9 Principios Adm Anexo

- Anexo -PRESENTACIN

145PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

EVOLUCIN DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIN

Seguidamente, basndonos en el texto de Hermida, Serra y Kastika Administraciny Estrategia. Teora y prctica. Edit. Macchi. 1992 le presentamos un resumen de losdistintos enfoques.

1. ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR

Este autor en una de sus tesis basales expone que la administracin cientficapuede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y los de los patrones:

... el principal propsito de la administracin cientfica debiera consistir en asegurar elmximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cadaempleado.

Otra de sus propuestas es perseguir la bsqueda de mayor bienestar sobre la basede una mayor produccin derivada de la eficiencia en el trabajo. Por lo tanto,recomienda:

Combatir las prdidas generadas por la ineficiencia del trabajo.

No buscar hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino desarrollarmodelos sistemticos de administracin.

Tener en cuenta que el obrero es holgazn por naturaleza.

Con el aumento de la productividad se podrn lograr importantes metas econmicasy sociales. La rebaja del costo de produccin ampliara los mercados, aumentarala oferta de empleo y disminuira la pobreza. Los salarios aumentaran, se acortarala jornada de trabajo y mejoraran sus condiciones.

Con sus ideas se termina con la llamada administracin de iniciativa donde cadaobrero hace lo mejor que puede y sabe sin ninguna gua sistemtica por parte de ladireccin. Para Taylor, esa forma de administracin significa un derroche de esfuerzosya que al aplicar malos mtodos de trabajo, movimientos intiles y falta de direccinse perjudican tanto la empresa como el obrero y la comunidad toda.

Con respecto a la motivacin, Taylor ve al hombre movido por el miedo al hambre ypor una permanente ambicin econmica de mejorar sus ganancias. De esto deduceque el hombre cuenta slo con motivaciones econmicas y que para lograr suaprovechamiento al mximo deben brindrseles incentivos econmicos.

Propone que el sistema de pagos se realice en vinculacin directa a la producciny a los rendimientos en escalas. Aboga para que sea por la menor unidad de tiempoposible: por da, por hora o por pieza. Trata que el obrero vea la vinculacin directaentre trabajo y remuneracin.

En lo que hace a las formas de trabajo en s, propone la realizacin de un estudioprofundo y cientfico de las condiciones y caractersticas de cada puesto de trabajo.



De esa forma es posible conocer cunto se puede producir en condiciones normalespero sin esfuerzos intiles, con mtodos adecuados y herramientas apropiadas.

Esto induce a la planeacin de la produccin. Paralelamente, se deben estudiar demodo racional los movimientos, los mtodos, los transportes internos, las normasy los elementos de trabajo, todo lo cual conformar la organizacin cientfica deltrabajo.

Cabe destacar que sus ideas sobre la divisin del trabajo y la especializacin, lasbasa en el concepto de una supervisin de capataces funcionales, supervisorescapacitados en las tareas similares a las que realizan los obreros de las unidadesde cada departamento.

Resultados obtenidos:

Se logra una administracin donde se planifica lo que se debe producir.Se logra un efectivo aumento de la productividad.A pesar de una reduccin en la jornada de labor y la oportunidad de mayoresdescansos y pausas, la produccin y la eficiencia aumentan.Al aplicar sistemas de incentivos los salarios de los obreros aumentan.Mejora la calidad de los productos obtenidos.

Sintetizando, se obtiene planeamiento, estndares de tiempo por pieza o por trabajo,incentivos, pagos a destajo, normas de control de calidad, supervisin funcional yentrenamiento y capacitacin adecuadas.

Limitaciones:

Taylor desarrolla todas sus ideas en el campo industrial fabril exclusivamente. Otralimitacin es que basa sus supuestos en un sentido formalista y autoritario,considerando al hombre slo como una mquina ms en la empresa, circunstanciaque por otro lado, coincide con la escala de valores de la poca.

Al analizar la relacin hombre - mquina - produccin tratando de obtener unmejor aprovechamiento, supera en sus exigencias lo que orgnicamente los hombrespodan ofrecer. No obstante, sus estudios de tiempos, movimientos, transportesinternos y mtodos de trabajo son el embrin de la racionalizacin industrial,elementos que an hoy y convenientemente adaptados, se utilizan como efectivasherramientas en el rea de produccin de las empresas.

HENRY GANTT

Su aporte ms significativo es una forma de planear la produccin y la preparacinde tareas y carga de mquinas en forma de grficos que an hoy se utilizan paratareas de programacin. Tambin, realiza contribuciones en materia denormalizacin de materiales y de herramientas.



FRANK GILBRETH

Realiza una gran tarea en el anlisis de los movimientos del cuerpo humanointervinientes en el trabajo. Descompone los diferentes movimientos del cuerpo enpequeas unidades. De esa forma determina, exactamente, el mejor mtodo detrabajo. Todos sus aportes relativos al anlisis del cuerpo del trabajador en su lugarde trabajo, an conservan vigencia.

2. 2. 2. 2. 2. ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERALLLLL

Esta escuela es contempornea de la escuela de administracin cientfica. Surgeen Francia cuando las ideas de Taylor ya se aplicaban con xito. Ambas escuelaspersiguen metas de eficiencia y racionalizacin tratando de optimizar laproductividad; si bien, la Escuela de Administracin Industrial y General dirige suaccin al plano de toda la empresa, especialmente en la direccin y administracin.

HENRY FAYOL

En sus trabajos, Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral,aplicable a diferentes tipos de organizaciones. Pero al igual que Taylor, con unconcepto de la autoridad, fundamentado sobre bases autoritarias y formalistas:

autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Aqu, se desconocen las variables de la conducta y del comportamiento. Esteconcepto de autoridad hace que slo considere dos tipos de comunicaciones dentrode la organizacin: la descendente, que se utiliza para impartir rdenes y laascendente, que se utiliza para el control.

Dentro de sus propuestas bsicas merecen destacarse:

1) Concepcin de la administracin: administrar es gobernar. Este arte de gobernarlos negocios, como lo defini, requiere el desarrollo de los siguientes elementos:prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar.

2) Definicin de las reas de operaciones de una empresa: estas reas, que Fayoldenomin funciones, constituyen un embrin de estructura organizativa y uncriterio bsico de departamentalizacin de funciones. Fayol reconoce lassiguientes funciones: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, decontabilidad y de administracin.

