847-2221-1-PB (1)

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

1/14

1

Diseo de un modelo de Gestin del Conocimiento para mejorar eldesarrollo de equipos de proyectos informticos

Naryana Linares Pons*, Yadenis Piero Prez*, Elizabeth Rodrguez Stiven*, Liset Prez Quintero*

*Universidad de las Ciencias Informticas, Cuba. Habana.Correo-e:{nlinares, yadenis, beth, lquintero}@uci.cu

Cmo citar este artculo/Citation: Linares Pons, N.; Piero Prez, Y.; Rodrguez Stiven, E.; Prez Quintero, L. (2014). Diseode un modelo de Gestin del Conocimiento para mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informticos. Revista Espaola deDocumentacin Cient ca , 37(2):e044. doi: http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036

Resumen: Elevar la actividad de gestin del conocimiento e integrarla a la gestin de proyectos para mejorar el desarrollode equipos de proyectos informticos es hoy una verdadera necesidad. Es necesidad tambin retener el conocimiento delos profesionales, capturar y compartir buenas prcticas, facilitar la formacin y el aprendizaje organizacional. El trabajoque se pone a disposicin tiene como objetivo presentar un Modelo de Gestin del Conocimiento para mejorar el desarrollode equipos de proyectos informticos expresado fundamentalmente a partir de los resultados cient cos del equipo. En lse realiz un estudio acerca de tendencias presentadas por los principales autores e instituciones existentes para la gestinde proyectos y con experiencias en el uso de gestin del conocimiento, en aras de lograr una propuesta con resultadossustentados en fundamentos tericos de actualidad.

Palabras clave: Desarrollo de equipos de proyecto; gestin del conocimiento; gestin de proyectos; resultadoscient cos; produccin cient ca.

Design of a knowledge management model for improving the development of computer projects teams

Abstract: There is a real need for elevating knowledge management activities and integrating them into the managementof development projects in order to improve IT project teams. It is also necessary to retain the knowledge of professionals,to capture and share best practices, and to provide organizational training and learning. The present work aims to present

a Knowledge Management Model for improving IT project teams, as expressed mainly through the teams scienti cresults. A survey was conducted on trends presented by leading authors and institutions in project management and onexperience in the use of knowledge management, in order to achieve a proposal whose results are supported by currenttheoretical results.

Keywords: Development of project teams; knowledge management; project management; scienti c results; scienti cproduction.

Copyright: 2014 CSIC. Este es un artculo de acceso abierto distribuido bajo los trminos de la licencia Creative CommonsAttribution-Non Commercial (by-nc) Spain 3.0.

Recibido: 20-10-2012; 2 version: 17-12-2012; 3 version:22-12-2012; Aceptado: 14-10-2013.

Revista Espaola de Documentacin Cient ca37(2), abril-junio 2014, e044

ISSN-L:0210-0614. doi: http://dx.doi.org/10.3989/ redc.2014.2.1036

ESTUDIOS / RESEARCH STUDIES
http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

2/14

Rev. Esp. Doc. Cient. , 37(2), abril-junio 2014, e044. ISSN-L: 0210-0614. doi: http://dx.doi.org/10.3989/ redc.2014.2.1036

Naryana Linares Pons, Yadenis Piero Prez, Elizabeth Rodrguez Stiven y Liset Prez Quintero

2

1. INTRODUCCINCon la llegada del siglo XXI, la humanidad se en-

frenta a la creciente implantacin de la sociedaddel conocimiento. El permanente desarrollo de lasTecnologas de la Informacin y las Comunicaciones(TIC) ha trado consigo la aparicin de nuevas cultu-ras empresariales. Esta era se caracteriza por gran-des transformaciones tecnolgicas, organizaciona-les, por redes permanentemente enlazadas y exigealta preparacin profesional, capacitacin continua,el desarrollo de nuevas formas de vinculacin entrelas universidades, las instituciones de investigaciny el entorno empresarial. Est aceptado, tanto enforos acadmicos como entre los responsables re-gionales del desarrollo econmico, que la investiga-cin y el desarrollo (I+D), la innovacin y la trans-ferencia de tecnologa, son elementos esenciales enla competitividad de los pases y las regiones (An-dersen y Ponte, 1999; Adell, 2000).

Las estrategias para potenciar el talento son unacaracterstica de la sociedad del conocimiento. Laspersonas son las que dan hoy ventajas compe-titivas a las empresas. De ah que se observa elsurgimiento de varios paradigmas gerenciales cen-trados en el factor humano. El elemento distintivohoy ha pasado a ser el talento que sea capaz degestionar la empresa, la capacidad de innovar yde adelantarse al mercado. Es por ello que desdevarios puntos vista, la gestin del talento debe seradoptada como una losofa organizacional y nocomo un modelo gerencial, en la que adems nose deben ignorar los resultados de las investiga-ciones. En este trabajo se presentar un modelo

de Gestin del Conocimiento (GC) ISECO paramejorar el desarrollo de equipos de proyectos in-formticos medido a partir de la gestin de compe-tencias, comunicaciones y los resultados cient cosde dichos equipos de proyectos. De esta manera enla Seccin 2 se presentar el contenido teniendo encuenta los materiales y mtodos que se han utiliza-do en la investigacin, el anlisis de desarrollo deequipos de proyectos segn la produccin cient -ca, as como conceptos y modelos de GC ms refe-renciado en la bibliografa revisada. En la Seccin3 del trabajo se muestran los resultados a partir dela presentacin y explicacin del modelo de Ges-tin del Conocimiento que se propone. Finalmentese establecen las conclusiones, recomendaciones yse lista la bibliografa consultada.

