel ASEC-III, en la práctica sí que fomenta dicha presencia en todos los órganosde participación. Por presencia equilibrada de mujeres y hombres habrá queentender, en los términos previstos en su Disposición Adicional primera, “la pre-sencia de mujeres y hombres de forma que, en el conjunto a que se refiera, laspersonas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cua-renta por ciento”.

Existiendo listas equilibradas es bastante probable que en la elección de media-dores exista representación de ambos géneros. En la práctica dicha proporciónno tendría que guardarse cuando las partes hayan decidido o aceptado media-dores de un único sexo, ya que la propia decisión o aceptación garantiza lacomodidad durante el proceso de mediación, o cuando sólo personas de unsexo participen en el proceso de negociación, sin embargo, sí que sería conve-niente que, asistiendo a las sesiones de mediación representantes de las partesde ambos sexos, una vez elegido un mediador de un género, la otra parte,cuando no tenga una preferencia sobre una persona concreta, elija a un media-dor de otro, no sólo para garantizar el equilibrio entre mujeres y hombres, sinosobre todo para favorecer al procedimiento creando empatía entre los mediado-res y los participantes en el proceso que comparten género.

Igualmente dicho equilibrio debería tenerse en cuenta en el supuesto de quefuera el SIMA el que, por delegar en él las partes, tuviera que proceder a desig-nar a los mediadores de las listas. Dicha composición no perjudica al proceso nia los intereses de los mediadores susceptibles de ser designados, mejorando,probablemente, la mediación y la adopción de acuerdos.



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B. ATENCIÓN A OTRAS CIRCUNSTANCIAS

Si el proceso de mediación se caracteriza por la necesaria confianza y autoridadde la que se tiene que investir el mediador, ello puede verse dificultado no sólo enatención a circunstancias derivadas del género, sino a otros elementos igual-mente importantes como la edad, la profesión, el idioma, la raza, etc.

Si bien en las mediaciones familiares, escolares, interculturales, etc., se estánteniendo en cuenta esta serie de factores a la hora de concretar los equipos demediación (al constatarse los beneficios derivados de la creación de empatíasentre mediadores y participantes en el proceso cuando comparten característi-cas comunes), ello no es tenido en cuenta en las mediaciones laborales, y ellopor las propias peculiaridades de la mediación de conflictos laborales (principal-mente respecto de las reglas de designación de mediadores). En la práctica, esclaro que las partes elegirán a los mediadores que consideren que más ayudales va a prestar durante el proceso de mediación, por sus características o porsus competencias, sin embargo debería tenerse en cuenta estos aspectos(cuando sea posible) para confeccionar las parejas de mediadores, en las que,sin perjudicar al proceso ni a los intereses de los mediadores, deberían desig-narse teniendo en cuenta condicionantes como la edad (siendo un mediadormayor el otro podría ser joven), la profesión (siendo un mediador jurista el otropodría ser psicólogo), etc.

V. EL DESARROLLO DEL PROCESO DE MEDIACIÓN:ESPECIAL ATENCIÓN A LA FUNCIÓNDE LOS MEDIADORES

Si importante es la designación de mediadores, igualmente importante es laactuación de éstos durante el proceso. Ya se han avanzado muchos de los pro-blemas que se pueden derivar de la actuación conjunta de varios mediadores,sin embargo, son muchas otras las cuestiones sobre las que es preciso reflexio-nar para mejorar el procedimiento de mediación. Antes de concretar problemasy avanzar soluciones, parece conveniente, aunque sea de forma sucinta, esbo-zar algunas ideas sobre los tipos de mediación que se pueden llevar a cabo ylas fases por las que discurre éste, para sobre este campo de cultivo sembrarlos diferentes aspectos conflictivos a los que se pueden enfrentar los mediado-res durante el desarrollo de las sesiones de mediación, y aportar soluciones quebeneficien la adopción de acuerdos por las partes.



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1. Modelos de mediación

No es éste el momento de realizar un estudio pormenorizado de los modelos demedición existentes, si bien la indicación de los sistemas de mediación tradicio-nalmente aceptados, puede servir para que los mediadores elijan aquél quemejor se adecue a sus preferencias personales, sirva a la adopción de acuerdoso ponga fin al conflicto.

Si bien existen tantos modelos o tipos de mediación como mediadores y con-flictos, en la práctica todos ellos tienen unos elementos comunes: el mediadores figura fundamental del proceso, y la finalidad última es la capacitación de laspartes en conflicto para que alcancen una solución al problema.

Cada modelo pretende unos objetivos concretos y por lo tanto utiliza unas téc-nicas de mediación a emplear por los mediadores distintas, por lo que suconocimiento puede servir de ayuda durante el proceso a las partes y puedemejorar la percepción social de la mediación laboral.

A pesar de los múltiples estudios y teorías acerca de cuál es el principal meca-nismo de clasificación de los sistemas de mediación existentes, se admitegeneralizadamente la preponderancia de cuatro modelos de mediación.

A. El modelo Harvard

El modelo Harvard, también denominado método lineal o tradicional, toma sunombre de la Harvard Negotiation Proyect, desarrollado por la Facultad de Dere-cho de la Universidad de Harvard y creado originariamente para la negociaciónbilateral (especialmente de política internacional) y posteriormente extendido alámbito de la economía y del derecho. La característica fundamental del modeloes que éste se dirige, única y exclusivamente, a finalizar el conflicto a través dela adopción de acuerdos sobre temas concretos (que en su conjunto pondránfin a la discrepancia principal) en los que todos ganen. Para ello potencia la cola-boración entre las partes de forma que todas ellas obtengan al menos una partede su pretensión inicial. Bajo este modelo, la figura del mediador es fundamen-tal, ya que debe guiar a las partes durante las discusiones para procurar uncambio de su actitud que les conduzca a la solución. El modelo Harvard ha sidocriticado por ser excesivamente utilitarista, buscando soluciones concretas rápi-das, económicas, seguras y eficaces, que sin embargo no atienden a la raíz delproblema, además, se le ha tachado de insensible, al no tener en cuenta senti-



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mientos sino deseos. En la práctica, y en determinados conflictos como los labo-rales, el modelo es sin embargo altamente eficaz, al conseguir de forma rápidasoluciones ventajosas para todas las partes, propiciando de este modo el bien-estar social.

B. El modelo circular normativo

El modelo circular normativo, circular narrativo o modelo Cobb (nombre que derivade su creadora Sara Cobb, exponente de la Escuela de Palo Alto), a diferenciadel modelo Harvard, no se centra en la solución del conflicto, sino que pretendela comunicación e interacción entre las partes (comunicación consistente en cons-truir historias alternativas a través del lenguaje, vinculando circularmente lashistorias individuales), en la creencia de que el conflicto remitirá o se solucionarácuando mejore la relación entre ellas. Generalmente bajo este modelo se forma alos mediadores para que sean capaces de generar “empoderamiento” (del inglésempowerment o capacitación del individuo para que pueda enfrentarse con mayorfortaleza a diversas circunstancias) personal (transformación de la realidad perci-bida por las partes), para conseguir mejorar las relaciones y conseguir que laspartes por sí mismas sean capaces de transformar la realidad. Bajo este modeloel acuerdo material no es importante, lo importante es la mejora de las relaciones.Este modelo que produce excelentes resultados en la mediación familiar o inter-cultural, no pretende la realización de la justicia ni la protección de derechos, deahí que se le haya tachado de modelo terapéutico al centrarse en la transforma-ción de la persona y no en la solución del conflicto.

C. El modelo transformativo

El modelo transformativo guarda ciertas semejanzas con el modelo circular nor-mativo (al ser éste una versión avanzada), al centrarse en las personas(pretendiendo su transformación) y no en el conflicto (ya que no tiene como obje-tivo prioritario su solución). Lo que se pretende bajo este modelo de mediaciónes la creación de una conciencia de grupo en la que se busque el repartocorrecto de forma que el interés particular ceda ante el general, siendo la fun-ción del mediador la capacitación de los individuos para gestionar y transformarlos conflictos. En este modelo los mediadores deben adquirir habilidades paraconseguir la transformación de los individuos a través de dos técnicas: el empo-deramiento (también utilizada en el método Cobb y consistente en capacitar alindividuo para que pueda enfrentarse con fortaleza a diversas circunstancias) y



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el reconocimiento (del inglés recognition, consistente en sensibilizar al individuopara que se preocupe por los demás). El modelo ha dado buenos resultados enel ámbito de la mediación multicultural o multirracial, si bien no goza de especialacogida en el ámbito laboral al no pretender la solución inmediata al problema,si bien muchas de sus técnicas pueden servir para evitar conflictos laborales futu-ros o incluso para resolver el presente que sustancia el procedimiento demediación.

D. La elección del modelo

El mediador laboral debe conocer los modelos así como acordar (en los casos deco-mediaciones) cuál de ellos es el que va a primar. Una de las principales pre-ocupaciones de los sistemas de mediación laboral españoles es la preocupaciónpor la solución rápida del problema en la creencia de que ésta es la mejor formade terminar el proceso de mediación. En la práctica, muchas mediaciones queterminan sin solución concreta del problema presentado (conclusión de la media-ción sin acuerdo) consiguen otros beneficios mucho menos tangibles, como elrestablecimiento de la comunicación entre las partes o el desestancamiento delconflicto, de forma que la solución no se conseguirá en el acto de mediación sinoen la negociación futura entre los participantes en el proceso. Los mediadoresdeben ser conscientes de los beneficios que se derivan de estas otras formasde terminación del conflicto (que en el marco del ASEC-III serían sin acuerdo),para en el supuesto de que no sea posible llegar a su conclusión en las sesionesde mediación, buscar nuevos objetivos igualmente beneficiosos que permitiránsu solución en el futuro o al menos el no engrandecimiento del conflicto.En la práctica, las escuelas de mediación internacionales enfatizan en las técni-cas de mediación que favorecerán a los objetivos de un modelo en concreto, sintener en cuenta que todas ellas no son excluyentes entre sí, sino que puedenser utilizadas por los mediadores en función del objetivo pretendido o suscepti-ble de alcanzarse en cada momento.

Desde luego será interesante que en la mediación laboral, los mediadores, concarácter previo a la mediación, se reúnan para fijar objetivos (solución del con-flicto, reestablecimiento del diálogo entre las partes, cambio de percepción de laposición de cada parte, relajación de la percepción de la gravedad del conflicto,etc.) y para ponerse de acuerdo sobre cómo se va a dirigir el procedimiento enatención a los objetivos que se pueden alcanzar. Ello es fundamental para redi-señar durante el proceso, su estrategia, y variar las técnicas empleadas enfunción del objetivo alcanzable.



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2. Fases de la mediación

La mediación debe caracterizarse por su flexibilidad y ausencia de forma estricta,de manera que la propia dinámica de las sesiones determinará la elección de unmodelo u otro de mediación, el empleo de distintas técnicas o incluso la fijaciónde objetivos distintos. Ello no puede significar, sin embargo, que los mediadorespuedan hacer durante el proceso lo que quieran, sino que independientementede su dinámica, éste se somete a unas fases concretas que deben ser conoci-das por los mediadores para adecuar su comportamiento y su función.

A. PREPARACIÓN DE LA MEDIACIÓN

Fundamental para el desarrollo de la mediación es que los mediadores se prepa-ren para el proceso. Esta preparación supone: conocimiento previo del conflictoy de las partes, acondicionamiento del espacio en el que se va a desarrollar lamediación y fijación de las reglas del procedimiento con y por los mediadores.

a) Conocimiento previo del conflicto

Si bien en determinados ámbitos (por ejemplo mediación familiar) las bases delconflicto se suelen conocer en la primera sesión de mediación que podrá llevarsede forma conjunta con ambas partes o con cada una de ellas por separado, bus-cando soluciones en sesiones futuras, esta técnica no sirve a la celeridad conque tiene que tramitarse la mediación laboral. Sin embargo este conocimientoprevio del conflicto es fundamental para que los mediadores puedan prepararsepara las sesiones de mediación e incluso para acordar cómo van a dirigir el pro-cedimiento (cuando existan varios mediadores). Por ello es importante que elSIMA, una vez que el mediador acepta su designación, remita a éste la docu-mentación explicativa de la fuente del conflicto (por ejemplo escrito de solicitudy convenio colectivo aplicable), y por supuesto que éste la estudie con deteni-miento no sólo para conocer cuales son las pretensiones que podrán plantearlas partes en las mediaciones, sino para fijar con los demás mediadores lasbases del procedimiento.