3) Enunciacin de los principios de la administracin: Fayol define catorceprincipios* en forma enunciativa, aclarando que es necesario el criterio de cadauno al aplicarlos, ya que casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principioen condiciones idnticas.

*Los catorce principios son:. Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Remuneracin del personal. Centralizacin. Jerarqua. Orden. Equidad. Estabilidad del personal. Iniciativa. Unin del personal. Subordinacin del intersparticular al inters general.

4) Desarrollo de un manual de procedimientos administrativos: a travs de susobras Fayol logra dar forma a este manual con el que complementa su



administracin basada en principios. Algunos de estos procedimientosadministrativos son: estudio general del problema a resolver; establecimientodel plan, determinacin de los tiempos para cada tarea y definicin del nivel decomunicaciones, entre otros.

5) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cadapuesto: este modelo sirve para efectuar la cobertura de los puestos de la empresa,correlacionando las exigencias de cada uno con las aptitudes de los individuosque se seleccionaran para ocuparlos.

Aspectos destacables:

Fayol es uno de los pilares de la disciplina de la administracin. Su aporte, sobrePrincipios de Administracin, determinacin de funciones dentro de la empresa yel anlisis de los procedimientos administrativos, tuvo una gran vigencia temporal.

3. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

El enfoque de Taylor y Fayol se difundi rpidamente por dar respuesta a la inquietudde ese momento: el aumento de la productividad. Pero existan factores quedeterminaron la participacin de socilogos y psiclogos en empresas que:

Brindaban a su personal buen trato, imagen de lder en beneficios y alto nivelsalarial pero se encontraban con un clima hostil, altos porcentajes de rotacin,ausentismo e impuntualidad.

Posean sistemas de incentivos; los obreros no aumentaban la productividad,an a costa de ver disminuidos sus ingresos.

Tenan ms produccin, pero por estmulos a otros factores ajenos al factoreconmico.

La relacin bsqueda de productividad- tcnicas de eficiencia - incrementoseconmicos, deriv en conflictos - falta de productividad - agotamiento de lastcnicas clsicas y derrumbe de la teora de la motivacin.

ELTON MAYO

En las condiciones descriptas anteriormente se encontraba la Western ElectricCorporation, de Chicago. Por lo tanto, solicita ayuda al Dr. Elton Mayo, de laUniversidad de Harvard, para realizar unas investigaciones en su planta deHawthorne.

La primera de estas investigaciones realizadas entre 1924 y 1935 fue la que seconoce como el cuarto de iluminacin. En primer lugar, se investiga la influenciade los factores ambientales en la produccin.



Se varan y miden la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de laventilacin y del caudal de luz.

No se llega a ninguna conclusin ya que los resultados obtenidos fueroncontradictorios y errticos.

Por lo tanto, se decide aislar las variables y se elige la iluminacin. Se seleccionandos grupos, uno que sera el grupo testigo, en el que no se altera la iluminacin. Entanto, en el segundo grupo la iluminacin se aumenta gradualmente. Tal como seesperaba, la produccin aument en el segundo grupo, pero lo mismo sucedi enel grupo testigo.

Se reduce entonces la iluminacin en el grupo de prueba y la produccin vuelve asubir, pero la sorpresa fue que en el grupo testigo tambin crece la produccinaunque en este caso las condiciones de iluminacin nunca se modificaron.

Ante tales resultados, se ampla la investigacin llegando a completar cuatroexperiencias diferentes:

1. La investigacin del cuarto de los relays.Mayo selecciona dos operarias, a quienes pide que elijan a otras cuatro paraconformar un grupo de seis, para una tarea que consiste en armar relaystelefnicos compuestos por ms de 40 elementos.En las condiciones normales de trabajo, semana de 48 horas incluyendo lossbados y sin perodo de descanso, las operarias producen 2.400 cada una. Enperodos sucesivos se varan las condiciones de trabajo: primero se las pone adestajo, luego se establecen pausas de descanso de 5 minutos por la maana ypor la tarde, despus esos intervalos se alargan a 10 minutos. En cada uno deestos pasos la produccin aumenta sensiblemente.Luego se introducen seis pausas de 5 minutos y la produccin baja, quejndoselas obreras de que su ritmo de trabajo se interrumpe por las continuas pausas.Se vuelve a las dos pausas de descanso, la primera acompaada por un refrigeriogratuito otorgado por la empresa y se permite al grupo salir media hora antes.En ambos casos, tambin la produccin se eleva. Luego, se les permite salir unahora antes y la produccin no vara.Finalmente, se vuelve a la situacin inicial prolongndose esta situacin por 12semanas y la produccin llega al mximo nivel alcanzado con un promedio de3.000 relays cada una.Estos resultados determinan que existen otros factores, adems de loseconmicos y los ambientales que influyen en el comportamiento y motivan alas operarias.La participacin surge como una variable interviniente en cada una de lasexperiencias, demostrando que cuando no se permite la participacin, laproduccin desciende, a pesar de que se concedan descansos ms beneficiosos.Otro factor importante a destacar es que las operarias ponderan el sistema desupervisin que haba sido flexible y cordial.

2. La investigacin en la cmara de mica.Se trabaja tambin con un grupo de obreras a las cuales se les modifican factoresambientales, obtenindose resultados similares a los de la experiencia del cuartode los relays.



3. La investigacin del programa de entrevistas.Se hacen entrevistas voluntarias que no obedecen a un programa establecido. Elentrevistado habla de lo que quiere, garantizndosele la confidencialidad de loque dice.

4. La investigacin del cuarto de los alambres.Se toma un grupo de trabajo de catorce personas, y no se altera ninguna de lasvariables sino que se observa a los operarios, pidindoles colaboracin en lainvestigacin sin otro esfuerzo que trabajar como lo hacen habitualmente. Algunasde las conclusiones que se extraen son: se desarrolla entre los miembros delgrupo un sentido de pertenencia grupal con cdigos propios; existe un lder alque acatan; todos participan de las normas del grupo que respetan; los obrerosotorgan gran importancia a la participacin en su grupo; necesitan formar partedel grupo, ser aceptados y queridos por todos sus miembros.