2. ANTECEDENTES2.1. Mtodos y materialesEn este apartado se revisa el estado del arte te-

niendo en cuenta varios tipos de tcnicas de an-lisis cient co:

El mtodo histrico lgico se utiliz para el es-tudio crtico de trabajos anteriores. Tambin paracomprobar la evolucin del fenmeno investigado yel comportamiento de ste en una secuencia tempo-ral. Por su parte el hipottico-deductivo permite

ir de lo general a lo particular, as como de nir crite-rios espec cos y conceptos del fenmeno investiga-do. El analtico-sinttico se utiliz al descomponerel problema de investigacin en elementos por se-parado y profundizar en el estudio de cada uno deellos, para luego sintetizarlos en la solucin de lapropuesta. La medicin posibilit hacer estimacio-nes y comparaciones cuantitativas de la magnitudde un resultado o la consideracin de caractersticasprevalecientes y relevantes del fenmeno estudian-do. Adems se utiliz la encuesta y la entrevista .Con la encuesta se pretende obtener la dimensindel fenmeno estudiado. La entrevista se diseapara obtener la apreciacin sobre el estado en elque se encuentran los procesos de gestin para eldesarrollo de equipos de proyecto.

2.2. El desarrollo de equipos de proyectosinformticos y su impacto en la produccincient ca

El artculo cient co, segn de ne la UNESCOes uno de los mtodos inherentes al trabajo de laciencia, cuya nalidad esencial es la de comunicarlos resultados de investigaciones, ideas y deba-tes de una manera clara, concisa y dedigna. LaUNESCO ha sentenciado adems que es preciso es-tablecer estrategias de publicacin bien elaboradaspara facilitar el intercambio entre cient cos de to-dos los pases y reducir a proporciones razonablesel incremento del volumen de publicaciones (Cu yotros, 2008).

En estudios realizados por Artiles, (1995) y Nu-ez, (2003), se de ne el artculo cient co como

un informe escrito y publicado que describe re-sultados originales de investigacin. Segn indicaVzquez, (2010), se considera que la produccincient ca de un equipo es un indicador que permi-te medir la madurez cient ca y el desarrollo queste ha ido adquiriendo. Por tal razn estimular elaprendizaje organizacional, la comunicacin, so-cializacin y la capacidad de investigacin debenser constantes que promuevan el trabajo en losproyectos y encaminen su desempeo hacia el de-sarrollo de todos los miembros del equipo.

La investigacin cient ca es una actividad orien-tada a la obtencin de nuevos conocimientos y poresa va, ocasionalmente dar solucin a problemas

o interrogantes de carcter cient co. En el trabajose asume adems, que la investigacin cient caes uno de los espacios que tienen los profesionalespara hacer ciencia a partir del desarrollo de temasde inters. Es el modo de contribuir con aportesterico-prcticos al perfeccionamiento de su acti-vidad en el entorno laboral, al incremento de laproduccin intelectual, a la resolucin puntual deproblemas sociales o a la suma de todas estas.

2.3. La gestin del conocimiento en el desarrollode equipos de proyectos informticos

En la actualidad gestionar conocimiento se haconvertido en una necesidad. En la medida en que
http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036http://dx.doi.org/10.3989/redc.2014.2.1036

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

3/14


Diseo de un modelo de Gestin del Conocimiento para mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informticos

3

los miembros de la organizacin comprendan losprocesos y se sientan parte y arte de las soluciones,cultiven sus experiencias y se replanteen optimizarresultados a la vez que documenten lo aprendido ylo socialicen al resto, el equipo en su conjunto serms desarrollado y talentoso (Bueno, 2000). La GCes una alternativa que con la integracin sinrgicaa la gestin de adecuadas competencias, mejora eldesarrollo de equipos de proyectos.

Re exiones de Ponjun, (1999) y Estrada,(2010), aseguran que la GC integra en un proce-so nico las reas de creatividad e innovacin, elconocimiento, las mejores prcticas, el desarrollodel aprendizaje y de las competencias, la inves-tigacin y desarrollo, el conocimiento intelectual,la contabilidad del capital con tecnologas radical-mente nuevas de comunicacin. De igual forma seaade que la GC tiene entre sus principales ob-

jetivos: contribuir a comprender cmo conseguirorganizaciones ms competitivas y adaptables, ascomo crear procesos y mecanismos de gestin queaceleren el aprendizaje, la creacin, adaptacin ydifusin del conocimiento, tanto en la organizacincomo entre la organizacin y su entorno.

En estudios realizados por Nieves, (2001), seindica que el conocimiento es informacin analiza-da y organizada. De acuerdo con Simen (2002),

la GC ha sido identi cada como nuevo enfoquegerencial que reconoce y utiliza el valor ms im-portante de las organizaciones: el conocimientoque los humanos poseen y aportan a la organiza-cin. Uno de los valores principales de la GC es sucompleta coherencia con otras tcnicas como la

gestin de calidad, la reingeniera y la planeacinestratgica que se basan tambin en conocimien-to (Pavez, 2000); (Len y otros, 2006). En totalcoherencia con Serradell y Juan, (2003) y Nievesy otros, (2009), la identi cacin del conocimientoguarda una estrecha relacin con la adquisicin,desarrollo, comparticin, uso, creacin y reten-cin del conocimiento, restantes procesos de laGC. Los citados autores coinciden en que los pro-cesos de GC ocurren cclicamente. Por su parte enlos trabajos de Adell, (2000) y Vsquez, (2010)se aade que la transformacin de la informacinen conocimiento es un proceso de inteligencia hu-mana que juega un papel fundamental en la ge-neracin de valor agregado. El conocimiento esuna construccin ideolgica fundamentada en elentendimiento y la razn.

