8 Inteligencia Interpersonal

Mel Silberman con Freda Hansburg

Inteligencia interpersonal

Una nueva manera de relacionarse con los dems

PAIDS

Barcelona Buenos Aires Mxico

Ttulo original: PeopleSmart. Developing Your Interpersonal Intelligence Originalmente publicado en ingls, en 2000,

por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU.

Traduccin de Claudia Casanova

Cubierta de Diego Feijo

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

2000 Mel Silberman and Freda Hansburg 2001 de la traduccin, Claudia Casanova 2001 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paids Ibrica, S.A.,

Mariano Cub, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paids, SAICF,

Defensa, 599 - Buenos Aires http://www. paidos. com

ISBN: 84-493-1109-8 Depsito legal: B. 28.364-2001

Impreso en A & M Grfic, S.L.,

08130 Sta. Perpetua de Mogoda (Barcelona)

Impreso en Espaa - Printed in Spain

Sumario

Prefacio ................................. 9 Qu es la inteligencia interpersonal .......... 13 Alcanzar la inteligencia interpersonal ......... 21 Nivel de inteligencia interpersonal ........... 27 Habilidad interpersonal n 1: comprender

a los dems ............................. 35 Habilidad interpersonal 2: expresar sus ideas

con claridad ............................ 71 Habilidad interpersonal n 3: establecer

sus necesidades ......................... 93 Habilidad interpersonal n 4: intercambiar informacin ............................ 119

Habilidad interpersonal no 5: influir en los otros 145 Habilidad interpersonal no 6: resolver conflictos 171 Habilidad interpersonal no 7: trabajar en equipo 207 Habilidad interpersonal no 8: cambiar de rumbo 235

Resumen ................................ 261 Bibliografa .............................. 275

Prefacio

Tiene usted menos xito de lo que debera, habida cuenta su inteligencia y su nivel de trabajo?

Intenta entenderse bien con la gente que le rodea en el trabajo o en su casa, a menudo infructuosamente?

Consume su energa en conflictos con alguien en especial? Deseara que sus relaciones con la gente prxima a usted fueran ms armoniosas y satisfactorias?

Este libro es para todos los que alguna vez se han hecho estas preguntas (es decir, la mayora de nosotros), pensando en sus superiores, colegas, compaeros de equipo, clientes, socios, esposa, hijos, parientes o amigos. Nuestro objetivo es ofrecerle una gua completa y definitiva para lograr relaciones personales ms productivas y sanas. Le evitar tener que leer un sinfn de libros de autoayuda, que tratan desde la aptitud de escuchar, la comunicacin, la seguridad en s mismo, las reacciones de los dems, hasta la influencia y la resolucin de conflictos, pasando por la colaboracin y la flexibilidad.

Esto, naturalmente, no significa que usted deba prescindir de los grandes libros que se han escrito sobre estos temas. (Encontrar algunos de ellos al final, en el apartado de bibliografa.) Pero si no le sobra el tiempo, este libro rene una breve seleccin de los conocimientos que he acumulado a lo largo de 40 aos de lecturas y de reflexin acerca de mi propia vida. (Los primeros

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INTELIGENCIA INTERPERSONAL

18 aos estaba demasiado ocupado jugando con la vida como para llegar a ninguna conclusin leyendo y reflexionando acerca de ello.)

Inteligencia interpersonal tambin se escribi con la idea de que para desarrollar su inteligencia interpersonal es necesario algo ms que leer y reflexionar. El filsofo chino Lao Tse, del siglo vi a.C.), sola decir: Si me dices algo, yo lo escuchar. Si me muestras algo, yo lo ver. Si me dejas experimentarlo, yo aprender. Este libro est diseado para experimentar: alcanzar la efectividad con la gente es un reto que puede llevarle toda la vida. Cada dcada presenta oportunidades nicas para mejorar, pero slo si quiere hacerlo!

Por supuesto, nadie hace nada a menos que realmente quiera. Espero que nuestro libro le motive para trabajar y sentirse en forma con sus relaciones, de igual modo que lo hara si quisiera alcanzar un estado fsico ptimo. Y yo me propongo ser su entrenador personal.

Que cmo tengo el valor de postularme para ese puesto? Se me ocurren tres buenas razones:

1. He trabajado como psiclogo durante algo ms de 30 aos. En los ltimos 10, me he centrado exclusivamente en el desarrollo de mtodos prcticos para facilitar el desarrollo profesional y personal de alumnos adultos. Mi filosofa de enseanza se conoce como entrenamiento activo.

Cuando el entrenamiento es activo, usted, y no el entrenador, realiza la mayor parte del trabajo. Usted utiliza su cerebro, estudia ideas, soluciona problemas y pone en prctica lo que aprende. La tarea del entrenador es situarle en la direccin correcta, darle la base suficiente para empezar y animarle a que explore por su cuenta. Yo estoy preparado para hacer eso.

PREFACIO

Tambin he descubierto que mucha gente no desarrolla determinadas habilidades a menos que stas tengan alguna utilidad. Yo mismo he sentido a menudo, leyendo libros de autoayuda, que los consejos que dan parecen imposibles e inapropiados. Estoy preparado para darle consejos que pueda poner en prctica de inmediato. Tambin le ayudar a combatir su tendencia natural a seguir tratando a la gente como siempre lo ha hecho, tal vez de forma improductiva.

2. Soy un superviviente de cncer de pulmn. Durante mi lucha contra el cncer, que dur dos aos, aprend que no es posible vencer sin el amor y el cario de los que te rodean. Y, por descontado, es bsico contar con la bendicin de una familia y de amigos sinceros. Yo tengo la suerte de contar con una amante esposa, con la que llevo casado 36 aos, Shoshana, que ha sido mi compaera en los momentos de alegra y de dolor. Sin embargo, saber que todos los que te rodean y saben que ests enfermo estn ah para ti fue un regalo adicional que no eres capaz de apreciar hasta que sucede. Llegu a la conclusin de que lo mejor, despus de la fe divina, es tener fe en los dems. Es necesario, claro est, que anteriormente uno haya invertido lo suficiente en sus relaciones con la gente como para obtener algo a cambio. Afortunadamente, a m me ensearon a invertir en la gente. Ahora, mi mayor deseo es ensear esta leccin a cualquiera que est dispuesto a aprender de ella.

3. No he escrito este libro solo: he tenido la suerte de que Freda Hansburg aceptara colaborar conmigo. Freda es una magnfica psicloga, entrenadora y escritora. Sus observaciones y su sentido comn

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han dado forma a los consejos contenidos en el libro, de principio a fin. Usted disfrutar ms de los ejercicios interpersonales, ya que Freda particip en gran medida en su creacin.

Me permite ser su entrenador personal?

MEL SILBERMAN

Princeton, Nueva jersey Mayo de 2000

Qu es la inteligencia interpersonal?

Marque las casillas de actividades que comportan relacionarse con gente que sean vlidas en su caso:

Supervisar empleados. Ser padres (y ser hijos). Trabajar en equipo.

Mantener una relacin estable. Tratar con su jefe.

Participar en su comunidad.

Ayudar a otros y ensearles nuevos procesos. Ser un consumidor.

Conseguir encargos de trabajo.

Entrevistar a candidatos; ser entrevistado.

Estar relacionado con mdicos, enfermeras y profesionales de la salud mental.

Vender a clientes. Asistir a fiestas.

Cultivar relaciones.

Interaccionar con colegas o compaeros de clase. Chatear por Internet.

Es muy posible que usted haya sealado varias de estas casillas. Aos atrs se deca que algunos trabajaban con gente y otros con datos, nmeros y mquinas. Esta distincin tal vez nunca fue muy precisa, pero hoy en da

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es indiscutiblemente errnea: la habilidad para relacionarse con la gente es necesaria en cualquier trabajo, incluso aquellos con una orientacin ms tcnica. Nuestra vida privada tambin exige mayores niveles de relacin personal, a medida que lidiamos con nuevos roles y nuevos estados vitales. Las relaciones con la gente ya no pertenecen al campo de unos pocos, sino que le incluyen a usted y a las personas que conoce.

El siglo xx! traer un mundo cambiante y altamente interrelacionado. Con toda probabilidad, ser difcil alcanzar algo slo con nuestros medios, pero con la ayuda de los otros seremos capaces de realizar grandes logros. Cada vez ms, el xito en el trabajo depender de nuestras habilidades interpersonales.

Si le pregunta al hombre de la calle qu es la inteligencia interpersonal, tal vez obtenga las siguientes respuestas: Es alguien realmente hbil con la gente, que sabe cmo motivar a los dems para que le sigan, o bien es una persona clida, amigable, divertida. A muy poca gente les disgustara ser descritos de ese modo, pero aun as estos comentarios representan slo una pequea parte de lo que realmente significa ser hbil con la gente. La inteligencia interpersonal es polifactica, y no se limita a sus habilidades polticas o sus cualidades sociales, sino que incluye una amplia gama de aptitudes interpersonales, entre ellas las ocho habilidades siguientes:

Habilidad n 1: comprender a los dems

El grado en que usted sea capaz de comprender a los dems tiene un impacto considerable en el xito que tendr en cada aspecto de su vida. Ser capaz de comprender a los dems permite comunicarse mejor, tener la

QU ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?

habilidad de ser decisivo y solucionar los conflictos de manera razonable y sana. Para descubrir las motivaciones de los dems, usted debe aprender a escucharlos activamente, a empatizar y reconocer sus puntos de vista. Necesita formular las preguntas adecuadas para aclarar lo que el otro quiere decir. Comprender a la gente significa ir ms all de las palabras y aprender a interpretar las razones ocultas de lo que dicen. Tambin debe aprender a interpretar los estilos, las formas de pensar y los motivos de los que le rodean, para poder trabajar con efectividad.

Habilidad n 2: expresar sus ideas con claridad

La inteligencia interpersonal le permite hacerse entender. Expresarse claramente es importante para cualquier relacin, ya sea personal o laboral. Cuando usted se tiene que esforzar mucho tiempo para explicarse es que no est logrando su objetivo. Debe aprender a ir al grano, a ser breve pero al mismo tiempo informar, para no confundir a sus oyentes. Y es importante decir las cosas de forma impactante, para que los dems lo recuerden. Tambin es necesario asegurarse de que su pblico comprende lo que dice, puesto que sus reacciones pueden ayudarlo a seguir explicando sus argumentos con mayor claridad.

