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S E C C I N 2

Manejando conflictos

Esta seccin toma en consideracin las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflictorelacionado con la ordenacin comn de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en: proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre los

diferentes grupos de usuarios de los recursos naturales; presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera de

abordarlo y manejarlo; examinar diferentes enfoques de gestin de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajas

especficas; proponer mtodos de colaboracin para la gestin alternativa de conflictos (GAC) que

procuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.

2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTOCuando los usuarios locales ejercen un uso comunitario de sus recursos naturales, es muy normalque existan intereses y usos diferentes entre los usuarios de un recurso dado. Cuando estosdiferentes intereses parecen ser incompatibles, se crea un conflicto en materia de intereses.

El conflicto es una relacin que se establece entre dos o ms partes, o que se perciben a smismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza fsica poderosa.La violencia tambin consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocanperjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.Fuente: Fisher et al., 2000.

CONFLICTO Y VIOLENCIARECUADRO 2.1

Los conflictos forman parte de la realidad. stos se instauran a pesar de que las personas lo quierano no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que sonincompatibles entre s. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientosy percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cmo lo diferentes participantesenmarcan o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a lamanera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciacionescrticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestin deconflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a reenmarcar el conflicto en quetoman parte los actores, desplazndolos lejos de las percepciones que stos tienen del mismo o de lasmaneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,rabia y/o frustracin. Parte de la tarea de gestin de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentaro a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentarlos problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamientoo accin en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras paraconvertir su comportamiento en un elemento til para resolver las diferencias que stos perciben.

En la ordenacin de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principiose instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistenciams sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, parafortalecer el mecanismo jurdico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivode esta gua es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen lastensiones cuando, y a medida que stas surgen.

En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera enque la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones quedesempean las polticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflictotambin puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de: las quejas que existen sobre un sistema socioeconmico o poltico ms amplio; las leyes o polticas que compiten entre s o que son contradictorias a la hora de regular el acceso

o el control a los recursos naturales; la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las polticas o leyes de ordenacin de

los recursos naturales; las necesidades o deseos que la poblacin tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades; las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de los

recursos naturales renovables.

Un enfoque de ordenacin comn de los recursos naturales reconoce y respeta los valores eintereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuandolos conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, stos puedencontribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenacin de los recursos naturales. Esto

T C N I C A S D E N E G O C I A C I N Y M E D I A C I N P A R A L A O R D E N A C I N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S

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S E C C I N 2Manejando conflictos

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puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, as como losbeneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilizacin.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva paramejorar la gestin de los recursos naturales si la gente tiene aptitudces para analizarlo y manejarlo de maneraparticipativa y constructiva. El conflicto puede tomar formas diferentes, y no todos los conflictos pueden serresueltos completamente a nivel local. A veces las causas estructurales de los conflictos requieren reformas.

Antes de adentrarse en un conflicto, es til tomar en consideracin sus dimensiones bsicas.Aquellos que estn tratando un conflicto deben ser conscientes de lo siguiente: los orgenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. stos estn arraigados en los

sistemas culturales locales, pero tambin estn ligados a procesos sociales, econmicos ypolticos ms amplios.

Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos nicos y limitados ensu alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.

No existe una sola versin verdadera u objetiva acerca de un conflicto. Ms bien, los participantesen l como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, polticas, instituciones, etc.

2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflictoLos conflictos pueden concebirse mejor si se les considera como procesos sociales dinmicos (encontinua evolucin) e interactivos. No existen dos conflictos que se sean idnticos. Sin embargo, elanlisis de conflictos permite examinar su estructura y su dinmica de manera sistemtica. A partir deall, se vuelve ms evidente que a menudo comparten modelos y etapas similares de desarrollo. Los


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conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hastallegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, stos no siempre avanzan de una maneraestrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y as sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelvende manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltndose una etapa, odetenindose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.

Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlosingularmente de acuerdo al caso, y adems ser sensibles a las diferentes etapas y elementos quese encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante ste no hayaafectado la manera en que las personas actan o toman sus decisiones.

Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describecomo conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latentese refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o quean no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partespueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cules sonsus intereses en el conflicto. stas podran dejar que el conflicto permanezca latente porque tienenmiedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos econmicos. En talessituaciones, los conflictos pueden revelarse a travs de lo que Scott (1985: xvxvi) llama las armasordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilacin, disimulo, desercin, falsocumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamacin, actividades incendiarias, sabotaje, y assucesivamente. En tales situaciones la tensin suele acumularse.

ETAPAS DE UN CONFLICTOFIGURA 2.1

OCULTO

TIEMPO

SE VUELVE VIOLENTOABIERTO

INTE

NSI

DAD

DEL

CO

NFL

ICTO

SE MANIFESTA

LATENTE

SURG

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IFIC

A


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Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rpidamente enrespuesta a algunos acontecimientos significativos. A medida que las diferencias aumentan y seintensifican, el conflicto se vuelve manifiesto, extendindose hasta explotar y convertirse en unasunto pblico que no puede ser evitado. Durante la etapa manifiesta, las diferencias de losoponentes se vuelven ms prominentes y ms importantes para la dinmica del grupo. A medida quelas incompatibilidades se vuelven ms evidentes, stas se convierten en los elementos que definenel conflicto: la discusin se instaura cada vez ms en torno a las diferencias. Los oponentescomienzan a definirse a s mismos y a sus grupos en base a dichas diferencias, en trminos denosotros contra ellos. Estas diferencias pueden ser utilizadas sucesivamente para movilizar afracciones de la poblacin en nombre de una causa. Los conflictos manifiestos puedenintensificarse y convertirse en violentos. Cuando un conflicto alcanza esta etapa, la violencia amenudo produce otra accin de violencia en respuesta, la cual conduce a una intensificacin ulterior.

En trminos ideales, los conflictos deberan ser manejados en la etapa latente, antes de que surjano se intensifiquen. Cuando un conflicto alcanza la etapa manifiesta, ste puede llegar a un impasseo convertirse en un jaque mate, durante el cual, las partes en conflicto se niegan a modificar susposiciones, o pierden el control debido a la tensin y a las acciones violentas.

Cmo se puede detectar un conflicto latente? Es difcil predecir cuando los conflictos sobrelos recursos naturales pueden surgir o intensificarse. Uno de los mejores indicadores delsurgimiento probable de un conflicto es la existencia de conflictos pasados sobre losrecursos naturales dentro de una comunidad o regin. No es raro que los conflictos vuelvana surgir, o que conflictos similares se desarrollen si las fuentes originales de conflicto no hansido resueltas. Existen varios aspectos de la vida que pueden suministrar indicadores osntomas de tensin o conflicto potencial. Entre ellos figuran los siguientes:

Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos El uso aparentemente insostenible de los recursos renovables, tales como el desboscamiento

en general (o el uso de especies particularmente valiosas), el pastoreo, o el aprovechamientoexcesivo de los productos del bosque o de la pesca.

