9. Camino al andar

5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com

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~NFORM~ ESPECIAL > DOS SIGLOS DE'MANAGEMENT _

.---....-..-..- . . . . . " ~I,..~..:'/..-:~.--.

, ' I \,.----<



" La v ie ja

c re e n c ia in d ic a

q u e l a

i n f o r m a c i o n e spode r y ,

e n to n ce s , c a dau n o la a te s o r a .

P e ro , e n u naempresaex i t osa , e l

v erd a de ro p o de re s c o m p a r t i r

in fo rm a c i o n . "

Pe t e r D r u c ke r

nscguridad". le respo ndio Peter Druc-

ker a Thomas Davenport, cuando eS1C

le pregunt6, haec unos aiios, por que

los ejccutivos eran tan afcctos a las mo-

das cuando de tcorfa del managementse habla. "En liempos de cam bios rapi-

dos, es preferible pensar que la opcion

eorrecta ya existe", afiadio.

Con mas de un siglo a cuestas, y mas de un es-

Iuerz.o por sisternatizarla, la te orfa del manage-

ment sigue estanclo mas ccrca del arte que de la

ciencia. Como antes de aquel simbolico puntapie

inieial que Iue la seguncla Revolucion Industrial

a fines del siglo XIX y la concepcion de las orga-

nizacio nes del capitalismo, los estudiosos de la

"gcsti6n" han dejado de preocllparse tanto pal" la

gesti6n institucional clel organigrarna, para cen-

rrarsc en los "activos" mas "personales" de la ern-

presa: cl talen to, la creatividad, el disefio, la inno-

vacion, el liderazgo.

De aquella epoca inaugura 1de 1 a teoria del ma-

nagement son Robert Owen y Charles Babbage,

pioncros absolutes. Owen, un industrial ingles, Iue

Pe te r D ru c k e r F r ed e ri ck T a y /o r D o u g /a s M cG r e go r

el primero en reconocer la importancia de los re-

curses human os, hasta cntonces una "herramien-

ta", El maternatico Charles Babbage, menos "can-

ductista", e ra el adalid de la productividad. Con-

vencido de la eficaeia de Ia division del trabajo y el

uso eficiente cle las instalacioues. Itego a plantear

Ia participacion de los trabajadores en las ganan-

cias. Un verrladero adelanrado, que adem a s ideola primera rnaquina de calcular, En 1922_

Esa preocupaci6n por la productividad Iue la

que impulse a Frederick Taylor a cstudiar, ell las

acerfas donde trabajaba, los problemas de la 01--

ganizacion industrial. De su primera etapa de

analisis es la racionalizacion del trabajo del ope-

V.5 I G E ST IO N l iE N E -G O C IO S 2 t M AT I· A SH 2 D0 5

i,l

I

rario; de la segnnda, su libro, P ri nc ip io s d e i ru ld1ll i -

nistracion Cientifica, y la paternidad de Ia escuela

hornonirna. El trabajador, sostcufa, no puerle ana-

lizar racionalmente 51 1 tarea y mcnos aun deter-

minar cual es e1 proccso mas eficicntc: esa era Iaresponsabiii darl del recicn inaugurado "gcreu-

[C". Una vision distin ta a la vigente por entonces,

que hac fa depcndcr de la iniciativa individual de l

operario el aumento de la produccirin y la selec-

cion del metodo de trabajo.

Hem)' Gantt, 1111 socio de Taylor en la investiga-

cion y r reador del farnoso diagrama, fue uno de

los primeros consultores de management, profe-

sion liberal qne cornpartio con Frank y Lilian Gil-

breth, dos ingenicl"Os que inco rporaron al analisis

e1estudio de la cconomia de los movimientos, sus

raices psicologicas, y la adaptacion del hombre a

la maquina. Gantt sugirio un salario "minima" pa-

ra los trabajadores cuyo rcndimicnto era cl estun-

dar, () inferior, y un "bonus" si 10supcraba,

Otro auxi liar de Taylor que perfecciono su

teorfa rue Harrington Emerson, quien en 1910

asornbro a los miernbros de la Coruision Interes-

tatal Ferroviari a de los Estados U nidos cuando

les dcrnostro que la implementaci6n del mana-

H erbe rt S im o n C h ris A rg yris

gemcnr eientffico Ies permitirfa ahorrar US$ 1

mill o n pOI' elfa. A Emerson se debe 1a separacion

de staff y linea, asi como los 12 principios de la

cficiencia, para algunos un anticipo de la arltni-

nistracion pOI' objetivos de Drucker.

Ademas de ubicar a la adrninistracion en el

campo de las cicncias, aleritando su estudio siste-

mica y racional, en reemplazo del empirismo y la

improvisaciou tfpicos de la epoca, la escnela cien-

t ifica abrio cl debate sobre los pri ncipios en los

que deberia basarse el Iuncionamiento de las or-

ganizaciones. Aunque coritribuyo a la deshuma-nizaciori del traba]o, el "taylorismo" fue clave pa-

ra la produccion masiva. Llego a Japan en 1912



de la mario de Yoichi Ueno, el primero en hablar

de un "cstilo jnpones de gestion". En Europa 10

adopui y continuo el teorico frances Henri Fayol.

