8 Cmi Aplicado 2015

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    CUADRO DEMANDO INTEGRAL

    (CMI)

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    INTRODUCCION

    El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direcciny control y Seguimiento:

    Planeacin: Actividad de investigacin externa e interna, planteamiento deestrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto,mediano y largo plazo.

    Organizacin: La funcin principal de este componente es el de disponer ycoordinar todos los recursos umanos, materiales y financieros.

    Direccin:!entro de ella se encuentra la ejecucin de los planes, la motivacin,la comunicacin y la supervisin para alcanzar las metas de la organizacin.

    Control y Seguimiento:"uncin #ue se encarga de evaluar el desarrollo generalde una empresa.

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    Qu es el Cuaro e

    !ano Integral o C!I"

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    D#$INICION#S

    I%$ %aplan y &orton: "Es un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta

    direccin una visin comprensiva del negocio" para ser "una herramienta degestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

    indicadores".

    II%$El '() es un m*todo para medir las actividades de una compa+a en

    t*rminos de su isin y Estrategia, proporcionando a los gerentes una miradaglo-al del desempe+o del negocio.

    ))).$Es una erramienta de administracin de empresas #ue muestracontinuamente cuando una compa+a y sus empleados alcanzan los resultados

    definidos por el plan estrat*gico.

    #s una &erramienta 'ue ayua a la com(a)*a a e+(resar los o,-eti.os en

    iniciati.as necesarias (ara cum(lir con la estrategia%

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    CONC#PTOS /#N#R01#S

    El '() es un m*todo estructurado de seleccin de indicadores otorgandoversatilidad dentro de la gestin de la organizacin.

    'on esta erramienta se integran tanto el aspecto gerencial estrat*gico, como laevaluacin del desempe+o, -asndose en cuatro perspectivas -sicas /m0ltiples

    dimensiones #ue se plantean para analizar el desempe+o de la 1rganizacin2.

    El 'uadro de (ando )ntegral plantea #ue el logro unificado de todos estoso-jetivos pasa $lgicamente$ por una "13(A')4&$A53E&!)6A7E y'3E')()E&81 continuos, siendo uno de los pilares -sicos de esta erramienta.

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    #1 DIS#2O

    El dise+o del '() se de-e orientar a procesos realmente estrat*gicos: a#uellos#ue de-en realizarse excepcionalmente -ien, para #ue la estrategia de laorganizacin tenga *xito.

    Se de-en capturar las actividades criticas de creacin de valor9 creadas por

    directores, directivos y empleados altamente motivados de la organizacin.

    'onstituyen verdaderas erramientas de cam-io en el control de gestin, so-retodo #ue nos permiten responder cada vez mejor a las nuevas estrategias yposturas #ue de-e tomar la empresa ante los cam-ios del entorno.

    Su fin es dotar de informacin importante para la toma de decisiones en la

    gestin empresarial.

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    3#NT040S 5 D#S3#NT040S

    3enta-as: Explica el modelo de negocio y lo traduce en indicadores. 'larifica todas las acciones a diario en cada uno de los periodos. Alinea los esfuerzos en una sola direccin y evita la dispersin."acilita el detectar desviaciones en el plan estrat*gico u operativo.

    Des.enta-as: n modelo poco ela-orado y sin la cola-oracin de la direccin es papel

    mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el '() pierde una -uena parte

    de sus virtudes, por #ue no comunica el mensaje #ue se #uiere transmitir.

    Existe el riesgo de #ue lo mejor sea enemigo de lo -ueno, de #ue el '() seaperfecto, pero desfasado es in0til.

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    Que (ers(ecti.as ,usca en

    C!I"

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    QU# P#RSP#CTI30S 6USC0 #1 C!I

    ;.$ "inanciera

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    7%8$inanciera:

    Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de

    valor de la empresa, respondiendo a la pregunta ?@u* indicadores tienen #ue ir-ien para #ue los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor.

    Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones

    con fines de lucro, que es precisamente, crear valor para los socios.

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    9%8Clientes:!a origen a la estrategia para crear valor y diferenciacin, respondeoriginalmente a in#uietudes como ?@u* necesidades del cliente se de-e

    satisfacer para alcanzar los o-jetivos financieros ?!e #u* forma puedo crearvalor para el usuario.

    Esas preguntas, que pueden parecer sencillas, resumen muchas cosas que no

    son tan simples de responder.

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    %8Procesos Internos:3ecoge indicadores de procesos internos #ue son crticos para elposicionamiento en el mercado y para el cumplimiento de la estrategia y #ue

    apunta a responder las preguntas ?En #u* procesos de-emos ser excelentespara satisfacer a nuestros clientes y ?'omo optimizar la operatividad paralograr una mayor eficiencia.

    Esta perspectiva nos ayuda detectar posibles fallas en los procesos y

    analizar los recursos implicados.

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    ;%80(reniza-e y Crecimiento:Es la 0ltima #ue se plantea en este modelo de '() y responde a la pregunta de?@ue nivel de innovacin y aprendizaje #ue se de-e alcanzar.

