ABSENTISMO LABORAL

Hace referencia a los periodos de tiempo en queun empleado se ausenta de su puesto dentro delhorario de trabajo, por causas justificadasreconocidas legalmente (incapacidad temporal,permisos, etc.) o injustificadas (retrasos,recados, cuidado de los hijos, etc.).

ABSENTISMO FÍSICO

El trabajador no está en su puesto de trabajo; falta altrabajo ya sea de manera previsible y justificada (demodo que puede ser controlado porque la empresa hasido previamente informada de la ausencia), o de manerano previsible e injustificada (sin autorización de laempresa; “hoy no puedo ir a trabajar porque…”).

ABSENTISMO PRESENCIAL

Forma de absentismo en el que el empleado acude a sutrabajo pero dedica una parte del tiempo a tareas que noson propias de la actividad laboral.

PRESENTISMO LABORAL

Hace referencia al trabajador que acude a su trabajo a pesar de estarenfermo, afectando esta situación a su rendimiento laboral. Ha aumentado aconsecuencia de la crisis, para no perder salario, puesto que se ha reducido oincluso desaparecido la permisividad por parte de la empresa que existíahasta antes de la crisis (normalmente se permitía la ausencia por enfermedaddurante 1 a 3 días sin descontar del salario).

ABSENTISMO EMOCIONAL

Personas que están presentes físicamente pero ausentes emocionalmente.Van a trabajar, pero no rinden. Muchos trabajadores no tienen la mismaenergía cuando entran que con el paso del tiempo. Se trata de analizar elporqué. Lo emocional es importantísimo y su gestión es vital para evitar oreducir el absentismo. Emoción es igual a motivación; tienen el mismo origenetimológico.

EFECTOS DEL ABSENTISMO

• Incremento de los costes laborales.

• Problemas organizativos.

• Pérdida de eficacia y calidad.

• Efectos psicosociales (sobrecarga de quien cubre al absentista).

DATOS DEL ABSENTISMO (Adecco, 2014)

• Relación directa entre crisis y absentismo. Con la crisis, baja el absentismo (por

miedo a perder el trabajo y luego no encontrar otro). No obstante, se observa

un repunte, lo que parece indicar que la crisis se está superando.

• El 90% de las empresas aplica métodos de control de los horarios de entrada y

salida, y solamente el 29% ofrece flexibilidad horaria a más del 25% de la

plantilla. Se ha demostrado una relación directa entre flexibilidad horaria y

reducción del absentismo.

• Las compañías españolas están más orientadas a sistemas de control y

restricciones (vigilancia), que fomentan tanto el presentismo como el

absentismo, que a un comportamiento responsable de sus trabajadores.

DATOS DEL ABSENTISMO (Adecco, 2014)

• Sólo un 50% de empresas detectan una baja productividad en sus empleados, y el

28% ni siquiera tienen un control sobre ello.

• Grado de relación emocional e identificación (compromiso) que tienen los

empleados con su puesto de trabajo:

o El 20% no se siente identificado con su empresa. Todo les da igual y hablan mal

de la empresa (insatisfacción con el puesto, mal clima de trabajo, etc.). Se debe

analizar qué se tiene que hacer con estos trabajadores.

o El 65% mantiene una baja identificación.

o El 13% mantiene una alta identificación, de modo que se muestran creativos,

proponen, y hablan bien de la empresa.

CAUSAS DEL ABSENTISMO

• Causas psicológicas, emocionales. Supone unporcentaje altísimo, tanto del absentismo físicocomo del presencial.

• Incapacidad temporal. Puede tener un origenpsicosomático (emocional).

• Causas legales

• Absentismo voluntario. Se debe analizar por quérazón el trabajador toma esta decisión. Tambiénsuele tener un origen emocional.

CAUSAS DEL ABSENTISMO JUSTIFICADO

• Incapacidad temporal (enfermedad común,maternidad, accidente del trabajo).

• Legales (licencias y permisos, nacimiento dehijo, matrimonio, actividad sindical, etc.).