[;o n u s te d e s , e l g er er lte

Favol iden tifico las cinco funciones gerenciales

que rradicionalmente sc considcran eJ micleo del

management: planilicar, organizar, dirigir, coordi-

nar y con trolar, AULor cle Administration Industrielle

rl r;rnerrde, sin pretender scr exhaustive, y rnenos

aun, original, dcspucs de 50 afios de expericncia,

intento sisternatizar los principios basicos de la ge-

rcncia efcctiva, A los meiodos de trabajo y tecnicas

operativas de los "ciemificos" sumo la autoridad,

desdoblada ell funcional y personal; la unidad de

cornando y la jcrarquia estricta; la primacfa de la

organizacion pOl"encirna de los individuos; la uni-

dad de direccion IIobjetivos corporativos; la cen-

tralizacion, )' como extension de la unidad de co-

man do, cl cspfritu cle cquipo.

Dcsde Lyndall Urwick, un reconoeiclo com pi-

larlor ingles que int en to sintetizar la remprana

lenrfa del management, y cl erudite chisico Lut-

her Gulick, rcsponsable de otros "siete elementos

de la aclmi nisr racion", hasta un inn ovador de la

Robe r tM cNama r a Pe t e r Senge H e n r y M i n t z b e r g

tcoria de la organizacion como James Mooney, el

ejecu1.ivo de Ia General Motors que junto a Allan

Reiley rrahajo en una revision historica de ideas y

practicas, y busco preceptos de aplicacion univer-

sal, todos se concentraron en los pl-incipios, en el

"deber ser" de las organizaciones. S610 Chester

Barnard, ex presidcntc de Newjersey Bell Telep-

hone Com pany, en su libro L as [u nc io ne s d el rje r:1 J.-

tioo, publicado en 1938, se ocupo del "ser", Inclu-

y6 una tcorfa sobrc la aceptacion de la au tori dad

que quebraba la simplificaci6n clasica de la orga-

nizacio n, como algo pura merite 16gicn, Jor rnal yabstracto: los subordinados ponderan la legitimi-

dad de las orclen es antes de aceptarlas. Tambie n

inco rporo conceptos dinamicos como la volun-

tad, la interaccion, el dcsco, el proposito, con 10

que podria decirse que sento las bases de la teoria

de la organizacion. Yse adelanto al enfoque siste-

mico. Para que una organizaci6n sobreviva en el

medio externo y tenga exito en ellargo plaza, de-

cia Barnard, debe haber cooperacion de y entre

los empleados, de tal forma que se cum pIa la con-

dicion de eficie ncia, que definia como "la saris-

facci6n de los motivos individuales".

Bubo otros intcntos de incorporar a las "perso-

nas" a esta naciente escuela de las relaciones hu-

manas. Ordway Tead can su concepcion del lide-

razgo como "la actividacl de influenciar a la gente

para que coop ere con algun objetivo deseable",

(en tral en su libra de 1935 The Art ofLeadership. 0

[a corriente de psicologos de la organizacion, lide-

rada por Mary Parker Follet y su trilogfa de con-

ceptos: la integraci6n del csfucrzo individual en el

todo sinergico de la organizacion; ('I feedback; y la

ley de la situacion , seglin la cual no hay lln;-) lllf'jor

rnanera de haecr las cosas porque todo depende

de las circunstancias,

Con ternporanco tanto de Fayol como de Tay-

lor, Ma..'CWeber, padre de la sociologla, creta que

M i c ha e l P o r te r W . E d w ar ds D em in g

la "burocracia" era la estructura mas J6gica y ra-

Clonal para las organizaciones, que debian ser

gobernadas por leyes y no por "personalidades",

como ocurr ia en las pequcfias empresas de en-

torices. Deda que habia tres tipos de autorida-

des, la legal a racional basada en las reglas y los

proceclimientos; Ia posicional, derivaela de la je-

rarquia; y la carismatica, resultante de las cuali-

clades personales, Una burocracia eficiente se re-

gia por la autoridad legal, era jerarquica, selec-

cionaba y ascendfa en funcion de la idoneidad y

la COlli pe Let]cia. Esa desp« rsu ualizacion 10 asocioal clasicisrno que habia sido, y 10 despego del hu-

manismo que "que ria'' ser.

" L a s e rnp re sas

q u e n o t e n ga n

u n a e s tr a te g ia ,

s e a n g ra n d e s o

p e q u e ria s , s o n . .

m uy v u l n e r a b l e :

y se rand e r r i b a d a s par .lo s v ie n to s d e la

c a m p e t e n c i a

e n e l c o r t a p laz:

M i ch a el P o rte r

V 5 I G ES TlO N D E N EG OC 10S 2: M ~R -A BR 2C ~



"Mu cha s d e la s

m e jo re s id ea s

qu e su rge n e n

unae r np r esa

ia m a ss e !le va na la p ra c tic a ,

s imp lemen t ep o rq u e c ho ca n

c o ntra m o d e lo s.men t a l e s

e s ta b le c id o s . "

Pe t e r S e n g e

Retrato de fa.milia• An dr ew Ca rn egie , Jo hn D. Ro cke fe lle ry J.P . M o rga n p u-

s ie ro n e n m a re ha la r n a q u r a d e c re c im i en to c u an d o r e v o -

lu c io n a ro n a lo s Es ta d o s U n id o s r ur aJ es d e l s ig lo X IX c on lap a le n c ia d e s u s in d u s tr ia s : p e tr ole o , ac e r o , f in a n z a s .

• A lfr ed P . Sloan fu e e l p rim e r "h om b re o r o a n z a c i c n " , u n

v i s i o n a r l o q u e c r e o e n Ge ne ra l Mo to rs u n a b u r o c r a c i a

d e sc en tr aliz ad a q ue la lIe vo a l l id e ra zgo . i.EI s ee re to ? L a

disc ip l ina y a lgu n o s p n n ci-

p lo s r ev o lu c io n a rio s p a ra la

epoca, c om o la de l ega -

c io n , q u e em p e za ro n a

d a rle fo rm a a la em pre s a

m od ern a .