Habilidad n 3: establecer sus necesidades

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Si desea desarrollar su inteligencia interpersonal, debe ser firme, fijar sus propios lmites y atenerse a ellos. Si intenta complacer a todo el mundo, tambin terminar

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por decepcionarlos a todos. Sea sincero con sus deseos y requerimientos: si se limita a insinuarlo que necesita de otros, terminar decepcionado y frustrado. Y si se encuentra en ese estado, es ms que probable que pierda la calma y se enfade con los dems.

Habilidad n4: intercambiar informacin Para la inteligencia interpersonal es bsica la capacidad de dar y recibir informacin sobre las reacciones originadas por una situacin concreta, sin crear malestar ni sentir disgusto. Esta informacin debe ser de ayuda para el que la solicite, esto es, descriptiva, especfica, oportuna, prctica y no culpabilizadora. Igualmente, es aconsejable que se acostumbre a pedir opiniones: si no recibe esta informacin, es como trabajar a ciegas, pues siempre le quedar la duda de lo que la otra persona piensa de usted. Para animar a los dems a darle estas respuestas, debe darles tiempo para organizar y expresar sus ideas, y escuchar lo que le digan sin prejuicios.

Habilidad n 5: influir en los otros

Motivar a los dems para que acten es una de las claves de la inteligencia interpersonal. Para situarse en una posicin de mando, debe convertirse en el tipo de persona capaz de conectar con los otros, descubrir sus necesidades y establecer un dilogo entre lo que ellos necesitan y lo que usted puede ofrecerles. Reducir la resistencia al cambio y elaborar argumentos atrayentes tambin son cualidades necesarias.


Habilidad n 6: resolver conflictos

Las cinco habilidades anteriores son especialmente necesarias cuando se desata un momento de tensin y las emociones estn a flor de piel. En ese instante, las habilidades mencionadas deben ponerse en juego. La gente que destaca por sus cualidades interpersonales es excepcional en la resolucin de conflictos. La clave estriba en saber identificar la raz del problema y ponerla en el tapete, prescindiendo del entorno de tensiones que se produce en toda discusin, lo cual es extremadamente difcil cuando hay miedo o ansiedad. Adems de definir los trminos del problema, es imprescindible ir un paso ms all y determinar las necesidades de todos los implicados, con el fin de lograr una solucin.

Habilidad n 7: trabajar en equipo

El trabajo en equipo es todo un reto para la inteligencia interpersonal. Todos conocemos alguna situacin que implica trabajar en equipo, ya sea en nuestra vida laboral o personal. Formar parte de un grupo es estimulante, ya que se reduce el control personal que usted tiene sobre los resultados, pero al mismo tiempo todos participan en el logro obtenido, aunque tambin puede ser muy frustrante, por lo difcil que es convencer al grupo de sus opiniones. Trabajar en equipo requiere habilidades muy especiales, como la capacidad de complementar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos de cada participante evitando que se sientan presionados, y cultivar el consenso en el grupo.

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Habilidad n 8: cambiar de rumbo

Finalmente, la gente que posee cualidades interpersonales es flexible y adaptable; comprenden que no hay una persona igual a otra. Una de las formas de salir de una situacin estancada es cambiar la manera en que se acta. Aquellos capaces de salirse del camino establecido son los que tienen xito en sus relaciones, y mucho ms si eso les ha sido til en determinados momentos. Se trata de hacer las cosas con una aproximacin nueva y diferente. Esto, por supuesto, es arriesgado, as que es importante no jugrsela irreflexivamente, sino slo cuando sea preciso.

Las ocho habilidades para la inteligencia interpersonal son las herramientas que necesitar para establecer y mantener relaciones fuertes y slidas con todos los que le rodean, desde un perfecto extrao hasta su pareja ms ntima. Descubrir que estas ocho habilidades encajan a la perfeccin, casi como las piezas de un juego de mecano, y que cada una de ellas es la base de la siguiente. Terminar por considerarlas clave para reconstruir y desarrollar relaciones que no siempre alcanzaron los niveles de satisfaccin deseados.

A medida que desarrolle estas habilidades, comprobar que los beneficios obtenidos son elevadsimos:

Si se preocupa por comprender a los dems, le apreciarn ms. Nos gusta la gente que se toma tiempo para comprender lo que pensamos y sentimos. Ser escuchado y comprendido hace que la gente se sienta ms importante y segura de s misma.

Si se explica con claridad, le comprendern. Si es capaz de hacerse entender a la primera, posteriormente


dar pie a menos confusiones, lo cual le facilitar el funcionamiento de las cosas en el trabajo, reducir los malentendidos en su casa y le ahorrar tiempo y energa.

Si permanece firme, le respetarn. La gente respeta a los individuos que son claros y directos, y admiran su valor y su firmeza; esto tambin importa cuando llega el momento de influir en los dems para lograr sus fines.

Si intercambia opiniones, ganar en informacin. Cuando usted se preocupe por las reacciones de los dems, descubrir las consecuencias de su comportamiento. Cuando exprese sus reacciones, se dar cuenta de hasta qu punto acierta o yerra. De ese modo, su relacin con los dems se har ms rica y plena.

Si influye en los otros de forma positiva, le valorarn ms. Mucha gente tiene tendencia a dar consejos, pero stos slo se valoran si usted los expresa constructivamente y si se muestra sincero, colaborador y convincente.

Si resuelve los conflictos con efectividad, confiarn en usted. Si es indulgente con las personas y duro en los negocios, no daar los egos ni se crear enemigos. Esto har que otros negocien con usted a menudo.

Si colabora con sus compaeros de equipo, le recompensarn. La gente con capacidad para trabajar en equipo son los ms buscados por los empresarios, y reciben ms responsabilidades y ms compensaciones.

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Si cambia de rumbo, sus relaciones se renovarn. A menudo, un cambio en su comportamiento es el catali

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zador de un cambio en el otro. Busque la oportunidad para solucionar los problemas en cada relacin.

En fin, en seguida se dar cuenta de lo inteligente que es cultivar la inteligencia interpersonal. Qu hace falta para eso? Vamos a descubrirlo...

Alcanzar la inteligencia interpersonal

Algunas aptitudes permanecen estables o incluso disminuyen en funcin de la edad, pero la inteligencia interpersonal puede crecer continuamente. Esas son las buenas noticias; las malas son: eso no siempre es fcil. Los adultos a menudo no estn dispuestos a cambiar; y si no lo cree, intente hacer lo siguiente:

Cruce los brazos sin pensar. Luego crcelos al revs, cambiando el brazo superior. Se siente incmodo? Seguro que s. Bien, siga as durante un minuto. Ahora, cruce las piernas sin pensar. Eso es, la parte superior del cuerpo sigue incmoda, pero la parte inferior est a gusto. Ahora cruce las piernas al revs de como las ha cruzado antes. Todo su cuerpo est fuera de su zona de comodidad. Ahora vuelva a acomodarse como lo hace habitualmente. Se siente mejor? Es su forma natural de estar; eso demuestra lo cmodo que es hacer las cosas como siempre se han hecho.

Para bien o para mal, no solamente estamos acostumbrados a cruzar los brazos y las piernas de una manera concreta, sino que tambin nos relacionamos con la gente siguendo unas pautas fijas, y alterarlas es complicado e incmodo.

Al llegar a la edad adulta, con toda probabilidad ya hemos intentado cambiar alguna cosa en nuestras vidas, y hemos fracasado. Despus de todo, basta recordar to

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das las veces en que muchos de nosotros nos hemos propuesto adelgazar, hacer ejercicio, pasar ms tiempo con nuestros seres queridos, donar sangre o hacer un montn de cosas ms que sabemos que son importantes, y no lo hemos conseguido. Sin lugar a dudas, ya se ha perdido la cuenta de los propsitos de Ao Nuevo que han cado en el olvido.

Tal vez, el motivo principal de esa resistencia al cambio estriba en el hecho de que, a ciertas alturas de la vida, ya se ha desarrollado un estilo de relacin interpersonal. El temperamento con el que se nace, los entornos vitales y las relaciones construidas, todo contribuye a crear un sistema preferido para acercarse a los dems. Este estilo est tan fijado en nosotros que probablemente no presentar mayores cambios durante el resto de nuestras vidas. Nuestro estilo social se desarrolla en torno a dos frentes bsicos:

Primero, cmo se reacciona ante los dems. Cuando usted interacciona, ya sea sentimental, laboral o sexualmente, se centra ms en la actividad en s misma o en la persona con la que se comparte la actividad? Algunas personas son ms extrovertidas, otras son ms reservadas.

Y segundo, cmo decide cubrir sus necesidades. Sale en busca de lo que quiere (tomando la iniciativa) o piensa en los dems? En algunos casos, la gente presiona y exige, mientras que otras personas son pacientes y esperan.

A cul de estas dos categoras pertenecemos? La respuesta es bsica, ya que determinar en gran medida la forma en que nos relacionamos con los dems. No es razonable esperar o desear un cambio radical, porque nuestro estilo social ya est determinado a grandes rasgos. Sin embargo, es posible mirarse en el espejo, enorgulle

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

cernos de nuestras cualidades, comprender nuestras debilidades y buscar maneras de trabajar con y a pesar de ellas.

Piense en la inteligencia interpersonal como un msculo que se debe cultivar, igual que si tuviera que ir al gimnasio para ponerse en forma. Su tipologa corporal, su cdigo gentico y su edad sern los lmites razonables para el nivel de preparacin fsica que desea alcanzar, pero aun as puede mejorar su salud corporal hasta niveles mucho ms altos que los actuales. Esto tambin es vlido para elfitness interpersonal.

En este libro usted encontrar un proceso de cuatro pasos, realista y factible, para incrementar su inteligencia interpersonal. Pero antes debe...

1. Desearlo. Cambiar los hbitos de conducta no es cosa fcil, as que deber poner atencin especial en el aspecto motivacional. Es ms fcil que se motive si sabe para qu situacin concreta desea poseer y poner en prctica la inteligencia interpersonal. Para que pueda realizar esta conexin, le proporcionaremos una lista de las situaciones en las que podra necesitar esta habilidad en concreto. Escoja una situacin o problema que quiera superar y concntrese en ello.

2. Aprenderlo. La gente que utiliza su inteligencia interpersonal es muy hbil en algunos campos concretos. Familiarcese con las ocho habilidades que describimos; aunque no necesita un curso completo en cada aspecto que deba cambiar, es importante que adquiera las nociones bsicas. Incluso si ya conoce el material que incluimos, es aconsejable que lo repase.

3. Intentarlo. Leer acerca de lo bien que lo hacen los dems no es suficiente: debe intentarlo por su cuen

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ta. En cada aspecto de la inteligencia interpersonal, le animaremos a realizar un experimento de cambio. Con estos ejercicios, intentar incorporar pequeos cambios de comportamiento y as pondr en prctica su nueva aproximacin ala realidad de su entorno; el xito inicial ser un aliciente para seguir adelante.