    5ara cual#uier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clavedel *xito.

    Sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar laimportancia de invertir en estos conceptos.

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    #T0P0S D# CONSTRUCCION D# C!I

    I%8Esta-lecer las perspectivas /isin y (isin2.

    II%8Anlisis interno y externo /"1!A2.III%8)dentificacin de factores$clave de *xito de la empresa.I3%83elaciones causa$efecto entre factores.3%8Esta-lecimiento de los o-jetivos estrat*gicos.3I%8Eleccion de indicadores e iniciativas estrat*gicas.

    3II%8Esta-lecimiento del '() a nivel glo-al.3III%8!esglose del cuadro de mando e identificadores de oportunidad, esta-leciendo estndares y polticas de incentivos en funcin del

    nivel de consecucin de o-jetivos.I

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    El punto de partida para a-ordar un proyecto de implantacin de un cuadro de mandointegral, es la definicin de los pilares -sicos de toda estrategia empresarial9 es decir,la misin, la visin y los valores de la misma.

    ).$ #sta,lecer las (ers(ecti.as =!isin y 3isin>

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    !ISION

    La misin de las empresas que integran el Grupo CICAS es participar en la

    consolidacin de agronegocios en cada eslabn de la Cadena roductiva del

    Cacao! imienta #rutos $ropicales! mediante la pro%esionali&acin de los

    servicios mejora de los procesos! que condu&can a la rentabilidad de nuestrosnegocios en bene%icios de socios! colaboradores de otros actores de la

    cadena.

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    La (isin de la empresa se de-er separar por o-jetivos y estos a su vezde-ern encasillarse dentro de las cuatro perspectivas propuestas por el '().

    #l C!I (ro(one cuatro (ers(ecti.as? (ero e(enieno e la acti.iae la em(resa? (ueen ser mas e estas%

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    Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores,regulaciones locales, nacionales, crecimiento menor o mayor de la economa/entorno2, tendencias sectoriales y glo-ales, etec, por lo #ue conviene tener encuenta todos los datos relevantes a los #ue se tenga acceso para poderrazonadamente, esta-lecer los o-jetivos estrat*gicos #ue en su conjunto, definan laestrategia elegida.

    )).$0n@lisis interno y e+terno =$OD0>

    Para el an@lisis se utilizan iAerentes mtoos? tales como $OD0? lascinco Auerzas e (orter? las matrices e cartera? etec%

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    Las empresas tienen #ue decidir cuales son los factores crticos para tener *xito

    y clasificarlos por orden de prioridad, ya #ue constituyen la -ase so-re la #ueasentar el proceso de toma de decisiones.

    ))).$ IentiAicacin e los Aactores8cla.e e +ito e la em(resa

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    Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estrat*gicos, es importantealinear el cuadro de mando vertical y orizontalmente por medio de flecas y por

    su disposicin de a-ajo acia arri-a. Es decir, verificar #ue las diferentesperspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera #ue existaun e#uili-rio.

    ).$ Relacin causa8eAecto entre Aactores

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    Se de-er esta-lecer los o-jetivos estrat*gicos dentro de las cuatroperspectivas del '() /"inanzas, 'lientes, 5rocesos )nternos, "ormacin y

    'recimiento2.

    .$#sta,lecimiento e los O,-eti.os #stratgicos

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    ;.$La perspectiva $inancierarecoge lo #ue los empresarios esperan

    respecto al crecimiento y renta-ilidad del capital invertido.

    1-jetivo: es la renta-ilidad del negocio a trav*s de la recuperacin de lainversin en campo y sus accesorios.

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    =.$En los Procesos Internos, es necesario conocer cuales son los procesos#ue generan valor para los clientes y logran satisfacer las expectativas delos accionistas.

    1-jetivo: eAicientar los (rocesos internos del servicio de cr*ditopara elcumplimiento de las expectativas de los clientes y de los accionistas.

    >.$La perspectiva de $ormacin y Crecimientopermite asegurar sucapacidad de renovacin a largo plazo, re#uisito previo para una existenciaduradera.

    1-jetivo: crear un e'ui(o e tra,a-o ca(acitaocapaz de enfrentar y superar los retos #ueel mercado ponga.

    .$#sta,lecimiento e los O,-eti.os #stratgicosB%%

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    .$#sta,lecimiento e los O,-eti.os #stratgicosB%%;

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    na vez esta-lecidos los factores clave y sus relaciones causa$efecto, es necesario

    medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas,de manera #ue se determine el grado de consecucin de los o-jetivos estrat*gicos.

    ).$$ormulacin e Inicaores e Iniciati.a #stratgica%

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    ).$$ormulacin e Inicaores e Iniciati.a #stratgicaB9

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    ).$$ormulacin e Inicaores e Iniciati.a #stratgicaB

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    !atriz e Cuaro e !anoIntegral (or Pers(ecti.a

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    Ti(os e C!I

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    0lgunos Aormatos eseguimiento

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