Las tendencias acerca del uso de la tierra, tales como la conversin rpida de los bosquesa granjas o pastizales, la extensin de los cultivos a campos de pastoreo; el cambio decampos de monocultivo a cultivo mltiple; la expansin de los centros urbanos operiurbanos a expensas de las tierras agrcolas, el establecimiento de instalaciones deirrigacin, o la instalacin de cercos en tierras que anteriormente eran tierras comunales.

La aparicin repentina de tecnologas nuevas, tales como fertilizantes qumicos, semillashbridas, cosechas exticas, bombas de irrigacin, motosierras, tractores, tecnologa oembarcaciones nuevas para la pesca, que permiten a la gente intensificar el uso de sustierras agrcolas, bosques, agua, pesca y otros recursos.

DETECTANDO UN CONFLICTO LATENTERECUADRO 2.2


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La llegada o influjo de grupos nuevos o forneos tales como miembros de comunidadesvecinas, pastores nmadas, agricultores migratorios, trabajadores desempleados orefugiados que procuran hacer uso de los recursos locales.

Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios desubsistencia o en las instituciones Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos

bsicos, lo cual indica que estn surgiendo o (se teme que surjan) carestas de alimentosdifusas y prolongadas.

Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los malos tiempos, talescomo la venta mayor de madera, la bsqueda de alimentos matahambre silvestres y menosapetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migracin a otras reas en busca de socorro.

Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra. Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen ms pronunciadas

y se advierte a travs de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en lasestrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.

Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenacin de los recursosnaturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento poltico, falta deliderazgo, corrupcin u otros problemas.

Relaciones en la comunidadLa comunicacin sufre perturbaciones: Formas de comportamiento fras, muy formales; Poca voluntad de ponerse en contacto y de establecer comunicacin; Se difunde el chismorreo, los rumores, las intrigas y las acusaciones, especialmente

acerca de terceras partes; se verifican insultos y amenazas implcitas o explcitas de ejercer la fuerza fsica contra

las otras partes.Problemas en las relaciones: se manifiesta un endurecimiento de posiciones, testarudez, las partes se aferran a su propio

punto de vista; se fracasa en proteger la propiedad; se niega a las otras partes el acceso a los recursos; existen francos desacuerdos, discusiones en alta voz.

Escapismo: las partes se distancian de las dems; existe desinters, apata; se efectan maniobras y estrategias evasivas.

Recuadro 2.2 contina


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Evaluar el riesgo del conflicto puede ser til para superar los obstculos que impiden la ordenacincomn de los recursos naturales. No obstante, hay que sealar que las tendencias y sntomas quefiguran en el recuadro 2.2 indican slo las posibilidades de tensin y de conflicto. Puede resultardifcil determinar cules acontecimientos o procesos podran desencadenar estas situaciones hastaexplotar abiertamente en conflictos.

Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de unaetapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras: Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea ms visible y abierto.

Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden lostemas para buscar una solucin constructiva.

Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensin, las amenazasy/o la violencia estn aumentando.

El conflicto se puede volver violento cuando: existen canales inapropiados para el dilogo y el desacuerdo; las voces que disienten, as como las quejas profundamente sentidas por las partes, no

pueden escucharse; existe inestabilidad, injusticia y miedo en la comunidad o en la sociedad, en su sentido ms amplio; la gente percibe como incentivos o ventajas (no obstante su irracionalidad) las acciones de violencia.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : recuerde que los conflictos pueden ser latentes. Busque elconflicto invisible. Anticipar el conflicto e intervenir durante una etapa inicial es a menudo una poltica mseficaz que la intervencin tarda, que es mucho ms cara, e implica mucho tiempo. Tarde tambin puede serdemasiado tarde. Sin embargo, recuerde tambin que no hacer nada y vigilar la situacin pueden seropciones vlidas a veces la intervencin empeora el conflicto.

2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTOLas comunidades locales, los usuarios de los recursos, los administradores de proyectos y losfuncionarios pblicos pueden elegir cmo proceder, escogiendo uno de los varios procedimientosque existen para manejar los conflictos. stos deben considerar atentamente los pro y los contra decada opcin posible a fin de decidir que enfoque conlleva ms ventajas. No existe ningn enfoquede gestin de conflictos sobre los recursos naturales que funcione en todas las situaciones. Cadauno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Decidir cul es el medio ms apropiado y legtimo paraabordar el conflicto depender de la situacin misma.

El siguiente debate acerca de las diferentes opciones tiene el fin de asistir a la gente a tomar dedecisiones basadas en informacin correcta (Moore, 2003). Las diferentes opciones que se prestana la gestin de conflictos varan de acuerdo a:


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el reconocimiento jurdico del proceso y del resultado; la privacidad del enfoque; la especializacin necesaria de la tercera parte que presta su asistencia en la gestin del conflicto; el papel y la autoridad de cualquier tercera parte que pudiera participar; el tipo de decisin que producir; el grado de coercin que se ejerce sobre las partes contendientes o que stas mismas ejercen.La figura 2.2 muestra una serie continua de enfoques de gestin de conflictos. Este rango va desdeel extremo de evitar un conflicto, al extremo opuesto en que se manifiesta la violencia fsica. Enmedio de stos dos extremos, se encuentran muchos enfoques y opciones diferentes para manejarun conflicto. Movindose de izquierda a derecha en el diagrama, los enfoques se vuelven cada vezms autoritarios y coercitivos en cuanto a la toma de decisiones. A medida que se va ms hacia laderecha del diagrama, disminuye la influencia que las partes en el conflicto tienen en el proceso yel resultado de la gestin del conflicto.

Cuando se enfrentan al desacuerdo de los dems, las personas pueden evitarse unas a otrasinicialmente. Esto obedece al disgusto que acompaa al conflicto, porque consideran que el asuntono es muy importante, o no creen que la situacin pueda mejorar. Evitar puede ser un elementoestratgico la gente puede esperar hasta que llegue el momento apropiado para actuar de manerams directa y contundente.

SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIN DE CONFLICTOSFIGURA 2.2

Mayor coercin y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores

Evitarel conflicto

Negociacin Mediacin Arbitraje Fallo Accinautoritariano violenta

Violencia

Toma de decisiones informalpor la partes en conflicto

Toma de decisionescoercitiva fuerade la ley

Toma dedecisionesinformalpor laterceraparte

Toma dedecisionesautoritarialegal(pblica)

Fuente: Moore, 2003.


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Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes puedenrecurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera ms comn de alcanzar un acuerdoaceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar lanegociacin y/o la mediacin: Negociacin es una relacin de concertacin entre partes opuestas. Las negociaciones son

voluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideracin losintereses y necesidades de los dems. Si las negociaciones son difciles de iniciar o si hanllegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.

