JENNY JOHANNA GOMEZ DIAZ

CODIGO: 11062602

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ALINEACIÓN TOTAL

Cómo convertir la visión de la empresa en realidad

Raiz Khadem

Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de

tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valores

compartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo

diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la vez que busca

la transformación del personal en un equipo que demuestre que creen en la visión de

la empresa.

Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que

son ellos los que pueden convertir la visión de la empresa en una realidad porque si se

consigue que las personas trabajen por un propósito común y líneas integradas de

acción se conseguirá una alineación. Trabajar sin alineación es como luchar para

moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se

vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación

quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma

dirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna

parte.

Capítulo 1: La necesidad de alineación

Ideas principales:

Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización,

además de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo

proyecciones respecto a las próximas tendencias del medio en el que se

trabaja y establecer el por qué de los cambios y restructuraciones de la

empresa.

Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar a

establecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir la

integración.

Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; ya

que requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral

positiva.

Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional como

conservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de los

ejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creado

inseguridad entre casi todos los gerentes.

Al existir una fusión los clientes internos no saben hacia donde enfocar su

energía; además que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas

compañías y se tienden a desenfocar.

Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidad

en el servicio.

Es importante encarar el problema y descubrir que había ocasionado la perdida

de las dos cuentas claves de la empresa.

Los departamentos trabajaban independientemente y desempeñaban sus

propias prioridades.

La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar los

productos no esenciales y apalancar la tecnología como su ventaja competitiva.

El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva al

personal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionándolas y

creando nuevas alternativas.

en la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a ese

punto :

1. los departamentos no siguen las estrategias acordadas.

2. No se comunican entre si y no comparten información relevante entre

ellos.

3. No colaboran para sobreponerse a las dificultades.

Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del

personal tiene que estar alienadas con la estrategia.

Contextualización

De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la compañía

para garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organización y

dedicación del gerente hacia sus empelados y la visión de la empresa que dirige, es

una guía hacia lo que podría ser una compañía posicionada y prestigiosa con un

excelente manejo de los recursos   y el enfoque indicado.

Para conseguir la alienación se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo

es involucrar a sus empleados donde se tenga como común tanto los propósito como

la visión, que llevara a los mismos a la apropiación de la cultura corporativa que los

identifica y así apropiarse de la visión de la empresa unificándola con su propia visión

y llevándolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los

valores de la organización junto con un trabajo operativo y la vinculación de buenas

estrategias se logra un procesos de alineación estratégica. En este capitulo nos

muestran como conseguir en una fusión de dos empresas que los empleados encajen

en una sola y que los resultados sean mejores basándonos en una sola visión que se

concibe tanto para la organización hasta pasar a convertirse en su propia visión.

En este punto se puede hablar de alineación cuando se integran las acciones de

todas las personas de la organización con la estrategia, maximizando el uso efectivo

de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la

organización en crear valor agregado.

Capítulo 2: Medición de la visión

Ideas principales:

Alienación de la visión y la estrategia, en particular con la estrategia.

La visión se expone en términos medibles, porque su pueden medir su visión,

podrá llevar registro del avance logrado en hacerla realidad.

Los indicadores de visión nos muestran los avances conseguidos en el camino.

Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la

ejecución de su estrategia.

Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan

una proyección de la alineación.

Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan

general, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera se

pueda ver de una forma mas cercana, es decir, realizable en la medida del

tiempo.

Es importante agregar otros conceptos a la visión en consenso con el personal

de la organización.

Al tener analizada la visión es necesario determinar lo principal y lo secundario.

Es necesario establecer los indicadores con los cuales se medirían cada uno

de los aspectos de la visión, con el fin de evaluar y ver los resultados

obtenidos.

Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visión sea

compartida.

Analizar la visión desde diferentes perspectivas con el fin de fortalecerla y no

de destruirla.

Contextualización

En este capitulo siguiendo con el hilo conductor del autor se evidencia los conceptos

de responsabilidad, información enfocada, capacidades, comportamientos, equipos,

tutoría y compensación alineada como las herramientas básicas para la alienación de

la visión y la estrategia.

Pero esto no resulta ser suficiente tal como lo muestra el capitulo es necesario

comunicar la visión ya planteada planteando un modelo que alineara la estrategia con

el cambio con ayuda de: la consulta, la acción y la revisión   tanto dentro de los

equipos de trabajo como el individuo como tal; y por ultimo la implementación; en este

proceso se busca que la visión sea apremiante y compartida con el fin de enfocar las

responsabilidades, la forma de evaluar (indicadores), el establecimiento de objetivos,

la cultura, la competencia, la información teniendo siempre en cuenta la Visión y la

estrategia. Cada elemento de la visión es clave para lograr el éxito.