4. Vivirlo. Una de las razones por las que los cambios no suelen funcionar es que a menudo la gente intenta llevarlos a cabo slo con inspiracin y fuerza de voluntad. En estos casos, es posible lograr algn xito para recaer en seguida en los viejos hbitos. El cambio real slo funciona superando los obstculos que surgen en el camino de nuestra vida cotidiana. Le ayudaremos a enfrentarse a sus dificultades, gracias a cada una de las habilidades interpersonales. Alguna habilidad tal vez le resulte ms difcil de adquirir y comprender, pero si se enfrenta a los motivos de esa dificultad, ser ms fcil superarla e incorporar esa destreza en su vida.

Si se detiene a pensar en ello, estos cuatro pasos son vlidos para cualquier aspecto de la autoayuda personal. Por ejemplo, supongamos que padece usted de sobrepeso. Incluso si lo admite, deber plantearse hacer algo al respecto, desear realmente cambiar sus costumbres, especialmente si le gusta la comida. As pues, tal vez sea buena idea aumentar su motivacin pensando en situaciones especficas en las que disfrutar de los beneficios de la delgadez. A continuacin, probablemente sea til informarse acerca de las dietas ms nuevas, las distintas formas de perder caloras gracias al ejercicio fsico, y otros consejos psicolgicos que le ayuden a modificar su comportamiento alimentario. Cuando decida intentar algo

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

distinto, se sentir como si llevara a cabo un experimento de cambio. Si el experimento tiene xito, podr aplicar a todo su estilo de vida la teora de ese cambio, y empezar a vivirlo. Durante el camino, se presentarn innumerables obstculos que deber identificar y vencer: si lo consigue, lograr mantenerse delgado.

Estos cuatro pasos -desearlo, aprenderlo, intentarlo y vivirlo- son especialmente importantes cuando se trata de cambios en su efectividad interpersonal. No es posible desarrollar su inteligencia interpersonal slo por osmosis.

Antes de empezar el proceso del cambio, lo ms sensato ser evaluar sus habilidades interpersonales actuales. As pues, cul es su nivel de inteligencia interpersonal?

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Nivel de inteligencia interpersonal

Los test de inteligencia dan como resultado un coeficiente de inteligencia (CI). Tal vez tenga usted una idea aproximada de su CI, pero qu sabe de su coeficiente de inteligencia interpersonal (CII)?

Hemos diseado una escala de puntuacin llamada Escala de inteligencia interpersonal para darle una cifra aproximada de su CII. Como una escala de CI, est diseada para que la media sea 100. Sin embargo, al ser una escala de puntuacin, las respuestas sern subjetivas y por lo tanto cuanto ms sincero sea usted, ms preciso y fiable ser su CII. Asimismo, el estndar de comparacin puede ser distinto para cada lector; utilice gente conocida como punto de referencia. Finalmente, tal vez le parezca difcil emitir un juicio global de s mismo en cualquier momento y con cualquier grupo de personas. Por ejemplo, su CII en el trabajo puede ser mayor que su CII en casa. Al empezar el test, piense en qu marco de referencia quiere escoger:

su pareja sus amigos sus hijos sus padres su jefe sus colegas su asistente sus clientes

A continuacin, pregntese acerca de la efectividad de sus relaciones en el entorno escogido. An mejor, solicite la opinin de alguna de estas personas acerca de

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sus habilidades interpersonales. Puede incluso pedirles que le punten segn la Escala de inteligencia interpersonal, o que lean el contenido de cada habilidad y evalen su efectividad interpersonal para cada rea. No importa la aproximacin utilizada: descubrir que centrarse en una relacin en concreto es la mejor manera de evaluar sus habilidades interpersonales. Y ahora, a por la escala de puntuacin!

La escala de inteligencia interpersonal

En el espacio en blanco frente a cada frase, escriba un nmero del 1 al 4 en funcin de la siguiente escala:

4 = excelente 3 = bueno

2 = justo

1 = deficiente

Una vez haya asignado un nmero para cada frase, sume los nmeros y escriba el total al final del apartado.

Habilidad interpersonal n 1

Cmo calificara su capacidad para comprender a la gente?

1. Escucho atentamente para lograr captar lo que estn pensando.

2. Me fijo en el lenguaje corporal de la gente para comprenderles mejor.

3. Para evitar malentendidos, hago preguntas que aclaran lo que estn diciendo.

NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

4. Soy capaz de notar lo que otra persona est sintiendo.

5. Puedo descifrar las razones ocultas que motivan a la gente que conozco.

Resultado habilidad n 1:

Habilidad interpersonal n2

Cmo calificara su capacidad para expresar sus ideas y sentimientos con claridad?

1. Digo nicamente lo suficiente como para que me entiendan.

2. La gente disfruta escuchndome.

_ 3. Soy capaz de explicar con claridad conceptos complicados.

4. Digo lo que pienso y lo que siento.

5. Cuando noto que estoy siendo confuso, dejo que mi interlocutor me haga preguntas en lugar de seguir hablando yo solo.

Resultado habilidad n2:

Habilidad interpersonal n3

Cmo calificara su capacidad para definir sus necesidades?

1. Soy decidido en cuanto a lo que har o no har por los dems.

2. Me expreso claramente cuando mis necesidades no se ven satisfechas.

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3. Mantengo la calma y la confianza cuando encuentro oposicin.

4. Me mantengo firme en mi posicin.

5. Puedo decir que no con habilidad y tacto.



Cmo calificara su capacidad para intercambiar opiniones y reacciones?

1. Expreso mi aprecio y hago cumplidos sin problemas.

2. Cuando critico a la gente, ofrezco sugerencias para que mejoren.

3. Con el fin de recoger distintos puntos de vista, pregunto a mucha gente.

4. Pregunto a los dems para mejorar mi actitud, no para or cumplidos.

5. Escucho las opiniones y reacciones de los dems.



Cmo calificara su capacidad para influir en lo que piensan y hacen los dems?

1. Establezco una relacin de confianza con los dems antes de intentar persuadirlos.

2. Valoro los puntos de vista de los dems antes de intentar convencerlos de mis ideas.


3. Sostengo mi punto de vista con razones slidas y convincentes.

4. La gente no est a la defensiva cuando les doy consejos.

5. Doy tiempo a la gente para que reflexione acerca de lo que les he propuesto.



Cmo calificara su capacidad para resolver los conflictos?

1. Pongo sobre el tapete las tensiones existentes entre la otra persona y yo.

2. Desde el principio, busco el acuerdo antes que la victoria.

3. Al negociar, me informo al detalle acerca de las necesidades e intereses de la otra persona.

4. Intento buscar una solucin, en lugar de buscar culpables, cuando hay un punto muerto.

5. Cuando alcanzo un acuerdo, me aseguro de que ambas partes lo cumplen.


Habilidad interpersonal no 7

Cmo calificara su capacidad para colaborar con los dems?

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1. Solicito ayuda de los dems y les ayudo cuando me lo piden.

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2. Rindo al mximo cuando el grupo necesita algo. 3. Me concentro en el bienestar de los dems tanto como en el mo.

4. Informo a los dems de lo que hago, si esto les afecta.

5. Intento facilitar y coordinar los esfuerzos de los dems.



Cmo calificara su capacidad para cambiar de rumbo?

1. Cuando una relacin no funciona, tomo la iniciativa para buscar una solucin.

_ 2. Soy capaz de reconocer pautas de comportamiento recurrentes en mis tratos con los dems. 3. Me avengo a hacer cambios importantes en mi

forma de ser, aunque la culpa no sea ma.

_ 4. Estoy dispuesto a correr riesgos, si es necesario. 5. Soy flexible y resistente. Si las cosas no funcionan, me levanto de nuevo.

Resultado habilidad no 8:

Ahora sume los resultados y escriba el total aqu:

ste es su coeficiente de inteligencia interpersonal. Si el nmero es superior a 150, usted disfruta de una inteligencia interpersonal envidiable. Siga as! Una puntuacin de entre 125 y 150 indica un muy buen nivel de inteligencia interpersonal, pero debe seguir trabajando en ello. Si ha puntuado entre 100 y 125, necesita mejorar


sus habilidades interpersonales. Recuerde, la escala est diseada para que 100 sea la media: una puntuacin inferior a este nmero indica que necesita usted mejorar considerablemente.

Tambin puede identificar las reas en las que necesita trabajar ms, en funcin de cada habilidad. Un resultado de 10 o menos en cualquiera de las habilidades significa que tiene usted mucho trabajo por delante.

Intente empezar el programa de desarrollo de su inteligencia interpersonal por aquellas reas en las que obtenga un menor resultado, o si lo desea, disee su propio programa de modo que pueda trabajar globalmente pero con un nivel de intensidad medio para cada rea. (Esto ser beneficioso aun si su CII rebasa el coeficiente medio de 100.) Descubrir que las habilidades sern cada vez ms complejas y ricas si se ejercitan en el orden proporcionado, y en cualquier momento puede volver atrs para desarrollarlas ms a fondo. No importa cmo empiece, pero recuerde siempre las siguientes recomendaciones:

No convierta los ejercicios de inteligencia interpersonal en un castigo! La gente no sigue adelante con un programa de ejercicio fsico si no lo disfruta; lo mismo vale para ponerse en forma interpersonalmente. Disfrute, experimente, explore.

No intente llevar a cabo un cambio radical! Puede hacer ms dao que bien: aunque le daremos multitud de consejos, seleccione y escoja lo que sea vlido para usted. Intentar dominarlo todo puede ser contraproducente.

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As que, est usted listo para aumentar su CII? Entonces, empecemos a trabajar en la habilidad interpersonal n 1: comprender a los dems.

Habilidad interpersonal n 1: comprender a los dems

Se puede ver mucho, nicamente escuchando.

YOGI BERRA

El filsofo existencialista Jean-Paul Sartre dijo que el infierno son los dems. Si comprender a los que nos rodean fuera tarea fcil, la gente no utilizara tantas frases distintas para expresar esa misma dificultad:

Sencillamente, soy incapaz de adivinar lo que piensa. No tengo ni idea de qu pretende.

No s por dnde va.

Estoy completamente perdido en lo que respecta a ella.

Es muy dura de pelar.

No puedo conectar con l en absoluto. Es un completo misterio para m.

A pesar de lo complicado del reto, intentar comprender a los dems es la base de la inteligencia interpersonal. Cuando no se comprende a los dems, es imposible influir en ellos, colaborar o solucionar conflictos. Por otro lado, si sabe lo que piensan, sienten y perciben, si puede ver la situacin desde su punto de vista, todo un mundo de posibles vnculos se abre para usted.