Resultados obtenidos

1. Se desmorona la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica.

2. Surge que el hombre est motivado por un conjunto de factores de los cualesuno es el econmico, pero no el nico.

3. La participacin permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentidocooperativo.

4. Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos capatacesduros y autocrticos.

5. El foco de atencin no es el individuo sino el grupo; el trabajo es una actividad degrupo y el mundo social del adulto est organizado por el trabajo.

6. Toda persona necesita formar parte de un grupo y la excepcin es aquel que nolo necesita.

7. Cada grupo elabora normas de conducta y cdigos de sanciones.

8. El grupo est dirigido por una persona, el lder.

9. Para crear actitudes positivas es ms importante atender a la necesidad dereconocimiento, de seguridad y de sentido de pertenencia que a las condicionesfsicas del trabajo.

10. La presentacin de un problema o queja no es necesariamente una exposicinobjetiva de hechos, sino que puede indicar desajustes personales por causasoriginadas fuera del mbito del trabajo.

Evidentemente, la introduccin de los aspectos sociolgicos por parte de Mayo enlas investigaciones de las organizaciones, enriqueci el campo de la administracin.



Limitaciones:

Mayo critica a los modelos formales acusndolos de impracticables, deshumanizadosy conflictivos. Propone, en cambio, tcnicas menos opresivas que posibiliten unclima de cordialidad y afecto para con los obreros, acompaadas por sistemas deincentivos y produccin, con contenidos no slo econmicos, sino sociales,participativos y humanos.

Es decir que Mayo slo avanza en la dimensin informal as como los clsicostrabajaron para una organizacin sin hombres, Mayo trabaj con hombres pero sinla organizacin.

Su deteccin del conflicto organizacional es importante; pero piensa, ingenuamente,que con relaciones humanas, afecto y cordialidad, aquel puede ser erradicadototalmente. Sus tratamientos son superficiales y no convalidados, enunciandoinductivamente hiptesis que no son probadas en el campo experimental. Adems,llega a negar la influencia del contexto creyendo que sus conclusiones tienen tantavalidez en Estados Unidos como en cualquier parte del mundo.

No obstante, sus ideas son aprovechadas por dos escuelas: la de sociologa y la depsicologa.

4. ESCUELA NEOCLSICA

En esta escuela se agrupan los continuadores de los clsicos de la administracin,aquellos que aceptan integramente las pautas filosficas y metodolgicas de losprecursores. A pesar de su contemporaneidad con la escuela de relaciones humanas,centra toda su atencin slo en la dimensin formal, con el afn de encontrarmayor eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias ideadaspor los clsicos.

Esta adaptacin de las tcnicas se debe a diversos factores, como por ejemplo:todo lo sucedido hasta ese momento en la dimensin informal; la mayorautomatizacin de los procesos industriales; el crecimiento del nmero de miembrosde las organizaciones y la multiplicidad de fines a alcanzar por las organizaciones.

Sintetizando, estas nuevas ideas no intentarn reelaborar los modelos clsicos nicambiar sus pautas metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por elcontrario, reivindican su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin deadaptar y de ajustar (sin modificar el nivel de sustancia) los esquemas clsicos alas nuevas exigencias que el contexto impone a las organizaciones.

4.1. NEOCLSICOS DEL CAMPO INDUSTRIAL FABRIL

Son aquellos que adaptan y modifican las tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth con elobjeto de responder a las necesidades de automatizacin que los cambiostecnolgicos exigieron. Entre los principales autores podemos citar a R. M. Barnes,H.B. Maynard y a Alford y Bang, autores del famoso Manual de la Produccin.



4.2. NEOCLSICOS DEL CAMPO DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN GENERAL

En este grupo, bsicamente, se concentran los seguidores de Fayol. Entre losprincipales autores se encuentran Luther Gulick, Urwick, Newman, Koontz yODonnell. Estos autores continan soportando su estructura metodolgica sobrela base de un conjunto de principios de administracin a los que consideran igualesa leyes.

En lo relativo a los elementos necesarios para administrar, que segn Fayol sonprever, coordinar, organizar, dirigir y controlar, estos autores slo abundan en susdefiniciones, agregando algunos o redefiniendo otros.

Enunciacin de los Principios de la Administracin

Los representantes de esta escuela fundamentan a la administracin nicamenteen un conjunto de principios, tratando de lograr una mejor explicacin de los mismos,como as tambin agregando otros: para Urwick eran 29 y para Koontz y ODonnelleran 61.

Entre los principios a los que le dieron mayor importancia se encuentran lossiguientes:

1. Unidad de mando y especializacin.Fayol haba expuesto este principio diciendo que para una accin cualquiera, unagente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. Todos los autores de estacorriente defienden tal definicin, llegando, incluso, a oponerse al uso de comitsy comisiones, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materiade autoridad.En lo relativo al principio de especializacin, los neoclsicos concuerdan en quesu aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Tal forma deexposicin es sumamente ambigua, ya que parecera que cualquier aumento deespecializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. Es decir, querealmente el problema reside en saber cundo y cmo especializar, unido a laforma de aplicar la especializacin que est en funcin de las caractersticas delproblema.

2. Autoridad y responsabilidad.Los neoclsicos hacen hincapi en la correlacin que debe existir entre autoridady responsabilidad, sealando que la responsabilidad de los que poseen autoridades absoluta dentro de los lmites de su cargos. Explican, adems, que lossupervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinadosy que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y seriguales. Los neoclsicos unan a estos conceptos, el de la delegacin.

3. Autoridad de lnea y Estado Mayor (STAFF).Los neoclsicos explican los principios de autoridad de lnea y de Estado Mayortomando como base lo definido por Fayol y lo que dicen al respecto los manualesmilitares. As, definen a la autoridad de lnea como aquella que tieneresponsabilidad directa en la realizacin de los objetivos de la empresa.



Tambin trabajan el concepto de Estado Mayor Especial a quien el administradorsuministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapana su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidadde fines.En tanto, el Estado Mayor General ayuda al funcionario de lnea en laconsecucin de las metas de direccin, coordinacin y control, no limitandoslo su actuacin al asesoramiento, sino que tambin prepara y transmiterdenes, coordina y controla las tareas, siempre como representante delfuncionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya tomado.

