978-959-16-0516-0-Direccion_Estrategica[1]

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Centro Universitario “Vladimir I. Lenin” FOLLETO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Autor : MsC. Reynerio Velásquez Leyva Lic.. Karel Rodríguez-Barahona Herrera Dpto : Facultad de Ciencias Económicas. © Editorial Universitaria, 2006 Calle 23 No. 667, e/ D y E El Vedado, Ciudad de La Habana, Cuba

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  • Centro Universitario Vladimir I. Lenin

    FOLLETO DE DIRECCIN ESTRATGICA

    Autor: MsC. Reynerio Velsquez Leyva Lic.. Karel Rodrguez-Barahona Herrera

    Dpto: Facultad de Ciencias Econmicas.

    Editorial Universitaria, 2006

    Calle 23 No. 667, e/ D y E

    El Vedado, Ciudad de La Habana, Cuba

    R. ToricellaNoteCiudad de La Habana : EDUNIV, 2006. -- ISBN 978-959-16-0516-0.

  • Introduccin

    La victoria revolucionaria en Cuba constituy para Estados Unidos una de las ms

    humillantes derrotas polticas en su existencia como gran potencia imperialista, lo

    cual determin que el diferendo histrico entre ambas naciones entrara en una nueva

    y ms aguda etapa de confrontacin, que se caracterizara desde entonces por la

    aplicacin por Estados Unidos de una brutal poltica de hostilidad y agresiones de

    todo gnero, destinada a destruir la Revolucin cubana, reconquistar el pas y

    replantar el sistema de dominacin neo-colonial que durante ms de medio siglo

    impuso a Cuba y que definitivamente perdi hace ya ms de 40 aos.

    Con el desmoronamiento del campo socialista Cuba ha tenido que insertarse en el

    mercado internacional, el cual es muy exigente, lo que obliga a la competencia, a

    producir cada da con menos costos y elevada calidad.

    El entorno que tienen que enfrentar las organizaciones cubanas se caracterizan por

    la complejidad y heterogeneidad de los cambios evidenciando ser una constante, y el

    hablar de futuro significa hablar de incertidumbre. No obstante, el desarrollo cientfico

    y tcnico demuestra que si se puede conocer o predecir cules y cmo sern esos

    cambios, proyectar el futuro de las organizaciones sobre bases cientficas que

    disminuyan los factores de riesgo y propicien mayor certeza de las acciones. Esto es

    posible con la utilizacin del enfoque estratgico de direccin.

    Carlos Lage Dvila en el V Congreso del Partido el 10 de octubre de 1997, en las

    palabras de presentacin del proyecto de Revolucin econmica seal: El

    socialismo, adems de justicia, es eficiencia y es calidad, lo que no es eficiente no es

    socialista y lo que no tenga calidad no debe ser producido. Haciendo cita de una

    frase del Comandante en Jefe: La eficiencia, la poltica y la conciencia en cada

    colectivo o entidad depende en buena medida de la decisiva actuacin de los que

    dirigen.

    La necesidad de revisar y perfeccionar todo el sistema de direccin ha constituido

    una preocupacin de la direccin del pas lo cual se recoge en la Resolucin

    Econmica aprobada en el V Congreso del Partido, donde se plantea como aspecto

    a profundizar, El empleo de tcnicas modernas de direccin empresarial, adecuadas

  • a nuestras caractersticas y basadas en las ms avanzadas practicas

    contemporneas.(18)

    Como respuesta a las nuevas metas que enfrentan nuestras empresas, se aplica y

    desarrolla el enfoque de direccin estratgica. Se trata de ofrecer una pauta de una

    direccin ms flexible y que resulta ms adecuada a los nuevos requerimientos.

    En la perspectiva de la direccin estratgica cobran un peso particular el incremento

    del dinamismo del entorno y el aumento de la complejidad por lo que la direccin hoy

    da esta sometida a nuevas metas entre las que se destacan la flexibilidad, la

    innovacin y la eficiencia global.

    Dentro del proceso de Direccin Estratgica la ejecucin de estrategias ocupa un

    lugar importante junto a la planeacin, la decisiva actuacin de nuestros directivos es

    imprescindible en estos procesos.

    La ejecucin implica la restauracin y reorganizacin de actividades internas en tal

    forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos

    planteados.

  • I: EVOLUCION

    Antecedentes de Estrategia: La palabra estrategia procede del griego stratos (ejercito) y ag (dirigir), equivale a

    dirigir ejrcitos agein (conducir, guiar).

    El empleo de la estrategia data desde la antigedad y nace en el campo militar; se

    introduce en el mundo acadmico por Von Newman en 1944 con la Teora de los

    Juegos; en la teora de la direccin desde 1962 y en la pedagoga en 1987,

    convirtindose en la herramienta de direccin ms empleada en el mundo.

    Los autores que comenzaron a introducir estos conceptos en el campo de la

    direccin son Chandler y Andrews en 1962 e Igor Ansoff en 1976. Tanto en el campo

    militar como en el econmico conservan en lo comn la idea de un plan de alcance

    total, teniendo en cuenta la presencia de algn adversario.

    Con la evolucin de los conflictos entre culturas y sociedades, muchos hombres de

    estado, militares y diplomticos trataron de establecer los conceptos esenciales de la

    estrategia y reunirlas a travs de una estructura coherente de principios. Hasta tal

    punto han sido elaborados estos conceptos que los principios bsicos de la

    estrategia tanto en el campo del gobierno como en el mbito militar y diplomtico, se

    consolidaron incluso antes de la era cristiana.

    Muchos de los conceptos relacionados con la estrategia han sido transformados al

    mundo de los negocios. Hay que entender que existen muchos elementos en comn

    con el trmino de la competencia entre firmas y en el campo de la diplomacia de

    gobiernos y militar. Las empresas luchan entre s en una permanente batalla

    incruenta en la que estas se juegan su futuro y, a menudo, su supervivencia. En el

    juego competitivo, a veces se buscan otras empresas aisladas que colaboren para

    disponer de una posicin ms favorable a travs del apoyo de otras, o simplemente

    por el nuevo hecho de que se mantengan al margen.

    Para hablar del concepto estrategia y su evolucin se toma como referencia

    primaria al ao 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu El Arte de la

    Guerra, en el cual, basndose en las experiencias de las antiguas campaas,

    establece recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la organizacin para los

  • ejrcitos, el empleo de las armas, as como explicar la influencia de la geografa y la

    poltica en la guerra.

    En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones

    militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el

    campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el

    campo de batalla. Es sinnimo de rivalidad, competencia.

    En el mundo helnico, que se caracteriz por las observaciones y escritos de

    Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia

    militar; en Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus

    experiencias estratgicas. El mximo representante de esta era se considera al

    Emperador Julio Csar.

    Con el Renacimiento aparece la figura de Nicols de Maquiavelo, que escribe su libro

    "El Prncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composicin de los

    ejrcitos y el uso del poder asegurar la existencia del Estado.

    Con la Revolucin francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgus del siglo XIX

    surge uno de los modernos artfices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en

    su obra " De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces

    sobre la guerra y su tcnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco

    despus de las Guerras Mundiales.

    El concepto estrategia se introduce en el campo acadmico en 1944 con la teora

    de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teora de la

    direccin se anuncia en Estados Unidos de Amrica en el ao 1962 y expuesto en el

    libro de Igor Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

    En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagoga, entronizado con

    diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de

    aprendizaje, etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995),

    Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E.

    (1995), Mario M. (1995) y Augier A. (1995). Esta ltima tendencia es empleada

    principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar el empleo del

    trmino viene avanzando desde el campo militar al rea humanstica.

