8._Manual_de_Forecasting.pdf

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MMAANNUUAALL DDEE

FFOORREECCAASSTTIINNGG

MANUAL DE CONSULTAFORECASTING

INDICE

1. INTRODUCCIÓN 1

2. EL FORECASTING 1

2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE 1

2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING 1

2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES 2

2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS 3

2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS 4

2.6 BUENAS PRÁCTICAS 7

2.6.1 DEFINIR EL PROCESO 7

2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 8

2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) 8

2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST 9

2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN 10

2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS 11

3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS 12

4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 14

4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS 17


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1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos yparámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresasadscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.

El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de todaorganización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.

A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, sualcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y unaserie de “buenas prácticas” actuales.

2. EL FORECASTING

2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE

El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto enparticular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta,estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas deprevisión.

En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo demejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparara la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar lasoperaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades dealmacenaje, transportes, etc.

2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING

En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una partefundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en losprincipales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento,transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correctaestimación y control.


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IMPORTANCIA DEL FORECASTING

transporteFabricación

almacenes

F O R E C A S T I N G

Proveedores

G E S T I Ó N D E

A P R O V I S I O N A M I E N T O

G E S T I Ó N D E

T R A N S P O R T E

G E S T I Ó N D E S T O C K S

Y A L M A C E N E S

å D e t e r m i n a c i ó n d e l

n i ve l de s tocks .

å P l a n i f i c a c i ó n d e

n e c e s i d a d e s d e

a l m a c e n a m i e n t o .


c o m p r a s .

å G e s t i ó n d e

p r o v e e d o r e s

( n e g o c i a c i ó n ) .F A B R I C A C I Ó N


l a p r o d u c c i ó n .å P l a n i f i c a c i ó n d e

m e d i o s

h u m a n o s y

mater ia les .

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debeconsiderar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.

2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES

A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías conrelación a la elaboración de forecasts:


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P r á c t i c a s a c t u a l m e n t e r e a l i z a d a s c o m o . . .

Ø L o s F o r e c a s t s s o n a m e n u d o p r e p a r a d o s e n s i l o s f u n c i o n a l e s s i n

c o l a b o r a c i ó n e n t r e l a s d i f e r e n t e s p a r t e s i n v o l u c r a d a s ( d e d e n t r o y f u e r a d e

l a o r g a n i z a c i ó n ) :

w E l f o r e c a s t e s t á a m e n u d o d e s a r r o l l a d o p o r e l á r e a c o m e r c i a l y c h o c a

c o n t r a l a p l a n i f i c a c i ó n r e a l i z a d a p o r e l á r e a d e f a b r i c a c i ó n .

w F a b r i c a c i ó n m o d i f i c a e l f o r e c a s t r e a l i z a d o o b l i g a d o p o r l a c a p a c i d a d y

e l n i v e l d e m a t e r i a l d i s p o n i b l e .

Ø L o s d a t o s h i s t ó r i c o s d e v e n t a s ( n o l o s d a t o s e n t i e m p o r e a l d e l o s p u n t o s d e

v e n t a ) s e s u e l e n u t i l i z a r p a r a g e n e r a r e l f o r e c a s t u t i l i z a n d o m o d e l o s

e s t a d í s t i c o s , c o n m u y p o c a v i s i ó n d e f u t u r o .

Ø D i f e r e n t e s d e p a r t a m e n t o s d e l a c o m p a ñ í a p r e p a r a n d i f e r e n t e s f o r e c a s t s

( v e n t a s , f i n a n z a s , p r o d u c c i ó n , e t c . )

Ø P o b r e d i s t r i b u c i ó n t e m p o r a l .

Ø N o i d e n t i f i c a c u á l e s s o n l o s “ d r i v e r s ” r e a l e s d e l a v e n t a .

Ø N o s e r e l a c i o n a e l f o r e c a s t d e v e n t a s c o n e l p r e s u p u e s t o d e c a d a e l e m e n t o

p o s t e r i o r d e l a c a d e n a .

…a u m e n t a n el p r o b l e m a de . . .

* A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !

* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !

* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !

* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .

* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O

D E L A C A D E N A

* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D


2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS

Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectaninicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:


4

B E N E F I C I O S D E L A R E A L I Z A C I Ó N D E F O R E C A S T I N G S

G E S T I Ó N C O M E R C I A L y M A R K E T I N G

4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s .

4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .

4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .

4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .

G E S T I Ó N D E S T O C K S

4D i s m i n u c i ó n d e l s t o c k d e s e g u r i d a d .