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Imagine el caso de un abogado de patentes muy ocupado al que llamaremos Larry. No es un mal tipo, slo que no sabe escuchar y le resulta difcil conectar con los dems. Larry pasa mucho tiempo en el despacho, y cuando llega a casa al final del da est agotado. Una tpica conversacin durante la cena entre Larry y su esposa, Laura, sera:

Laura: Hola, cario. Cmo te fue el da? Larry: Eh? Ah, bien. Y t, cmo ests?

Laura: Ah, bien. Bueno, en realidad estoy un poco preocupada por la presentacin que tengo que hacer maana.

Larry (extendiendo el peridico): Y qu hay para cenar?

Laura (suspira): Puedo calentar unos espagueti... te apetece?

Larry: Vale, bien. Y cmo te ha ido el da?

Laura (con voz algo enfadada): Te lo he dicho... Estoy algo nerviosa por mi presentacin. El nuevo director de marketing de mi cliente vendr a la reunin y he odo que es muy crtico con los otros ejecutivos de cuentas.

Larry: No te preocupes.

Laura: Pues s, me preocupo! Ya he cambiado la idea de la campaa tres veces y yo...

Larry: (interrumpindola): Seguro que ir bien. Laura: Ya, pero...

Larry: Siempre lo haces bien. Por cierto, hemos conseguido una decisin favorable en la licitacin para lo de Vector en Europa. As que ahora el cliente quiere una interferencia en la patente de aqu, porque...

Laura: (dejando el plato violentamente en la mesa) Aqu tienes tu pasta!

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS

Larry: ...podemos solicitar nulidad en el producto anterior descubierto sin una presuncin de validez para ellos. (Baja el peridico.) Ya ti, cmo te fue el da? Laura? (Nota que se ha ido.) Nunca comprender a esta mujer!

Comparemos a Larry con Pete, un doctor que transmite a sus pacientes que ellos son lo ms importante del mundo en el momento en que los examina, aun si tiene la antesala de la consulta a rebosar. Cmo lo consigue? Para empezar, su personal tiene instrucciones precisas de no interrumpir ninguna visita de pacientes excepto en caso de emergencia. Les escucha cuando ellos le cuentan sus problemas con detalle, y usa parfrasis para demostrarles que les comprende. El doctor Pete sola creer que tan pronto como hubiera odo lo suficiente para emitir un diagnstico, poda interrumpir al paciente y escribirle una receta. Sin embargo, a lo largo de los aos ha aprendido que hacer callar a la gente demasiado pronto puede conducir a un diagnstico equivocado, y que cuando los pacientes se sienten escuchados, dan informacin ms abundante y precisa.

El doctor Pete tambin sabe que la gente a veces tiene sus propios motivos para no seguir el tratamiento prescrito, ya sea por miedo o por creencias culturales. As que trata de ir ms all de la superficie para comprender sus sentimientos y opiniones. Tambin est pendiente de las indicaciones acerca de las preocupaciones de la gente, observando atentamente su lenguaje corporal. Sabe que cada paciente es nico, y evala las necesidades, valores y personalidades de cada uno para disear tratamientos personalizados y acordes con sus caracteres. Puede que parezca un mtodo largo y laborioso,

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pero invariablemente termina ahorrando tiempo y logrando mejores resultados a la larga.

En este captulo le mostraremos cmo el doctor Pete y otras personas con su mismo don para escuchar tienen xito al comprender a los dems. Antes de llegar a eso, nos gustara que se detuviera a pensar en su motivacin para empezar un programa de ejercicios en este rea vital de la inteligencia interpersonal.

Desearlo. Motivarse para comprender mejor a los dems

Una forma de demostrarse a s mismo que sus intenciones van en serio es escoger un rea en concreto donde empezar. Pregntese cundo quiere comprender mejor a la gente. Compruebe cules de las situaciones especificadas ms abajo se aplican en su caso:

En el trabajo:

Entrevista a un candidato.

Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal.

Su jefe tiene expectativas que no tienen sentido para usted.

Un cliente dice que no le gusta su propuesta. Su asistente dice que est desbordado.

La sugerencia de un colega no tiene sentido. Las ideas de un compaero son confusas.

Un cliente se queja.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMS

En casa:

Su pareja est al borde de la crisis. Sus hijos se muestran irritables.

El profesor de su hijo llama para hablar de su comportamiento en la escuela.

Su mejor amigo est furioso con usted.

Su pareja parece desanimada sin motivo aparente.

Su hijo se queja de que los nios de su escuela se meten con l.

Su madre se queja por alguna nimiedad. Su hija adolescente deja de hablarle.

Cuando quiera hacer cambios, fjese metas razonables y realistas. No intente comprender bien a todo el mundo durante todo el tiempo, en cualquier situacin. En cambio, piense acerca de dnde, cundo y quin, y escoja un punto de partida en su propia situacin vital. No empiece por el caso ms complicado: ya llegar. Seleccione gente y situaciones que vea regularmente y donde est ms motivado para efectuar un cambio.

Aprenderlo. Tres formas de comprender mejor a la gente

La gente dotada de inteligencia interpersonal, los que tienen CII elevados, ven el acto de comprender como un proceso activo. Saben que requiere un esfuerzo deliberado y que deben usar a fondo sus ojos, odos, voces, mentes y cuerpos. En una palabra, as es como lo hacen: escuchan y observan con el fin de asimilar las palabras y el lenguaje corporal; aclaran el sentido de lo que oyen haciendo preguntas abiertas y reaccionando ante los sentimientos y percepciones de los dems; e interpretan los

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comportamientos para poder identificar los motivos de las acciones de la gente. Examinemos cada una de estas habilidades con ms detalle:

1. ESCUCHARY OBSERVAR

Huelga decir que la forma ms directa de comprender a la gente es escuchar realmente lo que tienen que decir y lo que sienten, y observar su lenguaje corporal. Cuando usted est contemplando una pelcula entretenida o leyendo una novela emocionante, es sencillo estar atento. Sin embargo, si tiene que or un largo y aburrido discurso, puede ser realmente una tarea titnica.

A menudo deber tomar la decisin conscientemente y hacer un esfuerzo para escuchar y observar con atencin, y por eso lo describimos como un proceso activo. Los pasos clave son centrarse en la persona que habla, mostrar inters y saber leer el lenguaje corporal.

Centrarse en el que habla

El filsofo griego Zenn afirm: Tenemos dos odos y una sola boca, para poder escuchar ms y hablar menos. Decida que lo que dice el otro es merecedor de su atencin y concntrese al mximo.

Imagine un foco de luz centrado en la persona que est hablando. Si est usted haciendo algo que puede distraerlo, no siga. En lugar de trabajar en su mesa, por ejemplo, vaya a otro lugar, dentro o fuera de su oficina, para lograr concentrarse en sus palabras. Si es necesario, pida a los dems que no le interrumpan cuando est usted con esa persona.

Obviamente, existen muchas situaciones en las que es difcil estar atento al cien por cien: cuando usted est ata

HABILIDAD INTERPERSONAL N t COMPRENDER A LOS DEMS

reado con otra cosa, dirigindose a otro sitio, en la ducha u ocupado en menesteres similares. Para permitirle lograr un nivel de atencin ptimo, escoja el tiempo y el lugar ideal con el fin de evitar cualquier distraccin. A veces es mejor posponer una conversacin importante en lugar de dividir su tiempo y su capacidad de concentracin y arriesgarse a crear malentendidos. En ese caso, es mejor decir algo as como: Qu te parece si lo hablamos ms tarde? As, podremos tratar del tema tranquilamente, largo y tendido, y nadie nos interrumpir.

Estar atento tambin implica abstenerse de interrumpir. Deje terminar al que est hablando! Y sobre todo, detngase a pensar antes. Interrumpir o terminar la frase del otro slo causar frustracin y distracciones. Recuerde que ya dispondr de tiempo para hablar, y que el otro ser mucho ms proclive a escucharlo si usted le ha escuchado a su vez. Cuando sienta el impulso de interrumpir, sencillamente tome nota de lo que siente y archvelo en su mente para ms tarde. En resumen, conceder su atencin a algo significa ponerse en estado de recepcin y mantenerse ah el tiempo suficiente como para escuchar todo lo que el otro tiene que decir. Si lo hace as, incluso los discursos ms confusos empezarn a tener sentido.

Veamos a Tamara, que est contndole sus problemas con el ordenador a su compaera Kelly:

Tatuara: Mi ordenador me est dando el da. No para de colgarse.

Kelly: Dime qu sucede.

Tamara: Sencillamente, se cuelga en cualquier momento. (Kelly permanece atenta y no dice nada.) No s lo que pasa. No estamos hechos el uno para el otro! Qu debera hacer?

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Kelly: A ver, dime qu pasa exactamente.

Tamara: Bueno, pues que se queda congelado. La pantalla se queda completamente quieta. Puede que no sea nada grave, pero lo cierto es que ya no puedo trabajar cuando pasa. He intentando reiniciar el ordenador pero me sigue pasando lo mismo. Me pregunto si todos los cables estn bien enchufados. (Tamara mira los cables.) Vaya por Dios, una de las conexiones est suelta. No puedo creer que no lo comprobara antes. (Tamara aprieta la conexin.) Me siento como una estpida, gracias por escucharme. Probablemente me hubiera pasado el da entero sin darme cuenta de nada.

Naturalmente, es muy duro estar pendiente de la gente que suele charlar por los codos. Desafortunadamente, algunos hablan para pensar, y expresan todos sus pensamientos en voz alta. En estos casos, no se desespere con los detalles y concntrese en lo que dicen a grandes rasgos, pero Beles tiempo suficiente para expresarse.

Finalmente, intente vaciar su mente mientras escucha con atencin. Patricia Ann Ball, primera presidenta de la Asociacin Nacional de Oradores, cuenta la siguiente historia:

Cuando mi hija era pequea, dijo algo que nunca olvidar: Qu has dicho, mam? No te he odo. Estaba pensando en mi respuesta!. Dijo eso porque yo la estaba riendo. Sean muy cuidadosos cuando escuchen a alguien, porque puede que en lugar de escucharle estn pensando su respuesta (Ball, P., Straight Talk Is More Than Words, pg. 35).


Mostrar inters

Obtendr mayor cantidad de informacin si muestra inters por lo que los dems tienen que decir, ya que la gente es ms comunicativa si usted se acerca a ellos de forma activa, estableciendo vnculos. Por ejemplo, no recuerda haber mantenido alguna vez una conversacin con alguien que no dejaba de pasear los ojos por la habitacin, o golpeaba su lpiz contra el papel? O con alguien que le miraba con una expresin fija y vaca y mantena los brazos cruzados? Cul fue su reaccin? La mayora de la gente tiende a reaccionar a este tipo de comportamiento encerrndose en s misma.

