7. Value Stream Mapping

Value Stream MappingBogotá, Cali y Medellín

12, 13 y 14 de Julio de 2011

Objetivos

Al final de este Seminario Taller, el participante será capaz

de:

Comprender ¿qué es valor?

Construir un mapa de flujo de proceso (VSM)

Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora

en los procesos

Entender como usar el VSM como una herramienta de

planeación

Principios del Pensamiento Lean

• Value: Exactamente aquello por lo que los consumidores están

dispuestos a pagar

• Value Stream: Todo aquello que está “generando” creando y

despachando Valor para el consumidor

• Flow: Organizando los procesos. Es el flujo que constantemente

mueve el Valor a la máxima eficiencia; idealmente uno a uno no

se detiene.

• Pull: Organizando el flujo de la cadena de valor , llevando a

solamente a responder a la “demanda de los clientes”. De abajo a

arriba no hay señales

• Perfection: Continuamente el desafio de crear la calidad

requerida (libre de defectos) mientrass se reducen los costos al

más bajo posible

Los 5 Principios de Lean

1. Definir el flujo de la cadena de valor

2. Estandarizar el flujo de la cadena de valor

3. Mejorar el Valor, Fluir continuamente

4. Innovar para estar un paso adelante. El cliente

empuja.

5. Persiga la perfección

“Bueno, NUNCA es suficiente”. Toyota

Mirando el proceso desde una perspectiva general

Proveedor ClientePlanta de

Manufactura

• Presentar un Mapa de flujo de la cadena de valor

¿Qué entendemos por desperdicio?

• En términos LEAN Normalmente tenemos

. . . 7 “DESPERDICIOS”:

1. Sobreproducción

2. Inventario

3. Transporte

4. Pobre Calidad

5. Movimiento

6. Procesamiento

7. Espera

Eliminación Desperdicios - Manufacturing process

1. Sobreproducción (Demasiado, demasiado pronto)

2. Esperas (Inactividad de empleados/equipos)

3. Movimientos (transporte y manipulación de materiales)

4. Ineficiencias de Proceso (Desequilibrios, pasos innecesarios,

demasiadas inspeccioness, cuellos de botella, etc.)

5. Inventarios (Excesos de materiales, Faltantes, etc.)

6. Movimientos Innecesarios (Caminar, Cosas mal ubicadas –Altas y

Bajass-, busquedas, etc.)

7. Productos defectuosos (Tipo, Chatarra, retrabajo, re-inspecciones)

Eliminación de Desperdicios – Procesos

Adminsitrativos

1. Sobre ejecución (complejidad, costos, sobrepedidos de inventario, cumplir

con necesidades no relevantes de los clientes)

2. Esperas innecesarias (empleados/procesos)

3. Pérdidas de (información, papeles de trabajo, decisiones)

4. Ineficiencias de Procesos (Pasos innecesarios, demasiadas aprobaciones,

cuellos de botella de recursoss, etc.)

5. Redundancias en (la entrada de datos, alamacenamiento de datos, reportes

roles & responsibilidades)

6. Actividades innecesarias (reuniones, email, papeles de trabajo, reportes,

busquedas, etc.)

7. Salidas inefectivas de Información (desechada, modificada, repetida)

El flujo de la cadena de valor

• El flujo de la cadena de valor es como una corriente

que fluye sin rocas o caídas escarpadas, donde el agua

corre suave y rápidamente.

¿Flujo de Valor?

• El VSM asume que se está creando algún valor por el que el

consumidor está dispuesto a pagar.

• El VSM relaciona un flujo secuencial de actividades

necesarias para crear una unidad de trabajo y despacharla al

cliente.

¿Qué es el Flujo de la Cadena de Valor?

• El Flujo de la Cadena de Valor es el conjunto de todas las actividaddes

que crean valor para el cliente y que generan renta para la compañía

• El Flujo de la Cadena de Valor inicia con las materias primas, la

información inicial, o los requerimientos iniciales del consumidor

• El Flujo de la Cadena de Valor términa en el cliente (Con sus

requerimientos completamente satisfechos)

Antecedentes

• El -VSM- Value Stream Mapping originalmente se creo en Toyota

• Muchas compañías están implementando "Lean"

• Es mucho más que encontrar los eventos kaizen por si solos, eso no es

suficiente

• Value Stream Mapping se ha convertido en una herramienta muy

importante

• Se sugiere leer "Learning to See" by Rother

•

& Shook – Lean Enterprise Institute-

• Busque el desperdicio; planee que hará con él; y trate de

eliminarlo!

¿Qué es Valor?

• El consumidor solamente paga por lo que genera valor

• Adicionar Valor significa ofrecer el desempeño por el que elcliente está dispuesto a pagar

• Desperdicio significa adicionar costo pero no adicionarvalor

• Productos o servicios con un diseño complejo tienen unpequeño valor si ellos no satisfacen una necesidad delconsumidor en un tiempo específico

• El valor no es decido por los empleados o los proveedores

Lo que SI Agrega Valor Vs.

Lo que NO Agrega Valor

Actividades que SI Agregan Valor:

– Actividades que transforman materias primas e

información en productos o servicios por los que el cliente

está dispuesto a pagar.

Actividades que NO Agregan Valor:

– Actividades que consumen tiempo, espacio, o recursos

pero que no contribuyen a la generación de ingresos.