CAUSAS DEL ABSENTISMO NO JUSTIFICADO

• Factores organizacionales (estilo de dirección, clima laboral, etc.) quederivan en la falta de motivación y de compromiso del trabajador.

• Factores personales (actitud ante el trabajo, circunstancias familiares,etc.). La falta de conciliación deriva en riesgos psicosociales.

• Factores relacionados con la calidad laboral (rigidez de horarios,monotonía, falta de expectativas, etc.). Son riesgos psicosociales quederivan en estrés laboral.

Todos ellos son claros síntomas de una mala gestión de los recursos humanosy de la prevención de riesgos laborales. En contra de lo que muchosempresarios dicen, estas causas sí se pueden gestionar, pero hay que querer..Ante estos síntomas, el empresario debe cambiar el estilo de dirección; si noquiere, luego no vale quejarse.

CAUSAS DEL ABSENTISMO EMOCIONAL

• Relación entre remuneración y trabajo, y agravioscomparativos. “No me siento compensado por lo queaporto”. Para reducir la incidencia de esta causa, sepuede poner en práctica el salario emocional(formación, etc.).

• Tareas monótonas y repetitivas. “Me aburro”.

• Falta de reconocimiento. A todo trabajador le gustaque se le valore, que se le digan las cosas positivas, yno que se aproveche un error para llamarle la atención.Es imprescindible propiciar un ambiente decompañerismo, donde no se busquen culpables acualquier error, que cometer un error no sea un drama.

CAUSAS DEL ABSENTISMO EMOCIONAL

• Falta de medidas de conciliación de vida personal y profesional. Está demostrado que medidas que promueven la conciliación redundan en un aumento de la productividad y una reducción del absentismo.

• Nivel de autonomía. “No puedo hacer nada sin preguntar”. Una baja autonomía mina la autoestima.

• El papel de los supervisores y mandos superiores es muy importante en materia de absentismo.

DESPIDO INTERIOR

Es el proceso paulatino de abandono, dejadez, indiferencia…que uno va sintiendo hacia su trabajo por estar “tocadoemocionalmente”.

Es el resultado final de un largo y complejo proceso devivencias negativas en el trabajo. El trabajador se distancia desus funciones, en silencio y sin llamar la atención, pasandoinadvertido, evitando conflictos…

Estos trabajadores son como zombis, están muertos peroestán vivos, y si te muerden, te contagian (compañero tóxico).Hay que analizar qué ha pasado para llegar a esta situación ycómo se puede evitar (PRL). Se deben eliminar los riesgos ycrear un ambiente laboral propicio. Hay que gestionar alzombi para revivirlo, para sacarlo de ese estado.

ESCALERA DEL DESPIDO INTERIOR

ENTREGA. “Estoy feliz y con ganas de demostrar”

COMPROMISO. “Me limito a cumplir objetivos”. Sigo comprometido, pero sin el plus de energía. Origen: problemas, agravios, etc.

PARTICIPACIÓN. “Sólo hago lo que me piden”. Origen: conflictos no resueltos.

ESCALERA DEL DESPIDO INTERIOR

RETIRADA. “Toda la culpa la tiene la empresa y los jefes”. Reacción de víctima; “toda la culpa la tienen los demás”.

RESIGNACIÓN. “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. El trabajador se queda parado, triste y sin energía, pero vivo, como un zombi.

¿CÓMO SE BAJA DE ENTREGA A

COMPROMISO? (I)

Por desacuerdos, malentendidos y conflictos.

El responsable es la empresa, el superior, y está en sus manos revertirlo.

La empresa debe siempre cumplir los acuerdos y pactos que alcanza con los trabajadores, y nunca debe provocar confusiones (la empresa debe solucionar siempre las situaciones de confusión, en todo caso).

¿CÓMO SE BAJA DE ENTREGA A

COMPROMISO? (II)Puede ser que:• El trabajador lo comunique a la empresa o

superior y se reajusten las expectativas, de modoque se siga en el mismo nivel.

• El trabajador lo comunique a la empresa osuperior pero no se resuelva el conflicto (elsuperior se impone, “es así porque lo digo yo”),de modo que se baje de nivel.