Dado que el procedimiento de mediación ante el SIMA es semiformal y reglado,en esta fase los mediadores, además, deberán conocer si las partes que solici-tan la mediación se han adherido al ASEC-III o si el conflicto puede ser resueltoa través de la mediación. El SIMA suele realizar esta labor de selección previa,pero no está de más que la misma se coteje por los mediadores.



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Una de las características de la mediación es que a pesar de que previamente alas sesiones de mediación los mediadores conocerán las bases del conflicto,pudiendo prever posibles soluciones y pudiendo preparar incluso las propues-tas que se realizarán a las partes, en la práctica, la dinámica de la mediacióndemuestra que muchas de las hipótesis barajadas por los mediadores no sematerializan durante el proceso. Por ello, en los conflictos jurídicos será funda-mental que el medidor no sólo conozca del asunto concreto que sustenta elprocedimiento, sino también de todos aquellos otros elementos que podrán ser-vir para poner fin al mismo. Especialmente interesante es el conocimiento (si noprofundo, sí al menos general) de la norma convencional sobre la que versa elconflicto, para utilizar ésta como herramienta para la formulación de propuestasy ayuda a la creación de soluciones por las partes.

Discutible es si es conveniente, además, que el mediador conozca del derecho yjurisprudencia sobre el conflicto planteado. Una tendencia generalizada en losmediadores juristas, es la “procesalización” de la mediación, de forma que se sue-len plantear como propuestas las soluciones que se habrían dado por un abogadoo por un juez, existiendo la necesidad natural (no en vano para ello han sido for-mados), de dirigir a las partes durante el proceso para que adopten la solución queya ha dado un Tribunal, o incluso de evitar soluciones cuando se tiene la creenciade que una de las partes está cediendo derechos. Los beneficios constatables dela mediación (solución del conflicto acordada por las partes), derivan por el con-trario de la búsqueda de soluciones distintas a las estrictamente jurídicas ojudiciales. Por ello, si bien nada obsta (e incluso puede ser beneficioso para el pro-cedimiento de mediación) a que durante la fase de preparación del procedimientode mediación los mediadores estudien la normativa, jurisprudencia e incluso doc-trina relacionada con el objeto del conflicto, este conocimiento debe ser utilizado,únicamente, para ayudar a que las partes encuentren su propia solución, que sinser ilegal, sí podrá ser distinta a la que hubiera sido aportada por un Tribunal.

b) Conocimiento previo de las partes

Siendo importante el conocimiento previo del conflicto, podría plantearse la cues-tión de si sería igualmente importante el conocimiento previo de las partes. Desdeluego este conocimiento no puede servir, en ningún caso, para doblegar la impar-cialidad del mediador, si bien podría plantearse su necesidad para ayudarlesdurante el procedimiento.

Numerosos estudios demuestran que hay personas más proclives a la media-ción (personas asertivas) que otras (agresivas o pasivas), si bien todas ellas,



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con la ayuda del mediador, pueden terminar un conflicto. Por ello, cabe cues-tionarse si es preciso el conocimiento previo de las partes en cuanto quemecanismo de ayuda para que el procedimiento llegue a buen término, o porel contrario bastará con que el mediador disponga de diversas habilidades paraque sin dicho conocimiento previo el procedimiento discurra por los caucesprevistos.

Por la propia dinámica de la mediación y especialmente del proceso de desig-nación de mediadores, suele existir una tendencia natural de las partes enconflicto a ponerse en contacto con los mediadores a los que ha designado, oque han sido designados por el SIMA pero que consideran más afines a susintereses, para “confesarles” las bases reales del mismo o incluso hasta dondeestán dispuestos a ceder. Ello puede tener efectos favorables para la resoluciónde la controversia, pero puede dañar la imparcialidad del procedimiento. Porello, si el mediador opta por atender a los requerimientos previos de una parte,debería hacer lo mismo con las otras. Bajo el modelo Harvard, en estossupuestos suele citarse a todas las partes a una sesión de mediación indivi-dualizada, en la que los mediadores no sólo escucharán a la parte que les hareclamado, sino a todas ellas, para garantizar la igualdad de oportunidades delas partes en conflicto y crearse un mapa correcto y adecuado de cuáles sonlas bases reales del mismo y las posibles concesiones de las partes. Desdeluego, en el supuesto en que alguna de las partes se negara a la celebraciónde sesiones individualizadas previas, éstas no deberían desarrollarse, debiendoel mediador no escuchar las explicaciones previas de las partes que despuésse van a sentar en sesión conjunta para dirimir la controversia, o en el supuestode que sí acepte dichas explicaciones, deberá solicitarlas igualmente del restode partes.

c) Acondicionamiento del espacio en el que se va a desarrollarla mediación

Para que la mediación se lleve a cabo es preciso que exista un ambiente pro-picio para que las personas se sientan a gusto, ya que un ambienteinconfortable puede decidir la mediación. La fundación SIMA ha utilizado susrecursos para conseguir que el lugar donde se desarrollen las mediaciones seael adecuado (ya que la misma deberá realizarse en su sede según lo previstoen el art. 2 NF-SIMA), sin embargo, determinados condicionantes físicos oincluso legales pueden impedir que este espacio o ambiente sea el preferiblepara desarrollarla.



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c.1) El espacio físico

Es fundamental que el espacio físico favorezca a la mediación, debiendoadecuarse el tamaño del lugar donde ésta va a desarrollarse al número depersonas que van a intervenir en el proceso. Si bien lo ideal sería una mesaredonda donde hubiera el mismo número de sitios que personas, de formaque no se creara la errónea conciencia de que hay personas más impor-tantes o con más poder que otras, en la práctica ello no siempre esposible. Lo que sí podría evitarse es que la sala fuera excesivamentegrande como para crear una separación humana desfavorable para laadopción de acuerdos, en la que las personas tuvieran que alzar la vozpara comunicarse, en la que no pudiera existir contacto visual con losmediadores o con los otros asistentes al proceso de mediación, etc., o unasala excesivamente pequeña en la que no hubiera el espacio mínimo paratomar notas, para acordar soluciones entre las representaciones o en elque las partes sintieran su espacio vital amenazado.

En este espacio físico es fundamental que la temperatura sea adecuada,debiendo comprobar ésta antes de la mediación y preguntando sobreésta cuando se detecte que es inadecuada (por ejemplo cuando el media-dor ve que alguien coge un abanico o se pone una chaqueta). No vamosa profundizar aquí sobre los problemas que puede ocasionar en el ámbitolaboral una temperatura inadecuada, ni tampoco sobre las dificultadesque tenemos las personas para ponernos de acuerdo en torno a los gra-dos de temperatura ideales, simplemente indicar que dado que estamosen presencia de un proceso de resolución de conflictos, el medidordeberá hacer lo posible para que el espacio físico, y especialmente la tem-peratura, no se convierta en un obstáculo a la adopción de acuerdos.

Igualmente importante es la disposición del mobiliario o de la luz. La expe-riencia demuestra que o bien nadie quiere colocarse frente a las ventanas,o que éstas, cuando están abiertas, impiden la concentración de las per-sonas que se sientan frente a ellas. Por ello es aconsejable cerrar lascortinas y encender cuantas luces sean necesarias para que exista uni-formidad en toda la sala. Respecto del mobiliario, las sillas deben seriguales para todos, evitando que los mediadores se sienten en sillonesmientras que las partes se sientan en sillas, ya que ello puede provocaruna sensación errónea de poder del mediador sobre las partes. Igual-mente, es conveniente que todos los asistentes a la mediación dispongandel mismo material (en caso de que éste se entregue), e incluso es prefe-



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rible que se les proporcione botellas de agua a que tengan que pasar lamano por encima de otra parte para agarrar una jarra, ya que ello creainseguridades que deben ser evitadas para conseguir la máxima atencióndurante el proceso de mediación.

c.2) Condicionantes legales

La Ley 28/2005, de 26 de diciembre, de medidas sanitarias frente al taba-quismo y reguladora de la venta, el suministro, el consumo y la publicidadde los productos del tabaco, prohíbe fumar en la sede del SIMA (art. 7),por lo que los mediadores deberán prever que la celebración de unasesión de mediación libre de humo, puede provocar en determinadas per-sonas (incluso ellos mismos) la necesidad de acelerar el procedimiento oincluso de terminar el mismo sin acuerdo. Y lo mismo puede decirse res-pecto de otras adicciones (como el alcohol), sobre las que, si bien noexiste prohibición específica, sí pueden condicionar el proceso.

La interrupción de las sesiones de mediación para atender a estas cues-tiones puede decidir la conclusión del procedimiento, por lo que losmediadores deberán sopesar, con carácter previo y durante el transcursode las mediaciones, la posibilidad de que se hagan interrupciones decorta duración para atender estas circunstancias.

En el ámbito anglosajón, donde la prohibición de fumar o de consumo dealcohol y otros estupefacientes es mucho más drástica que en Europa, yase ha previsto esta circunstancia, de forma que se negocia al principio delproceso las prácticas que van a estar permitidas e incluso las interrupcio-nes que se realizarán durante la mediación, y se habilitan salas parafumadores y cafeterías en el mismo edificio donde se realiza la mediacióny próximas a la sala donde ésta se desarrolla. De este modo se impide quelas partes puedan discutir bilateralmente el desarrollo de la mediación, tor-pedeando la labor realizada por los mediadores e incluso el acuerdo.

d) Acuerdo sobre reglas de funcionamiento de las sesionesde mediación

Como se ha avanzado, es fundamental que los mediadores se reúnan con carác-ter previo a la mediación para preparar ésta y fijar las reglas de funcionamiento delas sesiones. Si bien como se ha avanzado la mediación se caracteriza por su flexi-



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bilidad, de forma que será necesario tomar decisiones a lo largo de todo el procesosobre la forma de dirigir las discusiones de las partes, en la práctica es aconsejableque previamente los mediadores acuerden unas reglas básicas, así como el rol quecada uno va a jugar durante las sesiones. En particular, se podría acordar:

1. Cómo van a recibir a las partes y sentarse en la mesa.2. Cómo van a presentarse a las partes y quién va a tomar la palabra en

dicha presentación en primer lugar.3. Quién va a realizar el discurso inicial o si ambos mediadores van a distri-

buirse una serie de puntos para comunicárselos a las partes.4. Quién va a tomar notas durante las sesiones y cómo se van a tomar.5. Si se van a utilizar medios materiales durante las sesiones (convenio

colectivo, legislación, ordenador para exposición de propuestas, etc.).6. Cuántas interrupciones se van a poder realizar durante las sesiones, así

como la forma de efectuar éstas.7. Cómo se van a comunicar entre los mediadores durante las sesiones, (a

través de notas, conversaciones privadas durante las sesiones, etc.) o sisólo podrán comunicarse durante las interrupciones

8. Qué rol van a jugar durante las sesiones, en particular, acordando quiéninterrumpirá a las partes en el supuesto de que se excedan en el tiempo,sean reiterativos, no guarden su turno de palabra, etc.

9. Cómo se van a presentar las propuestas y quién las va a presentar(durante la sesión, al final de ésta, etc.).

Estas reglas básicas les permitirán no sólo poder dirigir las sesiones de formaque ambos participen equilibradamente y se ganen la confianza de todos, sinoademás, preparar las intervenciones que durante la fase de búsqueda del inte-rés subyacente y negociaciones, ayudarán a las partes a encontrar solucionesal conflicto.

B. RECEPCIÓN DE LAS PARTES

Es fundamental que los mediadores hayan llegado ya al lugar donde se va a cele-brar la mediación con anterioridad a la llegada de las partes. Ello permitirá nosólo que éstos se conozcan y preparen la mediación, sino que dará a las partesuna imagen de imparcialidad y buen hacer que generará la confianza de los asis-tentes al proceso. Un mediador que sube en el ascensor con alguna de laspartes minutos antes de que se celebre la sesión y cuando los asistentes estánesperando en la puerta, puede provocar en éstos la equívoca sensación de que



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ese mediador ha estado discutiendo previamente con las personas con las queaparece, aspectos fundamentales de la mediación.