• Da vid P ac ka rd y Bi ll Hew-

le tt in ic ia ro n u n n u e vo e s tilo

d e m an age men t. Oe sd e la

c os ta o es te d e lo s Es ta do s

U n id o s a n tic ip a ro n la filo s o -

fia d e fin d e s iglo d el Silic on

V a lle y q u e fu n d a rD n : in v it a -l f red P . S l oan

t :r ra re in .llm a rm m e s t

General Electric financio una investigacion so-

bre el impacto de la iluminaci6n en productivi-

dad de los trabajadores del National Research

Council de la National Academy of Sciences, que

se hizo en la planta de Western Electric Hawthor-

ne (AT&T). Queria venderles mas Iarnparas a las

empresas. Conocidos como los estudios Hawthor-

ne, fueron llevados a cabo por un equipo de in-

vestigadores de la Harvard Business School, T.N.

Whitehead, Elton Mayo yGeorge Homans bajo la

direccion de Fritz Roethlisberger, entre 1924 y

1932. Fue Mayo quien quedo asociado ala expe-

riencia, y descubrio el "efecto Hawthorne"; 0sea,

el sesgo con el que responde la gente cuando sa-

be que la estan evaluando. Las cuatro etapas de la

experiencia fueron contundentes. Se comprob6

que el nivel de produccion de los operarios no es-

taba deterrninado por su capacidad fisica como

sostenfa la teoria clasica, SiIlO pOI' las norrnas so-

ciales del grupo y sus expectativas: necesitaba la

aprobaci6n y el rcspeto de sus compaiieros. Tam-

bien se comprob6 que la especializacion funcio-

nal "cientffica" no necesariarnente mejoraba el

desernpefio. Las conclusiones modificaron el es-

cenario del management: la ingenieria les cedioel paso a las ciencias sociales, EI gerente ya no se

limitaba a disefiar la tarea, se1eccianar yen trenar

V.S/ G£STlO~ DE ~EGOCI05 Z I MAR·ABR 2005

Da v id P a c ka r d B i ll Hew l e t t

ro n a lo s ge re nte s a d es p oja rs e d e lo s ga lo ne 8, d eja r la s

o f i c i nas y c am in a r p or la e m p re sa .

• L ee la co cc a 0 la t a s c n a c i o n d e la p e rs o na lid a d d e llfd e r.

Un fe n o rn en o d e lo s ta n gr is e s a il o s '70 d e la e m pre sa

e sta do u nid e ns e q ue in ic i6 a l c u lto d el CEO h ero ic o 0m e -

d i a t i c o , EI p ro fe s io n alis m o d e l m a n age r c ed i6 fr en te a la s

c a ra c te ris tic a s p e rs o na le s , e l c a ris m a , e l p o d e r.

al trabajador apropiado para hacerla, y rocorn-

pensar su rendimiento. Ahara era parte del siste-

ma social en el que se hacia el trabajo y como tal

responsable de liderar, motivar, cornunicar y dise-

nar el arnbiente de la organizacion. Adios al hom-

bre economico, bienvenido el hombre social. £1

inforrne que Mayo prepar6 sobrc la experiencia

fue par dernas influyen te: sc 10 reconoce como la

interpretacion progranuitica del enfoque de las

relaciones humanas, que dominaria la teoria d e l

management hasta los '50.

Abraham Maslow, psicologo experimental y

uno de los primeros teoricos del movimiento de

las relaciones humanas, incorporo, a partir de su

jerarquia de necesidadcs, ideas tan fuertes como la

motivacion, la autorrealizacion y la sinergia. "Es

cierto que de pan vive el hombre, pero ~que pasa

con nuestros deseos cuando no tencmos ham-

bre?", se pregunt.aba en Motivation andPersortalily.

Emergen otras necesidades menos fisiologicas, CO -

mo el sentido de pertenencia, el reccnocimieuto ,

la autoestima 0 la autorrealizacio n , esc desco d e

lograr ser todo 10 que uno pod ria ser, Sus ideas ra-

pidarnente ganaron espacio. Douglas McGregor,

un profesor del MIT, las tomo al deli near su 'Icoria

Y.Hacia 1960, identific6 dos categorias de mana-gers, seg(m la visi6n que tuvieran de sus ernplea-

dos. Un grupo los considera perezosos, sin arnbi-



• Ro be rto Go iz ue ta d em o s tr6 e n Co ca -Co la q ue n o e xis -

te n la s e m p re sa s d efin it iv am e n te m a d ura s. F ie l a la id ea

d e la ge ne ra ci6 n d e v alo r e co n6 m ic o y n o c on ta bJe , re -

de f i n i 6 8 1 c on ce pto d e c re cim ie n to , a l h a b la r d e " pa rt ic i-

p a ci6 n d e e st6 m ago " y u na v is io n d e c a m pa nia glo ba l

m a s c erc an a a la d iv ers id ad d e ta le nt o s q ue a la e xp an -

s i o n geog ra fi c a .

• Ja ck W elc h e stre na ba u n m o de lo d e lid era zgo re vo lu -

c io n a rio e n G e n er a l E le c tr ic . P e r so n a liz 6 e l m a n a g em e n t ,

s e d e sh iz o d e lo s " m an ua le s d e p ro ce d im ie n to s" y p u s o

a la em pre s a d e c a ra a l m erc a d o y a lo s a c cio n is ta s .