Eliminación de Items que No Agregan Valor

Principio Fundamental : “Nada de lo que agregue valor al

producto es desperdicio por lo que no debera ser reducido o

eliminado”

For Business Processes: “¿El Cliente pagaría por esto? Si

no, esto es desperdicio y por lo tanto deberá ser reducido o

eliminado

Adición de Valor vs. No Adición de Valor – Cambio

de Aceite

• Comerciante de Carros A

– Asignar y llamar por turnos.

– Ingresar el vehículo

– Escribir la orden

– Esperar por el servicio

– Cambiar oil and filter

– Reemplazar filtro y aceite

– Llamar – mirar si el vehiculo estádisponible

– Regresar al local del comerciante

– Revisar el servicio

– Pagar por el servicio

– Mirar el vehículo

– Revisar el aceite

– Iniciar a conducir

• Comerciante de Carros B

– Conducir al área de cambios

– Escribir la orden

– Drenar el aceite y remover el filtro

– Reemplazar el filtro y aceite

– Pagar el servicio

– Esperaar

– Recoger el vehículo

– Iniciar a conducir

Tradicional

8 horas

Mejorado

29 minutos

Diagramas de Flujo

• SIPOC : Descripción general del , flujo del proceso(Macroproceso).

• Diagramas de Flujo de Proceso: Descripción más detalladadel flujo a través del proceso, identifica X y Y de cada etapa.

• Value Stream Map: Es el Diagrama de Flujo de Proceso con mayor profundidad en los detalles de la información.

• “Los detalles identifican los pasos que NO Agregan Valor.”

¿Porqué el Value Stream Map (VSM)?

• Ayuda a en contrar el foco en una „Gran Imágen‟

• Provee un entendimiento común del estado actual

• Relaciona el flujo de materiales y recursos con el flujo de información

• Ayuda a encontrar las fuentes de desperdicios

• Crea una visión para el proceso de mejora

• Es sencillo y permite tener una visión del antes y despúes en forma clara

Los 7 Flujos

• Flujo de Personas

• Flujo de productos (Transacciones de adición de valor)

• Flujo de información

• Flujo de partes (necesidad de datos)

• Flujo de equipos (metodos de transmición)

• Flujo de materias primas

• Flujo de ingeniería (políticas and procedimientos)

Todos ellos deben ser considerados y representados en el VSM

¿Cuál es el Valor del Value Stream Mapping?

• Value stream mapping es una herramienta visual para ayudar acomprender el flujo corriente de la cadena de valor.

• Para todas las personas es facil de entender que existe desperdicio en elproceso.

• Es la base para la priorización de los esfuerzos de mejora

• Facilita al equipo de trabajo tener una representación visual pararepresentar sus ideas de mejora, y se constituye en un excelente mediopara comunicarse al interior y exterior del equipo de trabajo.

• Integrado con el AMEF e Ishikawa, permite preveer teóricamente losimpactos de las mejoras y sus posibles riesgos.

Glosario de terminos

Tipo de Dato LeanPersonalización

del Tipo de DatoDescripción

% Disponibilidad PorcentajeEl porcentaje de tiempo en que los operadores están disponibles para este paso del

proceso

Tiempo de

procesamiento (C/T)Duración

Tiempo en el que un producto se mueve a través de una fase del proceso. A veces es

relacionado como Tiempo Total de Ciclo. Cuando el tiempo de procesamiento se llama

tiempo de ciclo, puede ser confundido con Tiempo de producción (el tiempo entre los

productos que salen una fase del proceso). Evalúan a la misma si usted tiene un operador

a tiempo completo y sin defectos.

% Defectos PorcentajeEl porcentaje de productos defectuosos descartados en un paso. Se usa para calcular la

línea de tiempo incluyendo el tipo de datos de Rendimiento.

Entregas Defectuosas Porcentaje El porcentaje de productos dañados en el proceso de entrega en cada paso

Operadores Número El número de trabajadores en cada paso.

NVA Tiempo Duración

El tiempo en una fase del proceso que el cliente no está dispuesto a pagar. Por lo general

se define para los pasos que se requieren para hacer el trabajo. (Tiempo de inventario o

tiempo de transporte) normalmente un tiempo récord que se necesita para mover los

materiales.

Tiempo de Cambios

C/ODuración

El tiempo necesario para el cambio de la producción de un tipo de producto a otro tipo de

producto. Se asume que es media acumulada C/O por turno

% Tiempo de la

Actividad Porcentaje

El porcentaje de tiempo en el que las maquinas están disponibles en este paso del

proceso

Inventario: Cantidad NúmeroEl número de piezas al interior de una fase del proceso. El tiempo se calcula según las

propiedades de VSM

Tiempo de Inventario DuraciónCombinado con la cantidad de inventario en la línea de tiempo si la cantidad de inventario

también se introduce.

Distancia Recorrida Distancia Soporta tanto unidades de distancia imperiales y métricas

Tiempo que Agrega

ValorDuración Tiempo en una fase del proceso por la que un cliente está dispuesto a pagar

Tiempo de Transporte Duración Tiempo necesario para mover los materiales entre los pasos.