Los mediadores deben, pues, estar esperando a las partes en la puerta del lugardonde se celebre la mediación (lugar que deben haber comprobado con ante-rioridad para determinar si el mismo es apto para la celebración de las sesioneso si necesita algún tipo de ajuste). Estos minutos previos son fundamentales, yaque la primera imagen es primordial para la generación de confianza de las par-tes en los mediadores.

En el supuesto de que ésta haya sido la fórmula elegida por los mediadores(recepción de las partes en cuanto lleguen), debe darse la mano a todos ellos,presentarse y solicitar su nombre. Ello servirá para que el mediador pueda com-probar su tono de voz, su carácter, sus gestos, además de aprenderse el nombrepara poder dirigirse a ellos durante las sesiones. Desde luego la conversacióndurante estos minutos no tiene que discurrir, en ningún momento, sobre elasunto en contienda, siendo importante fijarse en la flema británica y simple-mente hablar del tiempo, del tráfico o de otros asuntos cotidianos y banales. Losmediadores durante este acto de recepción deben actuar como uno sólo, deforma que no es aconsejable que se mantengan conversaciones a dos (entre unmediador y un participante y otro mediador y otro participante), que podrían serpercibidas como un decantamiento de ese mediador hacia esa parte durante elproceso. Si el espacio físico no admite la celebración de las sesiones en mesaredonda, durante esta fase se puede intentar crear un ambiente en el que todossientan que están en idéntica situación de poder, pudiendo estratégicamentehacer que todos hablen con todos en círculo, aunque posteriormente en la salael mismo se rompa por el acondicionamiento del espacio físico. Desde luego lapresentación tiene que consistir en un gesto que se utilizará para todos. Si el ele-gido es dar la mano (gesto aconsejable en esta primera toma de contacto), seráfundamental que se les de la mano a todos (es desaconsejable que se le de lamano a los hombres y dos besos a las mujeres), si el elegido es un abrazo o dosbesos, ésta será la forma de presentación a todos (es desaconsejable que se dela mano a algunos y a otros, con los que ya se han realizado más mediaciones,o de los que se tiene conocimiento se les de un abrazo o dos besos).

El personal del SIMA suele cuidar estos detalles, lo que beneficia a la mediación.Con carácter general los mediadores aguardan en una sala a que lleguen todoslos asistentes, recepcionando a las partes sólo cuando están todos presentes.En esta situación puede ocurrir que las partes no se decidan a entrar en la sala,por lo que están esperando fuera, lo que permitirá a los mediadores, o bien pre-



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sentarse a todos ellos por cercanía (es desaconsejable que el mediador se pre-sente primero a las personas con las que tiene más afinidad, como las mujeres,los conocidos, etc, y después al resto, espigueando entre ellas), o bien indicar-les que entren en la sala. En este supuesto, los mediadores deberían entrar enúltimo lugar, ello les permitiría detectar dónde está sentado cada uno y qué posi-ción deberían ocupar en la sala para estar cerca de las partes sin que exista lafalsa percepción de que el mediador quiere estar lo más próximo posible a algunade ellas (lo que podría ser percibido por el resto como una mayor confianza delmediador hacia esa parte). Si las partes no se han sentado en la mesa, sería con-veniente que los mediadores, antes de sentarse, se presentaran a todos ellospor proximidad.

Cuando las partes se han sentado, es fundamental intentar que no exista nin-gún espacio físico entre ellos. Distorsiona a la mediación el hecho de que ungrupo de gente esté sentada junta, mientras que uno o dos asistentes están sen-tados al otro extremo. Para ello bastará simplemente con indicar que seríaaconsejable, para que todos se escuchen bien, que estén lo más cerca posibleunos de otros y que no existan sitios vacíos. En ocasiones hay personas que nohacen caso de esta indicación de los mediadores, en este supuesto, éstos debe-rían dirigirse directamente a esta persona y en privado indicarle que si no leimporta sentarse junto a otra persona, en caso de que también haga caso omisoa esta segunda indicación, habría que permitir que esta persona se sentaradonde quisiera, reforzando la labor del mediador durante la sesión para que estehecho no fuera percibido como complicidad o un ataque hacia esa persona ohacia el resto.

Si la mesa es cuadrada, y hay más espacios que sitios, suele ser habitual quelas partes de una representación se sienten juntas, mientras que las partes de laotra se sienten separadas (banco de los trabajadores, banco de la patronal), confrecuencia incluso de forma enfrentada. En estos supuestos sería aconsejableque los mediadores indicaran a las partes la forma de sentarse en la mesa, oellos mismos podrían sentarse de manera que se evitara la sensación de queexisten dos partes enfrentadas.

También existen situaciones en las que una de las partes decide sentarse juntoa los mediadores mientras que el resto ocupan otra posición en la sala. En estoscasos los mediadores deberían levantarse para ocupar los espacios vacíos entrepartes o indicarle que sería aconsejable que se sentara junto a los demás, ya queel resto de partes podría considerar esta situación como una toma de posturade los mediadores hacia la parte que se sienta junto a ellos o como un ataque.



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Respecto de dónde deban sentarse los letrados del SIMA asistentes durante lassesiones, su posición en la sala es importante. Con carácter general los letradossuelen sentarse al lado de los mediadores, de forma que se crea la falsa sensa-ción de que éstos son un mediador más. Para evitar esta percepción seríaconveniente que en la sala se habilitara una mesa auxiliar para que los letradospuedan desarrollar su función al margen del procedimiento, o no siendo ello posi-ble, que se sentaran detrás de los mediadores y no con ellos.

C. INTRODUCCIÓN DE LA MEDIACIÓN

Una vez que las partes han ocupado su lugar en la sala, los mediadores,siguiendo las reglas de procedimiento que hayan fijado con carácter previo,deberán tomar la palabra para introducir la mediación. Esta fase, muchas vecessaltada por los mediadores con experiencia y que conocen a las partes, es fun-damental para la creación de un clima de confianza e imparcialidad en unambiente informal y relajado, así como para fijar de común acuerdo con las par-tes las reglas del juego y asegurarse de que las partes comprenden y aceptan elproceso de mediación. Esta introducción tiene, a su vez, una serie de fases.

a) Presentación de los mediadores y de las partes

Aunque es posible que haya existido una primera toma de contacto con las par-tes antes de la sesión (se haya dado la mano y pedido el nombre por ejemplo),es conveniente que en este momento las partes se presenten, no sólo a losmediadores sino también al resto de partes. Para ello el mediador que se hayadecidido que va a tomar la palabra en primer lugar, deberá presentarse a símismo con nombres y apellidos. Muchos mediadores se presentan por su pro-fesión, cuestión ésta desaconsejable, ya que puede crear una falsa sensaciónde judicialización del procedimiento. Éste podrá presentar al otro mediador enlos mismos términos (no puede presentarse uno con nombres y apellidos y alotro sólo por el nombre de pila), o simplemente cederle la palabra para que sepresente.

Una vez presentados los mediadores, deberá solicitarse a las partes que se pre-senten. Los psicólogos aconsejan que los mediadores esperen a que algunode ellos decida hacer uso de la palabra, en cuyo caso, éste probablemente indi-cará su nombre y/o apellidos, y además expondrá a quien representa en lamediación. Puesto que la mediación debe estar dotada de un ambiente de



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informalidad, sería aconsejable que los mediadores preguntaran la forma en quequieren que se les llame durante el proceso (si alguien se presenta como José,Pepe, Pérez, a lo mejor se podría preguntar si se desea que se le llame José oPepe). Una vez que alguien ha decidido hacer uso de la palabra, los mediado-res deberían indicar a la persona sentada a su lado que se presentara, paraseguir de este modo un turno de presentaciones ordenado en el que las partesno tuvieran la percepción de que hay alguien con más poder que otro. En casode que nadie tome la palabra, los mediadores deberán indicar quién debe pre-sentarse, pudiendo recurrirse a dos fórmulas: bien comenzar por la personamás cercana en la mesa y después seguir en círculo, o bien preguntar quién hainstado la mediación para después indicarle que se presente y seguir las pre-sentaciones en círculo.

b) Presentación de la mediación y descripción del proceso

En numerosas ocasiones las partes que asisten a la mediación repiten en laexperiencia, por lo que muchos mediadores, conscientes de esta realidad, noexplican en qué consiste la mediación. En la práctica esta fase es fundamental,ya que el mediador no controla la actuación de los mediadores previos ni el cono-cimiento de las partes sobre el proceso en sí mismo, por lo que es aconsejableque el mediador exponga:

1. En qué consiste la mediación, fundamentalmente explicando que éste es unacto voluntario en el que serán las partes, con la ayuda de los mediadores, lasque decidirán cuál es la mejor forma de terminar el conflicto.

2. La función del mediador. Es conveniente que los mediadores expliciten cuáles su función, fundamentalmente indicando que son neutrales e imparciales,que su misión consiste simplemente en tratar de mejorar la comunicación delas partes y ayudarles durante el proceso para que tomen decisiones, que noson jueces, y que por lo tanto la decisión última será de ellos y no de losmediadores. Hay que explicitar que el mediador ayuda pero no decide.

3. La confidencialidad del proceso. Aunque ésta se presume ya que tanto elASEC-III como las NF-SIMA garantizan la confidencialidad, es importante quelos mediadores aclaren este extremo, indicando que lo que se trate en lassesiones no será utilizado en ningún ámbito por los mediadores, por el letradoo por los observadores (si asisten a la mediación) y que ellos mismos tam-bién deberán garantizar el secreto de las comunicaciones.

4. La igualdad entre las partes. Los mediadores deberán dejar claro quetodos son iguales, por lo que podrán dialogar por turnos y exponer susposiciones.



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c) Explicación del procedimiento y del desarrollo de las sesiones

Puesto que los mediadores habrán fijado las reglas de procedimiento con anteriori-dad a la celebración de las sesiones, es necesario que expliquen éstas, en particular:

1. Cómo las partes podrán exponer sus posiciones, turno de palabra, tiempode exposición, etc. indicando claramente que sólo una persona habla cadavez, que no se admitirán interrupciones y que se deberá mantener el respetode las partes. Es conveniente igualmente indicar que la mediación no estáregida por tiempo, por lo que se deberá solicitar información a las partesacerca de los posibles problemas que puede ocasionar que la mediación sedilate (por ejemplo preguntando si necesitan que ésta termine a una horadeterminada, si tendrían inconveniente que en caso de que llegara la hora enque deben abandonar la mediación existiría algún problema para convocar-les en otra fecha, etc.).

2. Posibilidad de celebrar reuniones por separado, en el caso de que alguna deellas lo solicite, o cuando lo consideren necesario los mediadores, bien antesde que comience la mediación o durante el transcurso de las sesiones, oincluso hacer un receso y convocar en otra ocasión a las partes.

3. Posibilidad de realizar interrupciones para ir al baño, fumar, comer, etc.,cuando lo solicite alguna de las partes o cuando los mediadores considerenconveniente (principalmente cuando hayan decidido en las normas de fun-cionamiento que éstos habrán acordado con carácter previo a la sesión demediación), indicando que en ese supuesto, todos interrumpirán la sesión yaque ésta sólo se podrá desarrollar cuando todas las partes estén presentes.

4. Reforzar el propósito de la mediación. Para generar confianza, y aunque ya seha indicado en qué consiste ésta en un momento previo, es conveniente vol-ver a reforzar que serán las partes las que adoptarán la solución queconsideren mejor.

5. Que los mediadores realizarán durante la sesión o al final de ésta (comohayan acordado con carácter previo) propuestas que no son vinculantes y,por lo tanto, no tendrán por qué ser aceptadas por las partes si no lo consi-deran conveniente.

6. Que los mediadores podrán tomar notas durante el proceso que serán igual-mente confidenciales, e incluso conversar entre ellos sobre el procedimientoque seguirán (no es aconsejable que los mediadores conversen a escondi-das de las partes, sin embargo la co-mediación obliga a que, en determi-nados momentos, los mediadores se comuniquen en la forma que hayandecidido previamente para dirimir cómo van a seguir dirigiendo el proceso eincluso para realizar propuestas).