Mediacin es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poderlimitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a finde resolver la disputa que han entablado, a travs de la promocin, conciliacin y facilitacin denegociaciones. Al igual que con la negociacin, la mediacin deja el poder de tomar decisionesprincipalmente en las manos de las partes en conflicto. stos adoptan un acuerdo voluntario, queejecutan ellos mismos, y no el mediador.

Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posicin ms fuerte. En estos casos, las partesen conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestin del conflicto.

Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a unatercera parte que ha sido aceptada de comn acuerdo, la cual se encargar de tomar las decisionespor ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual elproceso de resolucin se transfiere al dominio pblico. En el fallo, los contendientes suelen contratarabogados que actan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otrosfuncionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios tcnicos que cuentan con laautoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de laLey pblica toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,y toman una decisin basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con losestatutos legales. La desventaja de ello es que la decisin se basa en la premisa de que una partetiene razn y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventajaes que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez est autorizado atomar la decisin.

La gestin de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no sebasa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprendenlos procesos de coercin para persuadir o forzar a los oponentes a consentir o someterse.

Una accin autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacerconcesiones negndose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posiblecuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.

Violencia (o coercin fsica) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza paraimponer su voluntad sobre las dems. La coercin significa que una parte es forzada a aceptar unresultado impuesto por la otra parte.


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Temas cruciales de la gestin de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el carctervinculante de la resolucin de los conflictos. En prctica, stos constituyen problemas en todos losrdenes jurdicos. Cuando las partes logran un acuerdo informalmente, su cumplimiento dependede su voluntad de cumplir con el mismo. stos pueden cumplir si el mismo aporta ventajas, peropueden ignorarlo si no es as. Asimismo, podran perseguir el mismo objetivo en otra sede.En los casos de arbitraje o fallo, la tercera parte del sistema judicial debe contar con una posicinsocial apropiada, as como con la capacidad de sancionar. Sin embargo, una victoria lograda en eltribunal puede no traducirse en una realidad efectiva. No es raro que los fallos favorables seanseguidos por el desprecio de los procedimientos judiciales, a raz de la incapacidad de losfuncionarios de hacer cumplir las rdenes judiciales.Adems del enfoque de gestin del conflicto, el sistema social dentro del cual se lleva a cabo elproceso de gestin tambin debe ser comprendido claramente. Existen tres principales sistemassociales de gestin de conflictos que cuentan con una tercera parte: los sistemas consuetudinarios para manejar los conflictos; los sistemas jurdicos nacionales; los mtodos de colaboracin de gestin alternativa de conflictos (GAC).Estos sistemas sociales difieren en cuanto a los enfoques que adoptan, as como en la capacidadque poseen las terceras partes para hacer que las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Cadauno de los tres sistemas tiene sus propias ventajas y limitaciones. Por lo tanto, es fundamentalexaminar cuidadosamente lo que cada sistema tiene que ofrecer.

Evitar: actuar para impedir que un conflicto sea reconocido en el mbito pblico.

Negociar: entablar un proceso voluntario en el que las partes logran un acuerdo medianteconsenso. Consenso significa una decisin que todos apoyan.

Mediar: servirse de una tercera parte para facilitar el proceso de negociacin,. (el mediadorno tiene la autoridad de imponer una solucin.)Arbitrar: presentar un conflicto a una tercera parte elegida de comn acuerdo, la cual amenudo pronuncia una decisin no vinculante.

Pronunciar un fallo: basarse en el pronunciamiento de una decisin vinculante, efectuada porun juez o administrador.Ejercer coercin: amenazar o utilizar la fuerza para imponer una posicin.

SUMARIO DE RESPUESTAS AL CONFLICTORECUADRO 2.3

2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictosUna gran cantidad de estrategias consuetudinarias para manejar y resolver conflictos acerca de losrecursos naturales han evolucionado dentro y a travs de las distintas comunidades. Existenmuchas similaridades interculturales la negociacin, la mediacin y el arbitraje son prcticascomunes, as como lo son medidas ms coercitivas como la presin de los pares, el chismorreo elostracismo, las sanciones sobrenaturales y la violencia.

El xito de las estrategias consuetudinarias de gestin de los recursos naturales en la gestin deun conflicto depende, a menudo, de las capacidades de las autoridades tradicionales para hacercumplir las leyes. Cuando la autoridad de los grupos elitarios est mermando, las capacidades dedichos grupos para tomar o hacer cumplir una decisin tambin pueden mermar. Las prcticasconsuetudinarias institucionalizadas dentro de marcos nacionales y jurdicos ms amplios, puedensuministrar un buen punto de partida para mejorar la habilidad de las autoridades tradicionales alabordar los desafos que representa la gestin contempornea de los recursos naturales.


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Ventajas Limitaciones

Fomentan la participacin de parte de los miembrosde la comunidad, y respetan los valores ycostumbres locales.

Es ms fcil tener acceso a ellos debido a su bajocosto, flexibilidad en la programacin yprocedimientos, y debido a que utilizan el idiomalocal.

Fomentan la toma de decisiones basada en lacolaboracin, en la cual el consenso emerge de unaamplia variedad de debates que a menudo refuerzanla reconciliacin local.

Contribuyen a procesos de empoderamiento de lacomunidad.

Los lderes informales y tambin los formalespueden servir de conciliadores, mediadores,negociadores o rbitros.

La legitimidad pblica de la cual gozan desde tiempoatrs fomenta entre las partes un sentido depertenencia local, tanto del proceso, como de susresultados.

Han sido remplazados por las leyes administrativas yjudiciales.

Pueden ser inaccesibles para la gente debido a supertenencia a un gnero, clase, casta, y debido aotros factores.

stos son desafiados por la heterogeneidadcreciente de las comunidades debido a los cambiosculturales, los movimientos de la poblacin y a otrosfactores que corroen las relaciones sociales en lascuales se sustenta la gestin consuetudinaria deconflictos. Asimismo, puede haber problemas deantao respecto al acceso debido al gnero, clase,casta u otras consideraciones.

A menudo no se puede resolver el conflicto entre lascomunidades, o entre las comunidades y el Estado.

Los lderes locales pueden utilizar su autoridad paraperseguir sus propios intereses o los de sus grupossociales afiliados o clientelares.