4D i s m i n u c i ó n d e l a s r o t u r a s d e s t o c k .

4D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s p o r o b s o l e s c e n c i a d e l s t o c k .

G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O

4F i a b i l i d a d e n l a s ó r d e n e s d e c o m p r a .

4M e j o r a d e l o s t é r m i n o s d e n e g o c i a c i ó n c o n p r o v e e d o r e s .

G E S T I Ó N D E P R O D U C C I Ó N

4P l a n i f i c a c i ó n m á s e f i c i e n t e , f i a b l e y e x a c t a .

G E S T I Ó N D E P E D I D O S

4O p t i m i z a c i ó n e n l a g e s t i ó n d e p e d i d o s a l c o n t r o l a r m á s

l a d e m a n d a .

S E R V I C I O A L C L I E N T E

4M e j o r a e n e l s e r v i c i o a l c l i e n t e .

G E N E R A L E S

4C o m p r o m i s o .

4D i m e n s i o n a m i e n t o .

4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n .

4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a r e a l .

C O N T R O L E C O N Ó M I C O

4G e s t i ó n e c o n ó m i c a c o n t r o l a d a .


2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS

Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda,desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis yextrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos.

Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, conindependencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.


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Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, conindependencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc.

A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una brevedescripción de cada uno de ellos:

T É C N I C A S D E E L A B O R A C I Ó N D E F O R E C A S T S

C U A L I T A T I V A S C U A N T I T A T I V A S

– I n f o r m a c i ó n d e l a r e d d e

v e n t a s

– I n f o r m a c i ó n d e l a s

d i r e c c i o n e s d e m a r k e t i n g

– I n v e s t i g a c i o n e s d e

m e r c a d o

– M é t o d o D e l p h i

– M e d i a s m ó v i l e s

– R e g r e s i ó n s i m p l e

– R e g r e s i ó n múl t ip le

( M o d e l o s e c o n o m é t r i c o s )

– A l i s a d o s e x p o n e n c i a l e s

– A R I M A . M é t o d o B o x &

J e n k i n s

C O E X I S T E N C I A


• Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por suproximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.

• Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas deproductos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado yestimaciones de la demanda futura.

• Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales.

• Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios.

• Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que variosexpertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, losforecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.

• Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares.

• Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la mediaaritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos eselegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.

• Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan oexplican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace estatécnica bastante popular.


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• Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Losparámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Sonmodelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa lacasuística que un sistema de regresión simple.

• Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a lospuntos más recientes se les asigna más peso específico.

• ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivoque produce una media aritmética autoregresiva e integrada.


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Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. Noobstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarseúnicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en lasistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), delequipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.

2.6 BUENAS PRÁCTICAS

2.6.1 DEFINIR EL PROCESO

Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera quepermita establecer y conocer con exactitud:

• Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidosconocidos, información de la red de ventas, etc.

• Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para laelaboración de forecasts.

• Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts,estableciéndose su periodicidad y sus responsables.

• Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportanvalor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.

• Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable delogística, dirección general, comercial, producción, etc.)

Integrar la

d e m a n d a actual

a l fo recast

realizado

Incorporar

i n f o r m a c i ó n

cuali tat iva

Identificar y

reso lver

e x c e p c i o n e

s

R e v i s a r

forecasts

Finalizar

forecasts

• V i s i ó n a L a r g o P l a z o

• A c t u a l i z a r m e n s u a l m e n t e

• R e v i s a r s e m a n a l m e n t e

• Planes Es t ra tég icos

• Demanda His tór ica

• Obligaciones c o n

clientes

• Pedidos conoc idos

• Calendario de

lanzamiento de

n u e v o s productos

• I n f o rmac i ón de

Ventas

I n p u t

• Forecast elaborado

• Planes de P r o d u c c i ó n

• Reportes de

cumplimiento de

Forecast ings

• P r o y e c c i ó n del

cumplimiento del

forecast ing en Planes

Est ra tég icos

• Indicadores de

G e s t i ó n

O u t p u t

Gene ra r forecasts

e s t a d í s t i c o s a

partir de la

d e m a n d a

h i s tó r i ca

P R O C E S O D E E L A B O R A C I Ó N D E L F O R E C A S T I N G

1.

2.

3.

4.

5.

6.


8

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son:

1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. Apartir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan losforecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión,modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyunturay del estado del mercado.

2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadoresde la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre lacantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primerasventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigueobtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permitehacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro.

3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con lainformación que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportaciónpersonal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización.

4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema deidentificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión delos forecasts futuros.

5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar losresultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles abajo nivel de agregación, etc.

