Este documento contiene:

•Carta introductoria, por Javier Arévalo

•Articulo El poder de la causa y efecto, por Eliyahu M. Goldratt

•Articulo El poder de la causa y efecto - 2, por Eliyahu M. Goldratt

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Agosto, 2010

El estado actual de las economías mundiales que no terminan de salir adelante de la crisis reciente, continúa mostrando que el sistema productivo de nuestros países sigue siendo frágil. Las compañías se han vuelto muy cautas, y más y más de ellas continúan tomando acciones de recorte para reducir costos y proteger la liquidez, desde congelar los viajes hasta despedir empleados.

Hemos estado demostrando que las soluciones desarrolladas por el Dr. Goldratt, desde la estratégica de Visión Viable hasta las logísticas para Operaciones, Distribución, etc…, han ayudado a las compañías a liberar mucho más efectivo y generar más utilidades que cualquiera de las acciones de reducción de costos pueda lograr; y con las mismas acciones, fortalecer e inmunizar a nuestros clientes para resistir las crisis futuras. La forma de abordar los problemas que utiliza las empresas del Grupo Goldratt es reconocida y sigue siendo probada en el tiempo. La lógica y sentido común que han implementado las compañías con la Teoría de Restricciones (Theory of Constraints - TOC) claramente ha producido diferencias significativas en el desempeño, estabilidad y habilidad para capear los temporales. Estas compañías ya están alcanzando el estado que denomina Goldratt como Empresas Siempre Prósperas.

Compartimos aquí con ustedes dos artículos que provienen del análisis que hace el Dr. Goldratt de la realidad actual de un sector importante de la industria mundial hoy, en el cual el modo convencional de gestionar las empresas ha llevado a muchas de ellas sólo a agravar su situación. Reaccionando ante la crisis reciente y ahora ante los efectos predichos de la misma, las empresas a partir de paradigmas erróneos han tomando acciones que incrementan la brecha existente entre Empresas Siempre Prósperas y las que no lo son. Esta lectura le proveerá la evidencia necesaria que se requiere para dejar claro que las compañías hoy en día necesitan cambiar la forma como son administradas. Usted mismo podrá persuadirse que es el momento para aprender directamente del Dr. Goldratt qué se requiere para administrar las empresas con una visión global de pensamiento claro y así colocar a su compañía sobre terreno sólido.

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Acompañe, junto a otros gerentes y ejecutivos, al Dr. Goldratt en el evento que les mostrará qué y cómo hacerlo, junto con los casos de estudio relevantes. Now And Into The Future, es una oportunidad exclusiva para aprender directamente con el Dr. Goldratt las soluciones estratégicas que su compañía puede poner en práctica inmediatamente para acelerar el flujo de caja, la rentabilidad y el crecimiento, a la misma vez que asegura una alta estabilidad sostenida año tras año.

Cordialmente,

Javier ArévaloDirector Regional, América LatinaGoldratt Consulting

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El Poder de la Causa EfectoEnero 2009

Eliyahu M. Goldratt

La semana pasada, pasamos tiempo con un grupo de altos ejecutivos de una compañía japonesa, un gran fabricante de componentes electrónicos. Rápidamente se hizo aparente para ellos que tenían que responder a la pregunta de negocios más grande que jamás enfrentaron. ¿Puede ser que casi todo el mundo esté malinterpretando la situación actual de manera tan burda; los medios, los inversionistas, e incluso la gente más práctica y experimentada –los altos ejecutivos de las grandes compañías? ¿Es posible que estén todos equivocados, incluso cuando los datos relevantes están disponibles fácilmente y todas las causalidades son bien conocidas? Uno no espera analizar una situación que el consenso prevaleciente considera como una crisis mayor, en realidad como la crisis más grande de los últimos 50 años, sólo para darse cuenta de que es únicamente un descenso relativamente pequeño y, siempre que se tomen las acciones adecuadas, puede ser la mejor oportunidad para el crecimiento. Después de cuatro días ellos alcanzaron la conclusión, por increíble que sea, y siempre que las acciones apropiadas sean implementadas, de que el 2009 es probable que sea el mejor año en la larga historia de su compañía, y van a hacer su mejor esfuerzo para convencer a su compañía de actuar consecuentemente. Aquí está el análisis que les fue expuesto. ¿Alcanzaría usted una conclusión diferente de a la que ellos llegaron?