4. Alcance del Control.Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior,para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos. En este punto, los diversosautores no logran ponerse de acuerdo en cuanto a la cantidad de personas, quesera el lmite de control, y tampoco en aspectos de fondo o de concepcin delprincipio. La coincidencia que existe es que piensan que cuanto menor sean laspersonas bajo la supervisin de un superior mayor ser la eficiencia. Pero elproblema est en que de operarse con reducido nmero de empleados en cadarelacin de autoridad, se aumentan los niveles de la organizacin y se alarganlos circuitos de comunicacin e informacin que demoran y hacen ms complejoel control.

Formalizacin de la Organizacin:

Las herramientas que utilizan para estructurar la organizacin son:

1. El Organigrama: es un esquema grfico donde se indican las relaciones de lasdistintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructurade la organizacin.

2. El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: describe estos elementospara cada una de las funciones o cargos, indicando de quin depende el cargo yquines dependen de l, para qu y hasta qu lmites tiene autoridad y cul es elalcance de su grado de responsabilidad.

De todos los modelos de estructura elaborados por estos autores, hay uno quealcanz notable difusin: el que se conoce como ACME, sigla de la Asociation ofConsulting Management of Engineer, que lo elabor y public sobre la base deunas encuestas realizadas en grandes empresas de los Estados Unidos. El esquemaincluye siete reas bsicas, cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin,comercializacin y finanzas y control) y tres funciones de apoyo: secretara y legales,administracin de personal y relaciones externas.

Sntesis y validez actual de estos principios

1. Actan slo en la dimensin formal, sin realizar aportes sustanciales sobre suspredecesores, desconociendo las variables de la conducta y del comportamiento,el conflicto organizacional y las variables humanas, por lo que sus modelos sonmecanicistas y estticos.



2. Construyen una administracin basada en principios, sumamente ambiguos ycontradictorios entre s; principios que son meras expresiones de un estado decosas existentes, que no siempre responden a casos generales ni repetitivos yque a pesar de eso contienen una clara inspiracin normativa.

3. Si bien esta escuela tuvo amplia difusin, sus contradicciones y su falta demetodologa hizo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenidocientfico.

5. ESCUELA DE SOCIOLOGA INDUSTRIAL

Los autores de esta escuela, provenientes todos de la sociologa o de la psicologasocial, continan con los estudios comenzados por Mayo, tratando de profundizarlosy de aclarar algunos interrogantes. Algunos de los investigadores de esta escuelason: Kurt Lewin; Rensis Likert; Leonard Sayles; Lester Coch y John French; AlexBavelas y Lippit y White, entre otros. Si bien sus investigaciones abarcan un espectromuy amplio, se alcanza mayor desarrollo en:

1. Las investigaciones sobre la estructura grupal y la conducta: Si bien es Mayo elque detecta en las empresas la existencia de los grupos, con sus normas deconductas, sus cdigos y sus sanciones para los que transgren las normas, esKurt Lewin quien profundiza sus estudios, especialmente en lo referido a larelacin individuo grupo.

En sus investigaciones confirma la existencia del grupo dentro de lasorganizaciones, al margen de la estructura formal establecida. No debe negarsesu existencia ni su influencia; sino que se deben desarrollar modelos explicativosy normativos que integren esos grupos a la dinmica organizacional.

Lewin tambin seala que dentro del grupo, las conductas individuales de susmiembros se convierten en conductas condicionadas por el comportamientogrupal, por lo que resulta imposible actuar sobre las personas para lograr cambiosde actitud o de conducta, debiendo dirigir la accin sobre el grupo y no sobre laconducta individual.

2. Las investigaciones sobre la participacin en la estructura grupal: Hawthornedemostr en todas las experiencias, el valor absoluto y relativo del empleo de laparticipacin, pero sin desarrollar modelos concretos que permitan su aplicacin,segn las caractersticas y las diferentes estructuras grupales que se presentan.

Tampoco aborda la relacin participacin - resistencia al cambio, ni la evaluacinde los lmites de aplicacin de los modelos de participacin, dentro de cada tipode estructura grupal.

Para dilucidar estos interrogantes se toman cuatro grupos de trabajo, todos deexperiencia y capacidad equivalentes.



Grupos de trabajo

Al primer grupo se le cambian los mtodos de trabajo sin ningn tipo departicipacin, simplemente se les notifica a sus integrantes el cambio y quse pretende con ello.En los grupos dos y tres el cambio se realiza con participacin activa de susmiembros, explicndoles lo que se pretende y solicitndoles que participende las modificaciones en los mtodos de trabajo. Adems se les ofrece unaayuda especial para adiestrarlos en las nuevas tcnicas.En el cuarto grupo la experiencia consiste en seleccionar a algunos de susintegrantes para notificarles del cambio y ensearles y, que stos a su vez,sean los que transmitan al resto del grupo esas novedades.Los resultados de estas experiencias son los siguientes: el primer grupo (noparticipacin) disminuye su produccin respecto de los niveles anteriores alcambio; los grupos segundo y tercero (participacin amplia) aumentansensiblemente la produccin. En tanto que el cuarto grupo (participacinrelativa o limitada) incrementa sus resultados, pero no en la medida de losgrupos dos y tres.Estas experiencias demuestran la importancia que la participacin puedealcanzar en materia de resultados, en comparacin con las tcnicas formalesy autoritarias que se haban estado aplicando.

3. Las investigaciones sobre el liderazgo y la estructura grupal: la figura del lderfue otra de las variables que aparece en las experiencias de Mayo. Investigacionesposteriores evidencian que los liderazgos formales impuestos por el sistema deautoridad, arrastran los mismos vicios mecanicistas que las tcnicas clsicas,de las cuales proviene. La proposicin de cambio, en este caso, es un liderazgoautntico y antimecnico que considere a los distintos factores de la conducta.

Paralelamente, se estudian los efectos de la descentralizacin sobre laparticipacin y la motivacin. Los resultados permiten establecer que ladescentralizacin es positiva, dado que promueve la iniciativa y la creatividaddel individuo, lo cual le induce a mejorar su interaccin y participacin, con loque eleva el grado de la motivacin y de la satisfaccin respecto del trabajo.