  • En general, las estrategias persiguen la disposicin adecuada de los recursos y

    medios disponibles para conseguir un fin: ganar la lid competitiva. Y con ello

    asegurar una posicin que permita obtener mayores resultados.

    Las empresas tratan de luchar en el campo de batalla (mercado) con unas

    determinadas armas (productos y servicios, imagen) que extraen de sus recursos y

    medios de soporte (organizacin). Se trata de conocer bien el terreno y la probable

    evaluacin de los otros y de nuestras potencialidades (anlisis de entorno y

    diagnstico) y, a continuacin, definir como actuar (estrategias) para conseguir de

    forma ms eficiente (los mejores resultados con los menos recursos posibles) los

    fines bsicos de la organizacin (los objetivos). (7)

    II: Conceptos http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm

    Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25

    siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:

    "... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del

    enemigo...

    Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:

    "... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo

    sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado

    sin operaciones prolongadas...

    Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia

    ofensiva y entre los pasos que deca aseguraban el camino a la victoria estaban

    estos:

    Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.

    Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.

  • Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.

    Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina la estrategia mediante su diferenciacin de la tctica. El deca:

    "... la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de

    la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate..."

    (De la Guerra, Libro III, Capitulo I)

    Y agregaba:

    "... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de

    las cosas que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y

    supuesto..."

    Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega

    strategos (general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra moderna.

    La palabra griega equivalente a nuestra estrategia problablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del

    general). Otro trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la

    strategema (estratagema) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia as:

    "... no significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa

    sino que deja que la persona a la que se desea engaar cometa por s misma

    los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto, cambian

    sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos...

    Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario

    Websters dice que la estrategia es:

    "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas

    y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo

    soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra."

  • Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la

    estrategia es una ciencia incipente en el ambito empresarial. Tiende a ser

    prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable

    y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un

    fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus

    participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias

    se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero maana

    pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son

    discontinuidades potenciales que podran plantear amenazas o presentar

    oportunidades para las empresas.

    Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para

    llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin

    cumpla con los fines propuestos.

    Concepto de Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su

    entorno, a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de

    generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven

    a ese fin.

    Concepto de Administracin Estratgica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad

    organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera

    que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos, utilizando cursos

    de accin con un riesgo aceptable.

    http://www.winred.com/EP/articulos/innovacion/a1250.html

    El concepto de estrategia est siendo uno de los grandes afectados por los grandes cambios que se estn produciendo en el comportamiento del consumidor, la aparicin del concepto de globalizacin, la fuerte irrupcin de nuevas tecnologas

    de manera constante, el "fenmeno" Internet, etc.

    El concepto "tradicional" de estrategia se basa en emplear herramientas de anlisis,

    consiguiendo "ver el futuro" con la claridad suficiente para poder definir una serie de

  • acciones claramente definidas que llevan a un ptimo posicionamiento. Actualmente,

    esto no es as en muchos casos.

    Pongamos algunos ejemplos: era previsible el 11 de septiembre y el impacto que iba a tener sobre la economa mundial? Era predecible la crisis argentina para las

    empresas que participan en ese mercado? Y el caso Enron? Por qu la industria

    de la automocin americana no vio la llegada de los competidores japoneses?

    Cmo iba a identificar Barnes & Noble la entrada de Amazon.com como competidor

    en la venta de libros? No todos estos cambios eran impredecibles. Algunos eran

    predecibles, otros eran "parcialmente" predecibles y otros eran totalmente

    impredecibles, pero cualquiera de los casos lleva a situaciones complejas.

    De hecho, en sectores poco maduros, en empresas altamente innovadoras o en empresas de reciente creacin, la incertidumbre es la norma. Obviamente, en estos casos, el desarrollo de la estrategia es mucho ms complejo y adems ha de

    ser mucho ms flexible.

    Todo esto hace pensar a muchos directivos que "la estrategia ha muerto" argumentando que es imposible predecir el futuro y por tanto actuar en

    consecuencia. Esta afirmacin es cierta si se ve la estrategia como un proceso en el

    que se define un plan estratgico para una ventana entre 3 y 5 aos con revisiones

    anuales contemplando los posibles cambios "imprevisibles". De esta manera, la estrategia est obsoleta casi antes de su formulacin.

    http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/43/autoresestrategia

    .htm

    Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de estrategia. K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.

    Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va

    para la obtencin de los objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de

    entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear

    valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia

    exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los

  • competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin

    estratgica.

    H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

    La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con P.

    1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una

    situacin.

    En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos

    como adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e

    intencionalmente dirigidas a un propsito.

    2. Maniobra (Utiliza la palabra play) dirigida a derrotar un oponente o competidor.

    3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el

    comportamiento, aunque no sea intencional.

    4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve

    (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)

    5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar

    determinados cursos de accin.

    F. David, 1994. Gerencia Estratgica.

    Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus

    fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el

    impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia

    Empresarial.

    J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.

    Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una

    organizacin, las polticas y acciones secunciales hacia un todo cohesionado. Una

    estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la

    organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias

    relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos

    contingentes de los oponentes inteligentes.

    H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control.

    Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos

    de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de

  • objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de

    darle a la organizacin una direccin planificada.

    C. H. Besseyre.

    La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa;

    orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un

    mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas,

    la elaboracin y la aplicacin.

    Theodore A. Smith.

    La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el

    plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de

    negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el

    campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo

    siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el

    programa para hacerle frente.

    A. Chandler J.

    La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,

    adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a

    esas metas.

    Stephenhamill Wheeler, Davis.

    La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar

    los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin.

    Kenneth, Andrew.

    La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como

    polticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de

    seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.

    G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin.

    Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales

    objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y

    disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos

    en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos,

  • determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una

    empresa.

    H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son

    conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

    Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su

    entorno.

    Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno".

    Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la

    competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del trmino y su origen militar,

    esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas

    competitivas.

    K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va,

    es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de

    entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear

    valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia

    exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que

    puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".

    Henry Mintzberg, en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para

    enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente

    o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una

    organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.

    Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve

    (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la

    organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

    Segn George Morrisey, el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es

  • contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una

    empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.

    Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso

    en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la

    planeacin tctica.

    James Stoner en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin

    estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la

    planeacin estratgica.

    Se ocupa de las cuestiones fundamentales;

    Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las

    decisiones ordinarias;

    Supone un marco temporal ms largo;

    Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de

    alta prioridad, y

    Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar.

    La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

    La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo

    seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr

    la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de

    oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos

    audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que

    constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su

    torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes

    internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

    existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes

    autores, aparecen definiciones tales como:

    "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"

  • "un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios"

    "la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)

    "una forma de conquistar el mercado"

    "la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a

    los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"

    "la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"

    Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus

    definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias

    fundamentales.

    La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda,

    defiende el arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos

    como va para cumplir la misin de la misma.

    El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermn Orestes Rodrguez Gonzlez y la

    Profesora Titular Sonia Alemay Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de

    Direccin del Ministerio de Educacin Superior sealan al respecto: la direccin

    estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas que

    pueden ser enseadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es ms una combinacin

    de fundamentos filosficos y de los comportamientos localizados al nivel de

    conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene

    profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las

    posturas futuras.

    Lo ms importante de la direccin estratgica no son sus herramientas, sino la

    "Intencin Estratgica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la

    IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas

    estratgicas.

    Qu es estrategia?

    La estrategia empresarial es la dialctica de la empresa con su entorno (I. Ansoff, 1970).

  • La estrategia empresarial consiste en elegir las reas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar recursos de modo que de esta se

    mantengan y desarrolle en estas reas de negocios. (Strategor 1995).