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7. Presentación del letrado del SIMA, y de los observadores si los hay, así como dela función que desarrollan. Es conveniente que los mediadores indiquen a lospresentes que habrá una persona que tomará nota del desarrollo de las sesiones:el letrado del SIMA. Es preciso indicarles que esa persona no es un mediador,que las notas que toma son igualmente confidenciales y que está presente paraayudar a los mediadores en el desarrollo del proceso (por ejemplo ellos son losque una vez que un mediador formula una propuesta habrá tomado nota literalde ésta). Si existen observadores, será conveniente presentarles igualmente, indi-cando que éstos no forman parte del proceso, la razón por la que se encuentranallí (están formándose en mediación, están realizando un estudio, etc.), y queguardarán la confidencialidad que rige todo el proceso.

8. Redacción del documento de finalización de la mediación. Igualmente losmediadores habrán de indicar a las partes que, al finalizar la mediación, seles entregará un documento que o bien podrá ser el que ponga fin al con-flicto como consecuencia de la aceptación por las partes de la propuestarealizada por los mediadores o la realizada por alguna de ellas, o simplementeen el que constarán las propuestas realizadas durante el proceso y no acep-tadas por las partes. Dicho documento deberán firmarlo los presentes, previalectura y rectificación si lo consideran conveniente.

d) Reafirmación de la decisión tomada

Es fundamental durante esta fase introductoria, que los mediadores reafirmen alas partes en la creencia de que han tomado la decisión correcta, al someter elconflicto a mediación. El mediador debe creer en la mediación y debe transmitiresa creencia a las partes en conflicto.

e) Confirmación de que se ha entendido el proceso y solicitudde aclaraciones

Es importante que las partes entiendan en qué consiste el proceso y cómo seva a desarrollar, de forma que los mediadores deberán preguntarles sobre lasposibles dudas, incluso negociar entre ellas reglas distintas a las expuestas (porejemplo si el mediador no ha indicado que vaya a haber interrupciones, una delas partes podría solicitarla). En caso de que alguna de las partes manifieste noestar de acuerdo con las reglas expuestas o no tener clara la dinámica del pro-ceso, los mediadores deberán insistir en esa vertiente.

Esta presentación de la mediación o discurso inicial, como se puede compro-bar, es muy aconsejable, ya que permitirá crear ese clima de confianza e



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informalidad que rige el proceso, pero garantizando un comportamiento de laspartes y un desarrollo de la sesiones adecuado, por lo que los mediadores nodeberán sentir que ésta es una pérdida de tiempo, sino un mecanismo para con-seguir que las partes sientan, desde el comienzo, que la mediación se va adesarrollar con neutralidad, imparcialidad, informalidad, respeto, con la ayuda demediadores competentes.

D. ACERCAMIENTO AL CONFLICTO, DISCUSIÓNY PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Una vez que los mediadores han introducido el proceso, dejan de tener papelprotagonista que deberán ceder a las partes. No se puede olvidar que la decisiónfinal sobre la terminación del conflicto corresponde a ellas, por lo que será nece-sario que los mediadores conozcan todos los vértices del mismo y los maticesintroducidos por los asistentes a la mediación. Para ello, deberá comenzar elnecesario diálogo que rige la mediación.

a) Primera aproximación al problema: planteamiento de hechos

Los mediadores, como directores del procedimiento, deberán indicar a las par-tes que necesitan conocer la fuente del conflicto para ayudarles durante elprocedimiento, permitiendo que sea cualquiera quien rompa el fuego y expongasu visión. En caso de que nadie quiera tomar la palabra, será conveniente que losmediadores pregunten quién ha instado la mediación, para posteriormente soli-citarles que expongan su visión del conflicto.

Una vez roto el fuego, es importante que todas las partes expongan su visión delmismo, para ello, deberán dar la palabra a todos los presentes, aún cuando cla-ramente perciban que el conflicto se suscita entre sólo alguna de las represen-taciones. Los psicólogos, sobre todo los que siguen el modelo Cobb y transfor-mativo, suelen aconsejar que todos ellos dispongan de igual tiempo para realizarsu exposición, enseñando técnicas a los mediadores para incitar a que las par-tes hablen para agotar el tiempo otorgado, incluso cuando ya hayan expuestosu visión del problema, o para reconducir a quien está en uso de la palabra paraque no se exceda del tiempo. Personalmente considero que cada persona nece-sita un tiempo para explicar sus ideas, pensamientos y expresar sus opiniones,por lo que el mediador no tiene que ser el cronometrador de una carrera, sinoque su misión consiste en generar un clima de confianza en el que las partesdigan lo que crean conveniente para la terminación del conflicto y expongan sus



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sentimientos, sin estar encorsetados por cuestiones de tiempo. De este modo,habrá personas que necesiten más tiempo para ordenar y exponer sus ideas queotras, por lo que no será necesario recurrir a técnicas para alargar o acortar ésteen un intento de ajuste a exposiciones temporales igualitarias. Ello no implica,sin embargo, que el mediador no tenga que recurrir a técnicas diversas parareconducir a la persona que está en uso de la palabra porque repite constante-mente su posición pero no deja ver otras, porque se enrolla sin centrar elproblema, o porque decide no hacer uso de su turno de palabra. Todos debencomunicarse y deben hacerlo de la forma que más les ayude para buscar unasolucionar al problema.

b) Marco del problema

Una vez que todos los presentes han expuesto su visión del problema, los media-dores deberán elaborar una agenda con los principales aspectos conflictivos. Elmétodo Harvard aconseja que los mediadores dispongan de una hoja (que habránpreparado previamente) con tres columnas, en la primera aparecerá el nombre dela persona que ha tomado la palabra, en la segunda se identificarán los principa-les aspectos parciales del problema, que deberán numerarse por orden deprioridad, en la tercera se deberán identificar las posibles soluciones que se pue-den intuir por las aportaciones realizadas por la persona que ha tomado la palabra.Una vez que se han rellenado todas las casilla, el mediador deberá tener la habi-lidad suficiente para identificar con rapidez cuáles son los problemas comunes ycuáles los particulares, cuáles son los puntos de acuerdo y desacuerdo entretodas las partes y cuáles son las soluciones que pueden servir para la soluciónde todos o alguno de los problemas planteados. Ello permitirá a los mediadoresdesplegar sus técnicas para dirigir el proceso y encontrar soluciones a problemasparciales (comenzando por el más sencillo de resolver), creando la confianza enlas partes de que es posible una solución al conflicto en su conjunto.

c) Averiguación del interés subyacente: la base del iceberg

Muchos autores comparan al conflicto laboral con un iceberg. Sólo se puede verla punta, pero existe mucho hielo bajo el mar. Ello obliga a que los mediadores,a la hora de enmarcar el problema, intenten averiguar al menos parte de lo quequeda oculto, utilizando para ello múltiples técnicas:

1. Escucha activa. El mediador debe escuchar a las partes pero de formaactiva, es decir, no prestando atención sólo a las palabras sino a los senti-mientos que expresan esas palabra, intentando quitar la paja y quedándose



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con lo fundamental, incluso cuando ello aparezca difuminado en un discursolargo en el que ese elemento parece no ser importante. Escucha activaimplica no sólo agudeza de oído y selección de los elementos importantes,sino atención a la comunicación no verbal de las partes, tanto de las queestán en uso de la palabra como de las que están escuchando. Si alguienfrunce el ceño en una parte de la exposición de otra persona, el mediadordeberá entender que dicho hecho implica desacuerdo sobre esa cuestión yanotarlo para elaborar la agenda de propuestas de solución o para despuésformular preguntas para indagar, con mayor profundidad, sobre dichoaspecto.

2. Preguntas abiertas. Es fundamental que los mediadores realicen preguntasabiertas (las que no pueden contestarse con un simple sí o no, o frases inte-rrogativas ¿para qué? ¿por qué?, ¿cuándo? ¿cómo? etc.), para averiguartodos los vértices del conflicto, ya que sólo con dicha averiguación podránrealizar propuestas imaginativas que permitirán acabar con él. Éstas podránrealizarse a lo largo de toda esta fase, bien en la exposición de los hechos,bien posteriormente. Los psicólogos consideran conveniente que se preguntea todos los presentes para dar la sensación de equilibrio entre las partes, sinembargo, la práctica demuestra que ello no es siempre necesario, debiendopreguntar únicamente a las personas de las que los mediadores necesitanmás información. La información es la herramienta que va a permitir a losmediadores seguir dirigiendo el proceso y realizar propuestas de solución,por lo que no deberán realizar preguntas únicamente centradas en el pro-blema básico, sino también sobre cuestiones colaterales, y aclaraciones.

3. Parafraseo o reformulación. Los mediadores son personas, por lo que esposible que comprendan de forma errónea lo que cada parte quiere comu-nicar. Para tener certeza sobre éste hecho, es preciso que los mediadores,cada vez que un asistente a la mediación haya tomado la palabra, realicenuna síntesis de lo expuesto y pregunten a la persona si han entendido bien loexpuesto, permitiendo que ésta, en caso de que no esté de acuerdo con loque escucha del mediador, realice precisiones, que a su vez, deberán serparafreasadas nuevamente por el mediador hasta que exista acuerdo sobrela comprensión por éste de los hechos expuestos. Esta técnica no implicaque haya que repetir palabra por palabra lo que se ha hablado (denominadoparroting en inglés), sino que tiene la función de dar a entender a las partesque se ha escuchado todo lo que se ha hablado, que ello es importante, yque además se ha comprendido, lo que refuerza la posición el mediador yotorga satisfacción a la persona (ya que percibirá que lo que ha comentado



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es importante). En definitiva, lo que el mediador debe hacer es repetir lo queentendió pero sin adjetivos (blanqueo del lenguaje), para centrarse única-mente en el núcleo del asunto

4. Blanqueo del lenguaje. En numerosas ocasiones el lenguaje utilizado porlas partes para exponer sus ideas es agresivo o vulgar. El mediador debelimpiar el lenguaje en aquellas ocasiones en que no ha existido un ataqueparticular a una persona (porque si ello ocurre el mediador deberá interrum-pir y dejar muy claro que no se tolerarán esas conductas y repetir las normasde funcionamiento del desarrollo de las sesiones) aunque sí se han utilizadoadjetivos hirientes. Por ello, una vez introducido un lenguaje distorsionador,el mediador deberá realizar preguntas en las que se intente hacer des-aparecer ese elemento negativo o eliminar lo hostil del discurso cuandoparafrasee.

5. Aislamiento del mediador. El mediador, durante el proceso, puede tener latentación de sentirse identificado con alguna de las partes por las que sientemayor empatía (por ejemplo, si sólo uno de los asistentes es mujer y el media-dor también lo es, es posible que se establezca un lazo imaginario de uniónentre ambos). Ello puede provocar que sea a esa persona a la que mayoratención se preste o que lo expuesto por ella tenga más importancia. Elmediador debe aislarse de la situación, manteniendo igual grado de atenciónen todas las intervenciones, y sin otorgar un mayor protagonismo a algunade las partes.

6. Interrupciones. Numerosos psicólogos consideran que el mediador en nin-gún caso deberá interrumpir a las partes cuando están en uso de la palabra.La experiencia demuestra, sin embargo, que dichas interrupciones a vecesson necesarias para bajar el clima de tensión manifestado por alguno de losasistentes o para reconducir el diálogo. En el caso de que sea necesario inte-rrumpir, siempre deberá hacerlo con educación, dirigiéndose a la persona ala que se está interrumpiendo, y pidiendo disculpas por este hecho, ya queen caso contrario la parte podría percibir esta conducta como un ataque per-sonal, obstaculizando el desarrollo normal de la sesión e incluso la búsquedade soluciones.