Tambin se realizan experiencias con nios, conformando distintos grupos a losque se asigna un jefe con un tipo de liderazgo determinado:

1. jefe autoritario: no mantiene trato amistoso, sino que se aleja del grupo, alque manda con rdenes firmes, sin permitir la participacin de los miembros;

2. jefe democrtico: mantiene trato cordial, se integra al grupo, ofrecesugerencias para guiar al grupo y alienta a todos los miembros a participaren todo;

3. jefe permisivo o laissez - faire: con tendencia a informar a los miembrospero mostrando cierto desinters afectivo y emocional; no guia, ni coordinaal grupo, dejando que lo haga quien quiera o pueda.

Los resultados obtenidos demuestran que el grupo dirigido por un jefedemocrtico desarrolla un clima clido y amistoso; es activa la participacin delos miembros y el ritmo de actividad se mantiene an sin la presencia fsica deljefe. La produccin del grupo va creciendo en calidad y cantidad. Los miembros



se muestran gratificados por su actividad y no experimentan en momento algunoansiedad ni angustia.En el grupo con jefe autoritario los resultados son mejores, pero el ritmo deactividad disminuye cuando el jefe se retira, lo que indica que tal resultado esobtenido por la presn de la jefatura y no por el compromiso individual de cadamiembro. Aqu s aparecen disfunciones psicosomticas en los nios.El grupo con el jefe permisivo obtiene escasos resultados, tanto en cantidadcomo en calidad, como as tambin en el nivel de satisfaccin de sus miembros.Como grupo, no alcanza independencia, no desarrolla espritu de colaboracinentre sus miembros, sino que por el contrario, cada uno acta desconectado ydespreocupado de lo que hace el resto.

La conclusin ms importante de estas experiencias es la demostracin de lasventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrticorespecto de los otros esquemas de liderazgo.

Sntesis y grado de validez de las ideas de esta escuela

Esta escuela realiza valiosos aportes referidos a las variables de la conducta y elcomportamiento, que de all en ms se incorporan definitivamente a laadministracin. No obstante ser seguidores de Mayo, realizan su labor con mayorrigorismo cientfico y preocupacin metodolgica.

Tambin son muy importantes sus aportes, por medio de la elaboracin de ciertosmodelos, sobre la estructura grupal, el liderazgo y la participacin.

Respecto del conflicto organizacional mantienen, al igual que Mayo, el pensamientode que se resuelve con comprensin.

Como limitacin de su actuacin podemos decir que como socilogos que seproponen profundizar el estudio de las variables del comportamiento grupalorganizacional, actan solamente en la dimensin informal y no intentan fusionarsus experiencias con los modelos formales.

No slo trabajaron divorciados de ellos sino que, gran parte de sus experiencias sedirigieron a demostrar sus falencias y a agredirlos con el particular objetivo dedestruirlos y reemplazarlos.

6. ESCUELA DE PSICOLOGA

As como la Escuela de Sociologa se aboca a investigar las actividades referidas algrupo, esta escuela centra su atencin en el individuo que, a partir de Hawthorne,debe ser considerado por la administracin como un ser pensante y actuante, quequiere ser artfice, an limitadamente, de su vida laboral y de su tiempo.

Algunos de los autores de esta escuela son: Douglas Mc.Gregor, C. Argyris, F. Herberg,R. Liker, A. Maslow. De los numerosos tpicos investigados por estos autores slovamos a considerar los que se refieren a la percepcin personal, la motivacin, elaprendizaje y la personalidad.



1. Percepcin*. La percepcin tiene cierta relacin con la conciencia que se tienede los objetos y de las circunstancias que los rodean, y trata de explicar, porejemplo, el fenmeno que representa que un mismo objeto o circunstanciasea percibido de forma diferente por dos personas o, que la mismacircunstancia sea percibida de forma distinta por la misma persona en distintasocasiones.Diferentes teoras han interpretado este fenmeno: la fenomenolgica, laconductista, la de la Gestalt y la New Look. Una de dichas teoras afirma quela percepcin tiene factores condicionantes tales como la personalidad delindividuo, su educacin y sus circunstancias emotivas y efectivas.

2. Motivacin. Es el proceso mediante el cual un individuo llega a esforzarse, ainteresarse y hasta a comprometerse con algo, generalmente vinculado a unobjetivo a lograr. Hasta este punto ya hemos visto lo considerado por losclsicos como motivacin (exclusivamente econmica) y por Mayo(participacin y flexibilidad).

Maslow elabora un modelo basado en la jerarqua de las necesidades humanas.En la base de la pirmide, donde estructura estas necesidades, ubica lasfisiolgicas tales como comida y habitacin. Una vez satisfechas stas, recinel hombre buscara satisfacer necesidades ms superiores de seguridad, deamor, de autoestima y de autorrealizacin. Cabe destacar que en este modelolas necesidades satisfechas no resultan factores de motivacin.

Argyris elabora una teora basada en dos estados individuales: el de lainmadurez y el de la adultez, y el trnsito de un estado a otro mediante cambiosdel yo. Cita como ejemplos: a) pasar de la pasividad a la actividad; b) de ladependencia a la independencia; c) del comportamiento inflexible al flexible;d) de los intereses superficiales a los intereses profundos; e)de la perspectivatemporal reducida a la perspectiva a largo plazo; f) de la falta de control alautocontrol.Esta teora se opone a las estructuras centralizadas y demasiado rgidas, yaque segn l impulsan a actuar al hombre dentro de pautas que lo inducen ala inmadurez y no a su consideracin como individuo adulto.

Herzberg aporta una teora basada en dos categoras de factores:a) Los factores intrnsecos. Estn vinculados con la satisfaccin que depara

la tarea que uno desarrolla, como por ejemplo, la realizacin o culminacinde una tarea o gestin, la gratificacin o el reconocimiento recibido, laresponsabilidad por el trabajo y el progreso dentro de la organizacin.

b) Los factores extrnsecos. Son los referidos a la remuneracin, a la seguridad,al medio fsico laboral y a la calidad de las relaciones humanas dentrode la organizacin.