    Las estrategias son programas de accin generales y despliegues de recursos para lograr objetivos completos, la determinacin de objetivos bsicos a largo

    plazo de una empresa, de polticas principales y la adopcin de cursos de accin

    y asignacin de recursos necesarios para alcanzar las grandes metas de la

    organizacin (Koontz, H y H Weihrich, 1984).

    La estrategia empresarial explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y

    potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de esta en medio

    socioeconmico (Menguzzato y Renau, 1984).

    El proceso que, a travs de la anticipacin de los cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes inteligentes trata de integrar objetivos y

    polticas y establecer las acciones para alcanzarlo, orientando la organizacin de

    recursos. ( Cabanelas pag 251)

    De todas estas definiciones se puede concluir que la estrategia es el conjunto de

    acciones que llevan a la fijacin en el mediano y largo plazo de objetivos, polticas, la

    asignacin de recursos para lograr metas trascendentales de una empresa, en la

    bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta efectiva al entorno.

    Cmo la direccin estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas? Concientizando que la "estrategia" implica cambios

    Construyendo una "visin" estratgica

    Invirtiendo en "capacidad estratgica"

    Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele:

    Los aspectos internos fuertes y dbiles de la organizacin

    Las oportunidades y amenazas externas a la organizacin

  • La construccin de los escenarios futuros

    Asumiendo la flexibilidad como un principio.

    Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

    Samuel Certo y Paul Peters definen la direccin estratgica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su

    conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.

    La Master en Direccin Beatriz Chacn, define la direccin estratgica de la siguiente forma: es una filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia

    participacin y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la

    creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y

    aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas,

    propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyndose en una

    secuencia lgica de estrategias y tcticas que conduzcan a la obtencin de

    beneficios tangibles e intangibles. (1999)

    En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participacin de

    los trabajadores como elemento clave en el proceso de direccin, al aspecto socio

    psicolgico de la organizacin como va para lograr el enfoque estratgico. Ernesto

    Che Guevara, al abordar el tema de la planeacin seal: "el plan es profundamente

    democrtico en su realizacin porque un plan hecho sin la participacin del pueblo

    sera un plan fro, burocrtico. Un plan seriamente amenazado". En el criterio

    aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la

    participacin de los trabajadores en el proceso de direccin.

    http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm

    La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones

    para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su

    realizacin. (Mano, 2001). Un poco mas sintetizado nos presenta su definicin

    Kazmier, ya que dice que la planeacin consiste en determinar los objetivos y

    formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos (Annimo, 2001).

    Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:

  • Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y

    efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que

    tomar el director.

    Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr

    estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las

    estrategias y as obtener los fines buscados.

    Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin

    para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.

    Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,

    presupuestos a corto plazo y planes operativos.

    Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los

    procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Annimo, 2001).

    La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia

    estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la

    organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

    preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio

    ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin

    estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable

    entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del

    mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los

    negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un

    desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001)

    Planeacin estratgica: Para llegar a la concepcin y definicin de qu es la Planificacin Estratgica, se

    parte primero de definir que es la Estrategia y plantear que en la actualidad el

    concepto de estrategia ocupa un lugar relevante en el mundo empresarial.

  • En la estrategia descansa el esfuerzo empresarial, y conlleva a este a la reflexin de

    cmo alcanzar el desarrollo futuro, cuando con estrategias adecuadas aprovecha las

    oportunidades que le ofrece el entorno.

    La decisin, en una corporacin firmemente establecidos, algunos aspectos de ese

    patrn de decisiones pueden ser inalterables, tales como el compromiso de la

    calidad, con la tecnologas avanzada o bien con algunas materias primas, o con las

    buenas relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como la lnea de

    produccin, el proceso de manufactura, y de la prctica y el estilo de ventas, han de

    modificarse antes o al tiempo que el mundo este cambiando. Las determinantes

    bsicas del carcter de una compaa, si se institucionaliza con conciencia, podrn

    subsistir en la compaa, y lograrn conformar, con su consiguiente asignacin de

    recursos, la naturaleza de cambios sustanciales al hacer elecciones sobre mercados

    y productos.

    La interdependencia de propsitos, polticas y accin organizada resulta de gran

    importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para

    su capacidad de identificar ventajas competitivas. Es la unidad, la coherencia y la

    consistencia interna de las decisiones estratgicas de una compaa lo que la ubica

    en su medio, y por lo tanto, le confiere su identidad, su capacidad de movilizar sus

    fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado. La interrelacin de un conjunto de

    metas y polticas que se conforman a partir de la amorfa realidad del medio en que

    se ubica la compaa.

    La planificacin estratgica "clsica" se apoya en los siguientes criterios:

    9 El empleo de una metodologa rigurosa, unos procedimientos de actuacin perfectamente formalizados.

    9 La utilizacin de tcnicas de eficacia probada en numerosas aplicaciones prcticas; Matriz DAFO, Modelo de las cinco fuerzas del mercado, Matrices de

    cartera, Cadena del valor.

    9 La identificacin de un conjunto de variables principales, en especial los factores crticos o claves de xito, aquellas variables a las que hay que prestar una mayor

    atencin desde el punto de vista del control.

  • 9 Hay dos aspectos filosficos sobre los que se apoya la planificacin estratgica:

    - La actualizacin del plan. El plan estratgico es un plan flexible. Pueden

    variar las hiptesis. Un plan eficaz tiene que ser puesto al da de modo casi

    continuo.

    - La formalizacin sistemtica del plan. Un plan estratgico se presenta como un

    documento susceptible de aprobacin y como instrumento de gestin.

  • III: MODELOS

    * En las condiciones actuales no es posible hablar sobre un patrn o modelo nico

    de direccin estratgica, vlido para las empresas y entornos debido a que las

    circunstancias a las que se enfrentan las organizaciones cambian rpidamente,

    surgiendo un flujo de problemas nuevos, los que requieren de decisiones

    estratgicas acertadas.

    Si bien no existen modelos nicos para la toma de decisiones estratgicas, en la

    actualidad existen una serie de modelos confeccionados por diversos autores, con el

    objetivo de dotar a los directivos que da a da se enfrentan a la realidad empresarial

    de una tecnologa capaz de adaptar a las organizaciones a las condiciones del

    entorno.

    Modelos actuales de direccin estratgica. El objetivo superior de cualquier enfoque gerencial es mejorar el desempeo y xito

    de la organizacin. A este xito no se llega a travs de recetas, pues este es nico y

    exclusivo de cada empresa cuando ha existido un proceso adecuado de formulacin

    y toma de decisiones estratgicas.

    En las condiciones actuales no es posible hablar sobre un patrn o modelo nico de

    direccin estratgica vlidos para empresas, grupos de empresas y entornos, debido

    a que las circunstancias a las que se enfrentan las organizaciones cambian

    rpidamente, surgiendo un flujo de problemas nuevos, los que requieren de

    decisiones estratgicas acertadas.

    Si bien no existen modelos nicos para la toma de decisiones estratgicas, en la

    actualidad existen una serie de modelos confeccionados por diversos autores con la

    finalidad de dotar a los directivos que da a da se enfrentan a la realidad empresarial

    de una tecnologa capaz de adaptar a las organizaciones a las condiciones del

    entorno.

    A continuacin se exponen algunos de estos modelos, los que han influido en la

    concepcin del modelo que se propone en este trabajo.

  • Modelo de Stoner. Stoner enmarca su modelo dentro del proceso formal de planeacin y lo denomina

    Pasos del proceso formal de planeacin que consta de nueve pasos, fciles de

    entender, si se desarrollan vinculndose con las siguientes preguntas:

    Qu queremos?

    Que estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

    Que es aquello que necesitamos hacer?

    Que somos capaces de hacer de lo que se necesita hacer?

    Que podemos hacer de lo que se necesita hacer?

    Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde

    queremos?

    Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos.

    Hazlo.

    Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo que estamos haciendo est bien.

    Este autor es de la opinin de que este enfoque es de fcil aplicacin en cualquier

    tipo de organizacin.

    Modelo de Xavier Gimbert. Uno de los aspectos ms importantes que aporta este modelo es la integracin. El

    poder ver en un solo esquema toda una serie de conceptos, herramientas, reas de

    la empresa y de decisiones que de ellas se derivan. Decisiones, que estn

    conectadas entre s, aspecto que tambin resalta el modelo.

    El modelo, en el orden seguido puede parecer secuencial y esttico al llegar a unas

    decisiones para ser aplicadas. Sin embargo, el autor quiso transmitir todo lo

    contrario, lo que queda demostrado en las flechas de doble sentido, que representan

    la contina conexin y dependencia de todas sus partes, por lo que al ser todas ellas

    dinmicas, debe ser un proceso en continua revisin.

    Es un modelo que tambin facilita tanto el aprendizaje de los conceptos y

    herramientas en la parte acadmica, como su aplicacin prctica a realizar por un

    equipo directivo que quiera reflexionar sobre ellos, pues tanto el estudiante, como el

    empresario /directivo en cualquier etapa del proceso, pueden identificar donde estn,

  • las razones que sustentan cada etapa, los objetivos que persigue, y las conexiones

    con etapas anteriores, dando coherencia al proceso.

    Modelo de Rogelio Grciga. En su modelo Grciga contempla las etapas de inteligencia, concepcin de

    alternativas de solucin y la eleccin. Su utilidad consiste en que ofrece un orden y

    una estructura para un proceso formal, que presenta una metodologa que aporta un

    procedimiento riguroso y analtico mediante una secuencia de pasos y de un

    conjunto de variables y aspectos que deben incluirse en cada uno de ellos.

    Este autor plantea su enfoque integrado por tres dimensiones:

    1. Dimensin cultural y sociopoltica. Plantea que las estrategias estn influid. as por

    elementos culturales y por objetivos e intereses de diferentes actores internos y

    externos, cada uno con diferentes nivel de jerarqua y poder de negociacin

    2. Dimensin organizacional: Parte de que la interrelacin dialctica entre cultura,

    estrategia y estructura exige de la mayor complementacin y sinergias entre ellas.

    3. Dimensin tcnico- econmica y social. Considera que esta dimensin ha estado

    siempre en el centro de atencin de los modelos y enfoques de estrategias, pues la

    empresa realiza una funcin tcnica- econmica y productiva, que realiza inmersa en

    un entorno en el que las cuestiones sociales y comunitarias estn en estrecha

    relacin con el negocio. Pero en este sentido enfatiza en que la empresa debe

    considerar no solo los aspectos sociales internos, sino desarrollar acciones que

    posibiliten una posicin positiva en la comunidad.

    En este enfoque integrado, el autor busca sistemticamente la convergencia y

    coherencia de estas tres dimensiones, ninguna de las cuales debe estar ausente en

    el proceso estratgico. El modelo comienza con la etapa de diagnstico estratgico,

    ya que opina que para que la misin, la visin y los objetivos sean realistas, debe

    partirse de un anlisis de las capacidades internas y distintivas de la organizacin, y

    de un examen del entorno actual y futuro. Por otra parte, establece que para una

    empresa que aplique este enfoque, las etapas y secuencias mostradas se confunden

    y solapan y hasta se dan en retroalimentacin constante de unas y otras.

  • Modelos de Menguzzato y Renau. Modelo Clsico. Se describe no como un proceso exactamente lineal, sino un

    proceso iterativo con las posibles vueltas a etapas anteriores. Estas iteraciones se

    explican por el hecho de que, como en todo proceso de toma de decisiones, las

    condiciones de incertidumbre y de informacin imperfecta hacen necesario cierto

    tanteo para llegar a la solucin. Pero tambin porque el proceso de formulacin no se

    desarrolla una vez cada cierto tiempo, sino que existe una constante interaccin

    entre las estrategias diseadas y elegidas y un entorno turbulento, pero tambin

    sometido a influencia de las estrategias, unas capacidades de la empresa que

    evolucionan bajo la presin de la estrategia elegida, y fuera de sta, una misin de la

    empresa que puede verse matizada por nuevas estrategias que a la larga pueden

    influir sobre la evolucin de la cultura organizativa y el sistema de valores; o por

    cambios radicales en el entorno y/o en el mbito interno de la empresa.

    Estos autores consideran que el planteamiento del proceso de formulacin de la

    estrategia descrito, corresponde a una visin tecncrata de la estrategia

    considerando la empresa como unidad tcnico-econmica, inmersa en un sistema

    competitivo, y basndose en el tratamiento riguroso de la lgica de los factores.

    Adems, se considera la intervencin de un actor nico y racional (la alta direccin,

    cuya racionalidad es esencialmente de tipo tcnico-econmico) que sabe definir

    objetivos perfectamente claros y un sistema de preferencias que le permite elegir

    entre las soluciones alternativas posibles, apoyndose adems en mtodos e

    instrumentos analticos a fin de intentar optimizar sus esfuerzos. Por esto enmarcan

    este proceso clsico en el modelo racional de la toma de decisiones, con las

    limitaciones que ello implica, y derivadas principalmente de una racionalidad limitada

    del decisor, y de la posible existencia de varios grupos influyentes en la empresa,

    adems de las limitaciones originadas por el privilegio de las variables tcnico-

    econmicas que, como ya sealamos, caracteriza este proceso.

    Es debido a esto que surge un enfoque distinto de formulacin de estrategia en el

    cual cobran toda su importancia las variables de comportamiento organizacional y de

    poder, enfoque sin duda claramente influenciado por los otros modelos de decisin

    como el organizacional, el poltico y el de estilos de decisin, denominado

  • sociopoltico, necesario para remediar las limitaciones del enfoque clsico de

    formulacin de la estrategia, no supone la desaparicin de ste, sino en todo caso,

    su enriquecimiento.

    No obstante el proceso formal y analtico de la planificacin estratgica sigue siendo

    un aporte importante a la Direccin Estratgica en cuanto no se pueden obviar o

    minimizar los anlisis a realizar desde una perspectiva econmica, y porque permite

    animar y estructurar la reflexin estratgica. lmpone una cierta clase de disciplina

    que obliga a tener un planteamiento ms riguroso que el que se tendra en la gran

    mayora de los casos en ausencia de esta metodologa.

    Modelo Sociopoltico Ha sido concebido para eliminar las limitaciones del proceso clsico. Se resalta en

    este modelo la importancia de las relaciones de poder en las organizaciones y las

    rigideses que se derivan de ellas cuando stas estn ignoradas o fuera de control

    justifica el inters de la introduccin del enfoque poltico de decisiones en la

    formulacin de la estrategia. As, por ejemplo, el uso del incrementalismo en la

    formulacin de la estrategia ha resultado ser una contribucin real en varias

    situaciones estratgicas difciles, porque permite a los directivos mejorar la calidad

    de la informacin utilizada en las decisiones estratgicas, hacer frente a los distintos

    problemas secunciales contenidos en las decisiones ms importantes, estimular la

    flexibilidad, la creatividad y el oportunismo en la persecucin de los objetivos, superar

    las barreras psicolgicas y polticas al cambio, y crear el compromiso personal y

    organizacional necesario para implementar eficazmente la estrategia

    Estas observaciones de carcter ms bien terico son fciles de corroborar con una

    simple referencia a la realidad poltico-social de la empresa actual y la estrategia

    podr concretarse y realizarse satisfactoriamente slo a travs de los miembros de la

    empresa (o actores internos) y gracias a la neutralidad o participacin de los actores

    externos.