7. Sesiones privadas. También conocidas con el nombre de caucus, consis-ten en sesiones particulares que se pueden celebrar entre los mediadores ycada una de las partes por separado o con cada una de las representacio-nes. La necesidad de una sesión privada dependerá de las circunstancias



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concretas de la mediación, debiendo decidirse la utilización de esta técnicacuando se pretenda un objetivo concreto: reforzar la idea de la parte de quees escuchada (si los mediadores han detectado que esa parte tiene el sen-timiento de que lo que expone o propone no es tan importante como lo queproponen o exponen los demás), averiguar las bases reales del problema (sidurante la sesión se ha intentado averiguarlo a través de la formulación depreguntas abiertas sin conseguirlo), identificar el límite de cesión de las par-tes, generar alternativas para la parte, explicar la ley aplicable (si ésta sedesconoce totalmente por la parte y es conveniente para la toma de unadecisión sobre la solución del conflicto), etc. Estas sesiones privadas tienensus propias reglas de funcionamiento, ya que si bien suponen una impor-tante oportunidad para el mediador, también podría obstaculizar la toma dedecisiones. Por ello es conveniente que los mediadores expongan clara-mente en sesión conjunta que requieren, para ejercer bien su labor, realizarsesiones privadas con todas las partes. La duración de dichas sesiones notiene por qué aparecer estipulada, si bien es conveniente guardar ciertasimetría y mantener el equilibrio, de manera que no se debería mantener unasesión privada de una hora con una parte y otra de diez minutos con la otra,siempre sin olvidar que, existiendo una sesión privada con una parte, sedeberá recibir a todas las demás igualmente en sesión privada. La dinámicade las sesiones privadas será idéntica a la de las sesiones conjuntas, si bienexistirá mayor margen de libertad por los mediadores para indagar opinio-nes, posturas, alternativas o posibles soluciones. La confidencialidad debegarantizarse durante la sesión, de manera que deberá indicarse claramentea las partes que lo allí hablado no tendrá por qué repetirse en sesión con-junta si no lo consideran conveniente. Un problema de las sesiones privadases qué ocurre con las partes con las que no se está celebrando la sesión.Éstas pueden irse a tomar un café por separado o conjuntamente, o seguiren la sala volviendo a retomar sin el mediador la mediación, etc. Ello puedeproducir dos efectos: que las partes que habían avanzado en la búsquedade soluciones den marcha atrás y retomen su postura inicial, o que por elcontrario decidan acuerdos bilaterales que después serán retomados ensesión conjunta. Para evitar los efectos perjudiciales derivados de esta situa-ción, es preciso que los mediadores tengan muy claro y lo expongan a laspartes, cuáles han sido ya los puntos de acuerdo, en qué punto se ha inte-rrumpido la mediación y dónde se va a retomar, o incluso el SIMA podríafacilitar salas donde las partes podrían estar igualmente por separado paraevitar confrontaciones, ofrecer un café para eliminar la tensión y conseguirque las partes hablen de cuestiones distintas a las discutidas durante lamediación, etc.



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8. Interrupciones de la sesión. Ya se ha hablado anteriormente sobre la fina-lidad de éstas interrupciones, básicamente no cansar a las partes o relajarlascuando tienen determinadas necesidades (ir al baño, comer, fumar, etc.), perotambién puede ser una interesante herramienta para romper una situación deestancamiento o entrampamiento y volver a retomar la negociación. Puestoque las interrupciones permiten que las partes dialoguen a solas sin que elproceso se dirija por los mediadores, es conveniente que éstas sigan en eledificio (por ejemplo habilitando una sala para que puedan fumar), ya que encaso contrario podrían existir abandonos de la sesión, y que los mediadoressigan pendientes de ellas para evitar discusiones, para relajar el ambientehablando de cuestiones distintas a las discutidas en sala, etc.

9. Exposición de elementos negativos o “el día del juicio”, cuando las par-tes se estancan en una situación y la mediación no sigue hacia adelante, esposible que los mediadores tengan que recurrir a describir los resultadosnegativos de no intentar una solución al problema, planteando los problemasfuturos que se podrían ocasionar (pérdida de relación, desarrollo de accio-nes colectivas, perjuicios económicos, etc.), o incluso los inconvenientes desometer la controversia a juicio.

d) Confrontación de ideas o discusión

El mediador tendrá a estas alturas una idea clara del problema. Puesto que élno puede tomar decisiones sino ayudar a las partes a que éstas las tomen, esconveniente que utilice todas las técnicas necesarias para que a través de pre-guntas abiertas, de reformulación de opiniones, etc., sean las partes las queconsigan comunicarse entre sí, en la intención de conseguir que todos com-prendan la posición de todos y puedan plantearse posibles vías de solución.

En esta fase es posible que alguna de las partes tenga la tentación de interrum-pir a la otra, o incluso desacreditarla. El mediador no debe tolerar este tipo decomportamientos, repitiendo una y otra vez que no se debe interrumpir a la otrapersona cuando está en el uso de la palabra, por lo que si quiere dialogar deberáesperar o solicitar su turno, y que no se admitirán faltas de respeto, volviendo arepetir si es necesario las reglas de funcionamiento del desarrollo de las sesiones.

Es probable también que en esta fase las partes actúen de mediadores, de formaque sean ellos los que formulen preguntas a la otra parte para averiguar su opi-nión o incluso para proponerles posibles alternativas, soluciones o puntos devista diferentes. En estos supuestos el mediador deberá dejarles actuar, haciendo



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uso de la palabra si es necesario para blanquear el lenguaje o parafrasear (en laintención de dejar más clara la pregunta o la precisión). No se puede olvidar enningún momento que un mediador no es más que un asistente de las partes,ellas tienen el protagonismo, no el mediador, por lo que serán éstos los que, dis-curriendo la mediación por un cauce normal, podrían dirigir el proceso.

e) Propuestas de solución

Si los mediadores han decidido realizar una mediación modelo Harvard, es posi-ble que durante el diálogo y confrontación de ideas y opiniones, hayanformulado propuestas de solución de aspectos parciales del problema o éstashayan sido expuestas por las partes. En este supuesto, los mediadores debe-rán tomar nota de la propuesta de solución así como de la posible aceptaciónpor las otras partes, utilizando la técnica del parafraseo para dejar constanciadel acuerdo parcial adoptado. Siempre debe existir la sensación de se hacomenzado y se ha llegado a un final, por lo que debe existir certeza sobre loexpresado y acordado, nada hay peor para un mediador que tener la idea deque se ha conseguido acuerdo sobre un aspecto concreto, para una hora des-pués comprobar que ello no ha sido así. Por el contrario, es posible que durantela sesión no se haya realizado ninguna propuesta de solución, en cuyo caso losmediadores deberán formular éstas o utilizar sus armas para que éstas pro-vengan de las partes (por ejemplo preguntándoles: ¿cuál crees que es la mejorsolución a este tema?).

Para poder formular propuestas es preciso que los mediadores hayan escuchadoactivamente y comprendido e identificado todos los posibles problemas así comolas alternativas barajadas por las partes. Si ello se ha hecho bien, los mediado-res deberán decidir (pueden haberlo acordado previamente), ofrecer alternativaso soluciones a asuntos parciales (método Harvard) que en su conjunto supon-drán una solución al conflicto, o bien agrupar las propuestas parciales en unapropuesta final que deberá ser claramente expuesta a las partes.

Una vez realizada una o varias propuestas, tiene que volverse a indagar la opi-nión de todas las partes sobre ella/s, permitiendo que se modifique/nparcialmente o en su totalidad y se introduzcan nuevas propuestas que a su veztendrán que volver a discutirse entre todos. Cuando exista un estancamiento, olas partes necesiten tiempo para digerir la propuesta y reflexionar sobre ella, esposible que los mediadores convoquen a las partes en sesión privada, siguiendolas reglas básicas de desarrollo de estas sesiones a las que se ha hecho men-ción anteriormente.



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Es importante que los mediadores reconozcan que muchos de los asistentes ala mediación no tienen la autoridad para tomar decisiones finales sobre la solu-ción de un asunto. Cuando ello sea constatado, es conveniente que se preguntesi necesitan consultar la posible aceptación de la solución, y si la respuesta espositiva, interrumpir durante unos momentos la sesión para que puedan efec-tuar las llamadas o las consultas.

E. FIN DE LA MEDIACIÓN

El procedimiento de mediación debe terminar con el acuerdo, el desacuerdo, yla redacción del acta, en tres fases claves del procedimiento que tienen su pro-pia dinámica.

a) Acuerdo

Si el procedimiento de mediación ha discurrido por los cauces adecuados, podráterminar con uno o varios acuerdos que pondrán fin a la totalidad o a parte delconflicto que ha llevado a las partes a la mediación. Dichos acuerdos se adop-tan sobre la base de las propuestas formuladas por los mediadores o por laspartes, pudiendo ser totales o parciales.

Si los mediadores han optado por el modelo Harvard, la mediación podrá con-cluir con una serie de acuerdos parciales sobre materias concretas que se hanadoptado a lo largo del proceso, o con un acuerdo final que pondrá fin a todaslas vertientes de dicho problema. Este tipo de acuerdos es el más valorado en elámbito laboral, ya que evita la vía judicial y pone fin al conflicto planteado.

Si los mediadores han optado por el modelo Cobb o transformativo, la media-ción termina sin una solución concreta al problema planteado, pero con clarasvías de solución en el futuro (negociación). En otras ocasiones, lo que se ha con-seguido es simplemente que las partes conozcan la posición de las restantesmejorando la comunicación y favoreciendo otros aspectos no directamente vin-culados al asunto que suscitó la mediación, pero con efectos beneficiosos parala sociedad (por ejemplo se ha conseguido salvar el impasse en un proceso denegociación).

Según el ASEC-III y las NF-SIMA, a efectos jurídicos la mediación se entiendeconcluida sin acuerdo, si bien la práctica demuestra que la mediación ha sidoexitosa, ya que si bien las partes no han conseguido ceder en sus pretensiones



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iniciales para poner fin al conflicto en el acto de mediación, sí han adquirido lashabilidades necesarias para que en el futuro puedan conseguir acuerdos totaleso parciales sobre esas cuestiones, por lo que los mediadores deberían conside-rar que dicha mediación ha cumplido sus fines, que el trabajo está bien hecho yque en realidad se ha conseguido un acuerdo (no sobre el asunto objeto de dis-puta pero sobre otras cuestiones igualmente importantes).

Una forma interesante de cerrar un procedimiento de mediación en el que no seha conseguido un acuerdo de solución del conflicto planteado, es proponer quela disputa se someta a un arbitraje. Para ello, una de las propuestas realizadapor los mediadores será precisamente ésta, explicando en qué consiste el arbi-traje, resolviendo las dudas sobre éste procedimiento, aclarando los beneficiosde este mecanismo de solución extrajudicial frente a los judiciales, etc.

Dichos acuerdos no tienen por qué ser los que un abogado o un juez habríatomado sino que éstos pueden ser imaginativos. Lo importante no es lo que elmediador habría decidido, sino lo que las partes han considerado más conve-niente.

b) Desacuerdo

En numerosas ocasiones la mediación termina sin acuerdo. Las estadísticas delSIMA demuestran que si bien se van mejorando las cifras de mediaciones con-cluidas con acuerdo, éstas son todavía insuficientes. En la práctica se consideraque no ha existido acuerdo cuando no se ha logrado durante la sesión de media-ción alcanzar una solución al problema concreto sometido a mediación, aunquese haya conseguido mejorar el clima de diálogo o las relaciones entre las partes,o incluso se hayan otorgado por los mediadores habilidades para que las partesen el futuro consigan poner fin al conflicto a través de otras vías de soluciónextrajudicial de conflictos (por ejemplo negociación). Por ello parece convenienteque el SIMA haga un seguimiento de las mediaciones incluso después de termi-nadas éstas, para comprobar si el sistema es efectivo aún cuando la estadísticano lo refleje.

Dicho desacuerdo podrá existir:

1. Cuando la mediación haya discurrido convenientemente, pero las partes noestán autorizadas a tomar una decisión que ponga fin al conflicto.

2. Cuando las partes no ceden en su posición aún cuando los mediadoreshayan realizado convenientemente su labor.



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3. Cuando abandonan la mediación para atender a otros compromisos perso-nales y/o laborales.

4. Cuando los mediadores no han cumplido con su función y no han sido capa-ces de dirigir el proceso de forma conveniente o no han propuesto solucionesadecuadas, etc.

Si bien los mediadores suelen tener una sensación de fracaso cuando se ter-mina una mediación sin un acuerdo concreto, tienen que tener la suficientecapacidad como para dilucidar si han cumplido con su función de forma correctasiendo otros factores externos los que han impedido que el acuerdo puedaadoptarse o, por el contrario, tienen deficiencias importantes y por lo tanto nece-sitan seguir formándose o cambiar actitudes. De esta reflexión aprenderán parael futuro desarrollo de mediaciones y para mejorar su técnica de ayuda en la bús-queda de soluciones a los conflictos.

c) Redacción del acta

Toda mediación (exista acuerdo o no) tiene que terminar con la redacción de unacta en la que consten todas las propuestas formuladas por los mediadores, asícomo los acuerdos alcanzados. Dicho acta debe ser firmada por todos.