Tipo de Dato

Lean

Personalización

del Tipo de DatoCálculo

Cambios NúmeroSobre la base de configuración de diagrama. Este valor se puede reemplazar para

afectar a la capacidad en una fase del proceso

Tiempo DisponibleTiempo (Por defecto en

segundos)Sobre la Base de configuración del Diagrama

Tiempo de ProducciónTiempo (Por defecto en

segundos)El tiempo de procesamiento / ((100 - Defecto%) * (Operadores* % de Disponibilidad))

Takt TimeTiempo (Por defecto en

segundos)Tiempo disponible / La demanda de los clientes

Capacidad Número (por día)(Disponible Tiempo - C / S) * # Cambios * %Tiempo de la Actividad / Tiempo de

Producción

Nota: El Tiempo de Producción es llamado algunas veces Tiempo de Ciclo o

Tiempo Neto de Ciclo y es definido como la tasa % de tiempo con el que una

nueva pieza es completada en un paso del proceso.


Lean Type Custom Data Type Calculation

Rendimiento PorcentajeRendimiento de producto. El rendimiento se basa en el número de

defectos.

Eficiencia del Ciclo del Proceso Porcentaje (Adición de Valor/Tiempo Total) * 100

Materias Primas Tiempo Nivel y/o Tiempo antes de la actividad que adiciona valor

WIP (Trabajo en Proceso) Tiempo

Tiempo que pasa desde el paso valioso actual y el paso valioso pasado.

Incluye todo el tiempo que pasa desde el primer paso que agrega valor

en términos de tiempo y el último paso que agrega valor en términos de

tiempo. Tiempo antes de la primera pieza WIP se considerará tiempo de

materias primas, y el tiempo después de la última etapa WIP se

considera tiempo de producto terminado.

Productos Terminados TiempoTiempo despúes de la última actividad que adiciona valor se ha

terminado

Ejemplo: Desarrollo completo del VSM

Control de

Producción

ENSAMBLE

20,000 pcs/mes

Modulo=100

Proveedor

DISTEnsambleEnsambleFormado Maquinado

•Materia Prima

•Programación diaria•Material formado

•Programación Diaria

• Pernos, Tuercas, Arandelas

• Programación diaria

•Empaques, retenedores, etc.

• Programación diaria

Almaccén

Recepción

Proyección a 6 Meses

Fax SemanalMRP

90/60/30 Días

Orden Diaria

Dsitribución Diaria

2/D

ías

1Sem

ana

Consumidor

C/T = 30 Seg

C/O = 30 Min

Rendimiento 75%

Tamaño Lote 100

C/T = 45 Seg

C/O = 60 Min

Rendimiento 95%

Tamaño Lote 100

C/T = 60 Seg

C/O = 5 Min

Rendimiento 95%

Tamaño Lote 100

C/T = 50 Sec

C/O = 10 Min

Rendimiento 95%

Tamaño Lote 100

1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs

30 seg 60 seg45 seg 50 seg

15 horas 83 horas 2 horas

Tiempo de Procesamiento =

185 segundos

4 horasTiempo de Producción =

104 horas 3 min

C/T= Tiempo de CicloC/O= Tiempo de Cambio

Pasos para la elaboración del Value Stream

Mapping

– Paso 1: SIPOC Mapa de Requerimientos del Negocios

– Paso 2: Cosntruir los flujos en todas las direcciones

– Paso 3: Determine la línea del Producto o el Mapa de Flujo del

Proceso

– Paso 4: Dibuje el Flujo del Proceso

– Paso 5: Dibuje el Flujo de Materiales

– Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información

– Paso 7: Recolecte los datos actuales del Proceso

– Paso 8: Adicione los tiempos de producción y del proceso

– Paso 9: Verifique el estado actual del Mapa de Flujo de Valor

– Paso 10: Cree un VSM futuro para relacionar las mejoras

Administrador del Flujo de la Cadena de Valor

Asignar un Administrador para el Value Stream Map

– Una persona que adminsitré el mapeo del flujo total

– Tiene la capacidad para hacer cambios a los largo de los diferentes departamentos “Trabaja sin fronteras”

– Lidera la creación y prioritización de la implementación del plan para pasar del estado actual al futuro

– Monitorea la implementación y el plan de mejoras

– Gerencia los resultados

Antes de realizar el VSM

• Recolecte toda la información posible, incluyendo:

• Capture todos los pasos basicos del proceso

• Deje que los empeados sepan que es lo que está haciendo y ¿porqué?

Tiempos de Ciclo

Descripciones de trabajo

Número de empleados

Horas de trabajo, por turno, por día, por categoría (ej: OT)

Programación de arranques y paradas

Plan de paradas

Cantidad de trabajo realizado

Tiempo entre pasos (Tiempo de la cola de producción)

Paso 1: SIPOC Defina Requerimientos del Negocio +

Fronteras del VSM

SIPOC no solo contempla “Requerimientos de Clientes”, sino que incluyelos “Requerimientos del Negocio”

Requerimientos del Cliente:

• Calidad

• Oportunidad de despacho

• Costo

Requerimientos del Negocio

• Incremento de Ventas

• Reducción de inventario

• Alta eficiencia en la utilización de equipos

O

U

T

P

U

T

PROCESS

C

U

S

T

O

M

E

R

S

U

P

P

L

I

E

R

I

N

P

U

T

Paso 2: Construya el Mapa de Flujo de Proceso

El Proceso

El Sub-Proceso

El Micro-Proceso

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Paso 3: Determine las Familias de Producto

en el Mapa

Escoja la familia de productosque tiene el mayor impacto en las

Salidas para el Cliente, y para los Requerimientos del

Negocio.