    El enfoque objetivo del proceso de formulacin clsico, por muy til que sea, es

    insuficiente, y su uso exclusivo puede conllevar a consecuencias nefastas para el

    desarrollo de la empresa. Por un lado, la ignorancia del juego poltico puede generar

    una serie de respuestas defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin

  • correcta de la estrategia formulada y anulen los beneficios de una estrategia

    diseada con esmero. Por otro lado, a la hora de llevar a la prctica eficazmente una

    estrategia, son elementos fundamentales la estructura organizativa de la empresa, el

    estilo de liderazgo, el sistema de motivacin, el nivel de participacin, el sistema de

    planificacin-control, el sistema de informacin y de comunicacin, e incluso las

    normas, reglas y procedimientos que sustentan la burocracia. Ignorar las

    caractersticas actuales y deseables de este soporte indispensable de la estrategia

    puede evidentemente hacer surgir resistencias que comprometern la ejecucin de la

    estrategia.

    Adems de lo expuesto, este modelo sugiere tener en cuenta otras dos dimensiones

    en el proceso de formulacin de estrategias, que son la dimensin poltica y la

    burocrtica u organizacional.

    Modelo de Philip Kotler Considera que para la planificacin se debe tener presente la estructuracin de las

    modernas corporaciones. Las cuales tienen cuatro niveles de organizacin: el nivel

    corporativo, el nivel de divisin, el nivel de rea de negocios y el nivel de producto.

    Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseo del plan

    estratgico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el

    plan estratgico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay

    que destinar a cada divisin, as como qu nuevas reas de negocios emprender.

    Cada divisin establece un plan de divisin, que define el destino de los recursos

    para cada una de las reas de negocio.

    A su vez, cada rea de negocio desarrolla un plan estratgico del rea de negocio,

    en funcin de conseguir un futuro rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de

    producto (lnea, marca) dentro de una unidad estratgica desarrolla su plan de

    marketing para alcanzar sus objetivos en su rea producto-mercado.

    Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organizacin, se

    controlan, se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso.

    Con independencia del estilo de direccin que siga cada corporacin, todas ellas

    deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificacin:

    Definir la misin de la corporacin.

  • Identificar las unidades estratgicas de negocio (UEN).

    Analizar y valorar la cartera de negocios.

    Identificar nuevas reas de negocio.

    Modelo de Fred David El modelo de este autor lo representa en un proceso que l denomina Gerencia

    Estratgica, y que ha dividido en tres grandes etapas; Formulacin de Estrategia,

    Ejecucin de Estrategia y Evaluacin de Estrategia, y que se caracteriza una

    marcada retroalimentacin durante todo el proceso.

    Este autor considera que el proceso de Gerencia Estratgica se puede describir

    como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones de una

    organizacin, es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal

    manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de

    incertidumbre. Plantea que este proceso debe comenzar con la identificacin de

    estrategias, objetivos y misiones de una organizacin. Este es el punto de partida

    lgico, pues las misiones, objetivos y tcnicas existentes pueden ocultar ciertas

    estrategias opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de accin futura y que las

    actividades de direccin estratgicas estn encaminadas a mejorar las capacidades

    para prevencin de problemas en una organizacin.

    Al crear relaciones claras entre productividad y recompensa, las actividades de

    gerencia estratgica con frecuencia mejoran la motivacin de los empleados, y tanto

    stos como los gerentes podrn adquirir una mejor comprensin de las prioridades y

    operaciones de la organizacin mediante su participacin en actividades de Gerencia

    Estratgica.

    Modelo de Sonia A. Y Orestes R Para la concepcin del modelo, estos autores parten del proceso clsico de

    formulacin estratgica, del que incorpora los aspectos positivos y analizan sus

    principales limitaciones. Consideran que en sustitucin del modelo clsico surge un

    enfoque distinto de formulacin de estrategia en el cual cobran toda su importancia

    las variables del comportamiento organizacional y de poder, enfoque influido por

    otros modelos de decisin y que en realidad lo que ha ocurrido es un enriquecimiento

  • mas que una desaparicin, el proceso formal y analtico de planificacin estratgica

    continua dando importancia a la perspectiva econmica y a tener un planteamiento

    riguroso.

    Plantean que para llevar a la prctica eficazmente una estrategia se consideran

    como elementos fundamentales la estructura organizativa, el estilo de direccin, el

    liderazgo, el sistema de motivacin, el grado de participacin, el sistema de

    informacin, las reglas, las normas, los procedimientos y el factor humano como un

    actor mas del proceso, el que interviene activamente, individual o en grupo.

    Consideran adems, que la identificacin de los actores constituye la primera

    condicin, pues stos pueden tener un impacto significativo sobre la configuracin y

    realizacin de la estrategia.

    Este modelo esta basado en la adaptacin a la cultura cubana y en la experiencia

    acumulada que han tenido los autores durante la elaboracin de estrategias en

    diferentes organizaciones del pas

    Otros Modelos

    La atraccin especial de cualquier enfoque gerencial consiste en la expectativa de

    que mejorar el desempeo de la organizacin.

    Toda organizacin posee unas estrategias, objetivos y misiones aunque no hubiesen

    sido diseadas, comunicadas o escritas en forma consciente.

    Como ya se ha visto, la direccin estratgica ofrece mltiples beneficios pero implica

    costos. Los participantes en el proceso deben dedicar tiempo y esfuerzo

    considerables. A veces la alta gerencia no participa activamente en la ejecucin de

    estrategias. En otros casos, los gerentes de bajo nivel no tienen la oportunidad de

    tomar parte de la formulacin de estrategias. Estas situaciones pueden ser anormales. El proceso de la direccin estratgica puede representar un cambio

    radical en la filosofa de algunas organizaciones y por ello los estrategas deben ser adiestrados para anticiparse y responder, de forma constructiva a las preguntas y temas que surjan durante todas las etapas del proceso.

  • Modelo de Stoner.

    Stoner en su texto Administracin, denomina a este El Proceso Formal de

    Planeacin y lo divide en nueve pasos:

    Paso 1: Qu queremos?

    Paso 2: Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

    Paso 3: Qu es aquello que necesitamos hacer?

    Paso 4: Qu somos capaces de hacer?

    Paso 5: Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?

    Paso 6: Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos?

    Paso 7: Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos.

    Paso 8: Hazlo.

    Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.

    Consideramos que este modelo presenta los pasos clsicos de la planeacin

    estratgica, y que en cada uno de ellos deja espacio para enriquecer el proceso de

    acuerdo a las necesidades de cada caso.

    Modelo de Menguzzato y Renau.

    Modelo Clsico. Es importante especificar que tal proceso no es exactamente lineal, sino un proceso

    iterativo con las posibles vueltas a etapas anteriores. Estas iteraciones se explican

    por el hecho de que, como en todo proceso de toma de decisiones, las condiciones

    de incertidumbre y de informacin imperfecta hacen necesario cierto tanteo para

    Ilegar a la solucin. Pero tambin porque el proceso de formulacin no es algo que

    se desarrolla una vez cada cierto tiempo, sino que existe una constante interaccin

    entre las estrategias diseadas y elegidas y un entorno turbulento pero tambin

    sometido a influencia de las estrategias, unas capacidades de la empresa que

    evolucionan bajo la presin de la estrategia elegida, y fuera de sta, una misin de la

    empresa que tambin puede verse matizada por nuevas estrategias que a la larga

  • pueden influir sobre la evolucin de la cultura organizativa y el sistema de valores; o

    por cambios radicales en el entorno y/o en el mbito interno de la empresa.