• El trabajador se guarde su malestar, de modo quese baje de nivel si el interesado no lo detecta o nolo quiere resolver.

¿CÓMO SE BAJA DE ENTREGA A

COMPROMISO? (III)

Las reacciones ante el conflicto no resuelto esque las expectativas del trabajador no se vencumplidas, intenta minimizar el conflicto, y segenera frustración e infelicidad. Esta frustraciónse debe gestionar correctamente para no seguirbajando en la escalera.

¿CÓMO SE BAJA A PARTICIPACIÓN-RETIRADA-RESIGNACIÓN? (I)

Por choque de expectativas entre trabajador yempresa. Puede ser que:

• Ambas partes lleguen a un acuerdo que revitalicela confianza y entrega mutuas (promoción, másresponsabilidad, etc.), de modo que se siga en elmismo nivel o se suba un escalón.

• La empresa decida despedir al trabajador.

• El trabajador tome la iniciativa y se vaya.

• Ni se despida al trabajador ni éste se vaya, con loque se baja de nivel.

¿CÓMO SE BAJA A PARTICIPACIÓN-RETIRADA-RESIGNACIÓN? (II)

Si no se llega a un acuerdo ni se decide por laspartes una salida de la empresa, la consecuenciasupone postergar el problema, que el trabajador noactúe (se rinda) y que sufra una bajada deautoestima (que puede provocar enfermedadespsicológicas o depresión).

La PRL tiene un papel clave, y la empresa debereaccionar (debe hacer lo posible por conocer estassituaciones y debe querer actuar). Para evitar estassituaciones se debe cambiar el estilo de dirección.

DETONANTES DEL DESPIDO INTERIOR

• Realización. “Necesito superarme, desarrollar mis habilidades”. Se deben integrar políticas de desarrollo y crecimiento (formación, etc.).

• Reconocimiento. “Necesito la valoración, el apoyo y el respaldo de otros”. Que se dé esta causa es una falta muy grave por parte de la empresa y los mandos superiores, pues es gratis evitarlo, no cuesta nada ser agradecido, dar las gracias o la enhorabuena, pero tiene que ser real, no un “gracias” automático o sistemático.

DETONANTES DEL DESPIDO INTERIOR

• Contribución. “Necesito tener sensación de control, de influenciar, de aportar al entorno (trascender)”. La empresa debe transmitir a sus trabajadores por qué son importantes. Por ejemplo, quien contesta al teléfono puede pensar que su trabajo no vale nada, porque sólo contesta al teléfono; esto no es cierto, se le debe transmitir que es una persona muy importante para la empresa, pues es la cara de la empresa.

PERFIL HABITUAL DEL ABSENTISTA

• Perfiles administrativos (funcionarios, seguros y servicios).

• Mujeres entre 26 y 35 años y mayores de 55. Es una cuestión cultural, pues en España son quienes tienen la responsabilidad del cuidado de los hijos (26-35 años) y de los padres (+55 años). Las empresas deben concienciar e implantar medidas de igualdad. Explicar a los hombres que ellos también tienen derecho a permisos, etc. para que no sean siempre mujeres quienes falten al trabajo por estos motivos. Los hombres deben compartir la responsabilidad con las mujeres.

PERFIL HABITUAL DEL ABSENTISTA

• Personas introvertidas e inseguras.

• Personas con baja autoestima.

• Personas con limitada capacidad de comunicación.

La presión del grupo es importante para evitar el absentismo. Untrabajador absentista aumenta la carga de trabajo del resto decompañeros, y es un riesgo en material de PRL (riesgos psicosociales,estrés laboral, etc.).

Las empresas deben hacer periódicamente campañas de prevención.

PREVENIR Y CONTROLAR EL ABSENTISMO

Prevención

• Desde la incorporación del trabajador

• Plan de acogida del trabajador

• Plan de retribución y beneficios

• Organización: PRL, formación, liderazgo…

Control

• Gestión del absentismo

• Control del absentismo

• Régimen disciplinario y extinción del contrato

El énfasis exclusivo en la sanción no evita el absentismo, sino quesimplemente tiene un efecto disuasorio.