6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentaciónsoporte para la presentación a la dirección.

2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita suconsulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, elprocedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debecontener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentaciónaplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de lascausas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que serealizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.).

2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de maneraque permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores degestión en relación con el forecasting son:

• Nº revisiones al año.

• Horizonte temporal.

• Grado de desviación.


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• Nº de reuniones de coordinación.Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecastingdebe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentadoposteriormente a la Dirección.

2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST

Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, lasempresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante larealización de las siguientes actividades:

¿ C Ó M O M E J O R A R L A P R E C I S I Ó N D E L F O R E C A S T ?

4 A c t u a l i z a n d o l a s p r e v i s i o n e s e n b a s e a d a t o s i n i c i a l e s d e v e n t a s .

4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s f o r e c a s t s , i d e n t i f i c a n d o l o s e r r o r e s y

c o m p r e n d i e n d o c u á n d o y p o r q u é o c u r r e n .

4 P r o b a n d o l a a c e p t a c i ó n d e l o s n u e v o s p r o d u c t o s a n t e s y d e s p u é s d e s u

l a n z a m i e n t o .

4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e f o r e c a s t s , d e m a n e r a q u e p e r m i t a

e n t e n d e r l a s d i f e r e n t e s a s u n c i o n e s i m p l í c i t a s e n l a s d i f e r e n t e s t é c n i c a s .

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

• Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas.

Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para laplanificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad susbeneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros,música, ropa, etc).

Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de lared de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado apartir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:


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D e m a n d a a c t u a l D e m a n d a a c t u a l

D e m a n d a p r o n o s t i c a d aD e m a n d a p r o n o s t i c a d a

F o r e c a s t b a s a d o e n l a s v e n t a s d e l a s 2

p r i m e r a s s e m a n a s

F o r e c a s t r e a l i z a d o p o r l o s

p r o m o t o r e s d e v e n t a s

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

• Analizar la precisión de los forecasts.

Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debeestablecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones enrelación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejoraoportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de lasdesviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidadde los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.

• Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de sulanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de sulanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto.

• Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utilizaun solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemáticade otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y losnormalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecastsdependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos.

2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN

La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena desuministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendobásico que la información generada sea lo más precisa posible.

Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de losforecast y alcanzar el consenso.


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Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de lainformación. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificaciónmejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.


2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS

Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad enla información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Lasprincipales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación conla gestión de la demanda son las siguientes:

4 Integración de clientes y proveedores en el ciclo deplanificación.

de clientes y

4 Obtención en tiempo real de información sobre elConsumo.

P R I N C I P A L E S M E J O R A S P A R A L A R E D U C C I Ó N D E C O S T E S

4

4Automatización de la elaboración de forecasts y elproceso de planificación.

44Velocidad del proceso para:w A c o r t a r e l p e r í o d o d e r e a l i z a c i ó n .

w R e a l i z a r s i m u l a c i o n e s .

w C o n e c t a r c o n l a p l a n i f i c a c i ó n d e l r e s t o d e l a c a d e n a d e

s u m i n i s t r o .



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3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de losdepartamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivosen las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y elconsenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida.

En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en unmismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante larevisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboraciónde los planes de reaprovisionamiento.

De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o deMarketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basadosen métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones dela organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de unamanera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.

En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado deconocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionadoscon el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe teneruna visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocerlos productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos ymercados para los que desarrolle el forecasting.

A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer elresponsable de la elaboración y análisis de forecasts:


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P E R F I L Y H A B I L I D A D E S

– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e s o s d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a .

– C o n o c i m i e n t o d e l s e c t o r y s u p r o b l e m á t i c a .

– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o d u c t o s y / o s e r v i c i o s d e l a c o m p a ñ í a .

– C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , e t c )

– C o n o c i m i e n t o d e l a s p o l í t i c a s i n t e r n a s d e l a c o m p a ñ í a ( c o m e r c i a l , m a r k e t i n g , c a l i d a d ,

e t c )

– C o n o c i m i e n t o d e l a a p l i c a c i ó n i n f o r m á t i c a o h e r r a m i e n t a s q u e s o p o r t e n l a

a u t o m a t i z a c i ó n d e f o r e c a s t s .

– D o m i n i o d e l p r o c e s o y l a p o l í t i c a d e e l a b o r a c i ó n d e f o r e c a s t s .

– D o m i n i o d e l o s p r o c e s o s r e l a c i o n a d o s c o n l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o :

– G e s t i ó n d e a p r o v i s i o n a m i e n t o .