    Este planteamiento del proceso de formulacin de la estrategia corresponde a una

    visin tecncrata de la estrategia, considerando la empresa como unidad tcnico-

    econmica, inmersa en un sistema competitivo, y basndose en el tratamiento

    riguroso de la lgica de los factores. Adems, se considera la intervencin de un

    actor nico y racional (la alta direccin, cuya racionalidad es esencialmente de tipo

    tcnico-econmico) que sabe definir objetivos perfectamente claros y un sistema de

    preferencias que le permite elegir entre las soluciones alternativas posibles,

    apoyndose adems en mtodos e instrumentos analticos a fin de intentar optimizar

    sus esfuerzos. Podramos, por lo tanto, enmarcar este proceso clsico en el modelo

    racional de la toma de decisiones, con las limitaciones que ello implica, y derivadas

    principalmente de una racionalidad limitada del decisor, y de la posible existencia de

    varios grupos influyentes en la empresa, adems de las limitaciones originadas por el

    privilegio de las variables tcnico-econmicas que, como ya sealamos, caracteriza

    este proceso.

    Es por lo que surge un enfoque distinto de formulacin de estrategia, en el cual

    cobran toda su importancia las variables de comportamiento organizacional y de

    poder, enfoque sin duda claramente influenciado por los otros modelos de decisin

    como el organizacional, el poltico y el de estilos de decisin.

    Es importante sealar que este nuevo enfoque denominado sociopoltico, necesario

    para remediar las limitaciones del enfoque clsico de formulacin de la estrategia, no

    supone la desaparicin de ste, sino en todo caso, su enriquecimiento.

    El proceso formal y analtico de la planificacin estratgica sigue suponiendo una

    aportacin importante a la Direccin Estratgica en cuanto, por una parte, no se

    pueden obviar o minimizar los anlisis a realizar desde una perspectiva econmica y

    por otra parte, porque permite animar y estructurar la reflexin estratgica. lmpone

    una cierta clase de disciplina que obliga a tener un planteamiento ms riguroso que

    el que se tendra en la gran mayora de los casos en ausencia de esta metodologa.

    Este esquema permite captar la sustancia de la formulacin de la estrategia, aunque

    no muestra exactamente cmo se desarrolla el proceso en la organizacin.

  • Modelo Sociopoltico.

    Este modelo ha sido concebido para eliminar las limitaciones del proceso clsico. La

    importancia de las relaciones de poder en las organizaciones y las rigideces que se

    derivan de ellas cuando stas estn ignoradas o fuera de control, justifica el inters

    de la introduccin del enfoque poltico de decisiones en la formulacin de la

    estrategia. As, por ejemplo, el uso del incrementalismo en la formulacin de la

    estrategia ha resultado ser una contribucin real en varias situaciones estratgicas

    difciles, porque permite a los directivos mejorar la calidad de la informacin utilizada

    en las decisiones estratgicas, hacer frente a los distintos problemas secuenciales

    contenidos en las decisiones ms importantes, estimular la flexibilidad, la creatividad

    y el oportunismo en la persecucin de los objetivos, superar las barreras psicolgicas

    y polticas al cambio, y crear el compromiso personal y organizacional necesario para

    implementar eficazmente la estrategia.

    Estas observaciones de carcter ms bien terico son fciles de corroborar con una

    simple referencia a la realidad poltico-social de la empresa actual.

    La estrategia podr concretarse y realizarse satisfactoriamente slo a travs de los

    miembros de la empresa (actores internos) y gracias a la neutralidad o participacin

    de los actores externos.

    Estos actores no tienen a priori ninguna razn de adherirse al proyecto estratgico de

    los directivos, y el xito de la estrategia no depende solamente de la pertinencia y

    calidad de la estrategia, desde el punto de vista tcnico-econmico, sino que tambin

    est ligado al grado de aceptacin por los distintos actores.

    El enfoque objetivo del proceso de formulacin clsico, por muy til que sea, es

    insuficiente, y su uso exclusivo puede conllevar a consecuencias nefastas para el

    desarrollo de la empresa. Por un lado, la ignorancia del juego poltico puede generar

    una serie de respuestas defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin

    correcta de la estrategia formulada y anulen los beneficios de una estrategia

    diseada con esmero. Por otro lado, a la hora de llevar a la prctica eficazmente una

    estrategia, son elementos fundamentales la estructura organizativa de la empresa, el

    estilo de liderazgo, el sistema de motivacin, el nivel de participacin, el sistema de

  • planificacin-control, el sistema de informacin y de comunicacin, e incluso las

    normas, reglas y procedimientos que sustentan la burocracia. Ignorar las

    caractersticas actuales y deseables de este soporte indispensable de la estrategia

    puede evidentemente hacer surgir resistencias que comprometern la ejecucin de la

    estrategia.

    Un elemento nuevo de este proceso es la inclusin del control, tanto del

    cumplimiento de los objetivos, como del cumplimiento de la estrategia, aspecto

    caracterstico de los modelos gerenciales.

    Modelo de Philip Kotler. Considera que para la planificacin se debe tener presente la estructuracin de las

    modernas corporaciones. Las cuales tienen cuatro niveles de organizacin: el nivel

    corporativo, el nivel de divisin, el nivel de rea de negocios y el nivel de producto.

    Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseo del plan

    estratgico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratgico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que

    hay que destinar a cada divisin, as como qu nuevas reas de negocios

    emprender.

    Cada divisin establece un plan de divisin, que define el destino de los recursos

    para cada una de las reas de negocio.

    A su vez, cada rea de negocio desarrolla un plan estratgico del rea de negocio,

    en funcin de conseguir un futuro rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de

    producto (lnea, marca) dentro de una unidad estratgica desarrolla su plan de

    marketing para alcanzar sus objetivos en su rea producto-mercado.

    Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organizacin, se

    controlan, se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso.

    Con independencia del estilo de direccin que siga cada corporacin, todas ellas

    deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificacin.

    Definir la misin de la corporacin.

  • Identificar las unidades estratgicas de negoci (UEN). Analizar y valorar la cartera de negocios. Identificar nuevas reas de negocio.

    Modelo de Fred David. Este autor presenta un proceso de Gerencia Estratgica, que ha dividido en tres

    grandes etapas; Formulacin de Estrategia, Ejecucin de Estrategia y Evaluacin de

    Estrategia, se caracteriza adems por una marcada retroalimentacin durante todo el

    proceso.

    Considera que la Gerencia Estratgica comienza con la identificacin de estrategias,

    objetivos y misiones de una organizacin. Este es el punto de partida lgico, pues las

    misiones, objetivos y tcnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategias

    opcionales y an dar lugar a nuevos cursos de accin futura.

    Las actividades de direccin estratgicas estn encaminadas a mejorar las

    capacidades para prevencin de problemas en una organizacin. Al crear relaciones

    claras entre productividad y recompensa, las actividades de gerencia estratgica con

    frecuencia mejoran la motivacin de los empleados. Tanto empleados como gerentes

    podrn adquirir una mejor comprensin de las prioridades y operaciones de la

    organizacin mediante su participacin en actividades de Gerencia Estratgica.

    Modelo de Rogelio Grciga. La formulacin estratgica se fundamenta en la integracin de varias dimensiones en

    la bsqueda de una mayor coherencia entre los objetivos de la organizacin y los

    intereses de personas y grupos que se ven afectados por ellos, la estrategia y la

    organizacin, y la estrategia y la cultura de la empresa. Esto lleva a tratar a

    continuacin tres dimensiones de un proceso integral de formulacin estratgica.

    Dimensin cultural y sociopoltica: Tanto en su formacin como una vez implantada, las estrategias estarn influidas por elementos culturales y por los

    objetivos e intereses de diferentes actores internos y externos, cada uno con una

    determinada jerarqua y poder de negociacin. El juego poltico, vale decir la

    dimensin poltica, aparece entonces como otra determinante de la formacin y

  • ejecucin de las estrategias. As, a la lgica de los factores tcnico-econmicos se

    incorpora la lgica de los actores. Obviar alguna de ellas o privilegiar una en

    detrimento de la otra, puede provocar disfunciones y comprometer el xito de las

    estrategias. Esto es algo que los directivos nunca deberan desestimar.