– Escoja una familia de productos con un flujo común.

– Escoja una familia de productos con alto volúmen.

– Escoja una familia de productos basada en la industria del cliente, o

busque cualquier otra segmentación.

Si una familia de productos no es evidente (como el ambiente de

trabajo), use una matriz proceso/producto para identificar la

familia de productos.

Ejemplos de VSM

Paso 3: Matriz Proceso/Producto

Cree una matriz de productos y procesos incluyendo los

equipos a traveés de los cuales pasan los productos.

Referencie las rutas si es necesario asegurandose que se han

verificado y no que son suposiciones

Realice grupos de productos similares para realizar su análisi

conjunto.

P R O C E S O S

Recepción Estampado Perforado Molido Pulverizaado Presión Pintura Curado Empacado Etc.

P R

O D

U C

T O

S

AX X X X X X

BX X X X X X

CX X X X X X

DX X X X

EX X X X

FX X X X

GX X X X

HX X X X

EJEMPLO DEL MAPA DE IMPLANTACION:

Caso de Negocios (¿Porqué mejorar el

La cadena de Flujo de Valor?)

• Mejora el desempaño del Costo yexpande el valor al consumidor através de la reducción de lasactividades que NO agregan valor

Requirimientos Clave

• Regulaciones gubernamentales y

políticas and procedimientos de la

empresa

• Empresa cumpliendo con la ISO

Declaración de Valor (¿cuál es el valor queel cliente final está comprando y cuál es elvalor añadido de esta parte del flujo devalor?)

• Obtener las soluciones integradas, lanuevas ideas y técnicas y presupuestarlases un apoyo en la fijación de preciosasequibles, con la más alta calidad y en unaprogramación de entregas adecuada.

Mediciones (KPI‟s – 5 a 7 Máximo)

• Calidad (PPM)

• Costo Por Unidad

• Días de Inventario

• Construir la programación

Objetivo Ideal (Foco Constante)

• Producción de acuerdo con la

demanda

• Libre de Defectos

• Bajo costo

Paso 4: Simbolos para el Flujo de Proceso

Tips:

Dibuje el flujo de proceso flow (en el nivel seleccionado) partiendo

desde el consumidor hasta el proveedor

Incluya todos los pasos “Mayores”, incluyendo los puntos de

almacenamiento de inventario y los puntos de inspección

También debera incluir los “Niveles altos” reportados de material y

programar las necesidades de cada caso

Simbolos Usados:

Maquinado

Caja de Proceso

I

Inventario

OperadorPuntos de Inspección Flujo Genérico de Proceso

Consumidores / Proveedores

Material al Consumidor

Despachos en Camiones

Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso

Proveedor

DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado

•Materia Prima

•Programación

•Material

Forjado

•Programación

• Soporte Físico y Formado

• Programación

•Soporte Físico y Formado 1

• Programación 1

Recepción/Almacén

Consumidor

I

I I I I

Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso

Recuerda： S-I-P-O-C

Linea de

Producción

Proveedor


•Materia Prima

•Programación

•Material

Forjado

•Programación


• Programación


• Programación 1

Recepción/Almacén

Consumidor

I

I I I I

Paso 5: Dibuje el Flujo de Material

• Presente el movimiento de todos los materiales usados en el Flujo de

Valor.

– Agrupe materiales en el mismo flujo.

– Mapee todos los sub-procesos, incluyendo tipos generales de

materiales sobre los procesos

– Incluya cualquier inspección, y operaciones de testeo de

materiales.

– Use “push” vs “pull” para distinguir los generadores de

movimiento (cambio de flujo de materiales genéricos en sentido

“push” o “pull”)

– Simbolos Usados:

Flecha “Push”Retiro

KanbanProducción

KanbanSupermercado

Paso 5: Dibuje el Flujo de Material

Proveedor


•Materia Prima

•Programación

•Material

Forjado

•Programación


• Programación


• Programación 1

Recepción/Almacén

Consumidor

I

I I I I

Paso 5: Flujo de Material

Supplier

Raw Materials

MRP

transaction

Receiving

0.5 1 1 1

Inspection

Receiving

1 Unpack

Bottles

Unpack

1 Bottle

Washer

Washer

1 Fill & Cap

Fill

1 Heat Shrink

Sealer

1 Labels on

Bottles

Labeler

1 Pack

Product

Drop Pack

1 Labels on

Package

Label

1 Tag & Crate

Palletizer

1 Shrink Wrap

& Load

Ship

1

DistributionCenter

Customer

888 Cases/Day37 Cases/Hr

1 1 1 1 1 Kit Neck

Rings

I

Bottle Kits

16 days

I

Warehouse

I

Powder

I II

1 Receiving

Inspection

Lot Sample

1 Analytical

Lab

Testing

2

Off Load

0.5

Purify Water

Tank

Clean

Prep

Sample

Fill & Mix

Release

Solution

Lab

Inspection

Receiving

Lab Test

Test Grind

1

Tumbling

1

IVials 2 hrs

ICaps 4 hrs

Bottle

Washer

Wash

Bottle

Fill

Fill

Bottle

Cap

Cap Kitting

1 RingSub-contractorI

I

I

I

I

I

I IBottle Kits

16 days

I I I

Ejemplo Estado Actual -VSM- Flujo Materiales Proceso Farma…

Paso 6: Dibuje el Flujo de Información

• Mapa de Flujo de la información desde la orden de compra

hasta la orden de despacho

– Documente la Orden de Producción asociada con las partes a través del

sistema.