Ad i6 s a la s u nid ad es q ue n o p od ia n lIe ga r a s er lid ere s y

a lo s g er en te s m e d io c re s

• M a ts u s hit a y lo s v a lo re s c o rp o ra tiv o s; B i[1G ate s , d e lga ra je a l m o n o p olio ; H ow a rd S ch u ltz 0 c o m o r ev o lu c io -

n ar u n m e rc ad o d e c om m o dit ie s; Je ff Be zo s y u n m o de -

1 0 d e n ego cio s q ue p a s6 1a p ru e ba d e s up e rv iv en c ia ; y la

'is ta p o d r ia s e gu ir , c a si h a sta e l c a n s an c io . P o rq u e t an to

e n la s e m pre sa s gra nd es c o mo e n la s c h ic a s, lo s h a ce -

d o re s s on lo s q ue e sc rib en la h is to ria .

cioncs, rcacios a la responsabilidad y dcseosos de

ser diTigidos. Los agrup6 en Ia Teoria X: una vision

pesimista compatible con [a escuela clasica, Los ge-

rcntes de [a Teoria Y , en cambio, crcen que los em-

plcados son por naturaleza productivos y coopera-

do res, pucrle n asumir rcsponsabilidades, y estan

dispuestos a Iuchar por conseguir los objetivos de

la empresa. Can esta perspectiva expuesta en su li-

bro The II1Im.an Side of Enterprise, McGregor clara-

mente suscribia la vision optimista de Maslow sa-

bre la naruraleza hurnana.

Cuando, poco tiempo despues, Maslow estu-

dio sus ideas en la practica, por invitaci6n de Andy

Kay, un entrepreneur propictario de Non Linear

Systems, una comparifa californ iana de alta tee-

uologra que se habra organizado siguiendo los

principios de la Teor ia Y, se mostr o esceptico.

Aunquc los resultados eran positives -habia cai-

do el auscntismo y la rotaci6n, y crecido notable-

merite la productividad y las ganancias-, faltaba

validarlos en la aplicaci6n masiva a distintas in-

dustrias, En el diario que llevaba en NT-S cmpezo

a cobrar fuerza otro concepto sobre el que basa-

ria su libro de 1965, EU/Jsychian Management, "5i-

nergia", conocido por entonces s610 por quienes

10 acuriaran en 1941, Ruth Benedict, y Margaret

Mead, ambas antropologas de la Universidad de

Columbia, arnigas de Maslow,

Conxidcrad o el furidador de esc movimieruo

hurnanizador, no se qucd6 quieta y cmpez6 a tra-

bajar en la Teoria Z, con [a que pret.endfa quebrar

la dicotomfa de McGregor. En esericia, sostenia

que a medida que la gente se acerca a la autorrca-

lizacion, sus expcctativas respecto del trabajo cam-

bian. A fines de los '70, William Ouchi intentarfa

integrar en su Teorfa Z [as cualidades del manage-

meru nortcamericano y el japones,

L a n o - m d e la s o rq a n iz a cio n e sEI cnfoque holistico e interdisciplinario de la

teorta coriductista tuvo cl mayor exponente en

Herbert Simon, mas tarde premio Nobel de Eco-

nomia, autor de Ia teoria rle Ia decision: la orga-

n izaci6n cs un sistema de decisioncs, en el cual el

individuo participa racional y conscientemente,

optando entre alternativas de comportarniento.

Ya no es un'tinstrumcnto" pasivo, cuya producti-

virlad varia en funcion de un incentivo econ6mi-

co y condiciones ambientales favorables. Decide,

tiene actirudes. val ores y objetivos personales que

deben ser identificados, comprendidos y estirnu-

lados, Segun Simon y March, coautores de Teoria

de la Organizaci6n, se podia influir en eI individuo

a traves de Ia divisidn del trabajo, los patrones de

dcscmpcrio, la autoridad, las cornunicaciones y

la capacitacion.

Tarnbien Chris Argyris advertfa cierto conflicto

en tre la pcrsonalidad de un adulto maduro y la or-

ganizaci6n "clasica", que la subestimaba 0directa-

mente inhibia. Para ser consistentes con las aspira-

ciones de un aclulto, habia que aumentar la res-

ponsabilidad individual, apelar a la var.iedad de ta-

rcas y fornentar la toma de decisiones participati-

va. Otro coriductista, David McClelland, se centro

en la sensaci6n de lagro para proponer una nueva

teoria de la motivaci6n: un ejecutivo con alta nece-

sidad de logro sera mas exitoso en una organiza-

cion que tenga el rnisrno nivel de N-Ach (Need for

Achievemen t, en ingles}, ya que entran a jugar

otros dos fuertes motivadores como el sentido de

pertenencia y la sensacion de poder.

Frederick Herzberg, por su parte, creta que el

nivel de satisfacci6n del individuo dependia de su

concepcion del trabajo. Durante mucho tiempo,

el trabajo fue considerado una actividad desagra-

dable , una idea que se reforzaba al priorizar los

incentives econ6micos. En el esquema de Herz-

berg los elementos enjucgo cran dos: par un Ia-

do, el sueldo, los bcneficios sociales, y el enLorno

laboral, 0 factores "higienicos"; por el ot.ro, lasposibilidades de realizaci6n y crccirniento profc-

sional que ofrcce cl puesto.

"EI c r ec im ien t o

y la e xp a ns io nd e u na e m pre sa

ya no se ra n laeonseeuenc iade fu s io ne s y .

adqu i s i c i o nes ,y n i s iq uie ra d ela c re a ci6 n d en u e va s n ego e io sp rop i o s ,

Depende r an ,

e ad a ve z m a s ,

d e a lia n za sy v in c u lo s c o n

organ izae iones

d e o tro s p a rs es ."