En las de niciones los autores coinciden en quepara que exista conocimiento, debe haber antesuna transformacin de la informacin. Las autorasde la investigacin coinciden que desde la gerenciade cualquier centro o proyecto debe alinearse la GCcon procesos como planeacin estratgica, gestinde proyectos, de recursos humanos entre otroscuyo objetivo tribute a la mejora. Los conceptosrevisados llevan a que en la presente investigacinse asuma como GC el grupo de procesos que per-miten la acumulacin de experiencias y capital in-

tangible. Se entiende, adems, que estos procesosdeben estar encaminados a facilitar la gestin decomunicaciones en las entidades. Dichos procesosdeben aportar mtodos, tcnicas y herramientaspara desarrollar acciones espec cas enfocadas aprocurar que en una entidad no se dupliquen losesfuerzos logrando un clima de superacin, inter-cambio y comunicacin continuo.

Adems, se percibe un carcter cclico en todaslas descripciones que se abordan, que lleva a laperfecta coincidencia entre lo documentado o re-gistrado en sistemas informticos con el proce-samiento y la asimilacin de esa informacin. LaGC debe contribuir a que las organizaciones ganentiempo, costo y calidad en los compromisos que lescorresponde enfrentar. Se tendr en cuenta comoparte del concepto de GC que se asume, las com-petencias que deben desarrollar los equipos. A par-tir de los argumentos que abordan los diferentesautores y la bibliografa estudiada hasta el momen-to; la apreciacin hecha sobre GC como propuestapara mejorar el desarrollo de equipos de proyectosinformticos, se considera vlida.

2.4. Revisin de una seleccin de los princi-pales modelos de gestin del conocimiento

Para la explicacin de cada modelo seleccionadose tuvo en cuenta la operatividad de los elementosplanteados por sus autores. En cada caso, se asu-me una posicin crtica a partir de la cual se desta-ca el aporte de cada modelo y en igual medida seseala lo que no contribuye con los objetivos delestudio en cuestin.

El modelo Nonaka Takeuchi establece como baseel conocimiento tcito (subjetivo) aunque abordael explcito (objetivo). Propone cuatro formas deconversin del conocimiento, una en la que a partirde la interaccin de grupos de personas (socializa-cin) el conocimiento se traslada de tcito a tcito.Luego la exteriorizacin, donde el conocimiento setransforma de tcito a explcito. Mediante la com-binacin o distribucin del conocimiento se generade explcito a explcito. Tras la interiorizacin o laasociacin del aprendizaje mediante la prctica y larecepcin de experiencias, se transforma el cono-cimiento de explcito a tcito nuevamente (Nonakay Takeuchi 1999). Nonaka y Takeuchi (1995) mo-delizaron el proceso de generacin, acumulacin eintegracin de conocimiento de las empresas comoun proceso causa-efecto circular, acumulativo y deinteraccin continua. Las interacciones entre esasclases de conocimiento conducen a representar di-cho modelo a travs de una arquitectura en espiral,conocida como espiral del conocimiento segnmuestra la Figura 1.

El principal aporte que ofrece el modelo de No-naka y Takeuchi, lo da la de nicin de los cuatromodos de transformacin del conocimiento para laorganizacin. Su mayor aplicacin se encuentra encmo las organizaciones pueden crear y promoverel conocimiento siendo su mayor limitacin el he-

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

4/14



4

cho de no describir las actividades que intervie-nen en la transformacin de dicho conocimiento.De este modelo se obtienen como procesos clavespara una correcta GC que se desee implementar, lainteriorizacin, combinacin, exteriorizacin y so-cializacin del conocimiento. Es un modelo genri-co que no detalla en las actividades que conformancada proceso, ni referencia las entradas, salidas,tcnicas y herramientas que se deben usar parasoportarlo. Sin embargo, de l se utilizarn los pro-cesos (socializacin, exteriorizacin, interiorizaciny combinacin del conocimiento).

El modelo Wiig o Kim, como tambin se le cono-ce, es un modelo integral que engloba el procesode creacin, codi cacin y aplicacin del conoci-miento para la resolucin de problemas utilizandolas experiencias prcticas existentes (Wiig ,1994).En l se describe el contenido, localizacin, proce-so de recoleccin, distribucin y utilizacin del co-nocimiento. De ne tres formas del conocimiento:pblico, experto-compartido y personal. Wiig des-cribe como base para el desarrollo de su modelo elconocimiento efectivo, conceptual, excepcional y elmetodolgico.

Entre los aportes del modelo Wiig que se consi-deran en la propuesta que se realiza se encuen-tra: reforzar el uso del conocimiento, describir sucontenido, localizacin, distribucin y utilizacin apartir de la implementacin de un sitio web don-de se gestione de manera intencional gran partedel volumen de conocimiento que se genera en losproyectos. Adems, este modelo recoge, formalizay codi ca el conocimiento. Lo ms importante de loque plantea Wiig es la creacin de una estructuraorganizativa para el proyecto, que puede enten-derse a partir de la asignacin de roles espec cos.

La desventaja fundamental que posee es que nodistingue entre el conocimiento cognitivo y el real.Tampoco en l se detallan las herramientas ni lastcnicas que deben usarse en la implementacinde los procesos. No profundiza en ningn rea es-pec ca, de su concepcin lo ms valioso es quetiene como objetivo poder identi car las necesida-des de conocimiento en funcin de reforzarlas.