La gente que domina las habilidades interpersonales intenta conectar con los dems por todos los medios. Efectan contacto visual de forma cmoda y no forzada, sin evitar la mirada del orador y sin mirarle con excesiva fijeza. Envan seales positivas, situndose frente al orador e inclinndose hacia delante, asintiendo con la cabeza y reflejando en sus caras la atencin que vierten en las palabras del que habla. (Sonrer est bien, pero no cuando el que habla est describiendo el funeral de su madre.) Sus acciones son el instrumento bsico de su comunicacin. Si las seales no verbales que emiten no encajan con sus palabras, los otros notarn que algo no funciona y sentirn desconfianza y prevencin.

Naturalmente, tambin se puede mostrar inters mediante las palabras. A un nivel primario, usted puede ofrecer apoyo con pequeas expresiones o interejecciones, como aj, ya veo, sigue, o en serio?. Tambin puede reconocer el punto de vista del otro, aun si no est completamente de acuerdo con l. Reconocer significa considerar las circunstancias e identificar el ncleo de verdad o bondad en lo que el que habla trata de comuni

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car. Imagine, por ejemplo, una madre que rie a su hijo por discutir con ella. El nio entonces le dice: Pero si t discutes mucho con pap. Acaso debe la madre pasar por alto esta frase y considerarla una intentona de distraer su atencin y derivar la regaina hacia otros derroteros? Tal vez debera, en cambio, decir algo as como: Tienes razn, lo hago. Los dos deberamos discutir menos!.

Evitar reaccionar ante el que habla de forma negativa o rechazndolo, aun si lo hacemos con buena intencin, tambin es una forma de animacin positiva. Aqu hay algunos ejemplos de reacciones de pseudoaceptacin que pretenden mostrar respeto y aceptacin:

Negar la validez de los sentimientos o creencias del interlocutor. No deberas sentirte as! Vamos, eso es ridculo. Cmo puedes pensar eso? Usted puede pensar de forma distinta, claro est, y en un momento apropiado de la conversacin puede compartir su perspectiva. Pero si su objetivo es escuchar y comprender, no puede negar el punto de vista de su interlocutor.

Juzgar al interlocutor. Eso es horrible! No puedo creer que hicieras eso! Evite abalanzarse y emitir opiniones por doquier. En su lugar, escuche todo lo que la persona tenga que decirle. Piense que si realmente se trata de algo tan espantoso, siempre habr tiempo de llamar a la polica.

Dar consejos no solicitados. Si fuera t... Cario, deberas dejar a ese imbcil! Mira, yo s de lo que hablo y, creme, lo ltimo que necesitas es... Es vlido dar detalles de nuestras opiniones y reacciones a quien nos lo pida, pero repartir consejos a diestro y siniestro cuando tal vez lo nico que el otro necesita es sentirse


escuchado puede provocar sentimientos de rechazo en su interlocutor, e incluso impulsarle a abandonar.

Cuando desee mostrar inters como oyente, intente escuchar lo que su interlocutor realmente quiere. Trate de transmitirle que comprende la importancia de lo que l o ella estn diciendo. El reconocimiento es una va importante para sentar las bases de la confianza y animar a los otros a ser ms abiertos con usted.

Lenguaje corporal real

Las acciones son ms directas que las palabras. Se estima que slo el 7 % del impacto que tenemos en los dems procede de las palabras. El resto se debe a nuestro lenguaje corporal y a la forma en que hablamos (tono de voz, velocidad del discurso, volumen). Asimismo, el lenguaje corporal es un aspecto mayoritariamente inconsciente, y posiblemente la forma ms honesta de comunicacin, por lo que es imposible comprender a la gente sin observar atentamente sus movimientos corporales, su expresin facial y sus cualidades vocales.

Existe el peligro, sin embargo, de llegar a conclusiones en funcin de un nico gesto. Cuando alguien cruza los brazos, significa que l o ella se sienten amenazados o meramente escpticos? Es el silencio equivalente a la ira, al miedo, o es seal de una admiracin muda? Estar de pie con las manos metidas en los bolsillos, significa que alguien tiene tendencia a los secretos, que es hipercrtico o sencillamente que tiene fro en las manos?

Leer las seales no verbales de forma correcta depende de que sepamos identificar toda una tipologa de comportamientos. Por ejemplo, cuando una persona cierra los ojos, cruza los brazos y se queda callada, lo ms pro

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bable es que est rechazando lo que usted dice. La siguiente lista proporciona una gua razonable para aprender a interpretar el estado emocional de una persona:

Ansiedad Nerviosismo, retorcerse las manos, moverse en el asiento, parpadear, voz aguda, aclararse la garganta.

Falta de inters Mirada vaca, garabatear, mirar alrededor, voz montona, mover los pies, tamborilear sobre la mesa.

Implicacin Inclinarse hacia delante, manos abiertas, moverse siguendo el ritmo del interlocutor, contacto visual directo, piernas sin cruzar, sonrisa.

Ira Piel enrojecida, tono de voz elevado, sealar con el dedo, mirada fra, brazos o piernas cruzados, ceo fruncido.

Reflexin Acariciarse la barbilla, asentir con la cabeza, dedo ndice en los labios, ojos pensativos mirando hacia arriba, juguetear con las gafas, cabeza inclinada con la oreja hacia el interlocutor.

Confidencialidad Rozarse la nariz, miradas de lado, ojos entrecerrados, boca cubierta, sonrisitas, volumen de voz bajo, murmullo.

Desdn Manos en la cintura, manos detrs del cuello, voz de staccato, piernas extendidas, pies en la mesa, dedos colgando del cinturn.

Las variaciones en el lenguaje corporal habitual de una persona pueden indicar que algo fuera de lo normal est ocurriendo. Los cambios repentinos en el lenguaje corporal tal vez indiquen que ha pillado a alguien en falso, por ejemplo mintiendo. Un cambio en la voz, como aceleracin del discurso o un tono ms agudo, evitar el


contacto visual, gestos de nerviosismo, cubrirse la boca o los ojos, todas pueden ser seales significativas de mendacidad. Tambin es importante darse cuenta de cmo la gente utiliza estratagemas conversacionales para controlar o dirigir la interaccin. Cuando quieren evitar dar una respuesta razonable y contestan bruscamente, cambian de tema, se van por la tangente o contestan con otra pregunta, es que a menudo hay algo que l o ella estn intentando ocultar o evitar.

Aunque es importante evitar llegar a conclusiones definitivas acerca de la gente basndose en su lenguaje corporal, lo cierto es que las costumbres reflejan rasgos de personalidad, y las desviaciones sbitas de la norma pueden alertarle acerca de los cambios que estn sufriendo las personas. Sus observacin de los dems puede hacer que los comprenda mejor.

2. ACLARAR EL SENTIDO

Comprender el significado de lo que el otro nos dice, el sentido de sus palabras, nos permite llegar a un mayor grado de entendimiento. Para eso, hay que ir ms all de los meros hechos y preguntarse: Cmo se sentir?, y Qu significa esto para l/ella?. Si quiere alcanzar un mayor nivel de comprensin de los dems, utilice las siguientes tcnicas clave: haga preguntas abiertas, emplee parfrasis y reaccione a los sentimientos.

Preguntas abiertas

Es bastante obvio que usted puede averiguar mucho ms acerca de lo que alguien est diciendo si le hace preguntas, puesto que as muestra inters en sus palabras. Existen distintas formas de preguntar: hacer preguntas

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directas y abiertas puede ser una manera til de esclarecer el significado, pero las preguntas tendenciosas son un obstculo para la comunicacin.

Las preguntas directas son aquellas que requieren una respuesta sencilla y concreta. Te gust la pelcula?, Hasta qu hora te quedaste trabajando anoche?, Lee est bien?, Qu quieres cenar, pollo o pescado? o bien A quin crees que le darn el aumento? Aqu, todas las preguntas son directas, van al grano y se utilizan para obtener una informacin especfica. Como son muy concretas, no son preguntas que den pie a mucha elaboracin por parte del interlocutor. En este aspecto, son preguntas de bajo nivel de informacin y tambin una forma no amenazadora de solicitar explicaciones, especialmente sise habla con alguien de carcter tmido o ansioso. (Una excepcin sera: De veras te importo, s o no?.)

Las preguntas abiertas invitan al que responde a extenderse en la respuesta o a elaborar un mensaje ms completo, pues ofrecen ms margen de maniobra para compartir reacciones. Ejemplos de ello seran: Qu es lo que te ha molestado de lo que ha dicho?, Cmo te parece que va a ir el trabajo?, o Por qu crees que Emilio estuvo tan callado durante la cena?. Utilice las preguntas abiertas para incentivar la sinceridad y una mayor comunicacin con los dems, y para compartir ideas, sentimientos y opiniones. As, sus posibilidades de comprender lo que realmente les importa se incrementarn.

Las preguntas con intencin, por el contrario, en realidad son afirmaciones disimuladas en forma de preguntas, como No crees que fue algo agresivo por su parte decir eso?, Piensas ponerte ese vestido?, o bien Por qu no llamaste t primero?. Igual que juzgar, rechazar o dar consejos no solicitados, hacer preguntas


tendenciosas pone a los dems a la defensiva. La mayora de preguntas que comienzan con una forma negativa (no crees..., no sera que..., no podras...) son preguntas intencionadas.

Parfrasis Si se acostumbra a utilizar la parfrasis, en realidad lo que estar haciendo ser reflejar lo que oye y har hincapi en su inters por lo que dice el otro. Puede lograrlo reformulando el mensaje, ms concisa y sucintamente, con sus propias palabras: as especificar el sentido de sus palabras de dos maneras muy importantes. Primero, ofrece a su interlocutor su versin de lo que ha odo, y as se cerciora de si lo ha entendido bien. En caso de un malentendido, es una forma rpida de darle a su interlocutor la oportunidad de explicarse de nuevo ms correcta o claramente. Y si lo ha entendido bien, as lo confirmar. En segundo lugar, una parfrasis muestra su atencin y su inters, y recompensa a su interlocutor, animndole a compartir ms informacin de nivel ms ntimo, lo cual maximiza sus oportunidades de comprender lo que realmente sucede en la mente del otro.

La gente a menudo se niega a utilizar la tcnica de la parfrasis, porque han pasado por experiencias negativas; naturalmente, no tiene sta ninguna utilidad si se convierte en un dilogo de sordos:

Lou: Me ha puesto furioso!