    Dimensin organizacional: La interrelacin dialctica entre estrategia, cultura y estructura exige la mayor complementacin y sinergia entre ellas. La lgica es la

    siguiente: los objetivos y asignacin de recursos que forman parte de la estrategia

    pueden modificar la organizacin y las estructuras. Por otra parte, estas influyen en

    la estrategia, por cuanto a travs de las estructuras se filtra y procesa toda la

    informacin utilizada para la formulacin de las estrategias. Tambin impactan en las

    estrategias en funcin de los sistemas de apoyo y de soporte, estilos de liderazgo,

    grado de motivacin e implicacin de los miembros de la organizacin, sistemas de

    informacin y comunicaciones. El elemento organizacional impregna a las estrategias

    en todo su desarrollo.

    Dimensin tcnico-econmica y social: Esta dimensin ha estado siempre en el centro de atencin de los modelos y enfoques, y constituye una visin racional y

    econmica sobre la cual se justifican y argumentan las elecciones estratgicas. Esto

    es natural, ya que junto a su funcin social, la razn de una empresa es su

    naturaleza tcnico-econmica. Ella cumple una funcin productiva en la que,

    integrando diversos factores de produccin, brinda un producto, aade valor, obtiene

    beneficios econmicos y cumple tambin de esta forma una funcin econmica. Su

    funcin tcnico-econmica y productiva la realiza inmersa en un sistema de

    relaciones con el entorno en el que las cuestiones sociales y comunitarias guardan

    una relacin directa con el xito del negocio. Al desarrollar sus estrategias, la

    empresa no slo debera considerar los aspectos sociales internos, sino tambin

    preocuparse por lograr una posicin favorable en el seno de la comunidad y

    convertirse en un vecino apreciado, desarrollando relaciones positivas con

    personas y organizaciones claves y mantener elevados principios ticos.

    Lamentablemente no siempre es as. Se daa el ecosistema y se crea una falsa

    imagen del producto ofrecido.

  • Un enfoque integrado y equilibrado de direccin estratgica busca sistemticamente

    la convergencia y coherencia de estas tres dimensiones, ninguna de las cuales debe

    estar ausente ni ser desatendida, pues eso conducir a lo que algunos denominan

    sndrome estratgico.

    El autor considera que para que la visin, la misin y los objetivos sean realistas,

    debe partirse del anlisis de las capacidades internas y distintivas de la organizacin,

    y de un examen del entorno actual y futuro. Este es su punto de vista, pero debe

    tenerse en cuenta que las capacidades internas y distintivas de la organizacin

    deben ser evaluadas en funcin de su misin y visin. En la prctica lo que sucede

    es que se produce una retroalimentacin constante entre cada una de las etapas.

    Modelo de Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin en paralelo con la Estrategia. Los autores Rafael Andreu, Joan Ricart y Josep Valor en su libro Estrategia y

    Sistemas de Informacin, partiendo de la amplia difusin de la informtica, y la

    evidente necesidad de planificar la informatizacin, plantean este modelo.

    El mismo pasa por alto aspectos claves de la planeacin estratgica, como; la visin,

    la segmentacin estratgica y otros. Pone su mayor nfasis en los Sistemas de

    Informacin (SI) y en las Tecnologas de la informacin (TI), en esto radica su

    limitacin.

    Sin embargo es de gran importancia la inclusin de los sistemas y tecnologas de

    informacin durante la planeacin estratgica. Es muy difcil que una empresa en las

    actuales condiciones de desarrollo tecnolgico, consiga una ventaja competitiva si no

    considera las Nuevas Tecnologas de la Informacin (NTI)

    Modelo de Integracin Estratgica. Cmo alcanzar la integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo? La prctica y el estudio sistemtico de este tema de muestra que no existe modelo

    universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades

    que lo singularizan, por ello la generalizacin de modelos particulares de direccin

    estratgica aplicados en otros sectores, industrias o pases traen consigo los errores

    y fracasos propios.

  • Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como

    principal handicap, la falta de integracin del nivel estratgico con el tctico y el

    operativo en el ciclo funcional de direccin, lo que afecta su ejecucin y, por ende, la

    eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.

    Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales

    Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y

    efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que

    tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la

    identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los

    cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una

    empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y

    evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas

    para lograrlo.

    Proceso

    Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr

    estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las

    estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de

    antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe

    realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin

    estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base

    en una realidad entendida.

    Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de

    planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se

    elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,

    especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el

    ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan

  • cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser

    apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

    Filosofa

    Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin

    para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.

    Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie

    de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

    Estructura

    Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,

    presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el

    esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus

    propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes

    detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los

    objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

    Lo Que No Es La Planeacin Estratgica

    La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo

    pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la

    eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se

    toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

    La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus

    determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico

    en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de

    obra, etc.

    La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el

    desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin

    cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes

    estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica

    debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

  • La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio

    de los directores.

    La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una

    extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar

    una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las

    metas dictadas.

    Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

    Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en

    general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de

    particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las

    empresas.

    Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la

    Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin

    Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad,

    o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn

    divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para

    el desarrollo e implantacin de los planes.

    Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las

    personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente

    el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan

    para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su

    distribucin general.

    La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de

    situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la

    planeacin.

    Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en

    forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis

    de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos

    elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su

  • crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus

    esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del

    proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o

    sacados de documentos publicados al respecto.

    Formulacin De Planes

    En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente

    paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de

    programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos,

    objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan

    con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos,

    tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.

    A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para

    planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un

    momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que

    se enfrenta la empresa en un momento preciso.

    La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

    interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se

    debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la

    compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe

    una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear

    por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes

    especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a

    cuatro o tres aos.

    El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a

    mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer

    ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los

    planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la

    misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes

    de programacin a mediano plazo.

  • Implementacin Y Revisin

    Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El

    proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la

    motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

    Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir

    planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un

    inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

    Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los

    cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta

    que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas

    pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este

    proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del

    siguiente ciclo.

    Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

    Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la

    informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere

    grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la

    informacin.

    En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y

    evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las

    normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de

    sustitucin de inventarios o de rendimientos.

    IV: Conceptos Claves http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm

    Misin: Pearce nos dice que la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa

    que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de

    las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados" (Fred, 1997).

    Este otro trmino clave que debemos definir es el de formulacin de Misin. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras

  • parecidas. Una formulacin de misin identifica el alcance de las operaciones de

    una empresa en los aspectos del producto y del mercado. 2 Una formulacin de

    misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el

    concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades

    principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

    Una misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trminos de

    que quiere ser y a quien quiere servir y responde a preguntas tales como:

    Cul es el objetivo de una organizacin?

    Quines son nuestros clientes?

    Por qu nos compran?

    Una misin de negocios con base en el cliente, en vez de ser formulada sobre la

    base del producto, es generalmente la filosofa gerencial ms efectiva para guiar las

    actividades futuras de una organizacin

    La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Est expresada como una descripcin amplia de los productos,

    mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posesionarse

    en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de

    negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior

    La misin ha de implicar qu es lo que la organizacin hace, cul es su razn de ser.

    Debe definir su propsito o finalidad socioeconmica, en qu negocio se encuentra la

    empresa. Pensar sobre a qu se dedica la empresa, sobre grandes posibilidades de

    reflexin.

    Una formulacion de misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en

    trminos de qu quiere ser y a quin desea servir. Describe el propsito, los clientes,

    los productos o servicios, los mercados la filosofia, y la tecnologa bsica de una

    empresa.