Las decisiones y procesos pueden no figurar porescrito para su uso como referencia en el futuro.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS CONSUETUDINARIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

CUADRO 2.1

2.2.2 Sistemas jurdicos nacionalesLos sistemas jurdicos nacionales que administran la gestin de los recursos naturales se basan enlegislacin y declaraciones polticas que son aplicadas mediante instituciones reguladoras y judiciales. Elfallo y el arbitraje son las principales estrategias para tratar los conflictos, estando la toma de decisionesa cargo de los jueces y funcionarios que poseen la autoridad de imponer una solucin a los litigantes.Es ms probable que las decisiones se basen en normas jurdicas nacionales aplicadas de unamanera estndar o rgida, con resultados del tipo todo o nada, Por lo tanto, las partes oponentesa menudo tienen escaso control del proceso y de los resultados de la gestin del conflicto. Adems,el control que tengan sobre l puede derivar de la corrupcin, lo cual menoscaba la integridad delsistema. Sin embargo, algunos sistemas nacionales toman en cuenta los sistemas jurdicos que sebasan en las costumbres, religin, grupos tnicos locales u otras entidades. Aunque el falloconvierte a las decisiones en actos de cumplimiento legal, el cumplimiento en s depende de lacapacidad de las autoridades legales para llevarlas a cabo.

Dicha capacidad a veces es limitada. Adems los sistemas jurdicos nacionales de muchos pasestienen dificultades respecto a la accesibilidad y confiabilidad pblica, en particular modo cuando setrata de grupos pobres y marginales. Sin embargo, el recurso legal sigue ofreciendo uno de losmedios ms significativos para garantizar la confiabilidad en la operatividad del Estado.


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El uso de los sistemas jurdicos oficiales fortalece laadministracin y el gobierno de las leyes del Estado,confiere poder a la sociedad civil y refuerza laconfiabilidad en el cumplimiento de la ley en materiaambiental.

Se encuentran establecidos oficialmente y cuentansupuestamente con procedimientos bien definidos.

Toman en consideracin las preocupaciones y temasde ndole nacional e internacional.

Involucran a los expertos en materia judicial ytcnica, en la toma de decisiones.

All en donde existen desequilibrios extremos depoder entre las partes contrarias, puede tutelarmejor los derechos de las partes ms dbiles dadoque las decisiones son vinculantes desde el punto devista legal.

Las decisiones son imparciales, basadas en losmritos del caso, y todas las partes son iguales antela ley.

A menudo son inaccesibles para los pobres, lasmujeres, los grupos marginales y las comunidadesremotas debido al costo, distancia, barreraslingsticas, obstculos polticos, analfabetismo ydiscriminacin.

Pueden no tomar en cuenta el conocimiento indgena,las instituciones locales y las necesidades a largo plazode la comunidad a la hora de tomar decisiones.

Pueden involucrar a expertos en materia judicial ytcnica que carecen de experiencia,competencia y laorientacin necesaria para la gestin participativa delos recursos naturales.

Los procedimientos de uso suelen establecerrelaciones entre adversarios, produciendo resultadosentre ganadores y perdedores.

Proporcionan a las partes en conflicto slo unaparticipacin limitada en la toma de decisiones.

Puede ser ms difcil efectuar decisiones imparcialessi falta la independencia judicial, si existe lacorrupcin entre los miembros del Estado, o en ungrupo elitario que domina los procesos jurdicos.

Utilizan el lenguaje altamente especializado de laslites educadas, favoreciendo a los litigantes delmundo de los negocios y del Gobierno respecto a lagente comn y a las comunidades.

2.2.3 Gestin alternativa de conflictosAdems de los sistemas jurdicos y consuetudinarios, tambin existen los mtodos de gestinalternativa de conflictos (GAC). La gestin comn de conflictos promueve la toma de decisionesconjunta y procura lograr el acuerdo voluntario entre los litigantes a favor de situaciones basadas enel resultado ganar-ganar. sta surgi, en parte, como respuesta a la regulacin de conflictos basadaen las relaciones de poder o en decisiones judiciales, las cuales producen perdedores y ganadores.Debido a que la gestin comn de conflictos se basa en acuerdos voluntarios, el cumplimientodepende nicamente de la voluntad de las partes de cumplir con el acuerdo. Las terceras partespueden facilitar este proceso, pero no pueden forzar a ninguno de los litigantes. La gestin comn deconflictos opera mejor cuando los actores que toman parte en el conflicto tienen un poder equivalente.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS JURIDCOS NACIONALES CUADRO 2.2


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Puede ayudar a superar los obstculos que enfrenta lagestin participativa de conflictos, los cuales soninherentes a los enfoques legislativos, administrativos,judiciales y an consuetudinarios.

Promueve la gestin de conflictos al basarse enintereses comunes y en la identificacin de puntosde acuerdo.

Involucra procesos que se asemejan a aquellos queya existen en la mayora de los sistemas de gestinde conflictos locales, incluyendo el acceso flexible, abajo costo.

Fortalece un sentido de pertenencia a la hora deejecutar el proceso de resolucin.

Pone de relieve la creacin de capacidades dentro delas comunidades de manera que los miembros de lapoblacin local se convierten en facilitadores,comunicadores y planificadores ms eficaces, ascomo en gestores del conflicto.

A menudo no logran abordar las desigualdadesestructurales, y pueden servir para perpetuar oexacerbar los desequilibrios de poder que existen enese momento.

Pueden encontrar dificultades en lograr que todoslos actores formen parte de la mesa de negociacin.

Pueden no lograr vencer las diferencias de poder queexisten entre los actores, de manera que los gruposvulnerables tales como los pobres, las mujeres y lospueblos indgenas permanecen al margen.

Pueden producir decisiones que no son vinculantesdesde el punto de vista jurdico.

Pueden hacer que los operadores utilicen mtodosdesarrollados en otros contextos y culturas, sinprocurar adaptarlos a los contextos locales.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MTODOS DE GESTIN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

CUADRO 2.3


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2.3 MTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIN DE CONFLICTOS:TCNICAS DE NEGOCIACIN Y DE MEDIACIN

La gestin alternativa de conflictos procura crear capacidades en la poblacin para que puedacomunicarse con los dems, y a fin de que encuentren el camino para proseguir con lasnegociaciones y alcanzar un acuerdo. Es importante reconocer las diferencias que existen entre losestilos de negociacin. Se trata de estilos de negociacin dura y blanda, de negociacin basada enposiciones y de negociaciones consensuadas. Esta gua se centra en la colaboracin, y aboga pornegociaciones consensuales o negociaciones por principios.1

2.3.1 Negociaciones consensualesLas negociaciones consensuales consisten en que los actores identifiquen sus propias necesidadese intereses, encontrando as las maneras de promover beneficios mutuos. Este enfoque procuraobtener altos niveles de colaboracin, y presume que las partes tengan buena voluntad paradialogar a lo largo de todo el proceso. Dicha buena voluntad a menudo se desarrolla mediante laconciliacin. Las negociaciones basadas en principios son particularmente importantes cuando elobjetivo es fortalecer relaciones de trabajo a largo plazo. stas tambin promueven arreglos quepotencialmente sern ms satisfactorios y susceptibles de ser cumplidos, dado que los litigantescrean sus propias soluciones.