Sam: As que te ha puesto furioso.

Horror! No utilice sus propias palabras:

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Lou: Me ha puesto furioso!

Sam: Desde luego, ests fuera de tus casillas.

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Es comprensible que la gente se desanime si tiene que emplear frmulas trilladas, como As que lo que dices es que.... Evite las frases aprendidas: sencillamente, haga su traduccin personal del mensaje del otro y conseguir un resultado ms inmediato y genuino. El siguiente dilogo tuvo lugar entre Suzanne Gallo, directora ejecutiva, y uno de sus empleados, David Johnson, que estaba recibiendo un toque de aviso:

Gallo: Pasa, David, y toma asiento. Supongo que te preguntas por qu quiero hablar contigo.

Johnson: Pues s, supongo que s.

Gallo: Bien, David, ltimamente ha surgido algo de lo que quiero hablar contigo. Quisiera saber tu opinin. Recuerdas el informe Adamson? Johnson: Sucede algo con ese informe?

Gallo: Para ser sincera, hubo mucho desacuerdo en las cifras utilizadas, y el jefe quiere que se rehaga desde cero. No estuvo a la altura de los informes que has estado entregando, tengo que admitirlo. Pero quisiera or tu opinin al respecto.

Johnson: Bueno, pues no hay mucho que decir. De todos modos ya me figur que lo iban a rechazar. Yo tampoco qued muy satisfecho del trabajo. (Se altera un poco.)

Gallo: A ti tampoco te gust?

Johnson: No, en absoluto. Mire, se necesitan un mnimo de 25 o 30 horas para redactar un informe as, incluso con las cifras correctas y definitivas. Sabe cuanto tiempo emple en ese informe? 5 horas! Y tampoco estaba muy seguro de las cifras, al menos no tanto como de costumbre.

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Gallo: No pudiste dedicarle el tiempo adecuado, es eso?

Johnson: No, no pude. De hecho, no les culpo por rechazarlo en absoluto. Como dije, no fue un buen trabajo, pero no ser el ltimo que reciban a menos que tenga un poco ms de ayuda en mi departamento. No hay forma de dirigir un equipo de I + D y al mismo tiempo hacerse cargo de los informes extraordinarios y otros trabajos por el estilo que terminan en mi mesa. Cuando ramos una empresa ms reducida era posible, pero no ahora.

Gallo: Dices que tienes demasiado trabajo? Johnson: S, exacto! (Crece su malestar.) Se supone que tengo que coordinar una multitud de pequeos detalles. Produccin quiere una cosa, marketing quiere otra, el departamento de costes me pide algo distinto... y entonces llega el comit de control y su informe. Me lo piden con una semana de antelacin. Ya s que mi trabajo es de direccin, pero no hay forma de que una sola persona pueda resolverlo todo.

El uso de la parfrasis puede parecer raro al principio, y hace falta prctica para emplearla con acierto y habilidad. Cuando consiga reformular el ncleo del mensaje de su interlocutor, lo notar porque el otro reaccionar positivamente, con un exacto! o palabras similares, hacindole saber que ha captado el sentido de lo que estaba diciendo.

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Reaccionar ante las emociones

Las emociones son un aspecto crucial del significado. A menudo la forma en que una persona se siente respecto a una situacin dada es mucho ms importante que las circunstancias concretas. Y a pesar de eso, muchos de nosotros vacilamos cuando llega el momento de responder emocionalmente ante los dems. Tal vez tengamos la sensacin de que son sentimientos demasiado ntimos como para hablar de ello, pero si se niega a reconocer los sentimientos, estar sacrificando un aspecto clave de la comprensin y la conexin con los dems. Por el contrario, cuando aprenda a interpretar sus observaciones y logre elaborar una reflexin meditada del estado emocional de los otros, alcanzar usted un alto grado de comprensin de la situacin.

Al igual que la parfrasis, ser capaz de reaccionar a los sentimientos implica reflejar el mensaje de su interlocutor, bsicamente llenando las pausas: Te sientes . Las reacciones emocionales son especialmente valiosas y aptas para compartir cuando el tono y lenguaje corporal del que habla muestran un nivel emocional intenso (por ejemplo, ojos humedecidos o mandbulas fuertemente apretadas), o cuando las palabras estn cargadas de significado (es tan agotador pasar de nuevo por esto!). En estas situaciones, los sentimientos del que habla saltan a la superficie y son fcilmente identificables.

Existen dos elementos que contribuyen a una reaccin emocional efectiva: consisten en saber escoger el tipo de emocin adecuada y el nivel ptimo de intensidad. La ira, la tristeza, la felicidad y el miedo son ejemplos de emociones, que pueden experimentarse con distintos grados de intensidad. Un nivel reducido de ira, por ejemplo, sera una leve irritacin; un nivel medio, resentimiento y


rencor; y un nivel mximo, la furia. La decepcin sera un nivel bajo de tristeza; un nivel medio, el pesar, y la desesperacin sera el nivel ms elevado. Es importante evaluar correctamente la intensidad emocional del interlocutor cuando se emite una respuesta. Decirle a alguien que est blanco de ira que parece un poco molesto no es precisamente seal de comprensin. Un vocabulario emocional amplio y detallado, que abarque una variada gama de sentimientos e intensidades emocionales, le permitir emitir respuestas correctas y precisas. Puede usted aumentar su vocabulario emocional completando una matriz emocional, como la que sigue a continuacin. Intente aadir el mximo nmero de palabras en cada tipo de sentimiento y para cada nivel de intensidad:

Enfadado Triste Alegre Asustado Alto Airado Destrozado Exultante Aterrorizado Medio Resentido Melanclico Contento Sorprendido Bajo Molesto Descorazonado Complacido Incmodo

Cuando sea capaz de reconocer no slo las emociones de los dems, sino tambin el porqu se sienten as, habr dado un gran paso para comprender el sentido de su experiencia. Si puede escuchar al otro atentamente y razonar con precisin: siente porque , realmente se habr puesto en su lugar. (Si no est seguro del porqu de las emociones del otro, opte por decir algo como: Veo que ests decepcionado, pero no entiendo por qu. Por favor, aydame a comprenderte mejor.)

A veces nuestros interlocutores emiten seales confusas o de sentido contrario. Cuando alguien se contradice o su lenguaje corporal no concuerda con lo que dice, es difcil desentraar lo que realmente piensa. En estas situaciones, es de gran ayuda reaccionar con habilidad y tacto, con fra

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ses ambivalentes que no cierren ninguna puerta al dilogo, como Por una parte, dices X, pero por otra, pareces estar diciendo Y. La verdad es que estoy confundido. Acto seguido, escuche atentamente las palabras y reacciones del otro; utilice parfrasis u ofrezca respuestas emocionales que reflejen el mensaje que usted recibe. Con toda seguridad, habr logrado disipar el malentendido.

Obviamente, es necesario un esfuerzo consciente para utilizar las habilidades implicadas en el esclarecimiento del significado. Inicialmente tal vez se sienta incmodo practicando estas habilidades, como si se moviera torpe y lentamente en un entorno nuevo. Pero si es constante, notar que poco a poco comprende mejor y a niveles ms profundos los sentimientos de la gente, y le ser ms fcil establecer relaciones con los dems.

3. INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

Muchos estaran de acuerdo con la siguiente mxima: Los hechos hablan por s mismos. Sin embargo, a menudo comprender las acciones de los dems resulta difcil. Es fcil comprender los motivos de gente parecida a usted, pero cuando est tratando con personas de necesidades, estilos y orgenes muy distintos, las cosas pueden complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esenciales que le ayudarn a interpretar el comportamiento de los dems: evaluar sus metas, determinar sus estilos de personalidad y reconocer sus diferencias.

Evaluar sus metas

Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en distinto grado, tres objetivos bsicos: control, conexin y competencia.

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Controlar implica tener el poder de cambiar su vida, no ser un testigo pasivo sino el actor de los acontecimientos. La gente que ha crecido en entornos con un nivel de control extremadamente bajo o alto suelen tener reparos al respecto cuando son adultos. Los nios de padres alcohlicos, por ejemplo, crecen en un entorno familiar catico, repleto de comportamientos errticos e impredecibles. Cuando son adultos, puede que se preocupen especialmente del orden en casa, y del establecimiento de hbitos de conducta. A menudo, la gente con una excesiva necesidad de control intenta controlar a los dems, en lugar de aceptar que lo mximo a lo que podemos aspirar es a controlar nuestro comportamiento personal. Otros no se preocupan de los dems pero se aplican un nivel muy rgido de autocontrol; un ejemplo de esto ltimo son los desrdenes de la alimentacin.

Por contraste, la gente que est acostumbrada a ceder el control (por ejemplo, adultos cuyos padres fueron estrictos o severos) son dbiles, indecisos o complacientes. Tienden a dejar el control en manos de los dems, en lugar de intentar emplearlo por su cuenta, y se vuelven muy dependientes del otro, como por ejemplo los agorafbicos.

Conectar con los dems implica una serie de emociones: inclusin, implicacin, afinidad, apoyo, amor, afecto y sentido de grupo. Quienes ponen reparos a conectar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y no cuenten con ellos, y el rechazo extremo a esta fase puede estar relacionado con experiencias tempranas de abandono o represin. Suelen sentir rechazo ante lo que representa conectar, y tambin pueden ser indiscretos o impertinentes, y en algunos casos extremos viven a travs de las vidas de otros.

Algunos pueden sentirse incmodos respecto a conectar con los dems; puede tratarse de personas retra

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das y con una tendencia a evitar las relaciones. En muchos casos, la gente tiene una posicin ambivalente: tal vez lo desean, pero temen la conexin o piensan que no lo merecen. En lugar de conectar, terminan por distanciarse. Estas personas tal vez busquen la atencin de los dems a travs de la rebelda o de un comportamiento desafiante. Viven de acuerdo con la mxima de que mejor un carcter fuerte que ninguno.

Cuando el objetivo es la competencia, la gente se preocupa por el xito, por demostrar sus logros y sus conocimientos a s mismos y a los dems. Las figuras paternas de la infancia (padres, profesores, hermanos...) pueden marcar el comportamiento del adulto, dependiendo de si recibi muchas o pocas alabanzas y reconocimiento, y configurarn su actitud respecto a la competencia. Cuando la gente se obsesiona por ella, el xito toma un lugar primordial en su escala de valores, aun por delante de sus relaciones, y se convierten en perfeccionistas que se acosan a s mismos y a los dems. La gente fanfarrona, obsesionada o de clase A est generalmente muy preocupada por su nivel de competencia.