3. Aprendizaje. Este tema tiene gran importancia por su relacin con las actitudesde resistencia al cambio, que son generadoras de conflictos y de prdida deeficiencia organizacional. Diversas teoras tratan de explicar este fenmenode cambio de conductas (que es el aprendizaje) sealando que algo no puedeaprenderse si no existe motivacin para ello, y no va a producirse aprendizajeni motivacin, si se manifiesta una percepcin distorsionada o un bloqueoperceptivo.

*La importancia de esteconcepto en el mbito de laorganizacin es claramentemanifiesta ya que todos losindividuos, todos los das,estn en constantecomunicacin y expuestospermanentemente a unproceso de ingreso desensaciones, percibidas enforma absolutamentesubjetiva.



Es indudable que el proceso de aprendizaje, vinculado con el de motivacin ycon el de percepcin, conforman un sistema o una unidad, en el que en unmomento determinado, cada uno se realimenta por medio de sus vinculacionescon los dems e influye a su vez sobre ellos. Los tres elementos ya citadostienen, a su vez, una relacin sumamente importante con la personalidad delindividuo.

4. Personalidad. Se la puede definir como el elemento organizador de las partes dela conducta del individuo y por lo tanto superador de cada una.Entre los componentes o determinantes de la personalidad incluyen la herenciagentica, sobre la cual actan los procesos de aprendizaje de los grupos depertenencia: la familia, los padres, hermanos, la escuela y los amigos. Tambinconsideran la influencia cultural del medio, que asociada a los grupos depertenencia (grupos de anclaje) terminar de modelar una estructura depersonalidad propia del individuo y distinta a la de los otros.

Sntesis y grado de validez

Desconocer la compleja realidad del comportamiento o de la conducta de losindividuos, llevar a los administradores de organizaciones a manejarse con modelosformales, pues se carecer de las hiptesis o teoras que le permitan explicar lasrespuestas, las actitudes y los conflictos interindividuales. Estas circunstancias sernlas reacciones a una bsqueda de eficiencia organizacional y de metas especficas,efectuadas sin consideracin del hombre como realidad individual pensante, actuantey demandante.El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es unaintroduccin notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitirinterpretar mucho mejor ciertos problemas de la empresa y le posibilitar recurrira un psiclogo especializado en comportamiento organizacional, cuando sudiagnstico detecte problemas que escapan a sus posibilidades y exigen el concursode un especialista.

Dentro de este grupo de ideas, es conveniente conocer la teora psicolgica del Dr.Mc. Gregor conocida como la Teora X y la Teora Y.Segn su Teora X las organizaciones deben dirigir sus esfuerzos para motivar alos empleados, controlar sus actos y modificar sus comportamientos para ajustarlosa las necesidades de la organizacin, ya que de lo contrario la gente se mostrarapasiva, incluso oponindose a los objetivos de la misma.Adems, determina que el hombre medio trabaja lo menos posible; que carece deambicin; que le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan; por naturalezase opone al cambio; es crdulo, no muy inteligente y se deja engaar con muchafacilidad por el charlatn y el demagogo.Como alternativa a esta teora (basada en el control con el mtodo de la zanahoriay el garrote) opone una Teora Y que busca un control basado en la autodireccin,y que es todo lo contrario a la Teora X.Como puede apreciarse esta teora presenta la anttesis de los modelos formales yde los modelos informales en administracin.



7. EL ESTRUCTURALISMO

Contemporneamente a los neoclsicos, que analizan las cuestiones operativas deadministracin y produccin, los autores del estructuralismo tratan de elaborarmodelos de control social, que puedan integrar a todas las variables administrativas(planeacin, coordinacin, control, etc.) que se vienen mejorando a partir de Fayol,con los aspectos de la dimensin informal (conducta y comportamiento humanos).El estructuralismo construye sus teoras sobre la base de la existencia del conflictoorganizacional, al que se propone estudiar y analizar para intentar reducirlo.Dentro de estas teoras estructuralistas, existen dos grandes grupos: por un ladoMax Weber quien a principios del siglo XX elabora el primer modelo estructuralista(tambin llamado Burocracia) que se desarrolla recin en 1940. Por otra parte,una serie de socilogos, enrolados en el funcionalismo, que formularon modeloscomplementarios al de Weber.

La Burocracia de Weber

Este modelo de control social persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad,para lo cual se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamentecentralizada. Es un modelo absolutamente formal, al no considerar las variablesdel comportamiento ni considerar al hombre en su dimensin pensante actuante;sino que, por el contrario, la accin del individuo la limita a los trminos formalesque definen su modelo. Weber considera que slo con el nivel de disciplina,estabilidad y funcionalidad que brinda su modelo, se puede conseguir eficiencia enel control social de organizaciones complejas altamente tecnificadas.

Weber utiliza en su modelo una concepcin de la autoridad, que llama legal, queen su esencia es tan autoritaria como los modelos clsicos y altamente formalistaen sus aplicaciones. Weber define el poder como la capacidad de inducir a otro aaceptar rdenes, y en la medida que esas rdenes se acepten por los subordinados- porque comparten o estn de acuerdo con el sistema de valores del superior- seproduce la legitimacin.

De la suma de poder y legitimacin se obtiene, segn Weber, el concepto deautoridad. Esta autoridad legal implica que todos los miembros de una organizacinaceptan la autoridad emanada desde la cspide, porque han legitimado el poder detoda la estructura de la organizacin y su sistema de valores.

Las caractersticas del modelo son las siguientes:

1. La autoridad legal, que es absolutamente despersonalizada, nutre de autoridada todos los cargos y establece la distribucin de funciones y responsabilidad entoda la estructura. Este esquema reemplaza al de la autoridad de derecho divinoo natural de los clsicos.

2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas yprocedimientos que la nutre y dinamiza.

3. Las personas actan en forma impersonal siguiendo los lineamientos que laautoridad legal defini.



4. Los cargos, creados por la autoridad legal, tienen sus funciones delimitadas yun determinado nivel de autoridad y responsabilidad; los funcionarios ocupanlos cargos de mayor autoridad y los agentes aquellos que tienen un statusoperativo.

5. Para cada cargo se expresan claramente las funciones, el nivel de autoridad, lasrelaciones funcionales, como as tambin de quin depende y a quines tienecomo subordinados. Este orden jerrquico que une a todos entre s, est regladopor un conjunto de normas escritas y procedimientos que indican cmo debenhacerse las cosas. Nadie puede operar en forma distinta a lo establecido.