Comencemos describiendo su situación. En Noviembre de 2008, los medios estaban llenos de advertencias de que una crisis financiera –el colapso de tantos pilares del mundo financiero, que fue gatillado por el escándalo de las (hipotecas) subprime- estaba rápidamente deviniendo en una crisis económica. En línea con las advertencias de los medios, la compañía empezó a sentir el impacto en su casa. Sus ventas comenzaron a declinar en Noviembre, y en Diciembre registraron el mayor descalabro en ventas que habían visto –el ingreso de órdenes cayó como en un 50%. No es un secreto que, no sólo ellos sino también sus competidores, están ahora contemplando (algunos ya empezaron) una masiva reducción en capacidad, incluyendo detener el empleo de muchos miles de personas. La pregunta que toda compañía en su situación está haciendo (y alrededor del mundo hay muchas compañías en su situación) es: ¿qué pronóstico debiera guiar sus acciones en este año que inicia?

Después de experimentar tal drástica caída en ventas, y cuando el consenso es que la economía mundial ha iniciado un descenso mayor, está claro para la administración de la compañía que deben ser tomados pasos urgentes para adaptarse a la nueva realidad. Para

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empeorar las cosas, su pronóstico pre-crisis para 2009 predecía un continuo incremento en ventas, y consecuentemente la capacidad fue incrementada. Por mucho que desearan evitarlo, ellos también tenían que reducir capacidad y despedir empleados. Pero de modo de tomar una decisión responsable, debían estimar hasta qué extremo se requería una reducción de capacidad: ¿Qué tan bajas se espera que sean sus ventas en el año siguiente? ¿Continuarán bajando las ventas, o se estabilizarán alrededor de los nuevos valores bajos? ¿O podría ser que, ojalá, empezaran a subir pronto?

La Figura 1 es una representación gráfica de la incertidumbre que están enfrentando.

Es muy difícil operar bajo tan enorme incertidumbre, pero para reducir la incertidumbre se necesitan más datos relevantes. ¿Hay algunos datos adicionales que puedan ser usados para proveer un mejor pronóstico? ¿Datos que reduzcan la incertidumbre que están enfrentando?

Por supuesto que los hay. Esta compañía, como la mayoría de las compañías, es parte de una cadena de suministro. Ellos venden sus productos (principalmente) a fabricantes de bienes de consumo electrónicos (Fabricantes de Equipo Original – OEMs) que a su vez venden sus productos a retailers que le venden al consumidor final. Globalmente, lo que los retailers venden tiene que ser fabricado por los productores de componentes. Por lo que, para tener una buena visión hacia el futuro, uno tiene que examinar que pasó recientemente con las ventas de los retailers a los consumidores. Para obtener algunos datos duros, llamamos a nuestros amigos de la revista Nikkei y les preguntamos: “¿Qué pasó con las ventas del retail de bienes de consumo en Diciembre?”

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Su sorpresiva respuesta fue, “Yamada Electronics, 114% relativo al último año”.

Probablemente, usted está tan sorprendido como ellos estaban. ¿Por qué? Porque todos leemos que las ventas de consumo bajaron. Dramáticamente. Los primeros ejemplos que saltan a la mente de todo el mundo son los automóviles y las ventas inmobiliarias.

Los automóviles y el mercado inmobiliario son únicos en el sentido de que casi nadie los compra en efectivo; son compras crédito-dependientes. Así, no es de extrañar que cuando el sistema financiero se paralizó, cuando se hizo mucho más difícil financiar una nueva casa o un nuevo automóvil, las ventas de estos productos crédito-dependientes tomara un giro en picada. Desafortunadamente, extrapolamos de esos muy visibles productos al mercado en general, que no es crédito-dependiente; erróneamente tomamos estos dos casos específicos como ejemplos representativos.

Al confiar sólo en la información que recibimos de nuestro amigo en la revista Nikkei, ¿no estábamos enfrentando el peligro de cometer el mismo error, el error de extrapolar de muy pocos datos; una cadena mayor en Japón? Después de todo, nuestra compañía está vendiendo sobre 80% de sus productos fuera de Japón.