Aquellos que han dejado de lado toda esperanza de demostrar su competencia estn desanimados y se sienten impotentes. En algunos casos, se trata de gente marcada por el fracaso crnico o personas que no se ponen metas y no intentan tener xito por miedo al fracaso.

Cuando tenga dificultades para comprender a alguien, piense en las tres C: control, conexin y competencia. Si puede diagnosticar con precisin las preocupaciones del otro, su comportamiento empezar a tener ms sentido. Tambin es importante que sea usted consciente de su propia lista de prioridades, que en algn caso puede provocar distorsiones en el modo en que ve a los dems. Por ejemplo, un superior que trata de acer


carse emocionalmente a sus subordinados y hace muchas preguntas, puede crear una situacin de malentendido si alguno de ellos tiene una elevada necesidad de autonoma, y se siente controlado y acosado. Veamos los siguientes ejemplos:

Un viudo reciente se mud a una residencia con atencin hospitalaria. Aunque tiene la mente clara y no sufre de ningn tipo de demencia u otro desorden psiquitrico, se niega a cambiarse de ropa de un da para otro. Su hijo y su nuera se sienten frustrados cuando el padre se niega a responder a sus esfuerzos para que se cambie. Consideran que est intentando alejarse del entorno familiar. Su comportamiento tendra ms sentido si comprendieran que esta persona ha pasado por cambios sbitos y violentos en los ltimos meses, ninguno por eleccin propia. Su mujer se ha ido y ya no tiene ningn hogar. Su inexplicable negativa a cambiarse de ropa puede ser una ltima forma de control de las circunstancias que le rodean. Tal vez sera ms til ofrecerle toda la empata posible por lo que ha tenido que pasar, as como ms libertad de eleccin en su rutina diaria.

Analicemos el caso de una pareja que rompi hace poco tiempo:

Eljoven le dice a su amigo, con amargura: Me volva loco pidindome que hiciera multitud de cosas por ella! Que quede claro, es una chica que se instal ella misma el aire acondicionado en su habitacin. Sabe cambiar el aceite del coche, por el amor de Dios! Y luego me peda una y otra vez que hiciera estupideces, como cambiar el cartucho de tinta del fax, o comprobar los

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neumticos. Era ridculo!. Mientras, ella le cuenta a su amiga: Nunca me demostraba afecto! No me abrazaba, ni me deca cosas cariosas. Y luego, cuando le peda que me hiciera tonteras, pequeas cosas, como que comprobara los neumticos del coche, slo para que me demostrara que realmente se preocupaba, se negaba a hacerlo!. l estaba centrado en la competencia de ella, y ella intentaba lograr una mayor conexin entre ambos.

Utilice las tres C como un recordatorio para pensar ms objetivamente en los motivos del comportamiento 'de los dems. Por descontado, sea cuidadoso y evite atribuir a una situacin un significado que no tiene. Y sobre todo, no tenga miedo de decir: No entiendo por qu t (complete la frase con el comportamiento incomprensible). Podras ayudarme a comprenderlo?.

Determinar estilos de personalidad

Adems de distintas metas, la gente puede tener muchos tipos diferentes de personalidad. Y aunque cada cual tiene sus preferencias respecto a los otros, es importante reconocer que diferente no equivale necesariamente a mejor (o peor). Acaso los diestros son mejores que los zurdos?

Una herramienta ampliamente reconocida para identificar distintos tipos de personalidad es el Indicador de tipos Myers-Briggs o MBTI (Myers, 1993). Basndose en la obra de Carl Jung, el MBTI define ocho tipologas de personalidad que la gente emplea cuando interacciona con el mundo. Estas tipologas estn organizadas en cuatro escalas, cada una con dos preferencias:

En qu concentra su atencin?

Extraversin (E): recibe energa del mundo exterior.


Introversin (1): est ms conectado con su mundo interior.

Cmo aprende?

Metodologa (S): examinando los hechos, las cifras y dems datos.

Intuicin (N): detenindose en las posibilidades, las pautas globales, los grandes rasgos.

Cmo toma sus decisiones?

Razonamiento (T): mediante la lgica y los estndares objetivos.

Sentimiento (F): mediante los valores, las emociones, la armona interna.

Cmo se relaciona con el mundo exterior?

Juicio (J): de forma estructurada, organizada y decidida.

Percepcin (P): de forma flexible, espontnea y adaptable.

Basndose en sus preferencias para cada escala, el MBTI da como resultado un cdigo de cuatro letras que expresa su estilo de personalidad individual. Alguien con el cdigo ENTP, por ejemplo, tender a ser innovador, verstil, analtico y se sentir atrado por ideas emprendedoras, mientras que el cdigo opuesto, ISFJ, ser el de una persona comprensiva, leal, amable, y que ayuda a los que la necesitan. No existe ningn cdigo correcto: cada cual tiene sus cualidades nicas y sus necesidades especficas.

Cuando sea capaz de comprender el estilo de personalidad y las preferencias de una persona, tendr una idea ms clara de cmo hablar de forma efectiva con l o ella. Aqu tiene algunos consejos para los tipos de personalidad descritos anteriormente:

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60 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

E: djelos pensar en voz alta,

intente reaccionar con rapidez, 1: deles tiempo para pensar,

no los abrume con demasiadas preguntas, S: ofrzcales datos (detalles, ejemplos),

sea prctico, realista, meticuloso,

N: avance el concepto global y djeles preguntar por los detalles,

hable de los retos, los cambios o los beneficios de una idea,

T: sea tranquilo, conciso, lgico,

haga una lista de los pros y los contras para cada alternativa,

F: sea amistoso y entable relacin antes de hablar de negocios,

muestre cmo un proyecto afectar o ser valioso para la gente,

J: fije un horario y atngase a l,

avise de los cambios con antelacin,

P: sea flexible, admita espacio para cambios y opciones,

aporte informacin o ideas nuevas.

Muchas organizaciones utilizan el MBTI para ayudar a sus empleados a comprenderse a s mismos y a los dems, y a comunicarse mejor y aportar soluciones ms creativas y constructivas a los problemas planteados. (Si desea ms informacin acerca del test MBTI, conecte con www.mbti.com.)

Reconocer las diferencias

El nmero de dimensiones en las que pueden existir diferencias entre las personas es casi infinito, y cada una

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1'. COMPRENDER A LOS DEMS

de estas dimensiones contribuye a nuestra visin del mundo. Nuestra altura, forma, inteligencia, capacidad y nacimiento slo son algunos de los factores que configuran nuestra personalidad. No vamos a intentar aqu ofrecer una lista completa de las variables que hay que tener en cuenta al comprender a los dems, si bien es cierto que algunos factores demogrficos tienen un fuerte impacto en la percepcin, comprensin y reaccin de la gente frente al mundo, y es til recordarlo:

Gnero. Autores como John Gray, Carol Gilligan, Deborah Tannen y otros han descrito cmo hombres y mujeres piensan y hablan de forma distinta, y tambin cmo a menudo persiguen objetivos muy diferentes. Los hombres suelen sentir la necesidad imperiosa de arreglar las cosas, por ejemplo, mientras que las mujeres tienden ms a la empata cuando algo va mal. Las diferencias de orientacin sexual tambin pueden alzar barreras frente al entendimiento; la desaprobacin o censura de la opcin sexual mayoritaria probablemente afectar, en consecuencia, a la percepcin y las reacciones de las distintas minoras.

Raza. An no estamos en una sociedad completamente libre de prejuicios respecto al color de la piel. El racismo y las diferencias raciales tienen un impacto crucial en la forma en que percibimos las relaciones y el comportamiento interpersonal. A menudo, la gente de raza blanca disfruta de privilegios y comodidades y ni siquiera se da cuenta de que otras personas se ven privadas de ello. (Por ejemplo: poder alquilar el apartamento que se desee, conseguir un taxi en cualquier momento y lugar, sin tener que discutir u obtener un ascenso sin tener que preocuparse de si a los ojos de los dems eso es simplemente poltica de discriminacin positiva.) En algunos

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casos, las minoras raciales pueden percibir racismo donde no lo hay, y a su vez los blancos pueden tener comportamientos racistas pero no reconocerlos como tales. El racismo es un tema que nos hace sentir incmodos y que dificulta nuestra comprensin de los dems, pero eso no significa que no est presente en nuestras vidas.

Cultura y origen tnico. Nuestro bagaje cultural y nuestros orgenes crean diferencias en la forma de considerar el tiempo, la individualidad, la familia, los comportamientos no verbales, las frmulas de cortesa, la autoridad, la comida y la bebida, el cuidado a los enfermos, y muchas cosas ms. En Oriente Medio, por ejemplo, aquellos empresarios estadounidenses que estn obsesionados por los resultados deberan evitar hablar de negocios, al menos hasta que no establezcan una relacin ms profunda con sus clientes. Cuando se viaja a Alemania, los invitados deberan levantarse cuando el anfitrin alemn entra en la estancia. La gente que desea hacer negocios en el Japn debera estar informada de las costumbres japonesas acerca de la preparacin de reuniones.

Religin. La fe y las creencias religiosas pueden ser una fuente de profundas diferencias en nuestra percepcin del mundo, de los dems y de nosotros mismos, y afecta a los valores ms bsicos. Debemos reconocer que no todos tenemos las mismas opiniones, ni observamos las mismas costumbres, festividades y tradiciones. Tambin existen diferencias en cuanto a la sexualidad, el perdn, la vida despus de muertos y la naturaleza de Dios.

Estatus socioeconmico. La gente vive realidades muy distintas en funcin del dinero que posee y de su clase social. Las actitudes y el comportamiento proceden no solamente de nuestras circunstancias actuales, sino tambin del entorno en que crecimos. Mucha gente que logra alcanzar el xito empresarial tras una infancia de pobreza

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1: COMPRENDER A LOS DEMS 63

nunca se sentir plenamente realizado, mientras que las personas acostumbradas a la prosperidad pueden tener expectativas muy elevadas acerca de su nivel de vida.

Edad. Los adultos de mayor edad, que crecieron en circunstancias econmicas ms duras, tal vez nunca puedan sentirse econmicamente seguros. Los hijos de los aos sesenta, en cambio, tienden a definirse como la cultura dominante y crecieron con la expectativa de que su nivel de vida seguira incrementndose indefinidamente. La generacin X ha aprendido a vivir en un mundo cambiante de infinitas posibilidades tecnolgicas. No es extrao que existan enfrentamientos generacionales.

Nuestras diferencias an plantean ms retos en el proceso de comprender y apreciar al otro: forman parte de nuestro tejido vital. Cuando usted pueda ver y apreciar a los dems en toda la riqueza de su diversidad, ganar en sabidura.