– Documente el sistema de programación y documente el seguimiento de

las partes a través del sistema.

– Documente cómo el sistema se comunica con el consumidor y con el

proveedor.

– Documente como es registrada la información, i.e., electronicamente,

manualmente, “Es Importante Verificar En Campo”, etc.

– Simbolos Usados:

Frequencia & Método

InformaciónManual

Información Electronic a

Frequency & Method

Programación

Semanal

Tipo de

Información

Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información

Proveedor


•Materia Prima

•Programación

•Material

Forjado

•Programación


• Programación


• Programación 1

Recepción/Almacén

Consumidor

I

I I I I

Control de

Producción

ENSAMBLE Proyección a 6 Meses

Fax Semanal

90/60/30 Días

Orden Diaria


Paso 7: ¿Qué datos recolectar?

Frequencia & Método

Tiempo de ProcesamientoLead TimeInventorios: MP, PP, PT

Volúmen DiarioIncrementos

Costo Por Unidad: MOD,CIF, CD

FrequenciaTiempoDistanciaCosto

Ensamble

VolúmenFrequenciaVariación

Consumidor

Flujo de Información

Demanda del Consumidor

Flujo de Material Datos del Proceso

Número de Piezas O Tiempo

I

# de Operarios

Paso 7: Recolección de Datos del Proceso

– Tiempo de Ciclo

– Tiempo de Proceso

– Desperdicio en el Proceso

– Tiempo de alistamiento

– Tiempo de paradas

– Tiempo de actividad

– Tamaño de Lote

– # Operarios

– Entradas y Salidas (Xs y Ys)

– Tiempo de Operación (Menos Paradas)

– Tasa de desperdicios

C/T = 36 Sec

Tiempo Preparación 7 Min

Tiempo Productivo 86%

Tamaño de Lote 50

Caja de Datos

Proceso:

Disparador:

Criterios de acabado:

Tiempo de despacho:

Tiempo de Ciclo:

Tiempo de paradas:

Número de personas:

WIP Piezas:

Tiempo de C/O:

Distancia entre Viajes:

% Retrabajo:

Top 3 Causas de Retrabajos:

1.

2.

3.

HOJA DE DATOS:

MANUFACTURA

HOJA DE DATOS:

PROCEO

ADMINISTRATIVO

DEL NEGOCIO

Proceso:

Disparador:

Criterio de Acabado:

Tiempo de despacho:

Tiempo de Ciclo:

Tiempo de Parada:

Número de Personas:

Número de Aprobaciones:

Items en Proceso:

% Retrabajos:

Top 3 Causas de Retrabajos:

1.

2.

3.

Paso 7: Recolección de Datos del Proceso

C/T = 30 Sec

C/O = 30 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 60 Min

Uptime 80%

Batch Size 100

C/T = 60 Sec

C/O = 5 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 50 Sec

C/O = 10 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

Proveedor


•Materia Prima

•Programación

•Material

Forjado

•Programación


• Programación


• Programación 1

Recepción/Almacén

•Ensamblado 2

•Programación

Consumidor

I

I I I I

Control de

Producción

ENSAMBLE Proyección a 6 Meses

Fax Semanal

90/60/30 Días

Orden Diaria


Paso 7: Proceso de Recolección de Datos

VSM Proceso FarmacéuticoSupplier

Raw Materials

MRP

transaction

Receiving

0.5 1 1 1

Inspection

Receiving

1 Unpack

Bottles

Unpack

1 Bottle

Washer

Washer

1 Fill & Cap

Fill

1 Heat Shrink

Sealer

1 Labels on

Bottles

Labeler

1 Pack

Product

Drop Pack

1 Labels on

Package

Label

1 Tag & Crate

Palletizer

1 Shrink Wrap

& Load

Ship

1

DistributionCenter

Customer

888 Cases/Day

37 Cases/Hr

1 1 1 1 1 Kit Neck

Rings

C/T 5 minutes

C/O N/A

OEE N/A

Available Time 27,600 seconds

Process time 5 minutes

C/T 15 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 0.2 minutes

C/O N/A

OEE 98 %


Process time 0.2 minutes

C/T 12 seconds

C/O N/A

OEE 99 %


Process time 12 seconds

C/T 35 minutes

C/O 10 minutes

OEE 97 %



C/T 90 minutes

C/O 180 minutes

OEE 95 %



C/T 45 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 10 seconds

C/O 45 minutes

OEE 96 %



C/T 35 seconds

C/O 30 minutes

OEE 92 %



C/T 120 minutes

C/O 120 minutes

OEE 88 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 99 %



C/T 30 seconds

C/O 1.5 hours

OEE 98 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 99 %



C/T 30 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 40 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 180 minutes