6. Cuando se quiere introducir una reforma en algn procedimiento, el funcionarioo agente debe seguir la jerarqua dispuesta hasta el mximo nivel. Este luego loderivar a un departamento especialmente creado que lo estudiar. De seraprobado el cambio, lo deber aprobar luego la autoridad legal, lo cual generarun expediente de modificacin para instrumentar dicho cambio. De esta forma,nadie puede cambiar por su propia decisin absolutamente nada.

7. Los cargos deben cubrirse sobre la base de la capacidad de las personas,exclusivamente, y quienes los ocupen no deben tener vinculaciones con laorganizacin ni de tipo econmico ni familiar o amistoso.

8. Los cargos no sern de por vida y sern dados o quitados segn las necesidadesde la organizacin. Se considera conveniente la promocin, en la cobertura delos cargos, de aquellas personas que ya integran la organizacin.

Sntesis y validez actual

Este modelo es el primer intento de integrar la dimensin formal y la informal,tomando los elementos de la administracin tradicional junto con los aportes de lasociologa. No obstante se le pueden sealar las siguientes crticas:

1. Su concepto de autoridad legal se encuentra muy prximo al de autoridad divinade los clsicos.

2. No toma en cuenta a las variables de la conducta y del comportamiento.

3. Se torna ineficiente por la rigidez de sus postulados.

4. Su herramienta de aplicacin es tomada de la escuela clsica, por lo que arrastralos mismos problemas comentados en su momento.

8. ESCUELA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

Las ideas de esta escuela se integran mediante los aportes, entre otros, de Ch.Barnard, H. Simon, J. March, R. Cyert, H. Guetzkow, D. Miller y M. Starr.Los primeros trabajos de Simon, que constituyen el embrin de la teora, puedenextraerse de El comportamiento administrativo, libro publicado en 1946. Contiene



trabajos de esa poca y algunos ya presentados en conferencias en 1938 y 1940.Otras obras significativas que permiten recomponer las ideas centrales de la escuelason Teora de la organizacin, de March y Simon y Teora de las decisioneseconmicas de empresa de Cyert y March. A los efectos de ubicar a los autores deesta teora con relacin a todos los desarrollos anteriores, se advierte que Simontrabaja contemporneamente con los neoclsicos y los estructuralistas. Parte delos trabajos de March y Cyert y tambin de Miller Y Starr, se suceden en la dcadade 1950, fecha en que los modelos aplicados en general a la administracin,responden a los lineamientos burocrticos y neoclsicos. Los aportes fundamentalesson:

*Resulta difcilfundamentarla afiliacin deBARNARD acualquierescuela, dadoque por

formacin ocontemporaneidad fue unneoclsico, pero en algunosde sus trabajos y aportescritic a este enfoque ysent ciertas bases queseran luego importanteslegados para la escuela de lateora de la organizacin ypara la escuela de la teorade los sistemas.

1) De Chester Barnard (1887-1961) en Las Funciones del Dirigente*

Son importantes sus notables aportes en materia de autoridad organizacional,pilar del esquema de influencia y del concepto de rea de aceptacin. Sus trabajosregistran, tambin, aportes de significacin en cuanto a las relaciones entre losindividuos y la organizacin (fundamentos de la teora del equilibrio) y la eficienciae identificacin organizacional.

2) De Herbert Simon en El Comportamiento Administrativo**

Simon est reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela.Debemos, sin embargo, acotar a ese merecido reconocimiento que, en gran parte,la inspiracin de sus desarrollos se debi a su vinculacin con Barnard.Guiado por su excelente preparacin terica y acadmica, Simon introdujoimportantes desarrollos integradores en materia de autoridad, influencia, decisiones,equilibrio, eficiencia, etctera.

En su segunda obra Simon desarrolla y profundiza algunos de los temas que abordaraen la anterior. Junto a March y Guetzkow intensifica el anlisis de las teoras de laparticipacin, el equilibrio y el conflicto.Este trabajo, denominado Teora de la Organizacin, publicado en 1958, resultaquizs el ms importante de todos los que incluye esta escuela, por el alto gradode trascendencia de sus teoras y por el rigor y la metodologa cientfica desarrollada.

**Sus aportes ms significativos segn esta obra son:a) Una crtica profunda a los principios de la administracin neoclsica, principal sostn de esa escuela; ello provoca su

automtica entrada en crisis.b) Un anlisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el primer aporte racional y cientfico de la materia,

llenando un vaco que sin duda exista en la administracin.c) Introduce, como modelo de anlisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista (escuela

sociolgica de la dcada de 1940), tanto en materia de percepcin como de racionalidad.d) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que acta con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos

satisfactorios, en vez del utpico homo economcus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos ptimos.e) Introduce el modelo del equilibrio de la organizacin, como explicacin de la participacin en la organizacin para sus

distintos miembros, continuando la teora de Barnard sobre aportaciones y satisfacciones.f) Analiza los aspectos de autoridad continuando la teora de Barnard de la delegacin del subordinado en el superior y

desarrollando los aspectos que hacen al rea de aceptacin de la autoridad, a su flexibilidad y caractersticas.Finalmente, esboza temas como lealtad e identificacin organizativa y el concepto de eficiencia, concluyendo con unintento analgico al que llama anatoma de la organizacin, que constituye su modelo integrador para la explicacin de laorganizacin.

En sntesis, proponen un modelo para el anlisis del sistema de influencia ejecutiva.



9. TEORA DE LOS SISTEMAS

Teora descriptiva del comportamiento de las organizaciones desde el punto devista de la teora de los sistemas

Para entender, desde el punto de vista de la Teora de los Sistemas, a las empresasu organizaciones como sistemas resulta necesario considerar los siguientes aspectos:

a. El contexto en el que se halla inmersa la empresa y los subcontextos que puedaninfluenciarla.

b. El lmite de inters del contexto y el nivel o importancia de sus distintas relacionesde influencia.

c. El in-put del contexto a la empresa.

d. El operador de la empresa, que es el sistema propiamente dicho desde el in-puty hasta el out- put.

e. Los subsistemas que conforman el sistema y, dentro de stos, las variables yoperadores de mayor importancia.

f. La estructura de la organizacin.

g. El out- put de la empresa al contexto o subcontextos.

h. La realimentaoin del contexto y los procesos de ajuste al mismo.