Por su parte el modelo de Andersen (Anderseny Ponte, 1999) pretende crear una infraestructu-ra organizativa con el n de ganar sabidura quefavorezca la invencin y el aprendizaje desde unaperspectiva individual. Tiene la responsabilidad decompartir y crear procesos y sistemas que permi-tan la captura, el anlisis y la distribucin de estashabilidades. En esencia propone que sean imple-mentados dos tipos de herramientas: por un ladoel conocimiento empaquetado, que comprende lageneralizacin de buenas prcticas, la utilizacin demetodologas y herramientas indicadas y la crea-cin de una biblioteca de propuestas e informes.Del otro lado las redes de intercambio, que abarcala creacin de comunidades de prctica (foro vir-tual) y el ambiente de aprendizaje compartido.

En equilibrio con Wiig, la principal desventaja esque no distingue entre el conocimiento cognitivo yel real. Sin embargo se considera til y se tendr encuenta la caracterstica que propone desarrollar enfuncin de favorecer el aprendizaje e implementarla creacin de sistemas capaces de capturar cono-cimientos y experiencias que debern ser explcitaspara la organizacin en aras de que no se repitanerrores ni se dupliquen procesos. De Andersen seaplicar la necesidad de elevar diferentes factoresde invencin en los individuos que se encuentranen los proyectos con escasa relacin entre el n-mero de innovaciones que producen y los resulta-dos cient cos. Para ello, el establecimiento de unared de expertos, resulta ms que una meta insti-tucional una prctica saludable que trabaja con laexperiencia de quienes ms y mejores resultadosde investigacin obtienen.

El modelo KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre,1998) tiene un enfoque de relacin entre la es-tructura organizativa, la cultura, el liderazgo, losmecanismos de aprendizaje, las actitudes de laspersonas y la capacidad de trabajo en equipo. Suobjetivo es centrarse en los aspectos que de nenel aprendizaje y los resultados a corto y largo pla-zo que estos ofrecen para la organizacin. Tieneentre sus misiones el trabajo con factores como laestructura organizativa, cultura, liderazgo, meca-nismos de aprendizaje, actitudes, conocimientos,

Figura 1. Representacin del espiral de conocimiento del modelo de Nonaka

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

5/14



5

capacidad de trabajo en equipo haciendo hincapien la necesidad de interaccin ordenada de estosfactores.El principal aporte del modelo KPMG Con-sulting que se reutilizar en la solucin que se pro-pone lo da la coherencia que mani esta el mode-lo con el sistema de competencias de nidas en launiversidad. De esta forma se identi can cultura,liderazgo, mecanismos de aprendizaje, actitudes ycapacidad de trabajo en equipo como las primerashabilidades y/o competencias que tienen grandespuntos de contacto.

El anlisis de los modelos de GC de manera gene-ral ha posibilitado asimilar y establecer la conver-sin del conocimiento tcito en explcito. Todos losmodelos coinciden en que partiendo de los datos segenera un clima de informacin que demanda deuna correcta gestin. Es incuestionable la relacinentre los modelos de GC analizados con las dife-rentes reas de conocimiento de la gestin de pro-yecto, desde donde siempre ser til gestionar lascomunicaciones y potenciar el desarrollo individualy colectivo a partir del conocimiento y la experien-cia que se determine gestionar por rea. De estemodo la propuesta que se obtenga como resultadodebe contener como procesos primarios, los de ni-dos en el modelo Nonaka Takeuchi (interiorizacin,combinacin, exteriorizacin y socializacin). Seentiende emplear del modelo Wiig la descripcin,localizacin, distribucin y utilizacin de los datosque existan en el proyecto y que mejoren la GC. Deacuerdo con Andersen han de establecerse las tc-nicas y herramientas que se adecuen a las carac-tersticas del entorno. Finalmente, se espera que lapropuesta contribuya a mejorar la escasa GC quese lleva a cabo en los proyectos. Adems se esperaque con la aplicacin del modelo se pueda mejorarel desarrollo de equipos de proyectos.

3. RESULTADOS3.1. Modelo de Gestin del Conocimiento

ISECOEl modelo de GC que se presenta a continuacin,

se explica a travs de la relacin que se estableceentre sus nodos. Existe un ncleo central, formado

por cinco procesos que se ejecutan con carctercclico. Coincidiendo con la bibliografa analizada sedeterminaron como procesos del modelo: interiori-zacin, socializacin, exteriorizacin y combinacindel conocimiento, pero siendo necesario constatarel estado de los procesos, se incorpora ademscomo otro de sus procesos el seguimiento y control( gura 2).

En el nodo que se de nen las tcnicas y herra-mientas que se explican en el apartado 3.1.6 seproponen entre otras una coleccin de datos parael razonamiento basado en casos, un sitio webpara la captura de experiencias y la socializacinde informacin en los proyectos. Adems la de -nicin de una red de expertos por reas temticasde investigacin unida al desarrollo de seminarioscient cos y talleres cuya principal misin es ponerla inteligencia colectiva en funcin de la produccincient ca individual. En el ncleo de actividades seencuentran fundamentalmente la seleccin, captu-ra, generacin, ltrado, difusin, presentacin, ycombinacin de la informacin y del conocimiento.A continuacin se describen cada uno de los proce-sos que conforman el modelo a partir de entradas,actividades y salidas que se generan, resaltandoen cada caso las tcnicas y herramientas que so-portan las actividades y las competencias genri-cas ms ligadas al proceso en cuestin.

Durante la descripcin que a continuacin seofrece de los procesos del modelo se trabaja conentradas, actividades y salidas en las que se ma-nejan determinados trminos que es importantede nir. Seguidamente se ofrece la posicin que seasume en la investigacin con respecto a cada unode ellos:

DatosSe entienden como las unidades ms pequeas

de informacin. Son considerados datos, por ejem-plo, la fecha de publicacin de un artculo cient co,un requisito de software, el tiempo de duracin delproyecto. Constituyen elementos importantes queayudan a desarrollar el conocimiento que una per-sona tenga sobre determinados aspectos.