Adicionalmente se debe comprender la relación entre Temas estratégicos, Objetivos,

Indicadores y Metas, a fin de elaborar un cuadro de mando que incorpore objetivos

vinculados y consistentes entre sí y conocer el proceso para desarrollar un sistema

basado en la Gestión Estratégica.

Capítulo 3: Árbol de estrategias

Ideas principales:

El trabajo en equipo acelera las actividades, además que aportan nuevas

ideas.

Las situaciones externas son incontrolables.

El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organización

genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperación.

La alineación con la visión es necesaria, la alineación con la estrategia es vital.

Hay muchos caminos para llegar a la visión, pero el mejor de todos es el de la

estrategia acordada.

La alineación con la estrategia es importante.

Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visión

para de este modo identificar los componentes para poder asignar

responsabilidades.

Las estrategias están diseñadas para ayudar a la compañía a lograr los

resultados.

Las estrategias a su vez tienen varios proyectos, y estos proyectos que son

requeridos para cada uno de los temas pueden variar de compañía a

compañía.

Las estrategias deben ser el mejor camino para lograr la visión en grupo.

Tanto los indicadores de la visión como los indicadores de la estrategia nos

proporcionaría una idea muy general para la alineación.

La alineación es un proceso que fortalece la unidad de la organización.

Contextualización

La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión y la

estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la

organización, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la

compañía y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafío

es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas

financieras y operativas de la empresa.

El uso eficaz de la información significativa nos acerca a los problemas donde el

concepto de alineación aquí presentado se refiere a una condición deseable, dentro de

la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas

de acción se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las

personas no trabajan con propósitos contrarios y no impiden el progreso de las demás.

Para concluir la alineación de la organización ayuda a acelerar el progreso hacia los

objetivos, en un esfuerzo común, unificado, integrado y alineado, donde se verán

reflejados los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo será

un incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituirá un

poderoso sistema de información y un sistema de información integrado.

Capítulo 4: Responsabilidad

Ideas principales:

El no conocer el todo de una situación genera riesgo, vulnerabilidad y se pierde

el control.

Cumplir las promesas de alineación mediante la asignación precisa de la

responsabilidad.

Asignar responsabilidades de un indicador a la persona que tenga el mayor

impacto directo a nivel apropiado mas bajo de la organización. Un gerente y un

colaborador directo tienen impacto sobre un indicador, el colaborador directo es

el responsable del mismo.

La persona que tenga el mayor impacto directo es el nivel apropiado más alto

de la organización seria responsable del proyecto, ya que la razón es que los

proyectos estratégicos tiene mayor probabilidad de éxito cuando se asignan en

el nivel de autoridad más alto.

El equipo hace la asignación para los indicadores en el nivel grupal y los

equipos ejecutivos de las distintas compañías hacen la asignación para los

indicadores en el nivel de la empresa.

Distribución de la responsabilidad entre todas las personas de la organización.

Según sea el impacto en un indicador se puede considerar que el impacto es

inter -funcional, teniendo en cuenta que si el indicador tiene impacto a través

de una influencia inter funcional, entonces el indicador será un factor critico de

influencia.

Un factor critico de influencia mide el impacto indispensable para ustedes

tienen sobre un indicador del que alguien más es responsable.

El impacto administrativo, Si tiene impacto en un indicador a través de su papel

como gerentes entonces el indicador será un factor crítico de administración.

Un factor crítico de administración mide el éxito en la obtención de resultados a

través de la gente a la que dirigen.

Hay que medir el progreso de los proyectos con un índice llamado índice de

éxito para proyecto.

Los IPE son de tres tipos:

El que tiene el mayor impacto directo es un índice de éxito para

proyecto o IPE.

El proyecto sobre el cual tienen impacto a través de su puesto como

gerentes es un índice de administración para proyecto o IPA.

El proyecto sobre el que tienen impacto a través de su influencia inter-

funcional es un índice de influencia para proyecto o IPI.

El progreso de un proyecto se mide a través de una serie de tiempo

ponderado, entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del

trabajo, cumplimiento de hitos, cumplimiento de presupuestos, buena

administración de proyectos y participación del cliente.

El éxito de un proyecto se ve en el resultado final

Evaluar un proyecto por sus resultados después de su finalización podría

presentar un problema.

Todos los proyectos constan de tres etapas: antes, durante y después de su

implementación.

El índice de éxito mide el éxito del proyecto durante la implementación

Cada proyecto tendría su propio plan de proyecto, objetivos claros, fondos

asignados y recursos.