C/O N/A

OEE 98 %



C/T 75 minutes

C/O N/A

OEE 98 %



C/T 7 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 2 seconds

C/O 2 hours

OEE 85 %



C/T 2 seconds

C/O 15 min

OEE 99 %



C/T 25 minutes

C/O 15 min

OEE XX %



2 weeks

I

FDA Check

Bottle Kits

16 days

I

Warehouse

I

Powder 5 days

I II

Solution Batch

Record

Chemical

Orders

Order SheetProduction

Planning

Activator

Finished Goods

Schedule

Schedule From

Planning

(Excel)

Emergency

Orders

MRP

System

1 Receiving

Inspection

Lot Sample

1 Analytical

Lab

Testing

2

Off Load

0.5

Purify Water

Tank

Clean

Prep

Sample

Fill & Mix

Release

Solution

Lab

Inspection

Receiving

Lab Test

Test Grind

1

Tumbling

1

IVials 2 hrs

ICaps 4 hrs

Bottle

Washer

Wash

Bottle

Fill

Fill

Bottle

Cap

Cap Kitting


Activator

Batch Record

I

I

I

I

I

I IBottle Kits

16 days

I I I

Paso 8: Adicionar Datos de Tiempo de Proceso y

Tiempo de despacho

• Dibujar la línea de tiempo del processo en cajas y relacionar el tiempo de

inventario para complementar tanto la línea de tiempo de producción

como la línea de tiempo del proceso.

• Use las adiciones de Valor para el Cliente Vs las adciones de Valor para el

Negocio Vs las definiciones de No adiciones de Valor – pero que si

adicionan tiempo.

• Simbolos Usados

16 horas

1 hora 2 horas

1 día 40 horas

1 hora

8 horas 16 horas 8 horas

Tiempo de Producción y Despacho= 91 horas

Tiempo de Proceso = 4 horas

Paso 8: Adición de Valor y Tiempo - Una Perspectiva

del Cliente

Adición de Valor para el Cliente (CVA) Preguntas

• ¿La tarea adiciona forma, características, o funciones al producto o servicio?

• ¿La tarea genera una ventajacompetitiva (reducción de precio, aumenta la velocidad de despacho, reduce defectos)?

• ¿Podría el consumidor pagar un “extra” o preferirnos sobre la competencia si él o ella sabenque hacemos esta tarea?

• Típicas Actividades CVA :

• Corte

• Moldeado

• El tratamiento de calor

• Estampado / fabricación

• Pintura

• Montaje

No –Adiciones de Valor (NVA) Preguntas

• Si el consumidor conoce lo queestamos haciendo, él podríasolicitar que eliminemos la actividad que no le agregavalor. Entonces poríamosreducir el precio?

• Puedo hacer que la actividadse transforme en una de lasotras dos categorías?

• Puedo eliminar o reducir éstaactividad?

• Actividades que TipicamenteNVA :

• Conteo

• Manipulación

• Inspección

• Transportes/Movimientos

• Acumulación / Almacenamiento

• Todos los retrabajos

• Firmas de autorización

Adición de Valor para el Negocio(BVA) Preguntas

• ¿Realizar esta tarea reduce nuestroresgo financiero?

• ¿Hacer esta actividad da soporte a los requerimientoss financieros?

• ¿Podría el proceso de producción/venta romperse si esta acctividad esremovida?

• ¿Esta actividad requiere una regulaciónde ley?

• Tipicas Actividades BVA:

• Proceso de Ordenes de entrada

• Compras

• Desarrollo de Productos sustitutos

• Ventas / Mercadeo

• Reportes financieros internos

• Requerimientos de inspección de los clientes

• Punto de usos de herramientas/Materiales

• Recuperaciones

Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de

Entrega

ProductionControl

MACHINING & ASSEMBLY

20,000 pcs/mo

Module=100

SUPPLIER

DistributionAssembly 2Assembly 1Forge Machine

•Raw castings

•Daily schedule

•Forged material

•Daily schedule

•Forgings, bolts, nuts, washers

• Daily schedule

•Assy 1, o-ring, bearing,

snap ring

• Daily schedule

Receiving/Warehouse

6 Month Forecast Fax

Weekly (5-Day) Fax

MRP

90/60/30 Day Fax

Daily Order Fax

Daily Release

2/D

ay

1/W

eek

Customer

C/T = 30 Sec

C/O = 30 Min

Uptime 75%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 60 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 60 Sec

C/O = 5 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 50 Sec

C/O = 10 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs

30 sec 60 sec45 sec 50 sec

23.7 hours 92.1 hours 1.6 hours

Processing time

= 185 seconds

3 hoursProduction lead time

= 120.5 hrs

I

I I I I1 1 1 11

Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de

EntregaSupplier

Raw Materials

MRP

transaction

Receiving

0.5 1 1 1

Inspection

Receiving

1 Unpack

Bottles

Unpack

1 Bottle

Washer

Washer

1 Fill & Cap

Fill

1 Heat Shrink

Sealer

1 Labels on

Bottles

Labeler

1 Pack

Product

Drop Pack

1 Labels on

Package

Label

1 Tag & Crate

Palletizer

1 Shrink Wrap

& Load

Ship

1

DistributionCenter

Customer

888 Cases/Day37 Cases/Hr

1 1 1 1 1 Kit Neck

Rings

C/T 5 minutes

C/O N/A

OEE N/A



C/T 15 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 0.2 minutes

C/O N/A

OEE 98 %


Process time 0.2 minutes

C/T 12 seconds

C/O N/A

OEE 99 %



C/T 35 minutes

C/O 10 minutes

OEE 97 %



C/T 90 minutes

C/O 180 minutes

OEE 95 %



C/T 45 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 10 seconds

C/O 45 minutes

OEE 96 %



C/T 35 seconds

C/O 30 minutes

OEE 92 %



C/T 120 minutes

C/O 120 minutes

OEE 88 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 99 %



C/T 30 seconds

C/O 1.5 hours

OEE 98 %



C/T 10 seconds

C/O 30 minutes

OEE 99 %



C/T 30 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 40 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 20 minutes