Otros tipos de negociaciones incluyen estilos duros y suaves de negociacin. Las negociacionesduras a menudo se basan en el uso de estrategias ms coercitivas a fin de alentar a ambas partesa hacer concesiones y alcanzar un acuerdo. stas se pueden ejecutar cuando una parte en conflictoha adoptado una posicin extrema e inflexible. Las negociaciones duras tienden a crearantagonistas y adversarios. Los resultados tienden a basarse en compromisos (dando y tomando:Yo renuncio a algo y tu renuncias a algo), en lugar de acuerdos mutuamente satisfactorios.Las negociaciones suaves pueden llegar al extremo opuesto, en el cual las partes se concentranms en preservar las relaciones que en tutelar sus propios intereses. En dichas condiciones,pueden hacerse concesiones con mucha facilidad, llevando sucesivamente a la instauracin delresentimiento o de la frustracin. A menudo se evitan los temas difciles que pueden provocardesacuerdos. Los actores que cuentan con ms poder pueden utilizar negociaciones suaves a finde incrementar, en lugar de moderar sus propias demandas. Los resultados tienden a basarse enla aceptacin de los ms dbiles (dejar que hagas como quieras, esto ser mejor [o menosdaino] para m, que continuar con la disputa).

1. Tambin conocidas como negociaciones por intereses.


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La negociacin consensual ofrece una alternativa al resultado del ganador se lleva todo que sueleocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposicin y a no basarse en elconsenso. Adems la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestin alternativa deconflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemasjurdicos nacionales.La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables paratodas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mnimos. La meta es lograrel mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultadoes lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partesganan. Esto podra no ser siempre posible (seccin 2.3.3). Sin embargo an existe una gamacompleta de resultados positivos y plausibles para la negociacin. Ya que los conflictos implicanemociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creacin de consensoprocura transformar estas percepciones mediante la estimulacin de las partes en conflicto (Warner,2001), a fin de lograr que: no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes que

son los verdaderos motivos de su comportamiento; no piensen acerca de una solucin nica, tomen en cuenta la gama ms creativa y amplia posible

de opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes; no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad y

precisin, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas; se alejen de posiciones antagonistas y se acerquen a intereses de reconciliacin.En cuanto tales, dichas negociaciones consensuales no se basan en posiciones, sino en interesesy necesidades. Las posiciones implican demandas concretas y explcitas (lo que la gente dice quequiere), mientras que los intereses a menudo son externados de manera clara (lo que la genterealmente necesita). Los intereses son a ms largo plazo y reflejan las esperanzas ms amplias queuna persona, o grupo tiene, tales como el deseo de vivir en paz, de mantener un acceso estable alos recursos necesarios para sus medios de subsistencia, o que su identidad sea reconocida. Losintereses pueden centrarse en asuntos concretos (por ejemplo: la distribucin de recursos) y entemas relacionales, (la confianza y fiabilidad).La negociacin basada en posiciones puede ser un obstculo para la creacin de consenso. En unasituacin de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defendery alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones queno necesariamente corresponden a sus intereses. stos pueden pensar que adoptar una posicinfuerte les ayudar a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se hanidentificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra partedejarn de ser evaluados racionalmente. Ceder podr parecer igual a perder. Las negociacionesse vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante


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dichos procesos de negociacin basados en posiciones, las partes se consideran a s mismas comoadversarias mientras que la meta es la victoria.

En lo que se refiere al tipo de negociacin, la negociacin basada en posiciones, a menudo seaplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados sern limitados y que una solucindistributiva, que asigne beneficios y prdidas a ambas partes, es el nico resultado posible. Estetipo de negociacin tambin podra ser adoptado cuando una de las partes da mayor importanciaal logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.

La reconciliacin de los intereses, a diferencia de la reconciliacin de posiciones, funciona debidoa dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por unao varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posicin ms obvia.En segundo lugar, detrs de las posiciones opuestas, existen muchos ms intereses conjuntos ycompatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace ms fcil encontrar unabase comn en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses alargo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relacin de cooperacin,que en fin de cuentas los beneficiar a todos.

El Recuadro 2.4 resume cuatro principios bsicos para las negociaciones consensuadas.

Separar a la gente del problema: en cada conflicto de ndole social existe un nivel concretorelativo a los hechos, y un nivel que concierne las relaciones. La gestin constructiva deconflictos slo puede ser posible si el nivel de relaciones es tomado en cuenta seriamente ysi los actores del conflicto pueden expresar sus sentimientos, temores y expectativas. Sinembargo, no habra que confundirlo con la gestin de los hechos. Es ms fcil trabajarexitosamente en materia de hechos si se separan los mismos de la gente. En trminosideales, la gente trabaja al unsono para hacer frente a los problemas, en lugar de atacarseunos a otros.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: los participantes en las negociacionestienen diferentes percepciones, puntos de vista, emociones, gustos y aversiones. Tomarposiciones empeora las cosas porque las personas tienden a identificarse con sus propiasposiciones. El objeto de las negociaciones es satisfacer las necesidades e intereses.Desarrollar opciones que beneficien a ambas partes: Los socios en una negociacin debentomar su tiempo para buscar una amplia serie de opciones antes de tratar de realizar unacuerdo.

Insistir en utilizar algunos criterios objetivos para evaluar las opciones: el acuerdo debereflejar medidas justas que sean compartidas por todas las partes.

CUATRO PUNTOS BSICOS PARA UNA NEGOCIACIN CONSENSUALRECUADRO 2.4


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En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, esnecesario que una tercera parte (mediador) intervenga a fin lograr un resultado exitoso. Intervenirsignifica entrar en un sistema de relaciones en curso, colocarse entre las personas, grupos uobjetos con el propsito de ayudarlos (Moore, 2003). La suposicin que sustenta la participacinde una tercera parte es que el mediador podr, en cierta medida: ayudar a las partes a examinar cules son sus intereses y necesidades; ayudarlos a negociar un intercambio de puntos de vista; asistirlos para que vuelvan a definir sus relaciones de una manera que sea satisfactoria para

ambas partes.

Dado que la creacin del consenso se basa en los acuerdos voluntarios, el fortalecimiento dependenicamente de la voluntad de todas las partes para cumplir con el acuerdo. Un mediador no tieneel poder de forzar a las partes a resolver sus diferencias o a tomar decisiones en nombre de laspartes. El xito del mediador depende, por lo tanto, de las dificultades para superar la tendencia aconsiderar a los conflictos como interacciones en las cuales un lado gana y el otro pierde.

El desafo para el mediador es hacer que todos los actores reconozcan al conflicto como unejercicio a compartir para resolver un problema, en el cual existen beneficios potenciales para todosaquellos que participan en l.

Las negociaciones consensuales pueden ser asistidas por cualquiera de los siguientes agentes,segn el tipo de conflicto y de los valores sociales y culturales presentes: Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayora de las comunidades cuentan

con miembros que actan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Talesmediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posicinsocial, experiencia o conocimientos especficos. stos pueden formar parte de la red socialinmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefereligioso o poltico al cual se solicita, por tradicin, mediar entre dos comunidades.

Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: sta es habitualmente una personacapacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseo deestrategias de negociacin. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitacin enmtodos de gestin de conflictos, as como de habilidad para la comunicacin.

Que un mediador interno o externo sea la mejor eleccin depende de una serie de factores,incluyendo quien sea el mediador y cul sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama ycantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitacin externa puede ser inevitable cuandoun conflicto involucra a actores de crculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,polticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,la disponibilidad de una persona externa autnticamente neutral puede ser limitada. Las actividadesde silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difcilo imposible encontrar una persona externa capacitada. Adems la poblacin local ve a menudo alos forasteros con sospecha. stos no siempre comprenden que las personas externasdesempean ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.


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2.3.2 Creacin de capacidades para los actores locales En casi todas partes del mundo, existe cierta capacidad destinada a la gestin formal o informal deconflictos. La mayora de las comunidades tienen instituciones y estructuras que contribuyen aresolver los conflictos locales. stas pueden involucrar a personas que actan tradicionalmentecomo mediadores (religiosos o lderes polticos), o pueden contar con arreglos que son utilizados,a nivel local, para regular el acceso a los recursos y el control de los mismos. Sin embargo, muchasdisputas permanecen irresueltas porque los mecanismos que existen para manejarlas soninapropiados, o porque las partes en conflicto no cuentan con las habilidades necesarias paranegociar de manera eficaz. Esto sucede particularmente en el caso de conflictos que involucran aactores diversos y a los conflictos en los cuales la accesibilidad es un tema de los gruposmarginados desde un punto de vista poltico y social, o comunidades remotas, debido a los altoscostos, a la distancia, o a las barreras lingsticas. Algunas formas de capacitacin de los actoreslocales sern por lo tanto necesarias en la mayora de procesos de gestin de conflictos.

El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberan ser siempre manejados al nivelms bajo posible o tan prximo al punto en que tendran el efecto ms eficaz (local, en lugar deregional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podramenoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.

Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la poblacin localcuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.Cualquier intervencin debera por lo tanto tener un enfoque especfico, limitado y temporneo, ydebera proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestin de conflictos.

Los mecanismos y capacidad existentes para la gestin de conflictos deben ser evaluados antes deintervenir (Seccin 4.4). Dicha evaluacin debera efectuarse para indagar si un conflicto particularpodra ser mejor manejado a travs del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismosexistentes o mediante la identificacin de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, lafacilitacin externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismosinstitucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberan ser ignorados.

Nota: toda creacin formal de capacidades debera haber sido completada antes de que comiencenlas negociaciones consensuales.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creacin de capacidades es un elemento clave de lagestin de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociacionesconsensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debera concentrarse en las partes afectadasen s: en principio, stas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personasexternas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Adems, un acuerdo alcanzadopor las partes mismas en disputa tiene ms probabilidad de contar con la adhesin necesaria, que las solucionesefectuadas fuera del mbito de control de la comunidad.


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El empoderamiento en el marco del proceso de gestin de conflictos se advierte como un flujocontinuo, segn muestran las etapas siguientes:Etapa 1: Una parte adquiere poder al tener mayor conciencia y entendimiento acerca de las

posibilidades que tiene para lograr un acuerdo negociado.Etapa 2: Una parte obtiene el reconocimiento completo de los dems en el mbito de la

negociacin o mediacin.Etapa 3: Una parte es capacitada para utilizar estos nuevos conocimientos y habilidades en la

mediacin y negociacin.Etapa 4: Los derechos de una parte son plenamente reconocidos y se reflejan en los procesos y

estructuras sociales y polticas.Esta gua proporciona el conocimiento conceptual y los instrumentos para aplicar las tcnicas degestin alternativa de conflictos que pueden conferir poder a los actores marginales hasta lasegunda etapa. El empoderamiento hasta la tercera etapa requiere la capacitacin de actores ycomunidades locales. La cuarta etapa requiere reformas fundamentales que cambien lasestructuras sociales, jurdicas y polticas (por ejemplo: la reforma agraria, la devolucin deautoridad, la mejor gobernanza, y la confiabilidad de las instituciones y de los decisores).Los conceptos y herramientas de la gestin alternativa de conflictos, en s, no son suficientes parapropiciar la tercera y cuarta etapas del proceso de empoderamiento. Estas etapas pueden formarparte de un proceso ms amplio de gestin comn de los recursos naturales que comprendan unenfoque de transformacin de la gestin del conflicto, as como estrategias de empoderamiento ydesarrollo comunitarios a largo plazo, instrumentos complementarios adicionales, e instrumentos yconceptos ms amplios.

La creacin de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuoso a los grupos, a fin de capacitarlos a llevar a cabo ciertas actividades. sta comprende laconcientizacin, la capacitacin y otras formas de desarrollo de los recursos humanos. Lacreacin de capacidades es una condicin de empoderamiento necesaria pero no suficiente.El empoderamiento se ejerce en el contexto de un sistema social y poltico especfico. Elempoderamiento incrementa el poder y la habilidad relativos de los grupos desfavorecidos,respecto a aquellos poderosos. El empoderamiento debe abordar las necesidades de losindividuos y grupos que debern adquirir mayor poder, as como abordar a los grupos mspoderosos que dominan y determinan las reglas del juego. El empoderamiento eficaz de losgrupos vulnerables, desfavorecidos, puede llevarse a cabo slo si se verifican dos procesos: lacreacin de capacidades de los desfavorecidos, y la reforma de las reglas y prcticas opresivas.Fuente: Bigdon y Korf, 2004.

CREACIN DE CAPACIDADES Y EMPODERAMIENTORECUADRO 2.5


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2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales Es importante seleccionar una estrategia relevante a travs de la cual abordar un conflicto enparticular. No existe un solo enfoque que pueda adaptarse a todos los casos. Las circunstancias delconflicto, y por lo tanto, los obstculos que se yerguen ante el acuerdo, varan de caso a caso. Unconflicto puede involucrar a muchas o a pocas partes, cuyos niveles de poder son diferentes. Elproblema puede ser de naturaleza ms o menos urgente, y la participacin emotiva de los actorespuede variar. El inters pblico puede estar o no en juego, y los temas involucrados pueden serobjeto de una buena compresin, o ser entendidos slo parcialmente.La aplicacin exitosa de la negociacin consensual se encuentra limitada por los siguientes factores: la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales, cuando algunos actores se rehsan a

entablar negociaciones (Lewicki, Grey y Elliot, 2003); grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menos

poderosos para lograr una resolucin que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades; asuntos estructurales que datan de tiempo atrs, y que se encuentran arraigados profundamente,

los cuales requieren de reformas jurdicas, econmicas, polticas o sociales a fin de tratar elconflicto de manera adecuada.