Figura 2. Arquitectura del Modelo de GC ISECO. Elaboracin propia

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

6/14



6

Informacin explcitaSe asume como el conjunto de datos bajo una

relacin de estrecha coherencia y capaz de tras-mitir un mensaje. Se considera informacin para

el modelo que se propone: artefacto de especi -cacin de requisitos, la especi cacin de casos deuso, estados del arte; la de nicin de modelos,metodologas, procedimientos, estrategias, proce-sos a los que se le apliquen mtodos y tcnicascient cas establecidas.

Conocimiento explcitoEs aqul que se encuentra re ejado o documen-

tado y en el que se han aplicado herramientas,mtodos o tcnicas para generarlo. Por ejemplo,las especi caciones de casos de uso del negocio ydel sistema, las diferentes mtricas de estimacinque se implementan en el proyecto, entre otras. Elconocimiento explcito da la posibilidad de revisary aprender de lo que existe, para luego plantearsenuevas lneas de investigacin.

Conocimiento tcitoEl conocimiento tcito que se obtiene como sali-

da, es comprendido como la asimilacin de todoslos datos, informacin y conocimiento explcito quese tiene a la entrada del proceso. En la medida enque la persona procese el volumen de entradas y leaada a ello sus experiencias y conocimiento, sercapaz de generar nuevos activos tcitos.

ExperienciasSon resultado de la madurez del conocimiento,

la asimilacin y comprensin de diferentes ramaso la combinacin de varias de ellas. Como efec-to, tienen un valor incalculable pues poseen knowhow y madurez del conocimiento. Las experienciasconstituyen una entrada importante a todo procesopues forman un producto del desarrollo intelectualde cada miembro del equipo de proyecto.

Informacin Es el conjunto de datos bajo una relacin de es-

trecha coherencia y capaz de trasmitir un mensaje.La informacin se considera que posee alto valor,

pues constituye uno de los puntos de partida delintercambio que se genera entre los participantesdel equipo de proyecto. Es una entrada que de-manda capacidad de trabajo en equipo para obte-ner los resultados deseados en el proceso.

3.1.1. Proceso de Interiorizacin del conoci-miento en equipos de proyectos informticos

Se entiende como la conversin de conocimientoexplcito a tcito. Es el proceso mediante el cual lapersona es capaz de captar gran parte del volumende informacin y datos que le rodea para procesar-los y aadirle valor de acuerdo a su experiencia,convirtiendo de este modo los datos e informacinen nuevo conocimiento. En los equipos en la medidaen que se avanza a soluciones ms e cientes, seinvestiga y se documentan los resultados. Todo esogenera informacin que al ser procesada e incorpo-rada por cada uno de sus miembros se convierte enconocimiento. En la gura 3 se muestra el diagramade actividades del proceso analizado.

Tiene alta importancia sobre todo en la activi-dad de investigacin cient ca, porque convergenla experiencia acumulada y la necesidad de estu-diar hasta la frontera del conocimiento. Se proponeutilizar como tcnicas y herramientas que soportanel proceso los seminarios, talleres, mapas concep-tuales. Como entradas se tienen la informacin yel conocimiento explcito que exista sobre lo que se

investiga. Las actividades principales consisten encapturar, procesar y generar conocimiento tcito.Como salidas debe obtenerse un conocimiento t-cito (Figura 4).

Como principales competencias se encuentran lacapacidad de investigacin desarrollada por cada

Figura 3. Flujo de actividades del proceso de interiorizacin del conocimiento

Figura 4. Representacin gr ca del proceso de interiorizacin del conocimiento

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

7/14



7

miembro del equipo, la capacidad de comunicacinen un segundo idioma que permite acceder a lainformacin en otros idiomas, as como las habili-dades para buscar, procesar y analizar informacinde diferentes fuentes unido a la capacidad de an-lisis y sntesis.

3.1.2. Proceso de Socializacin del conoci-miento en equipos de proyectos informticos

Entendido como el momento en que se compar-ten saberes explcitos (buenas prcticas) o tcitos(conocimiento), con el n de que los integrantes dela organizacin aprendan y adquieran nuevos cono-cimientos. Se propone realizar dicho proceso fun-damentalmente a travs de planes de capacitacin,talleres de discusin sobre determinados temas ydems actividades grupales en las que los miem-bros del proyecto compartan sus experiencias conel objetivo de complementar los conocimientos que

posean. En tal sentido la tenencia de un sitio weben la organizacin, adems de sellar la diferencia,ayuda a socializar la informacin y el conocimientoque se genere durante el proceso de desarrollo desoftware. En la gura 5 se muestra el diagrama deactividades del proceso que se estudia.

Para lograr el xito en este proceso existen com-petencias que deben tener los miembros del equi-po de proyecto. Por ejemplo la capacidad de comu-nicacin oral y escrita, permite trasmitir de formaclara y coherente experiencias sobre determinadotema. La capacidad creativa otorga relevancia alconocimiento tcito a partir del resultado innova-dor que se exponga. En la gura 6 se muestra la

arquitectura del proceso a partir de sus entradas,actividades y salidas.

La competencia de trabajo en equipo permite co-laborar para lograr metas organizacionales y faci-

lita el aprendizaje de los involucrados en los hitosque debe lograr la organizacin. La capacidad deinvestigacin, ofrece la cultura y los argumentosque se defendern en los talleres o capacitacionesplani cadas como parte del proceso. Con la res-ponsabilidad social y el principio de la tica pro-fesional, se asume el compromiso de ser autnti-co a la vez que se deber tener la capacidad parareferenciar aportes relevantes ofrecidos por otrosautores.