– G e s t i ó n d e s t o c k s .

– G e s t i ó n d e a l m a c e n e s .

– P r o d u c c i ó n y f a b r i c a c i ó n , e t c .

– E s p e c i a l i z a c i ó n p o r p r o d u c t o s o r e f e r e n c i a s y p o r m e r c a d o s .

– C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s i ó n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a l a

e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a .



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4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de unaplanificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientrasésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y malacomunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra.

Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a travésde los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación seamplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido comoel Efecto Forrester.


Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena desuministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite latransferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendosincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena.

El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollotecnológico que disponga la compañía.

Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientassencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestiónbasándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda serealiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecastsen tiempo real.

Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas queproporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta decálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidadesespecíficas del cliente.


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Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia elcliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.

( P e r c e n t o f 5 0 F o r t u n e 1 , 0 0 0 c o m p a n i e s i n t e r v i e w e d )

I n v e n t o r y a n d c a p a c i t y

D e m a n d h i s t o r y a n d f o r e c a s t s

O r d e r s ta tus

P r o d u c t d e s i g n a n d s p e c s

F i n a n c i a l i n f o r m a t i o n

2 0 0 0

2 0 0 1

7 6 %

5 0 %

7 2 %

3 0 %

6 6 %

3 0 %

5 4 %

2 0 %

3 4 %

4%

Evo luc ión de la i n f o r m a c i ó n q u e c o m p a r t e n l a s

c o m p a ñ í a s c o n los partners de la c a d e n a de suministro.

Fuente: Forrester Research, Inc.

A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productosincluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedoresson a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cadacompañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos ysistemas de información:

NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios deManugistics y a sus socios de negocio acceder yactualizar información del forecast con datosactuales de venta o con anulaciones conocidas. Losusuarios autorizados son capaces de examinar yactualizar forecasts y proporcionar comentariossobre el motivo del cambio.

Supply Chain Integration

• Collaborative Planning / Forecasting• Collaborative Procurement• Vendor-Managed Inventory

RHYTHM® APPLICATION


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• Global forecasting processes

Otros productos relacionados con la gestión de la demanda son SAS y GENTIA.


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4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración eintercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entreempresas.

La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita laplanificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de losprincipales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimizaciónde la distribución de los recursos:

F a b r i c a n t e

P r o v e e d o r

D i s t r i b u i d o r

P l a n n i n g C l i e n t e f i n a l

I N T E G R A C I Ó N E N I N T E R N E T


Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es eldenominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la defijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principaldesafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y susproveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información.“Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos dedemanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar elciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitirla comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversascompañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.


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4 M e j o r a d e l a d i s p o n i b i l i d a d a t r a v é s d e l a r e v i s i ó n y c o n t r o l p r o a c t i v o

d e l a d e m a n d a.

4 M e j o r a d e l a p r e c i s i ó n d e l f o r e c a s t .

4 C o n t r o l d e l o s n i v e l e s d e i n v e n t a r i o p a r a r e d u c i r l a s t r a d i c i o n a l e s p u n t a s

d e d e m a n d a.

4 C o m p l e m e n t a l a e v a l u a c i ó n d e l a p o s t - p r o m o c i o n e s p a r a m e j o r a r l a

p l a n i f i c a c i ó n d e f u t u r o s a c o n t a c i m i e n t o s .

4 M e j o r a d e l p r o c e s o d e e n t r e g a m e d i a n t e l a r e d u c c i ó n d e l c i c l o d e

p l a n i f i c a c i ó n y l a m e j o r a d e d a t o s e n t r e l o s p a r t n e r s d e n e g o c i o .

P R I N C I P A L E S B E N E F I C I O S D E L “ C O L L A B O R A T I V E F O R E C A S T I N G - t o -

REPLENISHMENT”

FFuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entrecompañías de gran dimensión.


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Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment

Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org

Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment


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Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org

Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecensoluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción.Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios enla demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro.

Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:

ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,captación de la información en el punto de venta (POS).

ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso dereaprovisionamiento.

ü Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de lacompañía.

ü Monitorización y planificación interactiva de la demanda.

ü Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmossimples o complejos.

ü Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadenade suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes,proveedores y personal de la compañía.

ü Desarrollo del “Collaborative forecasting”.

ü Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos.

ü Análisis causal y análisis “qué pasaría si...”

S u p p l i e r n e t w o r kS u p p l i e r n e t w o r k C u s t o m e rC u s t o m e r

n e t w o r kn e t w o r k

Manage Demand Forecast

Manage Inventory &Supplies

Plan Production



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