P e te r D r uc k er

V .51 EESTIDN DE NEGDC IDS 21 MAR·ABR l005 43



" N o s e e n g a f le .

N o p ie n s e q u e

e n la e c o n om f a

a c t u a l , to m e j o r

e s f lo ta r c om o

u n co rcno e n e l

m a r d e l c am b io .

N i n g u n a

e m p r e s a p u e d e

i n g r e s a r

a u n m e rc a d o

c o m p e t i t i v o

s in u n a c la ra

d e f i n i c i o n

d e c o m op o s ic io n a r s e . "

M ic h a e l P o r te r

Reprobado en conducta

E n ro n , W o r ld C om , T ye o , A d elp h ia . G lo b a l C ro s s in g . U n a

s e gu i d ill a d e e s ca n d e l o s e n gra nd es e m p re sa s d e lo s E s-

t a d o s U n id o s a c tiv o u n a a la rm a y e l g o b ie r n o c o r p o ra t iv o

s e c on vir t i6 e n u n n ue vo te m a d e d eb ate a p a r ti r d e 2001.

De rn a s i a o o p od er c on c en tra do e n la s m a n o s d e la a lta

d ire c ci6 n , p a si6 n p a r lo s re s ulta d os y r em u n e r a c i o n e s

e x tra o rd in a ria s a ta d as a e lia s , d ire c to rio s c o n fu n cio n es

d e c or at iv a s , a u d it or es s in "m u r a l a s " .

E ste le n to p ro c es o d e c o nc e ntra c i6 n S8 i ni ci 6 c a n 1 8

a p ar ic i6 n d e la s g ra n de s e m p re s as , c u an d o lo s p e qu e no s

c a p it a Hs t a s d e bi e ro n a u n a r fu e r za s p a r a f in a n c ia r n e g o c io s

m a s g ra n de s y c e d e r la g e st io n a g e re n t e s p r o fe s io n a le s

c u y a r em u n e r ac i6 n c re c ia e n fu n ci6 n d e la e n v e rg ad u ra d e

la s d e cis io n es n e ce s ar ia s p a ra m a n e ja r la e rn p re s a. A un -q ue e n teora e l o b j e t i v o de lo s d i re c t o r e s y ge re n te s d e u n a

e r np r esa e ra m a x im i za r lo s r es u lt ad o s p a ra lo s acc i on i s t a s

lOIS c h ic os e re ee nDurante la Segunda Guerra Muudial, Gran Bre-

lana habra creado lo s primeros equipos de investi-

gaci6n operacional. Con la concurrencia de mate-

maticos, fisicos y otros especialistas, lograron signi~

Iicativos avances tecnol6gicos y tacticos para resol-

ver los problemas que planteaba la contienda. Ter-

minada la guerra, los "OR" 0investigadores opera-

tivos se convirtieron en consultores de los gerentes

estadounidenses. La investigaci6n operative, la

teoria de los juegos -una fonnulaci6n maternati-

ca para el analisis de conflictos-; la teoria de las

colas, que se ocupaba de estudiar los punios de es-

trangulamiento y los tiernpos de espera; y la teoria

de lo s grafos, de la que se derivan el PERT (Pro-

gram Evaluation and Review Technique) y el CPM

(Critical Path Method), son aLgunas de las tecnicas

generadas por la "ciencia del management", una

escuela que pal';] Harold Koontz, historiador de las

teorias de la administracion, es un enfoque mate-

matico orientado a resolver problemas de gesti6n

antes que una teorfa de management en sentido

estricto. No obstante, gan6 popularidad, princi-

palmente, a partir de su aplicaci6n efectiva, de la

mana de Robert McNamara y sus "Whiz Kids", pri-

mero en Ford entre los' 50 y las '60, y , mas tarde, en

el ambito publico cuando fue secretario de Defen-

sa durante el gobierno de Lyndon johnson.

La que crecia con fuerza era Lacorricnte sisie-

mica, segun la cual todo existe como parte de un

sistema complej 0m a s grande y el imp a c t o en cu a l -

quiera de esas partes inexorable mente repcrcute

V _ 5 1 G~STLON u s NEGO~IDS z • MAR, AB R 2 00 5

e in te re s a d o s , a v e c e s e l l n t e r e s p e r s o n a l p r e v a l e c l o .

Noe s

la p rim e ra v ez q ue e l o b je tiv o u lt im o d e la e m -p re sa fu e o b je to d e a na is is e n e l m u n do d e l m a n age m e nt

y lo s n e q o c i o s . P r im e r o f ue la r e s p c n s a b u d a d so c i a l , e n -

t re lo s '6 0 y '70. M as ta rd e la s c u es tio n es e t lc a s r e la c i o -

n ad as c on e l u so d e la in fo rm a ci6 n , e n p le na a uq e d e la s

f u s i o n e s y adqu i s i c i o n e s y lo s m e r ca d os d e c a pita le s . La

p r o t e c c i 6 n de lo s c on su m id o re s c ua nd o e l m a rke tin g,

g r a c i a s a l a t e c n o lo g ia y la s c o m u n ic a c io n e s , s e c o n vir ti6

e n u n a " m e ta -re a lid a d" o m n ip o te n te y , a lg un a s v e ce s ,

e n ga fio s a ; q U le n n o r ec u e rd a la a le go ria d e la pe l fcu la T h e

T ru m a n S h o w . Ma s ta rd e , la in fo rm a c io n p e rs o na l y la p ri-

v ac id ad d e lo s c lie n te s s e v ie ro n a m e na za da s p o r c or re o

e le c t r6 n ic o n o s o lic it a d o , c o o k ie s y o t ro s a r tilu g io s le c n o -1 6g ic o s . I r6 n ic a m e n te , e n e l n u e v o s ig lo , Ie tocc a la em -

p re s a c a er v ic tim a d e su p ro p ia m a l a c o n d uc ta .