Es necesario establecer un criterio para determinar el tamaño, es decir ver

cuan grande queremos que sea nuestra organización.

El propósito del criterio es ayudarnos a determinar que lugar ocupamos y que

lugar nos gustaría ocupar si deseamos estar entre las diez mejores compañías.

La tecnología es una fortaleza competitiva.

Es necesario analizar el potencial existente para el crecimiento natural.

Contextualización

Los módulos de visión y estrategia así como indicadores y responsabilidad se

describieron brevemente arriba. Dar seguimiento y medir los resultados no es

suficiente para cambiar el comportamiento de una organización. El cambio de actitud

que menciona el autor, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar

de una serie de intervenciones. Alineación Total ha sido diseñada para traer consigo

ese cambio de cultura. Busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible

cuando la estructura también ha sido cambiada.

La responsabilidad quizá es el aspecto más crucial de lograr la alineación con la

visión y estrategia es la clarificación de la responsabilidad. Le ayudamos a nuestros

clientes a definir la contribución singular de cada persona. Un mapa personalizado o

Informe de Enfoque es creado para cada persona, conteniendo los indicadores clave

de desempeño y los proyectos clave que reciben su impacto de ese individuo.

Riaz Khadem afirma que “para lograr la alineación en la empresa, se debe crear un

mapa, pensando siempre en ser una de las mejores empresas en su sector en cuanto

a tamaño, imagen, cobertura, innovación, servicio al cliente, tecnología ilimitada y

excelente escogencia de empleados, entre otros”.

Para administrar con éxito el proyecto o metas establecidas, se deben manejar varias

pautas: cada elemento o propósito debe estar asignado a alguien, ninguno puede

estar suelto porque no funcionaría para lograr la gran finalidad, debe existir trabajo en

equipo y manejar indicadores de desarrollo y resultados.

Con los resultados de los indicadores de éxito, se analiza el desempeño laboral y el

cumplimiento de cada uno de los objetivos asignados dentro de la organización para

cada persona, por esta razón si un empleado tiene su hoja en blanco, se deduce que

no es una persona indispensable en la organización.

Capítulo 5: Sistema para la alineación

Ideas principales:

Un sistema de medición busca equilibrar el énfasis puesto en los procesos

financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el

crecimiento.

La alineación se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementación.

Se busca equilibrar el énfasis puesto en cuatro áreas principales: la financiera,

la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de

capacitación y crecimiento.

En los niveles de una organización, se busca que las funciones y los

departamentos enfoquen la visión y la estrategia.

El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su

compañía que practicaban diferentes sistemas de evaluación.

La causa del problema es el grado de comprensión y de aplicación de esas

teorías por parte de los gerentes normales.

Cuando mas elegante y compleja sea la teoría, más problemas tenemos para

que las personan la comprendan y la pongan en práctica.

Como se utilicen los parámetros se impulsan los objetivos de la empresa.

El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las

personas a centrarse en lo importante y en lo que esta alineado con la visión y

la estrategia de la empresa.

Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen

sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.

Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el

resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y

con la influencia sobre los homólogos.

Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque

general inicial.

Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada

puesto. Definen la misión real del trabajo. proporcionan la mira de las personas

para impactar la visión de la empresa.

El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y al razón

deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una

determinada posición tendrá mayor impacto.

El factor crítico de la administración es el agregado del factor crítico de los

resultados del equipo que administra.

El factor crítico de los resultados de un gerente debe estar representado por

el porcentaje de su cuota.

El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque será mucho mayor y

sostenible.

El factor crítico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos

con sus propios esfuerzos.

El factor crítico de la administración es un indicador de los resultados obtenidos

a través de las personas que usted administra.

El factor crítico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por

sus homólogos a través de su influencia.

Dependiendo de la posición cada persona en una empresa tiene una mezcla

propia de factores críticos de los resultados, factores críticos de administración

y factores críticos de influencia.

Los factores del equipo son por los cuales responde su líder.

revisiones en Equipo sirven sólo para revisar el desempeño del ayer y no se

enfocan en resolver los problemas del mañana.

La revisión en Equipo da atención a estas preguntas y provee una metodología

revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.

La revisión vertical provee una solución singular y efectiva donde se entrena a

los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores

directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tópicos y

ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos.

Más allá de mejorar los resultados.

los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores

directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas críticas que ellos necesitan

para tener éxito.

Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores

directos, no sólo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a si mismos.