Estábamos buscando datos acerca de la situación en Estados Unidos (US), el país del origen de la crisis financiera, y por lo tanto el país donde uno espera que el impacto inicial fuera el más grande. Y sólo para estar en el lado seguro, estábamos buscando la figura global del retail y no sólo las ventas de bienes de consumo electrónicos. No hubo que esperar mucho, la respuesta fue provista por su oficina matriz, los datos globales y confiables que estábamos buscando (en retrospectiva, una búsqueda en Internet provee una respuesta suficientemente buena).

En breve, no hay evidencia de que “una enorme crisis económica” esté apareciendo. Si uno insiste en ser pesimista, y usa sólo las fuentes más angustiantes, la reducción en los últimos pocos meses (excluyendo los automóviles) constituye una caída de menos de 10%. De más está mencionar que este es un llanto lejano del susto del 50%. Los datos de todas las fuentes proveen una prueba sólida de que el consumo del mercado no está experimentando (¿todavía?) un descalabro.

Esto está lejos de cualquier cosa que el equipo de administración de la compañía había esperado. Si ninguna crisis ocurrió en el retail, están enfrentando un gran misterio: ¿Cómo es que ellos y sus competidores, en realidad todos los fabricantes de componentes electrónicos, están experimentando una enorme caída de las ventas? ¿Qué puede explicar la aguda caída en ventas que ellos están experimentando, mientras la demanda, reflejada por las ventas del retail, está relativamente estable?

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La respuesta es que los retailers también leen los periódicos. Los titulares alarmantes crearon la impresión de una crisis económica, y los retailers son especialmente sensibles a esos acontecimientos. Típicamente, una significativa parte del inventario que mantienen tiene una vida finita y la pesadilla de un retailer es quedar atascado con la mercancía de ayer. Por esta razón, las advertencias de recesión trajo a los retailers a tomar casi instintivamente precauciones inmediatas para reducir sus inventarios. Para bajar sus inventarios, muchos retailers dieron sustanciales reducciones de precio en Diciembre1 para incentivar las ventas, mientras reducían el ingreso de inventarios; ordenando menos cantidades de sus proveedores.

Esto inició el efecto de bola de nieve. Debido a la decisión de los retailers de reducir inventarios, los OEMs ahora experimentaron una sustancial reducción de órdenes. Para los OEMs, esta reducción significativa de ventas fue interpretada como una clara indicación de que las advertencias acerca de una crisis económica se estaban materializando. Como los retailers, ellos también reaccionaron reduciendo sus niveles de inventario. Bajar el nivel de inventario significaba que reducirían sus compras a sus proveedores incluso más que el nivel que sus ventas habían caído. No es de extrañar que los fabricantes de componentes electrónicos sufrieran una dramática reducción del 50% en ventas incluso a pesar de que la demanda de los consumidores se mantuvo más o menos la misma. El mismo efecto amplificador tuvo lugar cuando los fabricantes de componentes, a su vez, secaron sus órdenes a sus proveedores de materiales –quiénes experimentaron una alarmante caída en las ventas. Los medios no tienen ahora ninguna escasez de historias para reafirmar la impresión de una crisis económica.

Entonces, ¿cuándo van a estar las órdenes internas de las cadenas de suministro alineadas con la demanda real del mercado? Esto no es un gran misterio: cuando los inventarios en exceso sean drenados. Como el retail típicamente tiene 3-4 meses de inventario, probablemente al escribir este artículo, el retail está incrementando sus órdenes a los OEMs. Es muy razonable que los retailers todavía sean cautos, y por tanto ordenarán en cantidades menores de lo que acostumbraban, aunque más frecuentemente. Los OEMs, una vez experimenten este incremento en demanda, seguirán los pasos e incrementarán sus niveles de compra. Aunque no actuarán inmediatamente, más bien esperarán a comprobar que no es una casualidad. Como los OEMs mantienen 1.5-2 meses de inventario, los fabricantes de componentes deberían empezar a ver un repunte de sus ventas ya en Febrero, y alrededor de Abril la crisis de caída de órdenes que experimentaron vendrá a su fin. Pero, ¿en qué niveles se estabilizarán las órdenes? En otras palabras, como el nivel de órdenes estará de nuevo en línea con la demanda de los consumidores, ¿cuál se espera que sea la demanda de mercado?