en el resto. Historicarnentc las organizaciones se

habian concebido comu "sistemas racionales"

orientaclos hacia un objetivo. En esa linea, Herbert

Simon y sus colcgasJames March y Richard Cyerl

-conocidos en coujunto como la "esc ucla Carne-

gic"- iucor porarou al estudio de la organit.:aci6n

ternas que todavia son criticos: lo s objetivos, la cs-

iructura formal, el procesarniento de la informa-

cion, la toma de decisiories, la eficiencia. Aunque,

en su esquema, qucdaban afuera aigullos clcm en-

los de los sistemas "naturales" como la estructura

informal de roles y Ias relacicnes emergenLes entre

los distintos individuos y grupos. Barnard, Mayo y

Roethliesberger primcro, Robert Merton y Philip

Selznick, despues, si vieron en Lasorganizacioues

sistemas equilibrados pOl' eljuego reciproco entre

componeutes forrnales e informales y, entre ellosy

el todo; 0 sea, organismos capaces de adaptarse,

cambiar los propositus que los rnantienen unidos y

Lograr perpetuarse.

Pero, tanto en la vision racional como en la na-

tural, el medio y las organizaciones eran entidades

separadas. En el posterior mocIeLo de sistema

"abierto", la organizacion pasa a ser parte de un sis-

tema mas am plio: cl cnLorno en el (jue opera y del

cual deperide para obtener recursos. A partir de

esa idea se desarrollo la ieoria de la conLingencia,

un enfogue situacional scgim cl cual la empresa

debe "organizarse " en respuesta a las demandas

del medio. Es una organizaci6n que "deperide",

como le gustaba decir a Charles Kindleberger, ceo-

nomista y profesor del MIT



Posiulada en 1951 pOl" Ludwig von Bertalauffy

~1 1 [. '1campo (Ie las cicncias hiologicas, clesarrolla-

(b )' aplicada al management en las dccadas si-

g\Lirlltc:s, la t coria sistemica rcr.oriocio la impor-

(allcia rId medio y la capacidad adaptativa que cxi-

) l; c r k- l as organizacioncs_ Peter SengI' 1<1populari-

/'0 mas tarde con su "quinta disciplina" y 1'1arte y

la prartica (I F "la organizaei6n glle apreude", un

couccpro quc habi.ui iDaugnrac!o Donald Schon y

e li lis Arr-,,)Ti,,; .

Ya 10 dijo Koontz cuand o encar6 su clasifica-

riou de las tcorias ric management: "Es una jun-

lila". L l I 1 ' l junjrla en la que las ideas n uevas no

rcemplnzaron a las an tcriores: pOl' cl cont.rario,

oirnbiaron, se fusionar on yse "mtcgraron", EI en-

fnq\w sistcm ico y la tcoria situacional o de la COTI-

linl(cnci,l SOl] clos cjcrnplos integradolTs_ Es una

.iul\gb ellya cvolucion no sc detiene.

Antes de la rcvolucion industrial, las ernpresas

cran rclativameruc pequeiias y su complejiclad mi-

nima; e l en torno, cstabte y claro; Yel "valor" que

habia WIC crcar; simple y obvio. COil la economia

de escala. hubo que invcrtir ell m.iquinas y contra-

tar Jl);\S operarios, 1;1 supervision se complico y la

prodncrividad y la eficiencia pasaron a ser he tores

rclcva nres. Cuanrlo se diversificaron negocios y

produrtos, cI ineo 5(' traslaclo a Ia asignaci6n de re-

curses. En 1964, Petei' Drucker sugierc la gcsti6n

por objctivos y define los ocho sectores clave a la

horn de fijarlos: posk ionarnicn to, innovacion, pro-

ductiviclad , rccursos ffsicos y financicros, renrabili-

dad, desempcno de los trabajadores y responsabi-

lidad publica. Ap licada sin abusos ni clogm,)!isn\os,

la gesti6n por objerivos estimula ba cl desarrollo decstrareuias, scgun dcmostraba el analisis elc la brc-

cha, 0gap analysis, de Igor Ansoff, otro exponente

del nuevo "managemcn t estrategico", Maternatico

pOI' forrnacion, Ansoffviro cl Ioco hacia la estratc-

gia micntras t.rabajaba ('11 la Rand Corporation.

Cuando en 1.95610 contrato Lockheed Aircraft co-

mo especialista ell plunificacion. translormo con-

ceptos revolucionarios como el cambia disconti-

nuo y la incertidumbre en herramientas de ges-

tion. El concepto de turbulencia; el pararligma del

cxito estrategico contingente y 1 '1 management es-

trategico en tiernpo real, fucron las tres <ircas e~pe-

cfficas en las que centro Sl1mvcst igacion.

Herman Kahn fue otro "estrau-ga" que refino

los escenarios que habra usado la Iuerza aerca nor-

tcarnericana duran te Laguerra pal-a aplicarlos a los

ncgocios. Y en los '60 se convirtio en el futnrista

mas requerido Justa que Pierre Wack, a cargo del

Grnpo de Planificacion de Shell, llevo la tecnica auna nueva dimension cuaudo la usa para analizar

la evolucion del prccio del peuoleo. Aoticip6 dos

- ' f ! -

~ r . II'

I'

'I~I

~I•.

J~

esccnarios: precio estable -Iaopinion gener:olliza-

da en Laempresa-> 0 cr-isis absoluta desencarlena-

da poria OPEP. EI grupo de Wack siguio uabajan-

do en las ramificaciones del segundo csccnario.