3.1.3. Proceso de Exteriorizacin del conoci-miento en equipos de proyectos informticos

La exteriorizacin consiste en convertir el cono-cimiento tcito a explcito mediante la utilizacinde tcnicas y herramientas que faciliten su com-prensin. Se puede exteriorizar conocimiento apartir del intercambio o debate que se genera conla realizacin de tcnicas como talleres, elabora-cin de guas para el auto aprendizaje y manualesde capacitacin. Se sugiere como herramienta lautilizacin de mapas conceptuales. Este procesoposibilita el intercambio de experiencias producti-vas en el equipo de proyecto. Como resultados delproceso se generan nuevos conocimientos y expe-riencias que, siendo documentados, pueden servirde consulta al equipo en cualquier momento. Enla gura 7 se muestra el ujo de actividades delproceso que se analiza.

Figura 5. Flujo de actividades del proceso de socializacin del conocimiento

Figura 6. Representacin gr ca del proceso de socializacin del conocimiento

Figura 7. Flujo de actividades del proceso de exteriorizacin del conocimiento

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

8/14



8

Dentro de las competencias que ms inciden eneste proceso se encuentra la capacidad de comu-nicacin oral y escrita que les facilita a los miem-bros del equipo trasmitir y compartir sus mejoresexperiencias. La capacidad crtica y autocrtica po-sibilita a raz de una posicin cient ca establecerargumentos signi cativos para la fundamentacinde una proyeccin propia o de otro y adoptar unapostura de acuerdo a los debates que se promue-van y las tcnicas que se apliquen. En la gura 8se muestra la arquitectura del proceso atendiendoa principales entradas, actividades y salidas

Con la responsabilidad social, el miembro delequipo asume entero compromiso de trasmitir susmejores experiencias cuidando la tica profesionalal referirse a temas tratados por otros autores. Enla medida que se tenga capacidad de abstraccin,anlisis y sntesis se podr exteriorizar solamenteaquella informacin que realmente sea til y de in-ters para los miembros del equipo. A la vez quese asume compromiso con la calidad de lo que seexteriorice se lograr mayor e cacia en el procesoque se analiza.

3.1.4. Proceso de Combinacin del conoci-miento en equipos de proyectos informticos

El proceso de combinacin consiste en que losintegrantes del equipo de proyecto generen cono-cimientos explcitos al reunir experiencias prove-nientes de sus investigaciones y aportes cient cos

o de otras fuentes como publicaciones y entrevistasa expertos. Este proceso suele confundirse con elde socializacin, sin embargo su diferencia radica enque ste se re ere a la generacin de conocimientoa partir de la fusin de buenas prcticas o expe-riencias, mientras la socializacin solo busca com-partir el conocimiento existente. En este momentose combinan los conocimientos mediante reunionesde trabajo, mesas redondas, encuentros de gruposde investigacin, intercambios con expertos y en-trevistas. Ofrece como resultado un conocimientofcil de comprender para utilizarlo en la generacinde nuevas experiencias. Dentro de las tcnicas quese recomiendan aplicar se encuentran la realizacinde talleres y el intercambio con redes de expertos.En la gura 9 se muestra el ujo de actividades delproceso de combinacin del conocimiento.

Como competencias ms ligadas a este procesose tiene el trabajo en equipo que permite el inter-cambio para alcanzar metas propuestas, ademsfacilita el aprendizaje de la organizacin. La capa-cidad de comunicacin oral ayuda a los miembrosdel equipo a que el resto comprenda exactamentelo que se necesita trasmitir. Si no se tiene en cuen-ta la comunicacin en un segundo idioma comoelemento importante, se dejan de valorar propues-tas, limitando con ello la posibilidad de llegar a lafrontera del conocimiento. En la gura 10 se mues-tra la arquitectura del proceso atendiendo a susprincipales entradas, actividades y salidas.

Figura 8. Representacin gr ca del proceso de exteriorizacin del conocimiento

Figura 9. Flujo de actividades del proceso de combinacin del conocimiento

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

9/14



9

La capacidad de investigacin es otra competenciaesencial para combinar las buenas prcticas y ex-periencias. A partir de la facilidad de aprender quemuestre el equipo se pueden obtener soluciones msexibles que contribuyan con los resultados desea-dos. De igual forma el compromiso con la calidadpretende que los miembros del equipo de trabajoasuman seriedad con los resultados que exponen.

3.1.5. Proceso de Seguimiento y Control

El proceso de seguimiento y control se de ne conla intencin de poder revisar el estado de aplicacindel modelo que se propone. Dentro de las compe-tencias ms cercanas a este proceso se encuentranla capacidad de trabajo en equipo, el compromi-so con la calidad, as como la responsabilidad y elprincipio de la tica de la profesin. Se consideraque seguir y controlar resultados parciales desde elinicio del proyecto, puede adelantarle al proyectolos efectos de implantar determinados procesos delmodelo propuesto. El ujo de actividades que sede ne para el Proceso de Seguimiento y Control semuestra en la gura 11.

3.1.6. Tcnicas y Herramientas de soportea la solucin

Dentro de las tcnicas y herramientas que seproponen como soporte a la solucin planteada, seencuentran las siguientes:

Propuesta de una coleccin de datos para el razonamiento basado en casos

Las colecciones de datos permiten realizar es-tudios de alta importancia. Se coincide en que a

partir de una coleccin de datos se puede orien-tar la toma de decisiones. En esta investigacin sepropone el uso de la herramienta WEKA, utilizadapara la experimentacin de datos mediante la apli-cacin, anlisis y evaluacin de las tcnicas msrelevantes en estudios de datos. Su uso en estecaso se recomienda a partir de que se estima pue-de ayudar con estudios sobre los equipos de pro-yectos ms desarrollados.