Contextualización

Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,

muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución. El proceso de

alineación está diseñado para hacer frente a esos retos. Comenzando con un

proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visión común del futuro

y una estrategia para llegar ahí. Ello es seguido por la construcción de un mapa

para la alineación que combina dos árboles – el Árbol de Indicadores de Visión y el

Árbol de Indicadores de Estrategia. Ayudando al equipo directivo a lo largo de

varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineación. Una vez que este mapa

haya sido creado, sirve de guía para cuatro áreas de alineación: Responsabilidad,

Aptitudes, Comportamientos y Compensación.

Facilitando la asignación de la responsabilidad para indicadores de procesos y

proyectos a la persona adecuada en la organización. Posteriormente se definen

informes de una página para cada puesto y se implementa un sistema de

seguimiento para monitorear el estado de alineación y proveer información de

retroalimentación para cada persona en la organización. Una vez que estos

módulos centrales están en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y

compensación son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la

alineación.

Establecer la alineación es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la

alineación, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestión para la

sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de

alineación a lo largo del tiempo: Revisión en Equipo, Revisión Vertical y Liderazgo.

Los módulos de visión y estrategia – Responsabilidad, donde buscan dar

seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una

organización. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de

conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la

alineación busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la

estructura también ha sido cambiada.

Capítulo 6: Información

Ideas principales:

para encontrar la raíz de los problemas, es necesario contar con información

confiable.

Para obtener hechos que generen un conocimiento profundo de los productos y

servicios de la compañía, los costos y la información financiera sobre las líneas

productivas o improductivas, información sobre el desempeño de las personas,

así como información operacional basada en la comparación con otras

empresas similares de la industria.

Si se esta ahogado en un mar de información tu salvavidas son tres paginas de

buena información.

Buena información se refiere a que sea exacta, oportuna y pertinente.

Para hacer esta buena información es necesario tres informes de una página.

Los informes son :

1. El informe de enfoque:

este contiene los factores críticos de éxito de una posición, junto con el

estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mínimo,

satisfactorio y sobresaliente.

También muestra la tendencia de los datos de cada factor crítico de éxito.

Su propósito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus

respectivos factores críticos de éxito.

Mantendrá la alineación que se ha creado entre la visión y la estrategia.

2. El informe de retroalimentación:

Resalta las buenas y las malas noticias del informe de enfoque: los

factores críticos de éxito que se desarrolla más que satisfactoriamente y

los que estuvieron por debajo del nivel mínimo.

El propósito de este informe es reforzar los éxitos y estimular la solución de

los problemas.

3. El informe de administración:

Es un resumen preciso del desempeño de la gente que esta a su cargo.

Su propósito es darles a los gerentes las buenas y malas noticas

procedentes de las personas que dependen de ellos directamente o

indirectamente.

El informe es un indicador de la alineación. Ayuda a los gerentes a obtener

información para establecer la alineación con la visión dentro de sus

pirámides de responsabilidad.

En el informe de enfoque para un gerente se debe tener en cuenta: el enfoque,

la retroalimentación y administración.

Cada enfoque se reemplazan entre ellos mismos pero se convierten en un

instrumento importante en la información.

Contextualización

En un mundo orientado a la información, podemos caer rápidamente en más bien

tener un exceso; lo anterior hace difícil poder atacar adecuadamente los problemas

que a diario se enfrentan las empresas, además éstas necesitan contar con

información vital para poder evaluar qué tanto la organización, está alineada con su

estrategia.

Para encontrar la raíz de los problemas en las empresas, se necesita información

confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos,

tales como su contribución, su antigüedad, así como de los servicios que brinda la

empresa. Los costos, la información financiera sobre las líneas productivas o

improductivas, información sobre el desempeño de las personas, así como información

operacional basada en la comparación con otras empresas similares, es información

valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy día, podría

decirse, están ahogadas en información, y no necesariamente en una buena

información, esto es que sea exacta, se reciba de forma oportuna y que sea

pertinente.

El autor de alineación total, recomienda la utilización de tres informes para obtener

información alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de enfoque", el

cual contiene los indicadores de resultado de una posición, junto con el estado actual

de desempeño y tres niveles de logro: mínimo, satisfactorio y sobresaliente. En este

informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propósito es

hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se

mantengan alineados con la visión y la estrategia.

El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentación", que resalta las buenas y

malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (más que satisfactorios)

y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mínimo). Su propósito es reforzar los

éxitos y estimular la solución de los problemas que se pueden estar presentando.

El tercer informe se conoce como el "Informe de Administración", el cual es un

resumen preciso del desempeño del personal a cargo. Su propósito es dar las buenas

y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o indirectamente.

Este informe permite obtener información para establecer la alineación con la visión

dentro de su pirámide de responsabilidad.