C/O N/A

OEE XX %



C/T 180 minutes

C/O N/A

OEE 98 %



C/T 75 minutes

C/O N/A

OEE 98 %



C/T 7 seconds

C/O 30 minutes

OEE 98 %



C/T 2 seconds

C/O 2 hours

OEE 85 %



C/T 2 seconds

C/O 15 min

OEE 99 %



C/T 25 minutes

C/O 15 min

OEE XX %



2 weeks

I

FDA Check

Bottle Kits

16 days

I

Warehouse

I

Powder 5

days

I I

5 days

20 min

16 days 16 days 5 min 5 min 2 weeks

20 min 180 min 75 min 7 sec 2 sec 2 sec 25 min 2 secs

1 week

VA = 320.2 MinLT = 52 Days

20

min

10 sec 35 sec 2 min 10 sec 10 sec 30 sec 30 sec 60 sec

40

min

VA = 25.6 MinLT = 64.1 Days

43 days1 week

30 sec

5 min16 days

I

Solution Batch

Record

Chemical

Orders

Order SheetProduction

Planning

Activator

Finished Goods

Schedule

Schedule From

Planning

(Excel)

Emergency

Orders

MRP

System

1 Receiving

Inspection

Lot Sample

1 Analytical

Lab

Testing

2

Off Load

0.5

Purify Water

Tank

Clean

Prep

Sample

Fill & Mix

Release

Solution

Lab

Inspection

Receiving

Lab Test

Test Grind

1

Tumbling

1

IVials 2 hrs

ICaps 4 hrs

Bottle

Washer

WashBottle

Fill

FillBottle

Cap

Cap Kitting


Activator

Batch Record

I

I

I

I

I

I IBottle Kits

16 days

I I I

5 min

2 days

15

min

20

min

12 sec 35

min

90

min

35

min

4 hours 4 hours VA = 200.2 minLT = 3.4 Days

Paso 9: Verificar el Estado Actual del VSM

• Doble Revisión

– Ningún Miembro del equipo que conoce el proceso.

• Proceso de revisión tanto a nivel interno y "en sus

bordes" (las interfaces).

• Revisar la línea para verificar el estado actual.

• Asegúrese de que todos los Loops de reproceso son

capturados.

Flujo Continuo

• Únicamente la producción de un producto a la vez por un

puesto de trabajo

• Inmediatamente traslado a la estación siguiente, después de

terminar, sin detenerse

• "Sin existencias" entre las estaciones de trabajo

• "El tiempo Takt" de estaciones de trabajo son las mismas

Tiempo TAKT

• TAKT tiempo usado para terminar la velocidad en la que la línea entera

deberá ejecutar el proceso para comletar la producción.

• Tiempo Disponible de Trabajo (cada día)

• Demanda de Clientes (cada día)

TAKT =Tiempo disponible de trabajo

Demanda de Clientes

Try it:

AVAILABLE WORK TIME CUSTOMER DEMAND (Daily) TAKT

400 minutes 40 units

2 shifts = 800 minutes 40 units

400 minutes 800 units

400 minutes = 1 work day 0.25 units

10 minutes

20 minutes

30 seconds

4 days

TAKT Time – Estado de desequilibrio de la Línea

Cycle time 210 Takt Time 170

167 168

125

210

160

50

70

90

110

130

150

170

190

210

230

Front Diff./

Drive Shaft

Torque Exhaust

ManifoldInstall Oxygen

SensorStarter Cables,

Torque Diff.

Trans Wire

Harness

秒每

件

RestricciónDesequilibrio

Takt time = 170

second/piece

Cómo identificar oportunidades de Mejora?

• VA relación del proceso actual (VA / NVA)

• % VA (VA / tiempo total del ciclo)

• Takt time Desequilibrado a través de proceso

• Inventario de cada proceso

• Tiempos Largos de Set Up y Cambios

• Redundancias o Fábricas Ocultas en VSM

Valor Actual del Proceso % VA VA Ratio

VA

NVA

Tiempos de Set up - Cambios Oportunidad

Preparación de Mejoras

• ¿Cuál es la dirección estratégica de la empresa?

• ¿Qué oportunidades son evidentes en el actual

(Mapa de Flujo de Valor) -VSM?

• ¿Cuáles son las carencias o cuellos de botella en

el proceso?

• Definir un futuro "Estado" del Value Stream Map

– ¿qué diferencias hay entre ahora y la visión

deseada?