El contexto y el sistema

Las organizaciones al estar inmersas en un contexto determinado, reciben medianteel in-put influencias permanentes y sistemticas del mismo y, a su vez, con suaccionar y comportamiento, mediante el out-put, tambin influencian al contexto,lo que genera nuevas influencias del medio que dan como resultado un nuevo out-put, lo que refleja el proceso de realimentacin del sistema.

Para lograr mayor precisin en el manejo de la organizacin es conveniente dividirel contexto en diversos sub - contextos para poder establecer con mayor precisinde qu subcontexto provienen las mayores influencias, como as tambin poderdeterminar a qu subcontexto la empresa influencia ms con su out-put.

Dentro de este esquema de anlisis, es muy importante definir los lmites de intersdel contexto y sus relaciones de influencia. Es decir, que el grado de influencia delin-put y del out-put se manifiesta desde y hacia los distintos lmites del contexto ydentro del mismo, en los distintos subcontextos que podemos definir, entre otros:sociocultural, tecnolgico, econmico y poltico - legal.

Sistema empresa y sus subsistemas

Habiendo situado a la empresa u organizacin en el contexto, es menester, ahora,



analizar y determinar el proceso mediante el cual el operador de la empresatransforma las entradas al sistema en un producto que se vuelca luego al contexto.

Detectar dicho operador es el objetivo de la administracin y es, desde el punto devista de la Teora de los Sistemas, lo que representa al proceso de comportamientoorganizacional, que a continuacin se tratar de describir.Bajo este punto de vista, entonces, el sistema empresa u organizacin estconformado por cuatro subsistemas, los que a su vez, incluyen subsistemas derango inferior y en todos ellos existen operadores, variables y parmetros. Estoscuatro subsistemas seran: el subsistema poltico, el subsistema administrativo, elsubsistema decisorio y el subsistema operativo.

Aunque los cuatro subsistemas es hallan estrechamente vinculados, existe entreellos una direccionalidad de influencia que puede precisarse como niveles de rangos,asignndole rango 1 al subsistema poltico (por lo que condiciona a los dems),rango 2 al administrativo (influido por el poltico y condicionante de los restantes),rango 3 al decisorio y 4 al operativo. Por lo tanto, para poder conocer elcomportamiento de la organizacin, se requiere el estudio y conocimiento de loscontenidos de cada subsistema, detectando sus variables y operadores.

Subsistema poltico

Este subsistema recibe el in-put del contexto y opera sobre l transformando suesencia mediante una compleja combinacin de operaciones, hasta la obtencindel objetivo organizacional y su respectivo nivel operativo, es decir, el conjunto demetas que la empresa se propone alcanzar. Los individuos son el operador delsistema poltico. Cada uno de estos individuos (con una determinada personalidad,sistema de valores, objetivos propios y el poder que posean) se encuentran conotros individuos que poseen sus mismos fines o, por el contrario, fines opuestos.Esto da lugar a una negociacin que tiene como resultado la formacin de unacoalicin.

A partir de ese momento se estabilizan y elaboran los objetivos y metas de laorganizacin los que, en un tercer proceso, debern ir adaptndose de acuerdo conlas influencias que reciban del contexto.

Subsistema administrativo

El operador de este subsistema debe lograr como producto para el subsistemadecisorio, un determinado grado de administracin que posibilite someter a todoslos integrantes de la empresa a la comunicacin, influencia, informacin y control.Estos ltimos cuatro son los subsistemas del sistema administracin: el decomunicaciones que vincula a todos los integrantes de la organizacin; el deinfluencia que permite que los integrantes ajusten su accionar y conducta hacia laobtencin de los objetivos y metas; el de informacin que utiliza los canales decomunicacin para ejercer influencia y el subsistema de control, que usando loscanales de comunicacin y la influencia, trata de lograr la informacin sobre elaccionar de las personas, para determinar el ajuste de sus conductas a lo dispuestoy el logro de las metas.



El subsistema de comunicacin bsicamente est formado por un emisor que envamensajes codificados mediante un lenguaje previamente definido; el receptordecodifica los mensajes y se comunica con su emisor, siempre que no existan ruidoso interferencias en el canal, que distorsionen el proceso.

El subsistema de informacin y el de control utilizan al subsistema de comunicacindesarrollando un conjunto de mensajes para lograr que los individuos adecuen suaccionar hacia los objetivos y metas de la organizacin.El sentido de la informacin para el control suele ser de tipo ascendente, en tantoque el subsistema de informacin enva mensajes en cualquier sentido que hagafalta.

El subsistema de influencia debe lograr que la comunicacin, la informacin y elcontrol se verifiquen adecuadamente y no registren distorsiones por falta deidentificacin o de sumisin. Si el receptor informado no reconoce un rea deaceptacin para la influencia de su superior, no orientar su accionar en funcin delas metas fijadas y el proceso se alejar de lo planeado. Un superior que tieneinfluencia sobre su subordinado con quien se encuentra bien comunicado (sin ruidoni interferencias y con un cierto grado de aceptacin para su influencia) informa yordena que oriente su accionar hacia el sentido que indican las metas definidas enel subsistema poltico. El subordinado luego de completada su gestin informa alsuperior para que se ejercite el control y se verifique si se logr o no la meta desea.

Subsistema decisorio y subsistema operativo

El in-put que recibe el subsistema decisorio, son las metas que el subsistema polticodetermin en funcin al tiempo, a las reas y niveles. A este in-put, el operador delsubsistema decisorio lo transforma en polticas y programas que sern la entradadel sistema operativo y que conformarn su campo de accin. El sistema decisorioanaliza las alternativas existentes para alcanzar las metas previstas. Luego de unaevaluacin surge la estrategia o alternativa ms propicia, sobre la que sedesarrollarn los programas analticos que sern el in-put para el sistema operativo.



UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Avelino PortoPresidente

Aldo PrezVicepresidente de Gestin Institucional

Eustaquio CastroVicepresidente de Gestin Tcnica y Administrativa

Nilda de BriganteVicepresidente de Docencia e Investigacin

Ricardo VanellaCoordinador Acadmico

Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual

9 Principios Adm Anexo

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