Si se utilizan medios informáticos es posible obtener información sobre las tendencias

de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeño del año anterior. En

el informe de administración se pueden obtener un informe con los empleados

agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las fotos, datos biográficos,

entre otros.

Tal como lo señala el autor existe un gran obstáculo para la aplicación de la estrategia

en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del 80/20, con la cual

invertirían un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un 20% en la efectividad

operativa.

Adicionalmente para mantener la información alineada, es importante prestar atención

al contexto en el cual está operando la empresa, a la exactitud de los datos de entrada

y a los ajustes dinámicos de los indicadores de resultados y de los objetivos cuando lo

requiera el contexto de los negocios. Se debe estar consciente de que las nuevas

técnicas de gestión además del control, brindan a la gerencia la oportunidad de

aprender de su estrategia y poder brindar retroalimentación sobre el desempeño

empresarial.

Capitulo 7: Aptitudes

Ideas principales:

Un sistema de responsabilidades que busque alinear las aptitudes individuales

con las responsabilidades así como aumentar las capacidades.

Tener las aptitudes correctas en sus áreas de responsabilidad genera éxito.

Las aptitudes se tratan de ajustar con los requisitos del trabajo pero no se

puede estar seguro del grado del éxito.

Si se hace responsable a la gente de algo y no tiene las capacidades correctas,

entonces esta condenada al fracaso, lo cual afectara su motivación y el

resultado final.

Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener

éxito en sus áreas de responsabilidad.

El primer paso es identificar las aptitudes correctas que le ofrezcan un

beneficio a su empresa.

Las primeras consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de

cada persona, las de largo plazo son las necesarias para lograr una ascenso.

Cada habilidad crítica se puede dividir en acciones específicas. Esto permite

que la evaluación de las habilidades sea más precisa y significativa.

El segundo paso es evaluar los niveles de aptitud lo cual puede hacerse

mediante un examen teórico práctico para identifican el nivel de desarrollo o de

madurez basados en la competencia y la motivación.

El tercer paso es discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan

las razones para la evaluación del paso dos.

El cuarto paso es refinar las capacidades, tomando en cuenta que su desarrollo

funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su

parte el gerente responde por la capacitación y apoyo.

Contextualización

Hoy día se habla de Administración por Competencias, sobre Sistemas de Gestión

para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la

competencia necesaria para el desempeño de su puesto. La importancia de desarrollar

las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y

su visión.

En este capítulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene

que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes

individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visión. Es muy

importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener éxito en sus

áreas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no

se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectará

su motivación y el resultado final. Algunas fallas que se dan en la implementación del

Empowerment, o en el concepto de Equipos Auto administrados. Se debe tener

personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.

Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la

gente:

1. Identificar las aptitudes correctas. consisten en las aptitudes alineadas con la

responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para

lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicación, las

habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, así como

poder integrar diferentes puntos de vista.

Una vez que la persona tiene claro cuáles son sus indicadores de resultado por

los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten

en el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles

sobresalientes.

2. Evaluar los niveles de competencia. evaluar los niveles de competencia en

cada aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen teórico práctico para

identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la

motivación. No necesariamente lo que se busca es identificar exactamente en

que punto se encuentra la persona sino hasta donde debe avanzar para ser

plenamente competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de

esfuerzo menor será la competencia y cuánto mayor sea la cantidad de

supervisión requerida, menor será la competencia. Existen métodos para

determinar la relación entre la medida del esfuerzo y la medida de supervisión.

3. Discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan las razones para

la evaluación del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de

vista de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo. Una diferencia de

percepción es una oportunidad para comprender, por lo que enfocar esta

oportunidad sin ponerse a la defensiva, es la clave del crecimiento personal. La

responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la

capacidad para mejorar la competencia.

4. Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su

desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad,

por su parte el gerente responde por la capacitación y apoyo. La mejora de la

competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, práctica y

retroalimentación. La aplicación y certificación de unas pocas personas de un

departamento puede ser la mejor manera de empezar.

Por último, nos recomienda Khaden <<quien no sabe y no sabe que no sabe, necesita

a alguien que lo saque de la ignorancia>>. No es suficiente que la gente comprenda

bien la visión y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen

nivel de competencia, también es necesario que actúen con integridad respetando los

valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineación y alinear el

comportamiento con los valores es el principal desafío para una transformación

cultural.

Capítulo 8: Cultura

Ideas principales:

La cultura según el autor es la suma de los comportamientos habituales de las

personas que trabajan dentro de cada una de las empresas o grupos

empresariales.