La redacción del acta no es una cuestión banal, ya que en numerosas ocasio-nes las partes consideran que lo allí expuesto no coincide con lo discutidodurante la sesión de mediación, pudiendo derivar en un desacuerdo cuando enrealidad éste ha existido. Por ello es conveniente modificar la forma tradicionalde redacción del mismo, para lo que se propone la incorporación de algunasnovedades.

Los mediadores suelen haber ido recogiendo las propuestas formuladas por ellosmismos o por las partes por escrito. Muchos mediadores, durante la sesión,copian literalmente ésta y la leen en voz alta discutiendo palabra por palabra ypunto por punto para que no existan problemas una vez que ésta se entregue alas partes para su firma. Ello permite ajustar las soluciones y crear confianza enlas partes sobre los beneficios de la aceptación de dicha propuesta, pero tam-bién supone, en el siglo XXI, un atraso, que dilapida tiempo y complica elproceso. Por ello, sería interesante que los mediadores pudieran disponer en salade una pizarra o de un ordenador con impresora y con una pantalla que pudieraser vista por todos, en los que irían anotando todas las propuestas presentadas.La presentación de un escrito y la visualización de éste por las partes, cumpleobjetivos importantes:



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1. Las partes detectan que el mediador les está escuchando, les comprende yles entiende, reforzando la posición del mediador,

2. permite que todos tengan claros cuáles son los puntos comunes para gene-rar un acuerdo negociado entre todos, y

3. evita disfuncionalidades a la hora de tener que abandonar la sala durantecierto tiempo después de terminada la sesión para redactar el acta que des-pués deberá ser leída y sobre la que pueden surgir discrepancias.

La utilización de las nuevas (ya no tanto) tecnologías en la mediación, puede ser-vir no sólo para la redacción del acta, sino para la fijación de propuestas, laaclaración de ideas, la formulación de preguntas, la conducción de las discusio-nes, etc, con claros efectos beneficiosos para el desarrollo de la mediación.

En el supuesto de que no fuera posible incorporar estas modificaciones tecno-lógicas en las salas de mediación, la labor del letrado se convierte enfundamental. Éste ha asistido durante todo el proceso tomando notas del des-arrollo de las sesiones y especialmente de las propuestas realizadas. Losmediadores podrán cotejar sus notas con las tomadas por los letrados para rea-lizar la propuesta final que se reflejará en el acta y que tendrá que ser transmitidaa todos los asistentes.

Como se ha avanzado, uno de los problemas de la necesidad de redacción delacta deriva de la obligatoriedad de los mediadores de abandonar la sala dondese ha llevado a cabo la mediación y donde las partes siguen conversando. Losproblemas que se pueden ocasionar pueden ser de dos tipos:

1. Problemas entre los mediadores. Es posible que los propios mediadoresno se pongan de acuerdo en la redacción del acta porque las notas que hantomado no coinciden o porque, simplemente, tienen visiones distintas de laspropuestas realizadas. Este hecho podría evitarse redactando durante lasesión las propuestas que serán analizadas por los mediadores conjunta-mente entre ellos y con los asistentes. Nuevamente las nuevas tecnologíaspueden ayudar a evitar este problema.

2. Problemas entre los mediadores y los asistentes. En ocasiones el pro-blema no deriva de la redacción del acuerdo entre los mediadores, sino que,una vez que estos vuelven a la sala para leerlo en voz alta o permitir que laspartes lo lean, éstos no están conformes con lo allí dispuesto. En estos casos,



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los mediadores deberían volver a abrir la mediación, esta vez con el objetivode lograr un acuerdo sobre cómo deberá redactarse el acta, para lo quedeberán emplear las mismas técnicas que han utilizado durante las sesiones.En la práctica podría darse el caso que existiera la necesidad de redactarnumerosos acuerdos antes de que las partes lo firmaran, dilatando excesi-vamente el procedimiento. Para evitar este problema, nuevamente las nuevastecnologías tendrían un papel importante que jugar.

Respecto de los aspectos que deben constar en el acta, es preciso no sólo quese identifiquen las propuestas presentadas o los acuerdos alcanzados, sino tam-bién los incidentes que hayan ocurrido durante la sesión. Especialmenteimportante es que conste en el acta la incomparecencia injustificada de algúnmediador o el abandono por éste de la sesión cuando ésta no ha concluido.

El artículo 28.3 NF-SIMA determina que es el letrado el que debe suscribir el acta.Esta misión debe ser meramente tipográfica, y de ayuda a los mediadores (yaque en el acta deberán recogerse todas las propuestas puestas encima de lamesa durante el proceso de mediación y que han sido anotadas por los letra-dos), pero serán los mediadores los que deberán controlar el contenido del actaque después será presentado a las partes.

Con carácter general, el acta se notifica a las partes en el mismo momento decierre del proceso de mediación. La existencia de una impresora en la sala juntocon un ordenador, permitiría realizar todas las copias del mismo que fueran nece-sarias para que las partes, además de escuchar su contenido o leerlo en lapantalla que existiera en la sala, pudieran disponer de él físicamente. Ello les pro-porcionaría la sensación de algo cerrado completamente, evitando el sentimiento(sobre todo cuando la mediación termina sin acuerdo) de pérdida de tiempo oinutilidad del procedimiento.



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3. Otros aspectos importantes para la mediación

En la mediación, y en la función del mediador, juegan también otra serie deaspectos importantes que tienen que ser tenidos en cuenta por los mediadoresy que ya se han perfilado anteriormente. Sin ánimo de exhaustividad, se van atratar tres: las características o cualidades de los mediadores, haciendo espe-cial hincapié en la necesidad de formación, el “tempo” de la mediación y lanecesidad de generar confianza mientras se mantiene la autoridad. Evidente-mente no son éstos los únicos aspectos colaterales a tener en cuenta, pero síson, quizá los más interesantes.

A. Características o cualidades de los mediadores:formación de mediadores

Los mediadores formados en escuelas anglosajonas de mediación, suelen ser“estudiados” psicológicamente y sometidos a diversas técnicas de psicoanálisispara detectar su personalidad (asertiva, agresiva, pasiva), así como sus caren-cias o puntos fuertes, y ello en la creencia de que la personalidad del mediadorpuede influir en las partes o en el proceso. La verdad es que dichos análisis sonútiles para que el mediador se conozca a sí mismo, si bien posteriormente reci-birá formación adecuada a su perfil para conseguir convertirle en un buenmediador.

Es cierto que habrá personas que tendrán más facilidad para ser mediadoresque otras, por su propia personalidad (son más pacientes, tienen mayor capaci-dad de escucha, son asertivos, etc.), pero la mediación no es nada más que unprocedimiento que puede ser aprendido por todos y que puede ayudar a todosen su vida cotidiana.

En diversos cursos de mediación se indica que un mediador debe ser una com-binación de las siguientes cualidades: la paciencia de Job, la sinceridad ytenacidad del perro de presa de un inglés, el ingenio de los irlandeses, la resis-tencia física de un corredor de maratón, la capacidad de regateadora de undelantero, la capacidad de engaño de Maquiavelo, los conocimientos probadossobre la personalidad de un buen psiquiatra, la característica de mantener la con-fidencialidad de un mudo, la piel de un elefante, la sabiduría de Salomón,demostrar integridad e imparcialidad, conocer y creer en el proceso de nego-ciación colectiva, fé firme en la capacidad de la voluntad en contraste con la



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imposición, creer en el hombre pero tener la capacidad para aprovechar las debi-lidades personales, capacidad para darse cuenta de lo que se puede lograr encontraste con lo que sería deseable, y suficiente, control personal y ego refor-zado por la habilidad para saber pasar desapercibido. Quien lea esto por primeravez puede pensar que para ser mediador hay que ser una especie de super-hombre o supermujer y que nadie puede concentrar todas estas capacidades,cuando la práctica demuestra que los únicos elementos que una persona nece-sita para mediar son:

1. Paciencia y sensibilidad, que permitirá que el mediador escuche activa-mente y sea susceptible de ponerse en la piel de los demás para buscarsoluciones

2. Cierto grado de inteligencia e imaginación, para desenvolverse en situa-ciones conflictivas y para generar propuestas de solución no planteadas porel resto de las partes, y

3. Cierta formación, teórica y práctica que les permita adquirir habilidades parasu actuación en el proceso.

La formación es el único de estos elementos que puede adquirirse por los media-dores de forma sencilla, por lo que deberán reclamar formación legal ypsicosocial especializada en temas de mediación, para mejorar sus habilidades.

B. El ‘tempo’ de la mediación

La mediación requiere de tiempo. Es fundamental la dedicación del tiempo nece-sario a un asunto, ya que las prisas o la pérdida de tiempo podrán tener efectosperjudiciales sobre el asunto a tratar. Así, no es conveniente que desde elcomienzo de la mediación los mediadores o las partes estén limitados por elnumero de horas o días que van a emplear para resolver una controversia. Cadaconflicto es distinto y por lo tanto el tiempo que se deberá emplear para resol-verlo también será diferente. Como ya se avanzó, en la introducción de lamediación, los mediadores debían indicar que el tiempo no iba a suponer un obs-táculo a la búsqueda de soluciones, dejando claro que podrían disponer deltiempo que las partes considerasen adecuado para cumplir su función.

Esta ausencia de límites temporales, sin embargo, puede plantear alguna situa-ción conflictiva. En primer lugar, es posible que los asistentes a la mediación



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tengan que cumplir con algún tipo de compromiso personal y/o social, que deforma directa o indirecta convierta al tiempo en un factor estresante y distorsio-nador de la mediación, para resolverlo, sería interesante que se realizaran unaserie de gestiones para evitar dicha situación:

1. Antes de la mediación seria conveniente que las partes conocieran que tienenque disponer de tiempo para llevar a cabo esta labor, evitando de este modootra serie de compromisos. En este sentido, deberían ajustar sus agendaspara disponer de una mañana o de un día a la mediación. En esta línea, a lahora de convocar a la mediación, en la llamada de teléfono que se hacedesde el SIMA se debería indicar que deberá disponerse de un lapso tem-poral amplio, que no podrán aceptar el día en que tengan juicio, concilia-ciones, asuntos personales o laborales, etc.

2. Evidentemente los mediadores son los primeros que no pueden sentirseencorsetados por el tiempo. Por ello, como ya se avanzó, deben posponercompromisos laborales o personales para dedicarse en cuerpo y alma a lamediación. A la hora de convocarles a la mediación, debería indicarse, cla-ramente, que es posible que ésta dure todo el día, para que los mediadorespudieran disponer de esa fecha libre en su agenda. Incluso sería posible quese estableciera algún tipo de pago al mediador por disponibilidad de tiempo,aún cuando la mediación no haya consumido todo el inicialmente previsto.

Pero no sólo es importante el número de horas que se dedican a mediar, sinoque tanto o más importante es la calidad de tiempo empleado. Por ello losmediadores deben ser gestores de tiempo, haciendo que la mediación discu-rra en cadencias temporales adecuadas, sin que las partes percibanprecipitación o pérdida de tiempo, jugando con las técnicas necesarias paraconseguir este resultado (interrupciones, sesiones privadas, preguntas direc-tas, reformulación, etc.).

C. Generar confianza manteniendo la autoridad

Un mediador debe, por encima de todo, conseguir generar confianza en su laborsin por ello perder la autoridad que tiene sobre el desarrollo del proceso. Ello nosiempre es fácil, ya que existen muchos factores que pueden influir en esteextremo. La personalidad del mediador, su tono de voz, su vestimenta, puedenser elementos influyentes a la hora de que las partes perciban desde el comienzode la mediación que el mediador es de confianza.



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Si dichos elementos son importantes, no se puede olvidar que hay cosas queno se pueden cambiar, por lo que mucho más lo será la generación de con-fianza en las partes durante la sesión de mediación. Ésta se consigue si elmediador cumple con las reglas del procedimiento, escucha activamente a laspartes, no pierde la imparcialidad, no utiliza un lenguaje agresivo, mantiene laconfidencialidad, ofrece soluciones admisibles para todas las partes, etc. Elloservirá para crear el clima de confianza necesario para que las partes puedandialogar con normalidad, puedan ofrecer soluciones o incluso aceptar las queles propongan.