MEDIDAS PARA PREVENIR EL ABSENTISMO

• Impulso del compromiso, a través de la mejora delclima laboral (encuestas de clima), comunicación deobjetivos y hacer constar la aportación y relevancia decada nivel. Como ser humano se rechaza la imposición(reduce el compromiso). No es tolerable que semarquen objetivos a los trabajadores pero se les digacómo lo tienen que hacer (es una muestra dedesconfianza, para eso es mejor no delegar).

• Mejora de la motivación, a través de formación demandos intermedios (gestión de personas y equipos).

MEDIDAS PARA PREVENIR EL ABSENTISMO

• Mejora de la calidad laboral, a través de evaluación psicosocial(identificación de estresores, conflictividad, etc.) y puesta enmarcha de medidas preventivas; establecer protocolos deprevención de acoso psicológico (conflictos mal resueltos puedenacabar en acoso psicológico); y favorecer la puesta en marcha deplanas de flexibilidad y conciliación.

• Sensibilidad de la dirección, a través de concienciar de laimportancia de la cuestión en términos económicos (impacto en lacuenta de resultados), y como elemento de impactos colateralesnegativos en el clima laboral. El absentismo no es un problemaexclusivo del departamento de RRHH, es un problema de todos,pero sobretodo de los mandos intermedios.

FASES DE UN PLAN DE PREVENCIÓN DEL

ABSENTISMO

• Fase 1. Diagnóstico del absentismo laboral.

• Fase 2. Cuantificación del absentismo laboral.

• Fase 3. Definición de la estrategia a seguir y puesta en marcha de las diferentes acciones.

• Fase 4. Evaluación de los resultados obtenidos.

CONCLUSIONES FINALES (I)

Una empresa que tenga un absentismoelevado es síntoma de que está enferma, y loprimero que tiene que hacer es averiguar elporqué. No se puede mirar a otro lado. Hayque hacerlo, primero por la gente, y después,por una cuestión económica.

CONCLUSIONES FINALES (II)

Es muy importante que los empleados esténconectados a los objetivos generales y alproyecto de la empresa. Para ello, la empresadebe comunicar periódicamente cuáles sonlos objetivos, si se consiguen, etc. Se debetratar de establecer un vínculo entre eltrabajador y la empresa, haciendo todo loposible para que la gente se enganche a laempresa (¿cómo? respeto, “me gustas”, “tequiero”).

CONCLUSIONES FINALES (III)

Las medidas de control o sanción no son lasolución a medio y largo plazo. Sólo poseen unaeficacia aparente. La acción deber dirigirse alsíntoma y a la causa.

Una adecuada política de gestión del riesgopsicosocial es, sin duda, la mejor arma paraluchar contra el absentismo. Para aplicarla esnecesario identificar qué medidas puedencontribuir a aumentar la salud y satisfacción delos empleados e implantar acciones concretas.

CONCLUSIONES FINALES (IV)

El absentismo emocional, relacionado con la falta de motivación o el estrés, es la asignatura pendiente de nuestras empresas. Se deben trabajar las emociones humanas con técnicas de RRHH y PRL.

CONCLUSIONES FINALES (V)

El superior inmediato es una persona clave para laprevención del absentismo; en función de cómoescucha, se comunica, respeta y apoya e involucra a suequipo incidirá en la visión del día a día del trabajo. Elsuperior no debe minar la confianza de sustrabajadores, sino que debe hacer todo lo posible pormotivar. Muchas veces los responsables no tienenvocación de responsable, tienen vocación de ganar másdinero. Si no cumple como tal, se le debe quitar el plusde responsable de equipo. Se debe establecer un plande incentivos en positivo (por ejemplo, porcumplimiento de horarios).

CONCLUSIONES FINALES (VI)

La empresa debe erradicar el pensamiento deque el trabajador sólo busca escaquearse. No, eltrabajador sólo quiere trabajar a gusto.

Motivar debe ser una estrategia de RRHH.Empieza en la selección y continúa con la acogida.Es importante que se cumplan las expectativas,por lo que la empresa debe ser clara a esterespecto, sin generar expectativas muy altas odifícilmente alcanzables.