Se tiene que diferenciar las culturas ya que existen dos consideraciones como

las culturas de las distintas compañías y también la cultura de grupo.

los comportamientos habituales en ese grupo que pueden ayudar a hacer

realidad la visión de XCorp Group y que comportamientos podrían impedir su

progreso.

la cultura genera éxito teniendo en cuenta los siguientes pasos:

responder a nuevas ideas con apertura

dar seguimientos

usar bien la información

la cultura también puede impedir el progreso por lo siguiente:

enfocarse en lo negativo

actuar defensivamente

mostrar apatía

introducir temor en la organización

ocultar la verdad

proteger territorios

fomentar la desunión.

Es importante crear una cultura que promueva los comportamientos positivos y

constructivos.

Se deben eliminar los comportamientos negativos y destructivos.

Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes

pasos:

1. Definir los valores corporativos - el desafío

2. Los comportamientos indicados específicos

3. La auto transformación

4. La transformación

Contextualización

Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en está para apoyar la

gestión de la organización para conseguir la competitividad. El propósito del presente

capítulo es analizar los factores de la cultura como forma de desarrollo; las

organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de

vida y enfrentan problemas de crecimiento es por ello que es necesario mencionar las

relaciones que se dan dentro de estas, los procesos de socialización, sus normas y su

propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su

guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la

aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las

exigencias del entorno, además de esto la cultura determina lo que los recursos

humanos en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la

manera de ser dirigidos.

Al hablar de la cultura es necesario mencionar el clima organizacional que dicha

cultura genera. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del

activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una

organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al

personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la

rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o

discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o

adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima

organizacional.

La cultura junto con el clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen

desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el

empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus

colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura

entre otras. Tal como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no

siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada

persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se debe

iniciar un proceso para precisar los comportamientos que están alineados con los

valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. El resultado es

un cambio positivo en la cultura. El módulo de Cultura guía a la empresa en la

implementación de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las

conductas con los valores. Cada individuo tendrá un entendimiento de las conductas

deseadas y asumirá la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con

valores claros de la organización.

Capítulo 9: Revisión en equipo

Ideas principales:

TechCorp había comenzado una guerra de precios, ya que el principal

competidor de este había lanzado una compañía de reducciones drásticas de

precios en varios productos claves para incrementar su participación de

mercado.

reuniendo todos esos equipos interfuncionales y concentrarlos en la crisis.

Se suele hablar solo de su propia área sin tener en cuenta las demás, es por

ello que aparece el enfoque hacia abajo, el cual esta en el área de

responsabilidades de los miembros del equipo.

el enfoque hacia arriba el cual el área es un equipo real que proporciona un

propósito común.

el Informan de Enfoque del líder del equipo y consultaron sobre como mejorar

los factores críticos, hacen un plan con líneas de acción específicas para

aquellos factores que requieren atención inmediata.

las empresas operan con esta nueva mentalidad de estar enfocadas hacia

arriba, van orientados más hacia el futuro y se alinean más con su visión y

estrategia, se vuelven un equipo verdaderamente alineado.

la junta del equipo tanto para la toma de decisiones en la crisis de los precios

como de los grupos enfocados.

los miembros del equipo ponen en acción los planes acordados, llegando así al

ciclo de consulta, acción y revisión avanzando así a sus mentas.

Contextualización

En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general

dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha

conseguido de la organización sin abarcar el tema de cómo resolver el problema de

mañana o del futuro, al plantearse esto es importante revisar como se pueden

solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y así llegar a

desarrollar soluciones en un análisis profundo y síntesis en información solida la

evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas,

además si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera

unión y se reúnen los talentos de los miembros de la compañía. Al establecer la

revisión en equipo se prevé una forma revolucionaria para cambiar la forma en que

funcionan los equipos ya que la gente necesita metodología y capacitación.

Apropiación de los resultados, apoyo para el análisis de los datos, determinación de

causas y búsqueda de nuevas oportunidades.

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos

trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin

embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el

objeto de llegar a una conclusión final. Al producir en equipo y hacerle la revisión

pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar

metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas,

ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,

obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz y al

poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineación de equipo de recursos

humanos o personal.

En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia

que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de

coherencia el que le va a identificar como equipo. En el equipo tiene que haber una

interacción entre sus miembros, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol

que le complemente con el resto del equipo. Llegando de esta forma a establecer que

el trabajo en equipo es una ideología inherente a la empresa y el equipo de trabajo es

la materialización de esa ideología, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de

valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo

de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.