La naturaleza intratable de algunos conflictos: en algunos casos, los conflictos no puedenresolverse segn el patrn ganadorganador. La disponibilidad de recursos puede ser limitada, y elmayor uso del recurso por una de las partes puede significar una menor disponibilidad de recursospara la otra. Por ejemplo: la misma agua no puede ser mantenida simultneamente en una corriente,para preservar los flujos internos de la misma, y ser extrada para el uso y almacenamientodomstico en un depsito (Burgess y Burgess, 1994).Puede resultar ms difcil resolver un conflicto cuando los medios de subsistencia de las partes enconflicto dependen de la adquisicin de mayor acceso a los recursos, por ejemplo, debido alaumento de la poblacin. Sin embargo, aunque la resolucin del conflicto pueda traducirse en unamenor disponibilidad de recursos para algunas partes, estas mismas partes pueden beneficiarsecon el restablecimiento de relaciones pacficas, que es la base del desarrollo econmico.Principales diferencias de poder: la creacin de consenso se basa en la premisa de que losdesequilibrios de poder entre las diferentes partes no son suficientemente sustanciales para evitarque una tercera parte establezca un puente a lo largo del proceso de negociacin. Sin embargo, enalgunos conflictos sobre los recursos naturales, especialmente cuando stos comprenden a actoresexternos, pueden tener desequilibrios de poder importantes, por ejemplo, cuando una comunidadlocal negocia con una compaa transnacional.

La negociacin y la mediacin no son tcnicas para alterar las relaciones de poder que seencuentran presentes en una sociedad, no importa cun deseable esto pudiera ser (Burgess yBurgess, 1994). Ello se debe a que los actores se encuentran involucrados voluntariamente en elproceso y en el acuerdo. El cumplimiento del acuerdo tambin es voluntario. Es improbable que las


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partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solucin les ofrece menos de lo quehubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurdicos, polticos u otros. (Paraexaminar ulteriormente las diferentes fuentes de poder srvase consultar la seccin 5.5.2.) Otra dificultad que conlleva la gestin alternativa de conflictos cuando aborda conflictoscaracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores ms potentes pueden ejecutaracciones unilaterales o forzar a las partes ms dbiles a aceptar una decisin.

Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a travs de cualquier alternativaa la resolucin que ha sido negociada, sta probablemente tratar de hacerlo. En algunos casos lagestin alternativa puede ayudar a convertir a las partes en conflicto, cuando la participacin en elproceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean ms favorables a laobtencin de un resultado en colaboracin con los dems (Burguess y Burguess, 1994).Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrs: cuando a un individuo o grupose le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o laparticipacin igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambiosconsiderables en las estructuras sociales, econmicas y/o polticas. Surge entonces el interrogantede cun lejos est la gestin alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relacionesdesiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creacin deconsenso en diferentes tipos de conflicto.

EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIN DE CONSENSO EN DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO

FIGURA 2.3

IDENTIDADES DIFERENTES

DESIGUALDADES ESTRUCTURALES

VALORES DIFERENTES

DEMANDAS EN CONFLICTO

USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

MENOS EFICAZ

Fuente: Warner, 2001: 34

MS EFICAZ


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestin alternativa de conflictos opera de mejor maneracuando trata los as denominados, conflictos de inters, el uso insotenible de los recursos, as como lasdesigualdades estructurales. Los intereses son generalmente ms fciles de negociar que las necesidadesbsicas tales como la identidad, seguridad, reconocimiento o participacin igualitaria en la sociedad. Enrealidad, muchas situaciones de conflicto en las cuales existen grandes diferencias de poder pueden requeririnstrumentos suplementarios y complementarios para propiciar cambios personales, polticos, legales y/osociales, para los cuales la gestin alternativa de conflictos en s no es suficiente.

2.4 MEDIACIN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUESDE GESTIN DIRECTA Y NO DIRECTA DE CONFLICTOS

La negociacin y la mediacin se encuentran en todos los procesos de gestin de conflictos detodas las culturas. Sin embargo, los diferentes grupos abordan el conflicto y la gestin del mismo,de maneras diferentes. Para los fines de esta gua, es til hacer una distincin entre los que puedenser denominados, estilos culturales de enfoque directo y de enfoque no directo para enfrentar losconflictos. Aunque las culturas que utilizan enfoques directos y no directos son nicamente doscategoras ideales, stas pueden proporcionar algunas ideas bsicas acerca de lo que una terceraparte necesita tomar en cuenta cuando media en diferentes escenarios culturales. Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran las

interacciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sientenincmodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes estn en desacuerdo. stos sesienten cmodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.

Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, yse esfuerzan por preservar su propia reputacin y las de los dems, y utilizan mucho a losintermediarios informales y formales.

Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directosdifieren entre s, debido a suposiciones fundamentales acerca de cmo manejar un conflicto. Por


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ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relacioneshumanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere elconcepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto essusceptible de ser manejado. Esta suposicin se basa en sistemas de valores que hacen que elcumplimiento sea razonable: Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca misintereses, aceptar el arbitraje en el mbito de los hechos concretos. Los gestores no directospueden no negociar principalmente en el mbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellosson las relaciones humanas. La resolucin de conflictos debe garantizar que las relacioneshumanas se restablezcan y que el buen nombre de los actores en conflicto sea salvaguardado.

Es posible mantener separados los mbitos de los hechos y de las relaciones, segn propone la gestinalternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los mbitosde las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sinembargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cmo tratarlos. Los gestores directos, puedenconsiderar como deseable y razonable separar los mbitos de los hechos y de las relaciones a fin deencontrar una solucin en el mbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede sernecesario identificar intereses compartidos en el mbito de las relaciones y no en el de los hechos.

Separar los mbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturasde gestin no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos queexisten entre las personas y los problemas. Habra que prestar, al menos, la misma atencin tanto alrestablecimiento de las relaciones, a las formalidades de cortesa, como al mbito de la resolucin de losproblemas. Adems, la manifestacin abierta de las quejas puede llevar a la intensificacin del conflicto, enlugar de procurar la comprensin mutua. Asimismo, los lderes de confianza y socialmente legtimospodran situarse en una posicin ms apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : srvase notar que los enfoques directo y no directo soncategoras ideales. Muchas sociedades contienen elementos de ambos. En el curso del tiempo, los cambiossociales, polticos y econmicos, tambin pueden alterar las percepciones y prcticas relacionadas con lamanera de abordar un conflicto. Adems, puede haber diferencias considerables entre las ubicaciones (urbanas,rurales) y las subculturas que existen dentro de una sociedad.

La mediacin y la negociacin son prcticas comunes en ambos tipos de sociedades, tanto en lasque utilizan el enfoque directo, como en las que se sirven del enfoque no directo. Sin embargo, elpapel de la tercera parte, el diseo del proceso de gestin del conflicto y el nfasis que se da a losmbitos de los hechos y de las relaciones sern diferentes.