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1 Note que una reducción sustancial de precio significa que un reporte de unos pocos puntos porcentuales de caída en las ventas de retail en dólares, realmente significa que la cantidad de unidades vendidas aumentó.

Todos los días las noticias están llenas de reportes de más personas despedidas en muchos sectores de negocios. Esto debe tener un impacto negativo en las ventas del retail. ¿Cuánto? Si el negocio de una compañía es arroz, no debería esperar que incluso un gran cambio económico tuviera un gran impacto en la demanda de mercado por su producto. Lo opuesto es cierto para una compañía de joyería relativamente cara. Pero para la mayoría de los productos, el Producto Interno Bruto es una excelente representación de la demanda del mercado (a menos que su industria tenga una característica específica que fue impactada, como la industria inmobiliaria es fuertemente impactada por la crisis de crédito). Así que para obtener un pronóstico razonable, un pronóstico que considere el efecto negativo de un creciente desempleo y la dificultad para las compañías de obtener líneas de crédito pero también el impulso que la economía debe obtener de los precios mucho más bajos del petróleo y los metales, estábamos buscando lo que los economistas ahora está prediciendo para el próximo año.2

Los economistas también leen los periódicos, y siendo humanos también son impactados, pero sus herramientas estadísticas los fuerzan a evaluar todas las fuentes de datos. Así que incluso a pesar de que el título que encabeza la mayoría de tales gráficos es merecidamente alarmante, el pronóstico de Producto Interno Bruto es realmente bastante confortador para los altos ejecutivos del fabricante de componentes electrónicos. Sí, cada uno de los países será afectado para peor. En los países en desarrollo el crecimiento continuará pero a un ritmo menor. En los países desarrollados la tendencia de la economía es revertir crecimiento a contracción. Pero en todos lados el impacto es sólo un pequeño porcentaje; bastante modesto relativo al susto del 50%.

Ahora tenemos una muy buena idea de cómo serán las ventas de la compañía el próximo año; se espera que el nivel de ventas se estabilice alrededor de las cifras del año pasado, con unos pocos puntos porcentuales más o menos. Para capitalizar en la recuperación de las ventas, la compañía tiene que tomar dos acciones. En realidad la primera es una no-acción, no reduzca capacidad. Reducir personal es doloroso y contratar, muchas veces, involucra un largo proceso de entrenamiento. Las compañías que despiden personas ahora serán probablemente muy lentas en responder al repunte de ventas justo después de ocurrido.

La otra acción que se requiere es ayudar a los proveedores de materia prima. Como ya hemos notado, esas compañías recibieron el golpe más duro, y serán las últimas en sentir la recuperación. Si el proveedor de materia prima es una empresa pequeña, podría no sobrevivir el periodo de transición. El fabricante de componentes podría no ser capaz de capitalizar plenamente el incremento en ventas debido a escasez de materia prima.

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2 Vea, por ejemplo, el pronóstico provisto por el Fondo Monetario Internacional (IMF).

Siempre que estos dos tipos de acciones sean tomadas, la Figura 2 es una representación esquemática de las expectativas para el 2009. Compárelo con la Figura 1 para obtener una mejor comprensión del título de este artículo.

Desafortunadamente, la mayoría de las compañías no seguirán el claro camino descrito arriba; más bien actuarán en pánico y recortarán su fuerza laboral. Muchas ya lo han hecho. Eso implica que, por un tiempo, hasta que la capacidad se reponga, el OEM estará luchando por conseguir componentes y el retail estará luchando por conseguir mercancía. Para compañías que actúen con sentido, se está abriendo una ventana de oportunidad de incrementar su participación de mercado.