Diseo de una red de expertos por reas deconocimiento

Las redes de expertos posibilitan identi car laspersonas que mayor know-how poseen en activi-dades como la redaccin de artculos cient cos ylas publicaciones. Para organizar la red de expertosse han tenido en cuenta: el grado cient co; nme-ro de publicaciones como primer o segundo autoren eventos o revistas provinciales, nacionales e in-ternacionales; nmero de veces que ha sido citado

en artculos o trabajos de sus contemporneos. Lared se implementa como parte del sitio web facili-tando las interacciones online.

Diseo de Sitio Web

Como parte de la investigacin se trabaj en eldiseo de un sitio Web que est encaminado a la se-leccin-captura, el ltrado, la presentacin-difusiny el uso-generacin de la informacin. En el desa-rrollo del sitio se han utilizado sistemas interactivosque permiten de nir encuestas y formularios parahacerlos accesibles, mediante un navegador Web.Adems el sitio deber soportar la implementacinde una red de expertos que apoye la actividad cien-t ca del centro en el que se implementa la solucin.

Figura 10. Representacin gr ca del proceso de combinacin del conocimiento

Figura 11. Representacin gr ca del proceso de Seguimiento y Control

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

10/14



10

Sistema de talleres para la captura y socializa-cin del conocimiento

Los talleres constituyen el espacio que tienen losmiembros del proyecto para intercambiar las expe-

riencias obtenidas en sus lneas de investigacin.Se proponen como tcnica porque apoyan en granmedida los procesos de exteriorizacin, socializa-cin y combinacin del conocimiento.

Sistema de indicadores para el diagnstico de laGC en proyectos informticos que apliquen el mo-delo ISECO

El sistema de indicadores para diagnosticar la GCen proyectos permite a los directivos revisar culesson los indicadores que deben potenciar para lograrmejores resultados en su gestin. De tal modo enl se de ne una ponderacin a cada indicador que a

juicio de la autora se estima que in uyen en el xitode los equipos de proyectos. Finalmente se obtieneuna evaluacin cualitativa del proyecto en relacincon los procesos de GC que ha implementado. Estesistema se de ne en un chero adicional al trabajo.

3.1.7. Anlisis de la aplicacin del modeloen un caso de estudio

Para aplicar el modelo propuesto se escogencomo poblacin 15 proyectos de software de unode los mayores centros de desarrollo con que cuen-ta la universidad. Se enmarcan los experimentosen los procesos desarrollo de equipos de proyec-tos informticos y se observa su comportamientoen los equipos de proyectos seleccionados. Para unmejor anlisis de la variable desarrollo de equiposde proyectos informticos se propone desglosar lamisma en indicadores como se muestra a continua-

cin y realizar los estudios pertinentes teniendo encuenta en cada caso los resultados antes y despusde aplicar el modelo objeto de la propuesta.

Anlisis del indicador de competencias genricas.En un primer momento se midieron las competen-

cias solo de los profesionales que son los que ma-yores aportes estn llamados a tener en la actividad

productiva. Se seleccionaron las competencias quems impactan en el desarrollo de equipos de pro-yectos informticos atendiendo a resultados cient-cos y calidad en las comunicaciones. Para diagnos-ticar el estado de las competencias seleccionadas seutiliz el mtodo de 360 , con el cual se consiguiun resultado cualitativo en los criterios de Alto, Me-dio y Bajo otorgado por el jefe de equipo, jefe deproyecto y tres compaeros de cada miembro delequipo. Los resultados fueron procesados utilizandouna tcnica estadstica descriptiva, con la que seconsigui obtener variaciones signi cativas.

En un segundo momento se evaluaron seis com-petencias seleccionadas por su nivel de impacto enlos resultados cient cos. A continuacin se des-criben los resultados por competencias ( gura 12)

Capacidad de trabajo en equipo: Su satis-factoria evaluacin y variacin se debe al desarro-llo de talleres y seminarios que propone el modelode GC ISECO.

Capacidad de investigacin: Su satisfactoriaevaluacin y variacin se debe al incremento mos-trado en los resultados cient cos, la participacinen eventos y la incorporacin a programas de su-peracin cient ca.

Habilidades para procesar y buscar infor-macin de diferentes fuentes: Su satisfactoriavariacin se debe al incremento en las publicacio-nes realizadas por los miembros del equipo que semejora con la red de expertos que propone el mo-delo de GC ISECO.

Capacidad de comunicacin oral y escrita: Su satisfactoria variacin se debe fundamentalmen-te al desarrollo de tcnicas de trabajo grupal comolos talleres y seminarios. Adems del incremento enla actividad cient ca como publicaciones.

Las competencias habilidad para trabajar en for-ma autnoma y la capacidad de abstraccin, an-lisis y sntesis presentan poco cambio como se ob-serva en la Fig. 12. Ello se debe a que estas com-

Figura 12. Representacin de la evaluacin de competencias que ms impactan la produccin cient ca

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

11/14



11

petencias estn ms relacionadas con elementosque van desde caractersticas de la personalidadhasta factores neurosicolgicos que el modelo quese propone no abarca. De manera general se consi-dera que con la aplicacin del modelo se fomentanalgunas de las competencias de nidas en el marcode la universidad.

Anlisis del indicador de Gestin de las Comuni-caciones.

Para analizar el indicador de Gestin de las Co-municaciones se realiz un diagnstico inicial queposibilit conocer el estado en el que se encontra-ban actividades como la distribucin de informa-cin, localizacin y socializacin del conocimiento,entre otros. Consisti en una encuesta utilizandouna herramienta en lnea LimeSurvey (2012) queposibilit un rpido anlisis estadstico sobre elconjunto de datos que se obtuvo. La muestra fue

seleccionada mediante la tcnica de muestreo noprobabilstica, muestreo intencional. Se aplic a 18desarrolladores, 14 analistas, 5 jefes de proyecto,16 diseadores, y 10 arquitectos para un total de63 encuestados.