Pero además de confianza, el mediador debe mantener la autoridad, no de deci-sión, porque ésta sólo corresponde a las partes, sino para dirigir el proceso, parainterpelar a las partes cuando se desvían de las reglas de procedimiento (inte-rrumpen, insultan, tienen un comportamiento indeseable, etc.) y para conseguirque las partes admitan que un tercero se incorpore a la disputa y les ayude aconseguir soluciones.



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Anexos


VIII

A. ACUERDO SOBRE SOLUCIÓN EXTRAJUDICIALDE CONFLICTOS LABORALES (ASEC III)

TÍTULO I

CAPÍTULO IDisposiciones generales

Artículo 1. Objeto

1. El presente Acuerdo tiene por objeto el mantenimiento y desarrollo de un sis-tema de solución de los conflictos colectivos laborales surgidos entreempresarios y trabajadores o sus respectivas organizaciones representativas.

2. Se excluyen del presente Acuerdo:

– Los conflictos que versen sobre Seguridad Social.No obstante ello, sí quedarán sometidos al presente acuerdo los conflictoscolectivos que recaigan sobre Seguridad Social complementaria, incluidoslos planes de pensiones.

– Los conflictos en que sea parte el Estado, Comunidades Autónomas, enti-dades locales u organismos autónomos dependientes de los mismos, aque se refiere el artículo 69 del texto refundido de la Ley de ProcedimientoLaboral.


Anexos VIII


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SUMARIO

A. Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de ConflictosLaborales (ASEC III)

B. Relación de sectores adheridos al ASECC. Mediaciones terminadas en los Órganos Autonómicos

de Resolución Extrajudicial de Conflictos

Artículo 2. Ámbito territorial y temporal

1. El presente Acuerdo será de aplicación en la totalidad del territorio nacionalpara los conflictos contemplados en el artículo 4.

2. El Acuerdo entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE y fina-lizará el día 31 de diciembre del año 2008, prorrogándose, a partir de tal fecha,por sucesivos períodos de cinco años en caso de no mediar denuncia expresade alguna de las partes con una antelación mínima de seis meses a la termi-nación de cada período.

La denuncia deberá realizarse mediante escrito dirigido por cualquiera de laspartes que suscribieron el Acuerdo a las restantes partes firmantes. En talcaso, el Comité Paritario Interconfederal someterá a las partes la propuestaque considere oportuna sobre la terminación, reelaboración o continuidad delAcuerdo si éste puede subsistir con igual naturaleza y eficacia. En todo caso,producida la denuncia del Acuerdo, éste prorrogará su vigencia por un períodode doce meses.

Artículo 3. Naturaleza y eficacia jurídicas

1. El presente Acuerdo se suscribe al amparo de lo establecido en el título III deltexto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, en los artículos 6 y7 de la Ley Orgánica de Libertad Sindical y en el artículo 154.1 del texto refun-dido de la Ley de Procedimiento Laboral.

2. Al versar sobre una materia concreta cual es la solución extrajudicial de losconflictos colectivos laborales, constituye uno de los acuerdos previstos porel artículo 83.3 del texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadoresy está dotado, en consecuencia, de la naturaleza jurídica y eficacia que la Leyatribuye a los mismos.

3. Sin perjuicio de lo anterior, la aplicabilidad del Acuerdo en cada uno de lossectores o empresas afectados por el mismo se producirá a partir delmomento en que los representantes de los trabajadores y los empresarios osus organizaciones representativas, con legitimación suficiente para obligaren el correspondiente ámbito, suscriban algunos de los siguientes instrumen-tos de ratificación o adhesión, sin perjuicio de lo establecido en la DisposiciónTransitoria Primera del ASEC-III:



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a) Acuerdo sobre materias concretas, al amparo del artículo 83.3 del textorefundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, suscrito por las orga-nizaciones empresariales y sindicales representativas en el ámbito sectorialo subsectorial correspondiente. El Acuerdo podrá incluir el texto del ASEC-III o remitirse expresamente a él.

b) Adhesión expresa al Acuerdo en un Convenio Colectivo sectorial o sub-sectorial de ámbito nacional o superior a una Comunidad Autónoma, o enun Convenio de empresa que cuente con centros de trabajo en más deuna Comunidad Autónoma.

c) Inserción del Acuerdo de manera expresa en un Convenio Colectivo sec-torial o subsectorial de ámbito nacional o superior a una ComunidadAutónoma, o en un Convenio de empresa que cuente con centros de tra-bajo en más de una Comunidad Autónoma.

d) Suscripción de acta en que conste el acuerdo entre la dirección de laempresa y el comité intercentros o los comités o delegados de personal delos centros de trabajo de dicha empresa, o los sindicatos que en su con-junto sumen la mayoría de los representantes de los trabajadores, enaquellas empresas que cuenten con centros de trabajo en más de unaComunidad Autónoma.

La adhesión o ratificación habrá de ser incondicionada y a la totalidad del pre-sente Acuerdo.

4. Las organizaciones firmantes del presente Acuerdo se comprometen a pro-mover la adhesión o ratificación a que se refiere el número anterior.

5. A los sectores y empresas adheridos antes del 31 de diciembre del 2004, lesserá de aplicación la Disposición Transitoria Primera.

Artículo 4. Conflictos afectados

1. Serán susceptibles de someterse a los procedimientos previstos en esteAcuerdo, y en el caso de suscitarse en los ámbitos a que se refiere el número2 de este artículo, los siguientes tipos de conflictos laborales:

Anexo: Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de Conflictos Laborales (ASEC III) VIII


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a) Los conflictos colectivos de interpretación y aplicación definidos de con-formidad con lo establecido en el artículo 151 del texto refundido de la Leyde Procedimiento Laboral.

b) Los conflictos surgidos durante la negociación de un Convenio Colectivou otro acuerdo o pacto colectivo, que conlleven el bloqueo de la negocia-ción correspondiente, por un período de cinco meses a contar desde laconstitución de la mesa negociadora. La/s parte/s deberá/n manifestar lasdiferencias sustanciales que han determinado tal bloqueo. No será precisoel transcurso de este período cuando la mediación sea solicitada conjun-tamente por quienes tengan capacidad para suscribir el Convenio conefectos generales.

c) Los conflictos que den lugar a la convocatoria de una huelga o que se sus-citen sobre la determinación de los servicios de seguridad y mantenimientoen caso de huelga.

d) Los conflictos derivados de discrepancias surgidas en el período de con-sultas exigido por los artículos 40, 41, 47 y 51 del texto refundido de la Leydel Estatuto de los Trabajadores.

e) Las controversias colectivas que surjan con ocasión de la aplicación e inter-pretación de un convenio colectivo a causa de la existencia de diferenciassustanciales que conlleven el bloqueo en la adopción del correspondienteacuerdo en la Comisión Paritaria. La iniciativa de sometimiento a los pro-cedimientos previstos en este Acuerdo deberá instarse por la mayoría deambas representaciones de dicha Comisión Paritaria.

2. Los anteriores conflictos podrán someterse a los procedimientos previstos eneste Acuerdo, siempre que se susciten en alguno de los siguientes ámbitos:

a) Sector o subsector de actividad que exceda del ámbito de una Comuni-dad Autónoma.

b) Empresa, cuando el conflicto afecte a varios centros de trabajo radicadosen diferentes Comunidades Autónomas.En este supuesto, y cuando se trate de un conflicto colectivo de interpre-tación y aplicación de un Convenio, será preciso que este último sea unConvenio de empresa o de ámbito inferior a la empresa pero superior acada uno de los centros de trabajo afectados.



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c) Empresas o centros de trabajo que se encuentren radicados en una Comu-nidad Autónoma cuando estén en el ámbito de aplicación de un ConvenioColectivo sectorial nacional, y de la resolución del conflicto puedan deri-varse consecuencias para empresas y centros de trabajo radicados enotras Comunidades Autónomas. En estos supuestos será preciso que elreferido Convenio prevea expresamente esta posibilidad.

3. El presente Acuerdo no incluye la solución de conflictos individuales ni cubrelos conflictos y ámbitos distintos a los previstos en este artículo, que podránsometerse a los procedimientos previstos por acuerdos suscritos, o que pue-dan suscribirse, en los distintos ámbitos autonómicos, o que estén estable-cidos en los Convenios Colectivos de aplicación.

CAPÍTULO IIEl Servicio Interconfederal de Mediación

y Arbitraje (SIMA)

Artículo 5. Naturaleza jurídica y funciones

1. El Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje es una institución paritariaconstituida a partes iguales por las organizaciones sindicales y empresarialesmás representativas firmantes del ASEC-III. Tiene personalidad jurídica y capa-cidad de obrar y reviste, desde el punto de vista jurídico-formal lascaracterísticas de una fundación tutelada por el Ministerio de Trabajo y Asun-tos Sociales. Sus recursos tienen naturaleza pública y sus actuaciones tienencarácter gratuito.

2. El SIMA está regido por un Patronato, compuesto en número igual por repre-sentantes de las partes firmantes del ASEC-III y por un Presidente que podráformar parte de dichas representaciones o ser designado de mutuo acuerdopara facilitar la composición de sus decisiones por consenso.

3. El Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje, tendrá las funciones, com-posición y funcionamiento que se establecen en este Acuerdo y en lasrestantes disposiciones de desarrollo. Constituye el soporte administrativo yde gestión de los procedimientos de solución de los conflictos, a quien seencomienda la aplicación de las disposiciones del ASEC-III.



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El SIMA velará para que en el desarrollo de los procedimientos de mediacióny arbitraje y en la resolución de los mismos se contemple la perspectiva degénero cuando la naturaleza del conflicto así lo requiera.

Artículo 6. Funcionamiento del Servicio

1. El Servicio tiene sus propias normas de régimen interior. Éstas regulan el fun-cionamiento diario del Servicio, la distribución de las tareas, la resolución delos conflictos de concurrencia, si los hubiere, el procedimiento de citación ynotificación, y la publicidad de sus actuaciones.

2. El Servicio recibirá los escritos a que den lugar los procedimientos, efectuará lascitaciones y notificaciones, registrará y certificará los documentos oportunos y,en general, se encargará de cuantas tareas sean precisas para posibilitar y faci-litar el adecuado desarrollo de los procedimientos, de conformidad con lo quese dispone en este Acuerdo y en sus disposiciones de funcionamiento.

3. Las actas de las reuniones y actuaciones celebradas serán suscritas por quienactúe como secretario en las mismas.

4. En el supuesto en que los Convenios Colectivos o acuerdos sectoriales hayanestablecido órganos específicos de mediación o arbitraje, quedarán integra-dos en el Servicio, siempre que en su ámbito hayan asumido el presenteAcuerdo y respeten en su tramitación los principios establecidos en él.

5. El SIMA sólo acogerá las solicitudes de mediación y arbitraje que se derivende lo pactado en el presente Acuerdo.

Artículo 7. Designación de mediadores y árbitros

1. El SIMA elaborará una lista de mediadores y árbitros que facilitará a losdemandantes de sus servicios.

2. Dicha lista está compuesta por los mediadores y árbitros propuestos por laspartes firmantes del ASEC-III, y en ella se integrarán los procedentes de losórganos constituidos por los Convenios o Acuerdos a que se refiere el artículo6.4 de este Acuerdo y a los efectos de dicho precepto.

3. Corresponde a las partes de un conflicto sometido al ASEC-III la designacióndel mediador o mediadores así como del árbitro o árbitros de entre los com-



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prendidos en la lista. En el supuesto de que no efectúen dicha designación, lamisma podrá ser realizada por el Servicio.

Las partes en conflicto podrán designar de mutuo acuerdo un solo mediadorno incorporado a las listas del Servicio Interconfederal de Mediación y Arbi-traje. En estos casos, la mediación deberá ajustarse a los criterios fijados enlas normas de funcionamiento y procedimiento del servicio.

TÍTULO IIPROCEDIMIENTOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

CAPÍTULO IDisposiciones comunes a los procedimientos

de solución de conflictos

Artículo 8. Procedimientos

Los procedimientos que se establecen en el presente Acuerdo para la soluciónde los conflictos son:

– La mediación, que será obligatoria en los supuestos que posteriormente sedeterminan y, en todo caso, siempre que la demande una de las partes delconflicto. La mediación ante el SIMA sustituye a la conciliación administrativaprevia a los efectos previstos en los artículos 63 y 154 de la Ley de Procedi-miento Laboral.