Cuando en octubrc de 1973 cl precio del petroleo

se disparo, Shell rcspou dio rapiclamente porque

estaba pre parada: de una de las mas dcbiles entre

Las sicte grandcs petroleras globaks paso a scr la

segunda en tarnano y ia primera en rentabilidad.

D C l ~ ! I \ : i D l C r :OP?(::R

Fuc Peter Drucker qui en inicio el proccso de

ill tegracion del plancamienro estratcgico, el mar-

keLingy lasfinanzas. Ydesdc sus primeros escritos,

quien fue armanelo el "id en tikit" del manager

"ideal": pregurun que hay que hacer y que es 10m ejor p,JI'a L a crnpresa; desarrolla planes de ac-

"U n e sc rito rio e s

u n lu ga r m u y

p e ligr os o d e s d ee l cu a\ m ira r e l

n ue vo m undo delo s n e q o c l o s . II

J oh n Q u e/c h

"E l c en tro d egra ve da d d e la

le a lta d -ya setr ate d e c lie n te s ,emp l e ado s ,

in v ers o re s , .p r oveedo r es 0

d i s t r ibu idores-e s la in te gr id a d

d e lo s IId e re s ."

F r ed e ri ck R e i ch h e ll

V .5 1 G ES TI ON D E H EG D ~[ OS 2 1 M AR -A U R 2 00 5



" Na d ie p u ed e

. s e ntirs e a gu sto

c o n la e s tr a te gia

d e la c uc ara ch a,

q u e S8 agazapa

" '_ ' . ._ . _ Y . t ra ta d es o br ev iv ir h a sta

q u e lo s t iempo s

. d iffc ile s p a se n ."

J im C o llin s

cion y los comunica; Sf:: concentra en las oportuni-

clades an tes que en los problemas; se ocupa de que

las reuniones sean productivas; piensa y dice "no-

50(r08" en lugar de "yo". La gente que habra diri-

gido las empresas hasta los '60 eran entrepre-

neurs, descendientes de los fundaclores 0 "capita-

nes" cle su industria. Los micmbros cle Ia nueva

clase de man age rs profesionales cran teen ieos que

neeesitaban una gUla para gerenciar, que trascen-

rliera a las ganancias como objetivo y patron de

exiio. Losigui6 Henry Mintzberg en los '70, al ana-

lizar la naturaleza del trabajo gerenciaL Les asig-

no roles fuenementc arraigados en la intuicion y

el eonlacto personal: el gerente es lider y entre-

preneur, se comunica, asigna recursos, coritrola,

negocia, maneja conflictos.

Con la tecnologia, la polfrica mundial y la ne-

cesidacl de resultados como proragoniscas, empe-

zaro n los desequilibrios y problemas de rendi-

mieruo en los conglomerados diversificados tipi-

los patnareasw . Edwards Deming y JosephJuran iniciaron

sus carreras con algunos arios de diferencia en Wes-

tern Electric, pioriera en la aplicaci6n de tecriicas

csradisticas de control de calidad. En los' 50 ayuda-

ron a losjaponeses a deshacerse del estigma de fa-

bricantes de productos baratos y malos, y competir

decididamente con las cmpresas norteamericanas,

que tornaron conciencia de este proceso decadas

despues, cuando y a habian sido superadas. Se SlI-

bieron entonces £ 1 1 rnovimiento de calidad total

(TQM) y todas sus variantes, incluyendo la calidad

de servicio, especialid.id de Karl Albrecht; la cali-

dad sin ):igrimas de Philip Crosby; y mas tarde el

Six Sigma. La idea nueva: la calidad paga. EI fen6-

me no nuevo: la gente de negoeios dcsespcrncla por

saber mas de los que hacian las casas bien. Con Insearch ofExce l lence , el best seller de Tom Peters y Ro-

ben Waterman, y The One Minute Manager, el libro

de Ken Blanchard, nacio la cultura Iiteraria del ma-

Tom P e te rs K en B lan cha rd

cos de la epoca, que manejaban negocios disimi-

les, con h ori zonre-s temporales disf.iru.os, posicio-

nes competitivas variadas y perfiles de riesgo dife-

ren tes, Los CEOs se sumergieron en reestructura-

ciones, "deglomeraciones" y estrategias de crea-

cion de valor en terrninos ccoriomicos y no conta-

bles. Scgun Michael Porter, de 33 compafiias esta-

rlo unidc nscs diversificadas que habia estudiado

entre 1950 y 1986, Ia mayorfa se habfa desprendi-

do de m a s negocios conglomerados que los que

habra retenido. Su investigacion dernoscro que las

estrategias de diversificacion en lugar de crear va-

lor habiau coritribuido a destruirlo, Ya habia se-

nalado an tes en su teoria de la estrategia competi-

tiva que las fuerzas que dan forma a la estrategia

pasan por ejes muy distintos a los con tables y que

los gerentes pueden influir en las condiciones de

su industria cuando interacuian con sus rivales,

clientes, provecdorcs.

V.51 GfSTlON DENE60crns 21 MAR·ABR 2DD5

e . K . Praha lad G a ry H a m el

nagement. Si la autobiografia de Alfred Sloan M y

Years with Gene ra l Mo to rs habia creado el subgenero

"CEOs exitosos" en 1964, la de Lee Iacocca, 20anos

despues, inaugur6 la era de los "CEOs celebres".