Una vez aplicado el diagnstico ( gura 13) semuestran los resultados del indicador de Gestinde las Comunicaciones. El 76,79% de la muestrarefera no conocer ningn mecanismo implemen-tado en su proyecto que contribuyera con el desa-rrollo del equipo de proyecto. El 62,50 % conside-ra que la informacin en su proyecto no est orga-nizada y disponible para los miembros del equipo.Del mismo modo el 67,07% votaban porque lapublicacin de la informacin fuera a travs de unsitio Web creado para el proyecto y por reunionesde informacin respectivamente. Por su parte el87,50% de los encuestados consideraron que es-tablecer procesos para gestionar el conocimientoque se genera en su proyecto es una prctica queaporta mucho. As mismo el 87,50% marcaba que

la implementacin de una red de expertos paramejorar el desarrollo de los equipos es una tcnicaque aporta mucho.

Luego de aplicar el diagnstico inicial se generanun conjunto de acciones para la implantacin delmodelo de GC- ISECO. Seguidamente se realiza lasegunda medicin con el objetivo de poder com-probar los resultados de aplicar dicho modelo. Paraello se observa el comportamiento de la calidad dela gestin de comunicaciones del proyecto luegode aplicar el modelo de GC y atendiendo a iden-ti cacin, comprensin y apropiacin observadosdurante el primer diagnstico. Como instrumentose habilit la encuesta realizada inicialmente uti-lizando la herramienta Lime Survey que posibilitael anlisis estadstico y comparaciones entre la pri-mera y la segunda medicin.

En la gura 14 se presenta un gr co que explica

la importancia y relevancia que adquieren algunoselementos de gestin de las comunicaciones paralos miembros de la muestra estudiada en un pri-mer y segundo momento.

Del gr co anterior se obtiene en este segun-do momento un discreto aumento en el nivel deimportancia que los profesionales le conceden aalgunos elementos que se proponen para mejorarel desarrollo de equipos de proyectos, en cuanto ala calidad en la gestin de las comunicaciones. Lacomprensin de los principales artefactos por reade gestin de proyecto ha tenido un nivel mediode importancia pero poca relevancia para los im-plicados en el proyecto. Entre otras razones puedeestar dado por el volumen de artefactos que se hade nido documentar para cada fase del proyecto yque constantemente sufren actualizaciones.

Validacin terica del modelo.

Para validar tericamente el modelo de ISECO sepropone utilizar el mtodo de experto en su varian-

Figura 13. Resultados del indicador de Gestin de las Comunicaciones en el primer diagnstico

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

12/14



12

te Delphi, con el objetivo de elaborar pronsticosa largo plazo, teniendo en cuenta la utilizacin sis-temtica de las valoraciones intuitivas de un grupode expertos para obtener un consenso de opinio-nes que de perfecto acuerdo entre las partes, re-fuerzan la validez de la propuesta.

En la validacin del modelo de GC participaron 20expertos con experiencia en la produccin de soft-ware y la GC respectivamente. De ellos 15 doctoresy cinco mster. Todos fueron seleccionados pues te-nan un coe ciente de competencia alto y medio.

Para realizar la evaluacin del modelo se de nenlos indicadores o atributos (A) que sern evaluadospor los expertos. A partir de stos se confeccionaun cuestionario con preguntas (P) para que los ex-pertos expresen su valoracin en relacin con elmodelo. Los atributos de nidos fueron:

A1: Valor Cient co.P1-Necesidad de implementacin de un modelo

de GC que permita mejorar el desarrollo de equi-pos de proyectos informticos.

A2: Con abilidad.P2, P5, P7-Coherencia de la estructura del modelo

de GC.A3: Claridad.

P3, P4, P6- Vinculacin del modelo con procesosde gestin de proyectos informticos.

A4: Generalidad del modelo propuesto.P8- Independencia del modelo en entornos pro-

ductivos.El resultado nal de la evaluacin realizada al

modelo por los expertos, donde los aspectos so-metidos a consideracin fueron evaluados de MuyAceptable MA y de Aceptable A, demostrando elgrado de aceptacin de la propuesta y resultandoigualmente viable desde el punto de vista terico.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Del desarrollo de la solucin y su implantacin seconcluye lo siguiente:Sobre el modelo propuesto:

El modelo de Gestin del Conocimiento ISE-CO tiene como principio mejorar el desa-rrollo de equipos de proyectos informticosexpresado a partir de la gestin de compe-tencias y la gestin de comunicaciones dedichos equipos.

La descripcin del modelo se realiza a partirde procesos, actividades, artefactos, tcni-cas y herramientas.

Figura 14. Representacin gr ca de los resultados obtenidos antes y despus de la aplicacin del ins-trumento

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

13/14

7/25/2019 847-2221-1-PB (1)

14/14



14

Vsquez Rizo, F.; Gabaln Perez, J. (2009). Ges-tionando el conocimiento.Acercamiento con-ceptual en entornos organizacionales y pro-yeccin en el contexto acadmico. Colombia.Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnologay Sociedad-CTS.

Vzquez Rizo, F. (2010). Modelo de gestin del co-nocimiento para medir la capacidad productiva

en grupos de investigacin. Uruguay. No.41,pp.10. Tesis.

Wiig, K. M. (1994). Knowledge Management Foun-dations: Thinking about Thinking-how Peopleand Organizations Create, Represents and Useof Knowledge. Espaa. pp.471.

847-2221-1-PB (1)

Documents

Transcript of 847-2221-1-PB (1)