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El Poder de la Causa Efecto – 2Agosto 2010

Eliyahu M. Goldratt

En Enero 2009, la industria de los componentes electrónicos, habiendo enfrentado una caida sin precedentes en sus ventas en Diciembre 2008 (en un 50%) planeó una reacción inmediata, con una reducción masiva de la fuerza laboral. Un análisis adecuado que se realizó en ese momento, [nota pie de página 1: “El Poder de Cause y Efecto” de Goldratt (Enero 2009)] reveló que ésta reacción esperada no se necesitaba y que sólo llevaría a graves consecuencias. Desafortunadamente, la mayoría de los fabricantes de componentes electrónicos despidió gente – solo para encarar, en menos de tres meses más tarde, un incremento en la demanda. Todas las señales están ahora indicando que estas compañías están en puertas de cometer otro error similar que llevará a consecuencias aún más devastadoras.

En Diciembre 2008 la caida en la demanda para los fabricantes de componentes no fue el resultado de una caida en la venta de los artículos electrónicos. De hecho, el monto de las compras en artículos electrónicos en dólares, en la mayoría de los mercados más grandes del mundo, no se redujo en más de un 2 a 3 por ciento, y en términos de unidades vendidas, por el contrario, se incrementaron. La caida en la demanda para los fabricantes de componentes fue el resultado inevitable de la reacción de las cadenas de retail a las declaraciones frenéticas de la prensa sobre la inminente recesión económica. Los comercios, tratando de evitar quedarse atorados con invenarios en exceso (que en el caso de los artículos electrónicos pronto se hacen obsoletos) naturalmente, tomaron acciones inmediatas para reducir sus niveles de inventario existentes. Esto significó una reducción drástica en las cantidades que los comercios colocaron en pedidos. Para aquellos que se dieron cuenta que la caída en demanda no tenía nada que ver con una caida en la demanda del consumo, fue claro que una vez que los comercios redujeran sus inventarios, la demanda volvería a subir y colocarse en los niveles previos a la histeria sobre la crisis económica. Debido a que los comercios (junto con los mayoristas) mantienen cerca de tres a cuatro meses de inventario era obvio que cerca de Abril 2009 la demanda sobre los fabricantes de componentes volvería a niveles normales. Esto es exactamente lo que ocurrió.

Ah!, durante la primera mitad del 2009, no solo los comercios redujeron sus inventarios, las compañías fabricantes de los productos o artículos electrónicos hicieron lo mismo. Cuando el susto pasó, y las compañías (tanto comercios como ensambladores de electrónicos) se ajustaron a la nueva realidad, naturalmente querían restaurar los invetntarios a sus niveles

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apropiados; sus pedidos reflejan no solo el consumo actual, sino además las cantidades necesarias para aumentar sus niveles de inventario. Pero, incrementar los inventarios a niveles previos esta gobernado por factores distintos a la reducción de los inventarios. La velocidad a la cual los inventarios pueden ser reducidos esta gobernada por la tasa de compras de los clientes. La velocidad a la cual los inventarios pueden ser incrementados esta gobernada por el nivel de capacidad de producción excedente que tiene el proveedor. Aun si suponemos que para mediados del 2009, los fabricantes de componentes electrónicos habían exitosamente recuperado su capacidad productiva a niveles del 2008 (y considerando que el tiempo que toma contratar y entrenar a las personas, éste es un supuesto muy optimista) significa que, en promedio, los fabricantes de componentes electrónicos no tenían más de 15% de capacidad excedente. Con esta cantidad de capacidad excedente para poder restaurar un par de meses de inventario tomaría más de un año. El problema es que durante ese tiempo, cuando los pedidos están inflados para reflejar la necesidad de más inventarios, la demanda es más alta que la capacidad disponible; los proveedores tienen – en la práctica – cuellos de botella. Cuando un proveedor tiene un cuello de botella, cualquier fluctuación hacia arriba en la demanda se traduce en un tiempo de respuesta más largo para satisfacer un pedido de su cliente. Cualquier incremento en el tiempo de suministro lleva al cliente (productores de artículos electrónicos, ensambladores) a darse cuenta que deben aumentar sus propios inventarios aun más. Este fenómeno abre las puertas a pedidos inflados por demanda interna (pedidos del productor al fabricante de componentes electrónicos) cuando en la realidad la demanda externa (las compras de los consumidores) es relativamente estable. ¿Sucederá esto? ¿Será que observaremos un incremento en la demanda interna de la cadena de suministros?