    La formulacin de una misin debe:

    1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.

  • 2. Ser lo suficiente especficaa para excluir ciertas actividades y lo suficientemente

    amplia para permitir el crecimiento creativo.

    3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.

    4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

    5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la

    empresa.

    La Misin de una organizacin es una descripcin del propsito, objetivo supremo o la razn de ser que justifica la existencia de la organizacin. Esta constituye un

    elemento de vital importancia porque la Misin orienta el rumbo y el comportamiento

    en todos los niveles de la organizacin. Una Misin bien formulada permite guiar

    todas las acciones, sentimientos, valores y ofrece la imagen acertada que permite

    saber hacia dnde se dirige la organizacin as como el apoyo, tiempo y recursos

    vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propsito de una Misin no es

    poner fines concretos, sino dar una direccin general, una filosofa que motive y sirva

    de gua al desarrollo de la organizacin.

    El concepto de Misin y su importancia es aceptado y prcticamente no difiere

    mucho entre los autores contemporneos de la temtica. Por otra parte, las

    reflexiones poco frecuentes sobre la razn de existencia de las organizaciones, es

    considerada como una de las causas del fracaso o la ineficiencia de las mismas.

    Resulta incuestionable la importancia que todas las organizaciones formulen de

    manera clara y precisa su misin.

    La Misin expresa para qu trabajamos. Responde a la pregunta: para qu existe

    la organizacin? Los conceptos ms divulgados expresan que la Misin es La razn de ser de toda organizacin, la meta que moviliza todas sus energas y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Y es el aporte ms

    importante y significativo a la sociedad.

    Existen diferentes razones que justifican el hecho que cualquier organizacin invierta

    tiempo, recursos y creatividad para formular su misin. Entre ellas se tiene:

  • Prever los cambios que ejercern una influencia significativa sobre la organizacin.

    Ofrecer a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento de la organizacin.

    Brindar una va para generar y proyectar opciones estratgicas. Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando

    la bsqueda de objetivos contradictorios o conflictivos.

    Sienta una base lgica general para la asignacin de recursos organizacionales. Es la referencia ms adecuada y tal vez la nica para derivar la formulacin

    apropiada de objetivos, polticas y estrategias generales que deben ser

    consistentes entre s y con la misin.

    Orienta la concentracin de esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos organizacionales en un rumbo determinado, reduciendo la fragmentacin

    costosa y contraproducente que ocurre cuando no se tiene una misin explcita,

    precisa y clara.

    Permite que todas las unidades de la organizacin formulen sus misiones especficas congruentes con la de la organizacin.

    Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueda servir como fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externa.

    Toda Misin debe reunir una serie de caractersticas: Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la

    sociedad en general. Los xitos estn en el exterior de las organizaciones. En el interior estn los costos, esfuerzos, recursos, etc.

    Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No slo se debe responder a los cambios sino tratar de provocarlos o promoverlos.

    Tener credibilidad tanto para los miembros de la organizacin como para los que reciben el servicio. Todos deben creer en ella, adems de conocerla, comprenderla y compartirla.

  • Ser simple, clara y directa. Es criterio de los autores que las misiones ms eficaces son las ms breves, ya que aquellas que son excesivamente largas llenas

    de ideas, hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.

    Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga, que llene de orgullo y reconocimiento a todas las personas a las que servimos.

    Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prcticos, especficos y alcanzables. La intangibilidad puede posibilitar

    a toda la organizacin redefinir su misin cuando sea necesario, sin dejar de ser

    operativa.

    Adems de estas caractersticas se debe tener presente que toda misin debe

    revisarse cada dos o tres aos y en caso necesario actual


C4 clases sociales 0516

C4 clases sociales 0516

BOCM-20160620-21 -54 págs -959 Kbs

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Número Viernes 19 959 ENERO de 1844

Número Viernes 19 959 ENERO de 1844

Edición Nº 959

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Ciudad Valencia Edición 959 07 Diciembre 2014

Ciudad Valencia Edición 959 07 Diciembre 2014

2 412 959 - repositorio.upct.es

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La preparación del maestro de la escuela primaria para la ...libros.metabiblioteca.org/bitstream/001/334/7/978-959-16-0880-9.pdf · I.3- Fundamentos básicos que sustentan la implementación

La preparación del maestro de la escuela primaria para la ...libros.metabiblioteca.org/bitstream/001/334/7/978-959-16-0880-9.pdf · I.3- Fundamentos básicos que sustentan la implementación

1. DATOS PERSONALES ORMACIÓN CADÉMICA · 2019-04-23 · 21 al 25 de noviembre de 2016, Habana, Cuba. ISBN 978-959-261-533-5 8.- “Experiencias de incorporación de tecnologías

1. DATOS PERSONALES ORMACIÓN CADÉMICA · 2019-04-23 · 21 al 25 de noviembre de 2016, Habana, Cuba. ISBN 978-959-261-533-5 8.- “Experiencias de incorporación de tecnologías

PDF (BOE-A-1969-36114 - 13 págs. - 959 KB )

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Revista Ahora 0516

Revista Ahora 0516

Los virus informáticos: una amenaza para la sociedad · Los virus informáticos: una amenaza para la sociedad. -- Ciudad de La Habana : Editorial Universitaria, 2009. -- ISBN 978-959-16-1136-9.

Los virus informáticos: una amenaza para la sociedad · Los virus informáticos: una amenaza para la sociedad. -- Ciudad de La Habana : Editorial Universitaria, 2009. -- ISBN 978-959-16-1136-9.

Medidor de temperatura (1 canal)Maletín de plástico rígido para instrumento de medición y sondas (460 x 320 x 120 mm) 0516 1201 Estuche para instrumento de medición y sondas 0516

Medidor de temperatura (1 canal)Maletín de plástico rígido para instrumento de medición y sondas (460 x 320 x 120 mm) 0516 1201 Estuche para instrumento de medición y sondas 0516

WORD45.33.118.153/destinos/estados-unidos/flo…  · Web view · 2018-03-031.599. 1.469. 2.689. 1.039. 959. Turista. 1.969. 1.669. 1.519. 2.879. 1.039. 959. Turista Superior. 2.159.

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Circular 959

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Los años precursores‘OS-PRECURSORES.pdf · ISBN 978-959-7089-60-5 ... que tuvo en Fidel Castro y Ernesto Che Guevara a sus ... Sierra Maestra fue recogido en el libro Los que luchan

Los años precursores‘OS-PRECURSORES.pdf · ISBN 978-959-7089-60-5 ... que tuvo en Fidel Castro y Ernesto Che Guevara a sus ... Sierra Maestra fue recogido en el libro Los que luchan

ISBN: 978-959-7003-44-1 Diseño e impresión Selvi Artes ...

ISBN: 978-959-7003-44-1 Diseño e impresión Selvi Artes ...

DE ALJARAQUE MINUTA NÚM. 14- SESION EXTRAORDINARIA …€¦ · MINUTA NÚM. 14-1AYUNTAMIENTO DE ALJARAQUE (HUELVA) Pza. Andalucía, 1 21110 Aljaraque Tlfno. 959 316323-73 Fax. 959

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Ejército: revista del Ejército de Tierra español, 959 ...

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Cuadro 7 Septiembre 2009 Páginas: 959-978 Reg. IUS: 21782

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Edición: Iraida Aguirrechu - CubaNet Noticias, decano del periodismo digital en Cuba · 2014-09-01 · ISBN 978-959-01-0946-1 3ra. edición ISBN 978-959-01-0948-5 4ta. edición Editora

Edición: Iraida Aguirrechu - CubaNet Noticias, decano del periodismo digital en Cuba · 2014-09-01 · ISBN 978-959-01-0946-1 3ra. edición ISBN 978-959-01-0948-5 4ta. edición Editora