Capítulo 10: Revisión vertical

Ideas principales:

la etapa revisión vertical complementa el proceso de alineación haciendo

especial énfasis en la revisión en equipo.

la revisión vertical se centra específicamente en el individuo.

los individuos no obtienen la atención que necesitan de sus jefes.

Es necesario que dentro del proceso se entre a desempeñar un papel de

motivar en el éxito y en el fracaso, e identificar aptitudes de cada miembro del

equipo necesarias para poder potencializarlas y guiarlos a un eficiente logro de

los objetivos dentro de la organización.

La revisión vertical busca entrenar al equipo de trabajo en el proceso de

fortalecer sus aptitudes y mejorar sus debilidades.

las organizaciones realizan este proceso una vez al año lo cual obstaculiza el

dinamismo de tal proceso.

Es necesario identificar aquellos aspectos positivos y negativos que necesiten

replantearse cada cierto tiempo y de la misma manera trabajar en ellos.

el desempeño total debe tenerse en cuenta las debilidades y aspectos

negativos que presentan los empleados.

la revisión vertical se elabora a nivel individual con especial énfasis en trabajar

las debilidades y fortalezas de los miembros de la organización.

la revisión de desempeño se realiza a nivel general de allí que se lleve a cabo

por lo general una vez al año y aunque también es aplicada de manera

individual para cada miembro de la organización.

El objetivo del coaching es hacer que el colaborador directo tenga éxito en sus

FCE Y sus IPE y se imparte de una manera habilitadora tal que empodere al

colaborador.

La revisión vertical es un proceso que debe ser implementado en todos los

niveles de la organización.

la revisión vertical implica una conversación acerca de cuatro áreas:

1. cultura

2. desempeño

3. desarrollo

4. otros.

Contextualización

Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las necesidades

que experimentan día tras día con la evolución de la empresa, es por ello que la

revisión vertical provee una solución singular y efectiva a todos los niveles de la

organización. Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de

sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos

tópicos y ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos.

Más allá de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los

comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las

destrezas críticas que ellos necesitan para tener éxito. Cuando los gerentes conducen

revisiones verticales con sus colaboradores directos, no sólo desarrollan a su gente,

sino se desarrollan a si mismos. Coaching consiste en generar el clima y el espacio

para que el otro piense en voz alta.

La Revisión Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la

sustentabilidad del proceso de alineación. La organización puede ajustar su curso de

manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre cambiante.

El Coaching Gerencial es una forma de intervención orientado a ayudar a personas en

este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias

(actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta mentales y

conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y

de su entorno en general. Ciertamente los objetivos específicos de un proceso de

Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo,

se puede señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre

una mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través

del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos

aspectos de su vida, y obtenga una relación personal más profunda; con el

consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealización.

Capítulo 11: Compensación

Ideas principales:

cada quien reciba una compensación acorde a su nivel de trabajo y de

desempeño dentro de las unidades de negocio que comprenden el todo

organizacional.

La compensación deben estar estrechamente relacionados con el desempeño.

los sistemas de compensaciones de las organizaciones en muchas ocasiones

presentan fallas al interpretar un cargo como la equivalencia de un salario.

la cultura y la aptitud, es aquella que se da directamente de un comportamiento

particular.

software especializado se encarga de sistematizar estas estrategias de

evaluación para que el sistema de compensaciones que no sólo premiará el

buen desempeño.

el alinear el bono de cada individuo con su contribución a la organización es lo

más recomendable para la alineación de la organización, para hacer posible

esto es necesario tener criterios objetivos y subjetivos, en donde se haga

énfasis en la contribución basada en el desempeño de la persona.

sistema de compensaciones equitativo debe ser un proceso paulatino que se

base no sólo en el desempeño individual

Contextualización

La alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es

producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con

la Visión y a la estrategia. Este proceso no tendrá éxito a menos que la compensación

se sujete a la contribución.

Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que mezcle la

remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros

más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que

existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensación de muchas empresas no

están alineados con el desempeño. Se debe introducir un proceso para alinear

directamente la compensación de un individuo con los resultados que ha obtenido.

Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensación con la

contribución de cada individuo a la Visión y Estrategia. Cuando este proceso es

implementado, el proceso de alineación entra en un nuevo nivel y todos los recursos

humanos de la organización aceleran su contribución a la visión. Ello tiene un impacto

increíble sobre los resultados financieros. 

Capítulo 12: Reflexión

Ideas principales:

Este capitulo tiene como base :

La crisis

El golpe

Un nuevo comienzo para Brian Scott

El nuevo director ejecutivo

Otra crisis

La junta directiva de Xcorp se preocupa

El giro de los acontecimientos

La misión y las metas se habían mantenido estables durante el pasado y con el

cambio la organización sufría un descontrol en todos los aspectos.