Un artículo reciente, publicado por el Wall Street journal se titula: ‘Desde Snowmobiles a Teléfonos Celulares, una lucha por las partes y piezas’, reporta sobre la escasez actual existente en componentes electrónicos que se ha venido intensificando desde comienzos del año (2010). El hecho más alarmante que reporta el artículo es que recientemente el tiempo de suministro y respuesta de la cadena logística se ha alargado de 10 semanas a 20 semanas. Este fenómeno asegura que en el futuro cercano, las compañías productoras de artículos electrónicos continuarán aumentando sus inventarios y los fabricantes de componentes electrónicos se sentirán más y más confiados en que la demanda futura tiene una tendencia al alza. Al no ser capaz de proveer toda la demanda existente, y al estar bajo presión creciente de sus clientes ahora impacientes, sin duda, llevará a los fabricantes de componentes a la conclusión que seguir operando con el nivel actual de capacidad les limita las utilidades que pueden realizar hoy. Más aún, en vista que se pone tambien en peligro su participación de mercado , les limita de la misma manera la utilidad que pueden generar en el futuro. No hay duda entonces, que en esta situación, muy pocos de los fabricantes de componentes electrónicos no contemplen ahora mismo, invertir fuertemente en aumentar y elevar su capacidad de producción, y muchos ya han aprobado estas inversiones.

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El problema es, por supuesto, que la demanda no es real. No es una demanda impulsada por las compras de los consumidores; las ventas en el mercado de artículos

electrónicos han estado relativamente estables en los últimos dos años. La demanda observada es impulsada por los ajustes internos de la cadena de suministros. Una vez más las compañías que forman parte de la cadena de suministros están ignorando la regla más fundamental: Mientras el consumidor final no haya comprado, nadie en la cadena de suministros ha realmente vendido. Sin embargo, esta vez, el error si no se detiene ahora tendrá ramificaciones mucho más graves y perdurables.

Toma tiempo incrementar la capacidad de forma significativa; abrir nuevas plantas. Estos esfuerzos ya han comenzado. Es lógico pensar que dentro de uno o máximo dos años la nueva capacidad estará operativa. ¿Qué sucederá entones? La capacidad adicional colapsará los tiempos de respuesta y suministros. Cuando los tiempos de respuesta se desploman, el cliente rápidamente reevalúa sus niveles de inventario requeridos y los reajusta bajándoles. El reajuste del inventario con una reducción tendrá un impacto inmediato y drástico sobre las cantidades que deben ser pedidas, y por lo tanto resultarán en una nueva reducción del tiempo de respuesta. A partir de la lógica de causa – efecto anterior, esta claro que una vez que la nueva capacidad este operativa, la fuerte demanda que experimentamos hoy, en un tiempo muy breve, se desvanecerá. Giraremos a un período donde el incremento en el suministro (oferta) superará por mucho la demanda. Y todos sabemos que es lo próximo que ocurrirá; los precios se precipitarán.

Justo cuando la inversión se haya completado (sus planes de expansión), estas compañías enfrentarán una realidad donde no solo la demanda se desvanecerá, sino que los precios se precipitarán. El problema es que no solo las compañías que han confundido la demanda interna de la cadena de suministros con demanda de consumo, van a sufrir. El problema es que tambien las compañías que han analizado la situación de forma apropiada y han resistido la tentación de invertir en más capacidad, también van a sufrir. Ellos sufrirán de la caída de los precios. El incremento en capacidad de sus competidores menos analíticos tambien erosionará sus precios, y los precios significativamente más bajos son un veneno para la rentabilidad.

Convencer a los competidores de abstenerse de invertir ahora en capacidad adicional debe ser la primera preocupación de cualquier fabricante de componentes electrónicos. Yo pienso que hay una sola forma de convencer a los competidores de congelar sus inversiones en capacidad adicional, y ésta es, convencerles que en lugar de invertir fuertemente en capacidad mucho más costosa, que solo se hará productiva en un año o más, es que en pocas semanas es posible revelar mucha más capacidad de las operaciones existentes. Yo insto a los fabricantes de artículos electrónicos que ya lo han hecho, que revelen y hagan del dominio público sus logros actuales en esta materia: en particular a sus competidores, los detalles de qué es lo que se hizo, el tiempo que les tomó hacerlo y la magnitud del incremento de la capacidad.

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