En algunas sociedades que utilizan el enfoque no directo, cuando el honor est en juego, cualquierconcesin puede parecer como una prdida del respeto de s y de la propia reputacin. En talescircunstancias, las negociaciones directas son a menudo extremadamente difciles, y el papel de latercera parte es separar a las partes y preparar un arreglo aceptable que preserve el honor. Lasterceras partes deben ser vistas como neutrales y contar con una posicin apropiada, de maneraque las partes en conflicto puedan aceptarlas como lderes de confianza. La tabla 2.4 resumealgunos de los temas que deben ser tomados en cuenta cuando se abordan los enfoques directo oindirecto presentes en las respectivas sociedades.


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Enfoque directo Enfoque no directo

1. La mediacin es un proceso formal quecomprende la actuacin de los expertos.Una estructura clara, formal para debatir lostemas candentes proporciona seguridad yestabilidad, canalizando el debate hacia metasy fines constructivos. El tiempo y el espacio(programacin y escenario) se definen claramente.

1. La mediacin es un proceso comunitario queinvolucra a un gua o lder de confianza.Las estructuras normales de flujos de datosy de gestin de conflictos son confiables(contextualizacin). Se utilizan las vas que sonfamiliares a los participantes, el marcocronolgico preferido por estos, as como losescenarios de interaccin familiar y social.

2. La confrontacin y comunicacin directas sondeseables, tanto para el mediador como para losparticipantes. El discurso de apertura delmediador establece las reglas para hablar quegobernarn la sesin; la mediacin en cursocontrolar y dirigir el flujo de comunicacin.

2. El proceso indirecto, triangular dotado de unintermediario es ms deseable para salvar elhonor, reducir las amenazas, equilibrar lasdiferencias de poder, as como las aptitudesverbales y de argumentacin. Entonces lacomunicacin puede realizarse a travs de losdems; las demandas pueden ser llevadas a cabopor representantes que abogan por cada una delas partes; y los acuerdos pueden ser sugeridospor varios participantes.

3. El tiempo es lineal (una cosa a la vez),controlado en el mbito de sesiones discretas,y manejados por una programacin rpidade auto revelacin y declaracin de demandas ycontrapropuestas.

3. El tiempo es relacional (relaciones y temasmltiples estn entrelazados) (policrnicos). Lastareas y la programacin son secundarias para lasrelaciones, de manera que la auto revelacinsigue los rituales sociales, los programaspersonales y los intereses comunitarios.

4. El proceso es estructurado, orientado en funcinde las tareas y orientado hacia el alcance demetas, destinado a lograr acuerdos. La autonomay el individualismo de las opciones de loslitigantes son fundamentales, as como losobjetivos las metas y la satisfaccin.

4. El proceso es dinmico, orientado en trminosracionales y dirigido a resolver la tensin presenteen las redes y en la comunidad. La responsabilidadde los litigantes respecto a sus respectivoscontextos ms amplios y la reconciliacin de laspartes que sufrieron daos son fundamentales.

5. El mediador es un experto tcnico, que tienerelaciones profesionales, annimas eimpersonales con los litigantes. Despus de quese estipula un contrato escrito, el mediador quedafuera de sus vidas.

5. Los mediadores son lderes comunalesreconocidos o intermediarios de confianza de esecontexto social. stos forman personalmenteparte de las redes sociales y mantienen susrelaciones con las partes en conflicto, tantodurante como despus del acuerdo.

Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

ENFOQUE DIRECTO Y NO DIRECTO EN LA GESTIN DE CONFLICTOSCUADRO 2.4

En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difcil trabajarconjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza yde fineza y que se apresuran respecto a temas que deberan ser explorados paulatinamente, despusde haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir quelos gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecenclaramente lo que segn ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estasorientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociacin. (Seccin 3.1.2).

SUMARIO

La segunda seccin introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestin de conflictos. No existeuna estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenacin comn de losrecursos naturales. Sin embargo, la gestin alternartiva de conflictos ha sido indicada como unenfoque apropiado para el contexto de la ordenacin comn de los recursos naturales, porque stafomenta la creacin de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro deresultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser ms sostenibles. La tercera seccindetalla cul es el concepto de la gestin alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de rutadel proceso de gestin del conflicto dividido en diez etapas.

El conflicto puede tener resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en quela gente lo maneja. Cuando los usuarios locales ordenan en comn sus recursos naturales, es muynormal que algunos tengan intereses diferentes respecto a los de los dems en lo que se refiere a lamanera de utilizar un recurso dado. Cuando estos intereses diferentes parecen incompatibles, surge elconflicto. Las diferencias de inters y de perspectiva son una parte de la vida social y poltica del pas.


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Cuando surge un conflicto, ste puede cambiar su forma e intensidad de maneraconsiderable. Es importante comprender la etapa en que se encuentra un conflicto, para observarsi ste es latente o si ya se ha manifestado. A veces el conflicto necesita ser abordado antes de quecomience a afectar la manera en que la poblacin acta o toma sus decisiones.

Existe una serie de procedimientos a elegir para manejar un conflicto. Estos pueden variar,yendo desde la decisin de ignorar el conflicto, hasta la decisin de ejercer la violencia. Mientras lanegociacin y la mediacin hacen recaer la responsabilidad del resultado sobre las partes enconflicto, el arbitraje y el fallo transfieren la responsabilidad a una tercera parte, la cual toma ladecisin en lugar de las partes en conflicto.

La gestin del conflicto (GAC) a menudo se atribuye a sistemas sociales especficos:sistemas consuetudinarios para la gestin de conflicto, sistemas jurdicos nacionales, y lagestin alternativa de conflictos (GAC). Estos sistemas pueden utilizar estrategias diferentespara manejar y resolver el conflicto. Cada una tiene sus propias ventajas y limitaciones inherentes,y es esencial estudiar cuidadosamente lo que cada una de las distintas opciones tiene que ofrecer.

La Gestin alternativa de conflictos, GAC, es un enfoque basado en el consenso que fomentasoluciones aceptables para ambas partes. Las partes en conflicto en s no son responsables delresultado, pero una tercera parte puede asistirlos para que logren un resultado positivo en un proceso denegociacin. A fin de llegar a una resolucin que los actores consideren justa, y que por lo tanto puedadurar, las negociaciones consensuadas dependen de cuatro principios bsicos: tratar a las personas y alos problemas separadamente; concentrarse en los intereses manifiestos y no en las posiciones;desarrollar opciones que beneficien a ambas partes; y utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones.Los procesos de gestin de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actoreslocales confirindoles ms conciencia y comprensin acerca de sus metas, opciones yrecursos. Conferir poderes de ndole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos yms dbiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas polticasfundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestin alternativa deconflictos (GAC) pero las soluciones reposan ms all de lo que la gestin alternativa puede lograr.


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