El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas.

los programas en marcha de la organización se seguían gracias al beneficio

individual mientras que trabajan armoniosamente en equipo una persona en

este caso individual.

El desempeño los programas es altamente visible fuera de la organización y es

con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones

Contextualización

Brian estaba en la cima de éxito, ya que la compañía estaba prosperando y se había

ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero

surgió otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hizo que

la organización entrara en conflicto por el nuevo director ejecutivo.

Al cambiar el dueño mayoritario de la organización cambia todo y Brian siente que su

todo su trabajo ha sido perdido, además que su esfuerzo había terminado ahí ya que

fue despedido, porque el nuevo dueño quería cambios radicales, pero al pasar del

tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organización, teniéndolo a él la

compañía había crecido considerablemente. Los tiempos cambian y así mismo el

personal pero en la búsqueda de una persona que reemplazara a Brian, no fue fácil

identificar la clase de personas que la organización necesitaba. La misión y las metas

se habían mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organización sufría

un descontrol en todos los aspectos, sin embargo, la organización era consiente que

necesitaba volver a recontratar a Brian para así seguir al mismo ritmo en el que iba

porque el desarrollo de los recursos humanos en la organización implica mejorar el

desempeño del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades,

conocimientos y actitudes, lo que no se sabia era si él quería regresar para que el

regreso le asegurara a la organización prevenir deficiencias en el desempeño o

superarlas, asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que

estaban acostumbrados a un régimen, por así decirlo.

El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas, tales como

preparación para un trabajo, preparación para una función dentro de la organización, y

preparación para una carrera, es así como Brian piensa el reintegro a la empresa

poniéndolo en duda y rechazándolo la primera vez y poniendo en consideración su

reintegro.

Aquí se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organización se

seguían gracias al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente en

equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una estrategia

grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su empeño

primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misión.

La función de la administración de programas es el desarrollo y la administración de

estos programas de forma que apoyen la misión de la organización y es así donde la

junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es

indispensable para todas las demás áreas de la organización. A final de cuentas, el

vigor del liderazgo estratégico de la organización, de los recursos humanos, de

recursos financieros, de infraestructura, de la administración de procesos, afecta la

calidad de sus programas. El desempeño los programas es altamente visible fuera de

la organización y es con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones. La

buena administración de programas requiere de un ciclo de planificación cuidadosa,

implementación, control y evaluación.

Capítulo 13: Alineación total.

Ideas principales:

Maneja tres aspectos importantes:

La alineación total

Una decisión difícil

Una nueva misión en la vida

Alineación total va más allá del uso eficaz de la información significativa.

las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con

propósitos contrarios y no impiden el progreso de las demás.

La Alineación le ayudará a acelerar el progreso hacia los objetivos de su

empresa, en un esfuerzo común unificado, integrado y alineado.

La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión

y la estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la

humanidad.

Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No

obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución.

El proceso de alineación está diseñado para hacer frente a esos retos.

la alineación es necesario pero no suficiente.

la alineación, debe mantenerse y es así como se desarrolla un sistema de

gestión para la sostenibilidad. Combinando tres procesos gerenciales para

mantener el estado de alineación a lo largo del tiempo:

1. Revisión en Equipo

2. Revisión Vertical

3. Liderazgo.

sirve de guía para cuatro áreas de alineación:

Responsabilidad

Aptitudes

Comportamientos

Compensación.

Contextualización

La alineación total muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una

empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la

desunión, la comunicación ineficaz, la protección territorial y las políticas destructivas

que paralizan a muchas empresas. Una vez que toma la decisión de implementar la

alineación total, verá muchos beneficios importantes y mejoras concretas.

La gente empezará a enfocarse en las medidas correctas. Ello alineará sus

acciones con la estrategia y optimizará su valor agregado.

Una cultura de medición y rendición de cuentas emergerá, la cual mejorará

significativamente los resultados financieros.

La gestión se mejorará ya que mejores prácticas estarán disponibles a todos

los gerentes.

Un lenguaje común en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de

países facilitará enormemente la comunicación.

El trabajo en equipo será mucho más efectivo a través del funcionamiento

mejorado de equipos naturales y multifuncionales.

La responsabilidad será asignada en los niveles más bajos apropiados y los

gerentes se enfocarán en apoyar y desarrollar a su gente.

Un tablero que provee información clave y retroalimentación para la auto-

gestión incrementará grandemente la efectividad de los gerentes.

Un sistema justo para la compensación ligado a la contribución producirá una

fuerza laboral muy motivada en todos los niveles de la organización.