– El arbitraje, que sólo será posible cuando ambas partes, de mutuo acuerdo,lo soliciten por escrito.

Artículo 9. Principios rectores de los procedimientos

Los procedimientos previstos en el presente Acuerdo se regirán por los princi-pios de gratuidad, celeridad, igualdad procesal, audiencia de las partes,contradicción e imparcialidad, respetándose, en todo caso, la legislación vigentey los principios constitucionales.



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Los procedimientos se ajustarán a las formalidades y plazos previstos en esteAcuerdo y en las disposiciones generales de interpretación que adopte el ComitéParitario Interconfederal del ASEC-III.

Artículo 10. Intervención previa de la Comisión Paritariadel Convenio Colectivo

1. En los conflictos derivados de la interpretación y aplicación de un ConvenioColectivo será preceptiva la intervención previa de la Comisión Paritaria delmismo, sin la cual no podrá dársele trámite. La misma norma regirá para losconflictos de interpretación y aplicación de otros acuerdos o pactos colectivossi tienen establecida una Comisión Paritaria.

Se entenderá agotado el trámite de sumisión previa a la Comisión Paritaria, alque hace referencia el párrafo anterior, cuando transcurra el plazo establecidopara ello en el propio Convenio o, en defecto de regulación expresa, 15 díasdesde la presentación de la solicitud.

2. En aquellos ámbitos en que, existiendo una Comisión Paritaria, ésta tengaencomendada funciones de mediación en los conflictos de interpretación yaplicación del Convenio, acuerdo o pacto colectivo, la controversia deberásometerse a la misma.

A falta de normas de procedimiento contenidas en el propio Convenio,acuerdo o pacto colectivo, la intervención de la Comisión Paritaria será solici-tada por cualquiera de las partes de aquéllos, o por los legitimados parapromover los procedimientos del ASEC-III, mediante escrito dirigido al Servi-cio Interconfederal de Mediación y Arbitraje conforme a lo previsto en esteAcuerdo.



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B. RELACIÓN DE SECTORES ADHERIDOS AL ASEC(actualizado a septiembre de 2007)

• ACCIÓN E INTERVENCIÓN SOCIAL• ACUICULTURA MARINA NACIONAL• ADMINISTRACIONES DE LOTERÍAS Y SUS EMPLEADOS• AGENCIAS DE VIAJES (SECTOR)• AMBULANCIAS (TRANSPORTES DE ENFERMOS Y ACCIDENTADOS)• ARTES GRÁFICAS, MANIPULADO PAPEL Y CARTÓN, EDITORIALES

E INDUSTRIAS AUXILIARES• ARTISTAS Y TÉCNICOS EN EMPRESAS DE SALAS DE FIESTAS,

BAILE Y DISCOTECAS• AUTOESCUELAS• CADENAS DE TIENDAS DE CONVENIENCIA• CEMENTO• CENTROS DE ASISTENCIA Y EDUCACIÓN INFANTIL• CENTROS Y SERVICIOS DE ATENCIÓN A PERSONAS CON

DISCAPACIDAD (antes centros de asistencia, diagnóstico, rehabilitacióny promoción de personas con discapacidad)

• CENTROS DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA E INVESTIGACIÓN• CENTROS DE ENSEÑANZA DE PELUQUERÍA Y ESTÉTICA, ENSEÑANZAS

MUSICALES Y ARTES APLICADAS Y OFICIOS ARTÍSTICOS• COMERCIO• COMERCIO AL POR MAYOR E IMPORTADORES DE PRODUCTOS

QUÍMICOS-INDUSTRIALES, DROGUERÍA, PERFUMERÍA Y ANEXOS• COMERCIO DE PAPEL Y CARTÓN, ARTES GRAFÍCAS Y LIBRERÍAS

(CICLO)• COMERCIO DE FLORES Y PLANTAS• CONSERVAS VEGETALES• CONSTRUCCIÓN (SECTOR)• CONSULTORAS (EMPRESAS) DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN

DE EMPRESAS Y CONTABLE• CONTRATAS FERROVIARIAS• CONVENIO NACIONAL DE TÉCNICOS DE EMPRESAS DE PRODUCCIÓN

AUDIOVISUAL• CURTIDOS, CORREAS Y CUEROS INDUSTRIALES Y CURTICIÓN

DE PIELES PARA PELETERÍA (INDUSTRIAS)• DERIVADOS DEL CEMENTO• DESINFECCIÓN, DESINSECTACIÓN Y DESRATIZACIÓN• DISTRIBUIDORES CINEMATOGRÁFICOS Y SUS TRABAJADORES

Anexos VIII


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• ELABORADORES DE PRODUCTOS COCINADOS PARA SU VENTAA DOMICILIO

• EMPRESAS CONCESIONARIAS DE CABLE DE FIBRA ÓPTICA• EMPRESAS DE CENTROS DE JARDINERÍA• EMPRESAS DE ENTREGA DOMICILIARIA• EMPRESAS DE GESTIÓN Y MEDIACIÓN INMOBILIARIA• EMPRESAS DE PUBLICIDAD• EMPRESAS DE REPARTO SIN DIRECCIONAR• EMPRESAS DE SEGURIDAD• EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT’s)• EMPRESAS DEL FRÍO INDUSTRIAL• EMPRESAS ORGANIZADORAS DEL JUEGO DEL BINGO• ENSEÑANZA PRIVADA DE RÉGIMEN GENERAL O ENSEÑANZA

REGLADA SIN NINGÚN NIVEL CONCERTADO O SUBVENCIONADO• ENSEÑANZA y FORMACIÓN NO REGLADA• ENTIDADES DE SEGUROS, REASEGUROS Y MUTUAS DE ACCIDENTES

DE TRABAJO• ESCUELAS DE TURISMO• ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS DE CRÉDITO• ESTACIONES DE SERVICIO• FABRICACIÓN DEL CALZADO (ARTESANO MANUAL, ORTOPEDIA

Y A MEDIDA Y TALLERES DE REPARACIÓN) Y DUPLICADO DE LLAVES• FABRICANTES DE YESOS, ESCAYOLAS Y SUS PREFABRICADOS• GESTORÍAS ADMINISTRATIVAS• GRANDES ALMACENES• GRANJAS AVÍCOLAS Y OTROS ANIMALES• GRÚAS MÓVILES AUTOPROPULSADAS• HARINAS PANIFICABLES Y SÉMOLAS• HORMAS, TACONES, CUÑAS Y CAMBRILLONES DE MADERA

Y CORCHO• HOSTELERÍA• INDUSTRIA DEL CALZADO• INDUSTRIA ELÉCTRICA• INDUSTRIA QUÍMICA• INDUSTRIA SALINERA• INDUSTRIAS CÁRNICAS• INDUSTRIAS DE AGUAS DE BEBIDAS ENVASADAS• INDUSTRIAS DE ALIMENTOS COMPUESTOS PARA ANIMALES• INDUSTRIAS DE ELABORACIÓN DEL ARROZ• INDUSTRIAS DE FERRALLA



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• INDUSTRIAS DE PERFUMERÍA Y AFINES• INDUSTRIAS DE TURRONES Y MAZAPANES• INDUSTRIAS EXTRACTIVAS DE VIDRIO Y CERÁMICA Y PARA LAS

DE COMERCIO EXCLUSIVISTA• INDUSTRIA FOTOGRÁFICA• INGENIERÍA (EMPRESAS DE) Y OFICINAS DE ESTUDIOS TÉCNICOS• INSTALACIONES DEPORTIVAS Y GIMNASIOS• JARDINERÍA• LIMPIEZA DE EDIFICIOS Y LOCALES• LIMPIEZA PÚBLICA, RIEGOS, RECOGIDA, TRATAMIENTO

Y ELIMINACIÓN DE RESIDUOS…• MADERA• MANIPULADO Y ENVASADO PARA EL COMERCIO Y EXPORTACIÓN

DE AGRIOS• MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE INSTALACIONES ACUÁTICAS• MARROQUINERÍA, ARTÍCULOS DE VIAJE, CUEROS REPUJADOS

Y SIMILARES• MATADEROS DE AVES Y CONEJOS• METAL SECTOR• METALGRÁFICA (INDUSTRIA) Y FABRICACIÓN DE ENVASES METÁLICOS• MINORISTAS DROGUERÍA, HERBORISTERÍA, ORTOPEDIA Y PERFUMERÍA• PASTAS, PAPEL Y CARTÓN• PELUQUERÍAS, INSTITUTOS DE BELLEZA, GIMNASIOS Y SIMILARES• PRENSA DIARIA• PUERTOS DEL ESTADO Y AUTORIDADES PORTUARIAS• REGULACIÓN DEL ESTACIONAMIENTO LIMITADO DE VEHÍCULOS

EN LA VÍA PÚBLICA, MEDIANTE CONTROL HORARIO• SASTRERÍA, CAMISERÍA, MODISTERÍA Y DEMÁS ACTIVIDADES AFINES

A LA MEDIDA• SECTOR DE APARCAMIENTOS Y GARAJES• SECTOR DE AUTOTAXIS• SECTOR DE TELEMARKETING• SECTOR DEL CORCHO• SECTOR TAURINO• SERVICIOS DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS DEPENDIENTES Y

DESARROLLO DE LA PROMOCIÓN DE LA AUTONOMÍA PERSONAL(antes residencias privadas de personas mayores y del serviciode ayuda a domicilio)

• SERVICIOS EXTERNOS, AUXILIARES Y ATENCIÓN AL CLIENTEEN EMPRESAS DE SERVICIOS FERROVIARIOS

Anexo: Relación de sectores adheridos al ASEC VIII


143

• SUPERMERCADOS, SUPERSERVICIOS, AUTOSERVICIOSY DISTRIBUIDORES MAYORISTAS DE ALIMENTACIÓN

• TEJAS, LADRILLOS Y PIEZAS ESPECIALES DE ARCILLA COCIDA• TELÉFONOS: MANTENIMIENTO DE CABINAS, SOPORTES

Y TELÉFONOS DE USO PÚBLICO• TEXTIL Y CONFECCIÓN. INDUSTRIA• TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR CARRETERA• TRANSPORTE Y TRABAJOS AÉREOS CON HELICÓPTEROS

Y SU MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN• UNIVERSIDADES PRIVADAS, CENTROS UNIVERSITARIOS PRIVADOS

Y CENTROS DE FORMACIÓN DE POSTGRADUADOS.



144

C. MEDIACIONES TERMINADAS EN LOS ÓRGANOSAUTONÓMICOS DE RESOLUCIÓN EXTRAJUDICIALDE CONFLICTOS(Según Comunidad Autónoma y Fundación SIMA)

Anexos VIII


145

MEDIACIONESCOLECTIVAS

EMPRESASAFECTADAS

TRABAJADORESAFECTADOS

2005 2006 2005 2006 2005 2006

TOTALES 3.871 4.240 69.080 148.693 5.377.013 2.642.774

Andalucía 624 714 21.810 71.206 3.334.951 473.619

Aragón 118 88 129 89 36.960 26.581

Asturias 43 141 35 1.256 8.500 31.000

Baleares* 60 63 – – – –

Canarias 296 203 279 195 138.265 72.464

Cantabria 107 121 354 696 35.137 37.413

Castilla-La Mancha 151 166 5.572 8.369 43.207 44.956

Castilla y León 235 278 2.856 1.849 73.568 64.433

Cataluña 663 718 1.568 3.553 114.141 199.262

País Valenciano 323 363 1.729 9.758 100.133 141.717

Extremadura 37 48 2.956 785 44.332 6.233

Galicia 49 59 2.301 5.005 16.059 53.190

Madrid 459 582 972 2.079 330.633 492.655

Murcia 86 70 15.300 15 119.943 92

Navarra* 34 31 – – – –

País Vasco* 330 349 – – 90.464 44.848

La Rioja 7 8 7 8 1.135 1.175

Fundación SIMA 249 238 13.212 43.860 879.585 953.136

(*): Los órganos autonómicos de resolución extrajudicial de conflictos de Baleares y Navarra no proporcionan infor-mación sobre número de empresas y trabajadores afectados; y el correspondiente al País Vasco, sobre empresasafectadas. (Fuente: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales / Anuario 2006).

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