Eljust-in-time de Toyota, la competencia basada

en el tiempo de George Stalk, el benchmarking de

Robert Camp y Michael Spendolini, pusieron a las

mejores practicas en el tablero; aunq ue hoy, segun

Porter, yano sean sino el punta de partida, C.K Pra-

hal ad con Gary Hamel despuntaban los '90 con d

concepto de competencias centrales, unicas y dill-

ciles de copiar, Porter retomaba La idea de sinergia

que Ansoff describio en los '60: la unica justifica-

cion valida para diversificar 0 concentrar es com-

partir cornpetencias y recurs os entre los negocios

Ymas tarde hablara de los clusters, una idea que

tambien habra explorado Alfred Marshall.

Con e1 downsizing, rightsizing, empowermelll

-0 "compromise con el alto rendimieuto'', (01110



prefiere llamarlo Edward Lawler III, uno de sus

mentorcs=-, la translormacion organizacional pa-

Sf) entonces a scr un item inelndihlc laagenda cor-

porativa. Hasta que la "retngenicria'' de Michael

Hammer, ex profesor del MIT, y.JamesChampypu-

sicran el eje en los proccsos, rcorientandolos hacia

la satisfacci6n del clicnrc. Un anticipo de la reirna-

ginaci6n a la que apcla Peters en su ultimo libro: las

estructuras rll-.,'idasde las organizaciones iohihen la

creatividarl y los h€roes SOi l aquellos C[ l le t ie r ie n exi~

to sin elias, 0a pesar de elias. 0 coo cllas, dirIajim

Collins, cuando la vision 10 perrnite. Una optica es-

peranzada que adopto ell su best seller de 1994

Built toLastv revisri en el mas reciente Good to Great.

Falta perspective todavia para sisrernarizar esias en-

tre oiras tan tas propuesras de los ultimos arios.

C ue s ti6 n d e c a p ita le s

Despues del advenirnienro de Internet y las nue-

vas tcenologfas del coriocimicnto y la informacion,

mas y valores", A [alta de "capital social", 0sea de

confianza y enteridimicnto transcultural, una eco-

norma global y sin frontcras como la que delineo

Kenichi Ohmae en 1990 seria imposible. A S I como

las "ernpresas virtuales" de Charles Handyy las mas

recientes fcderaciories o redes de cmpresas del ca-

pitalismo distribuido de Shoshana Zuboff.

Cualquiera sea el modelo, Ia flexibilidad ---cuan-

do no la "rcsiliencia", esc concepto de Hamel que

alude a 1 a capacidad de los individuos de hacer Las

cosas bien pese a las circunstancias adversas- es la

clave. Yla innovacion, Lareligion. Un fen6meno su-

til y complejo en continuo analisis: (es espontanca 0

provocada?, 2qlle ambicntes la promucven?, ,!c6mo

lIega a los mercados de productos y servicios?, (c6-

mo se convierte en unafuerza creadora de valor eco-

nomico? Uno de los primeros economistas del siglo

XX que analizo el fcnorneno innovac1or fue joseph

Schumpeter, para quien las innovaciones y los carn-

bios tecnologicos proven drian de las grandcs orga-

M i ch ae l H a mm e r Ji m C o llin s K en ich i O hm ae

aumcnro la cornplejidad interna y extcrna de las 01'-

gani7_aciones y SlI cntorno. Apoyanrlose en las con-

clusionos de Gary Becker de mediados de los '70so-

bre cl "capital hurnano", Thomas Stewart formula

en 1997 cl concepto de "capital inrclectual" para in-

cluir intangibles como el conocimicnto y la infor-

macion. Ya en la decada de Ins '60, Fritz Machlup,

economista y tcrcera gcneraci6n de la Escuela Aus-

trfaca, habra acufiado eI neologismo "industrias del

conocimicnto" y , en los '70. Daniel Bell habra habla-

do de la "sociedad post-industrial", que Peter Druc-

ker en 1978 llam6 "sociedad del con ocimien to". Y

fue Robert Reich, quien pidi6 a principios de los 90

mas "analistas simbolicos", 0 sea, JIl,1S "trabajadores

del conor irnicnto", Drucker dixit, en los '60.

En 1995, Francis Fukuyama siguio avanzando y

habl6 de "capital social", de la "capacidad de la

gente de trabajar en grupos y organizaciones con

fines cornunes", siernpre Ycuando "coruparta nor-

C h a rle s H a n d y

nizaciones monopolicas IIoligopolicas. Clayton Ch-

ristensen sugirio que las grandes, aunque esten bien

gestionadas, pueden perdcr ante el embate de inno-

vaciones "disruptivas" de cualquier origcn, que I.Or-

ncn obsoletas sus tecnoJogfas y modelos de negocio.

Lo cierto es que los entrepreneurs, aunqlle no los

unicos, son los innovadores m a s cxitosos, y rara vet:

se plantean c6mo 10 hacen. Simplemente, innovan.

De todas form as, no deberfan desdenar el recurso

de la historia. Haee dos siglos,jean Baptiste Say , el

economista frances, ya habra dicho que entrepre-

neur es quien "rnueve" recursos econornicos de baja

productividad hacia un area de mayor productivi-

clad y rendimiento; 0sea, quien ~propietario 0em-

pleado-- domina los secretes de ese arte, hasra cier-

to punta magico, de crear valor ecoriornico. @ :;

© Cestion de Negociosl

Graciela Gonzalez Biondo

"EI a nh elo d e

cam bia es la

ca pac ida d de

d eja r a tra s e lpasado y

m o dific ar lafa rm a de hace

la s ca sa s p araaumen t a r

e l ex ito de lac o rn p a rila . "

Ka r l A l b re c h t

V.51 G~STlON DE NECOC'OS 21 MAR·AB~ 1

9. Camino al andar

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