Intentarlo. Ejercicios para mejorar la comprensin

Piense en estas actividades como experimentos de cambio. Son oportunidades para que ponga en prctica cada una de las habilidades que configuran la comprensin de los dems, y le ayudarn a fijar sus metas para el cambio personal. Realice uno o ms de estos ejercicios y sintase libre para inventarse alguno propio.

ESCUCHAR Y OBSERVAR

1. Durante un par de das, haga un seguimiento de sus conversaciones, ya sea en casa o en el trabajo, y re

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gistre la frecuencia con la que interrumpe a los dems. Puede hacerlo, por ejemplo, ponindose una moneda en el bolsillo cada vez que se da cuenta de que est interrumpiendo a alguien. Calcule el porcentaje de conversaciones en las que hay interrupciones. Qu piensa de este porcentaje? Si cree que es muy alto, escoja a una persona o situacin concreta y, durante todo un da, evite interrumpirla en absoluto. Dese cuenta de cmo le hace sentir esto a usted y de cmo reaccionan los dems. Intente determinar qu le impulsa a no guardar silencio, y analice las barreras y remedios de las que hablaremos en las pginas siguientes, con el fin de escoger el mejor mtodo.

2. Piense en la persona que usted considera como el mejor oyente, alguien que invariablemente le haga sentir cmodo cuando habla con l o ella. Durante una semana, estudie su comportamiento no verbal durante las conversaciones que esa persona mantiene con usted o con otros. Qu es lo que hace para transmitir inters y aceptacin? Escriba en un papel algunos de los comportamientos que utiliza esa persona. A continuacin, establezca si uno o alguno de dichos comportamientos forman parte del repertorio que est usted utilizando actualmente. Si no, cul de esos mtodos estara usted dispuesto a utilizar? Escoja uno o dos y pngalos en prctica.

ESCLARECER EL SIGNIFICADO

1. Pdale a alguien con quien se sienta cmodo que le ayude a practicar la parfrasis o la respuesta emocional. Hablen de alguna situacin que provoque un alto grado de intensidad emocional en esa per


sona. Escuche y utilice parfrasis, o reaccione emocionalmente en cada pasaje significativo que esa persona comparta con usted. Grabe la conversacin, a continuacin repsela junto con l o ella. Pdale a la persona que califique cada una de sus respuestas emocionales como dentro o fuera. Por cada respuesta fuera, intente encontrar una respuesta alternativa que al otro le parezca ms apropiada. Al principio, practique la parfrasis y las respuestas emocionales de forma separada, para no confundirse.

2. Propngase hacer preguntas abiertas en las conversaciones que mantiene con aquellas personas que desea comprender mejor. Intente evitar preguntas directas, de respuestas monosilbicas, y utilice entradas como Qu ... ?, Por qu...?, o Cmo...?. Si la otra persona reacciona a la defensiva a sus preguntas, aada: Quiero estar seguro de que entiendo bien lo que me ests diciendo.

INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

1. Piense en alguien que sencillamente no comprende en absoluto, y en el comportamiento de esa persona en algunas situaciones clave. Cul parece ser su objetivo principal: control, conexin o competencia? Tienen esa persona y usted metas distintas? Le ayuda reconocer su meta habitual, comprende mejor el comportamiento de esa persona? Cambiara algo en su comportamiento personal si tratase con esa persona en el futuro?

2. Identifique a alguien totalmente distinto de usted. En una escala del 1 al 10, donde 1 es la puntuacin ms baja, evale hasta qu punto comprende usted

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los valores, el comportamiento y las motivaciones de esa persona. Ahora ponga en una lista en qu aspectos difieren usted y esa persona, incluyendo metas, estilos de personalidad y factores demogrficos. Cul de estas diferencias puede estar interfiriendo en su capacidad para comprenderla? Intente imaginar cmo sera estar en el lugar de esa persona, ver el mundo desde su punto de vista. Cmo se siente? Le parecen las cosas distintas? Ahora reevale su comprensin de esa persona. Se ha producido algn cambio?

Vivirlo. Superar obstculos para un cambio definitivo

Hay un dicho que reza: Todo el mundo quiere crecer y nadie quiere cambiar. El cambio es difcil, especialmente para los adultos. Es ms que realista pensar que usted encontrar obstculos e impedimentos a lo largo del camino, aun si realmente desea mejorar su capacidad para comprender. Es til ser consciente de sus puntos dbiles y pensar con antelacin en cmo eludirlos.

Existen muchas razones por las que la gente halla dificultades en comprender a los dems. Analice cul de los obstculos ms comunes se aplican en su caso y piense en cmo nuestros remedios pueden ayudarle a superarlos:

Es difcil estar atento porque est ansioso por hablar. Practique una concentracin total, deje su mente en blanco. (No piense la respuesta.) Escuche para captar cada palabra. Si logra dominarse y controlar sus impulsos, puede que tenga ms credibilidad a los ojos del que habla. Des


pues, una vez haya escuchado y comprendido, diga que le gustara ser escuchado sin interrupciones.

Usted sabe perfectamente lo que esta persona va a decir. Hasta podra terminar sus frases. Y qu gana con eso? Usted saba lo que iba a decir y l o ella saban que usted le interrumpira. Intente romper con el hbito de interrumpir a las personas, ya que slo trae frustracin. Apunte ms alto y escuche todo lo que la persona tiene que decir. Incluso existe la remota posibilidad de que esta vez l o ella le sorprendan y digan algo inesperado.

Su capacidad de concentracin es muy reducida. Para lograr aumentar su nivel de atencin, acte como si despus tuviera que pasar un examen sobre lo que se ha dicho. Utilice parfrasis y resmenes a menudo, que le ayuden a concentrarse. Imagine que es usted un periodista o entrevistador que est tomando nota de todo.

Tiene usted necesidad de dar consejos. Pregntese cmo se siente cuando los dems le ofrecen consejo sin habrselo solicitado. Piense en los consejos como si fueran un aderezo del que no quiera abusar. Intente empatizar y pregntese cmo se siente su interlocutor.

El orador sigue hablando, y termina por repetirse. Localice los sentimientos y el contenido que conforman el ncleo real del mensaje del que est hablando. Agregue respuestas emocionales y parfrasis a sus intervenciones con el fin de informar al otro de que le est escuchando. Haga preguntas para llegar al fondo de la cuestin (por ejemplo: Y qu parte crees t que es la ms importante?).

Le cuesta mucho comprender a las personas que son muy diferentes a usted. Primero, recuerde que diferente en ningn caso equivale a equivocado o inferior. En lo

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gar de descartar o intentar cambiar a esta persona, haga un esfuerzo mayor por escucharla sin juzgarla. Emplee seales de reconocimiento y muestre empata. Piense en cules son las metas y valores del otro y tenga la franqueza de reconocer que sus propios prejuicios tal vez se estn interponiendo, distorsionando su percepcin de lo que l o ella dicen.

Est usted en total desacuerdo con lo que la persona est diciendo, y teme que mostrar comprensin equivalga a doblegarse a sus palabras. Olvdese de la idea de que comprensin sea igual a acuerdo. Son cosas completamente distintas y separadas. Dgase que escuchar significa nicamente que est mostrando al otro que comprende sus motivos, incluso en el caso de que disienta completamente de ellos. Sintase libre para estar en desacuerdo una vez haya comprendido claramente lo que el otro dice.

Se enfada cuando la otra persona dice algo negativo acerca de usted. Respire. Escuche y respire. Perder la calma slo puede empeorar las cosas. Reconozca que las palabras negativas de esa persona reflejan los sentimientos e ideas de l o ella, y no tienen nada que ver con su vala personal. Intente escuchar con la mente abierta y comprender el punto de vista que sostiene. Si sigue creyendo que su enfado no tiene base, sencillamente dgalo.

El otro se aprovecha de su inters y monopoliza la conversacin. No deje que lo haga. Usted le ha escuchado, y se ha ganado sobradamente el derecho a hablar a su vez. Cambie de tema si le interesa.

Lo que dice el otro no tiene ningn sentido. Esfurcese por comprender y utilice las habilidades de clarificacin del sentido. Puede que la otra persona est confusa, o que su marco de referencia sea muy distinto del suyo. Hgale

HABILIDAD INTERPERSONAL N 1'. COMPRENDER A LOS DEMS

preguntas, use parfrasis y reaccione a los sentimientos adecuadamente para captar mejor el significado de sus palabras, Reflexione acerca de las metas de l o ella.

Cuando siente enfado o malestar, lo ltimo que quiere usted es ser comprensivo. Tal vez esos sean los momentos ms importantes en los que debe usted poner en prctica estos ejercicios: cuando se halla en conflicto con alguien. Si es capaz de canalizar su energa e intentar comprender al otro, se sentir menos a la defensiva y esto puede ayudar a reducir la tensin del momento y suavizar la situacin. Comprender no es lo mismo que ceder.

No sea parco con los cumplidos cuando alcance pequeos xitos en su camino hacia la comprensin de los dems. Aunque el cambio puede ser difcil, es realmente posible si se aborda con pasos factibles, realistas y si aprende a recompensarse durante el proceso.

Comprender es la primera y ms fundamental de las aptitudes de las personas que cultivan su inteligencia interpersonal. Mejorar sus habilidades de comprensin no slo le traer beneficios directos, sino que tambin le preparar para llevar a cabo otras tcnicas, como expresarse de forma clara.

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Habilidad interpersonal n 2: expresar sus ideas con claridad

No hay nada tan sencillo como para que no pueda ser malentendido.

JR. TEAGUE

El jefe le dice a su asistente: Le he echado un vistazo a nuestras facturas pendientes de pago. Te importara mirar el nmero de Acme?. El asistente replica: Les debemos doscientos dlares. No!, contesta el jefe, me refiero a su nmero de telfono!

Recuerda haber dicho algo a alguien que era totalmente claro para usted, pero que la otra persona no comprendi en absoluto? Sucede muy a menudo. A veces suponemos que la gente puede leer nuestras mentes, por as decirlo. Sencillamente, no somos conscientes de que las aproximadamente 800 palabras que utilizamos en nuestras conversaciones diarias tienen, en total, ms de 14.000 significados distintos! Cada vez que empleamos una palabra, corremos el riesgo de que nuestro interlocutor la malinterprete.

Los buenos comunicadores no obligan a los dems a ser capaces de leer la mente. Se expresan con claridad y con varios ejemplos, y van al grano de forma concisa y breve. A menudo, la gente que no sabe comunicarse con los dems resulta pesada y difcil de comprender.

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8 Inteligencia Interpersonal

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