Paso 10: Use el Estado Futuro del VSM para dirigir

los cambios

• Dar prioridad a las oportunidades de mejora

• Buscar y administrar el flujo de material

• En términos generales comunicar "estado futuro" visión

• Producir plan de mejora

• Establecer un flujo continuo basado en el tiempo Takt

• Crear “Pull” en el sistema para controlar el flujo de la producción

• Balance entre las etapas del proceso y la salida

• Elimine los residuos de forma continua - eventos Kaizen, reducción del

tamaño del lote, comprimir inventario en Kanbans

Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”

• Suponga que todo es posible; pensar "fuera de la caja!"

• Defina claramente lo "ideal". Es e identificar objetivos de mejora, que

apoyan (eventualmente) el logro de su “Mapa de Estado Ideal"

• Evite compartir los recursos, si es posible, desarrollar las células del

producto (hacecerlos tan pequeños y tan simple como sea posible)

Trae más gente al equipo (según proceda) para desarrollar el Mapa de

Estado Ideal

Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”

• Comenzar a resolver los obstáculos identificados para lograr

el "Estado ideal" (Revisión de las hojas de datos)

– LISTAR TODOS LOS OBSTÁCULOS POSIBLES (RESIDUOS Y

PROBLEMAS)

– TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS

IDENTIFICADOS

– SELECCIONAR SÓLO LOS MEJORES ALTERNATIVAS

• Aprovechar todas las oportunidades identificadas

anteriormente

• Crear el Mapa de cómo se vería su “Estado Ideal”

Desarrollar el Estado Futuro

• Identificar las metas a corto plazo– PRODUCTIVIDAD

– ESPACIO

– INVENTARIO

– CAPACIDAD

– CALIDAD

• “El Elefante solo puede Comer un bocado a la vez"

• Identificar como se verá la cadena de valor en 6 a 18 meses a partir de ahora

• Trabajar en los Mapas entre el estado actual y el estado ideal

Estado Futuro VSM


ProductionControl

MACHINING & 组装

供应商

6 Month Forecast 传真

日 (5-天) Order 传真

2/天

日

客户

200 pcs 500 pcsMax 100

pcsMax 200

pcs


3.0 Horas 9.2 Horas 1.6 Horas

Processing time

= 185 segundos

3.0 HorasProduction lead

time = 16.9 Horas

Kanban

Kanban Kanban

FIFO FIFO

Kanban

Kanban1) Set up - reducción

2) Sistema Pull

3) TPM (

1 1 1 11Set-up Reduction

TPM

C/T = 30 Sec

C/O = 30 Min

Uptime 75%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 60 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 60 Sec

C/O = 5 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 50 Sec

C/O = 10 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

20,000 pcs/mo

Module=100

SUPPLIER


Weekly (5-Day) Fax

90/60/30 Day Fax

Daily Order Fax

Customer

2/D

ay

Receiving/Warehouse

Estado Futuro VSM


ProductionControl

MACHINING & 组装

供应商

6 Month Forecast 传真

日 (5-天) Order 传真

2/天

日

客户

200 pcs 500 pcsMax 100

pcsMax 200

pcs


Production lead time

= 18 Horas 33 Min

Kanban

Kanban Kanban

FIFO FIFO

Kanban

Kanban

1) Set up - reducción

2) Sistema Pull

3) TPM (Adm. Tiempo Total)

1 1 1 11Set-up Reduction

TPM

C/T = 30 Sec

C/O = 30 Min

Uptime 75%

Batch Size 100

C/T = 45 Sec

C/O = 60 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 60 Sec

C/O = 5 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

C/T = 50 Sec

C/O = 10 Min

Uptime 95%

Batch Size 100

20,000 pcs/mo

Module=100

SUPPLIER


Weekly (5-Day) Fax

90/60/30 Day Fax

Daily Order Fax

Customer

2/D

ay

Receiving/Warehouse

Cadena de

Distribución

Cadena

del Proceso

Cadena de

Suministro

2.5 hours 10 hours 2 hours 4 hours

Plan de Mejoras del Flujo de Valor

Date: 13/07/2010

Elaborado Por:

Value Stream ScrewBees Year: ____________________ Joe Optimist

Plant Level ObjectiveV.S.

LoopValue Stream Objective Goal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Resp.Comments

Improve ScrewBee Profit Continuous Flow Zero WIP

Reduce ScrewBee

Lead time

Reduce CT 210 sec. or less

Have more fun

Reduce C/O Zero

Play more golf

1 Improve SetUp 100%

Develop pull system

Pull System at Press 1 天 Inventory

Pull System

2 Reduce C/O 10 minutes or less

Reduce Bach 570 flat, 175 phillips

Develop Pull system < 1.5 天s of inventory

Get 日 deliveries

3

MONTHLY2010

Need SMED training before Kaizen

Single piece flow event January

and March.

Establish TPM owner and start

with focused improvement.

Collect data to calculate Kanban.

Purchase returnable containers.

Conduct SMED event; include

planners to assure lot size

decrease along with set-up

reduction.

Conduct Kanban training for

Contact other area factories

to organize coo每ative milk

runs.

One-Piece Paul

Sally SMED

Karl Kanban

Pressroom

Team

Harvey Mackay

Desarrollar Planes de Acción para lograr el Estado

Futuro Ideal

• Lluvia de ideas y priorizar los puntos de

acción (impacto/dificultad o la Matriz

costo/beneficio)

Brainstormed Ideas

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

ACTION

IDEA

Events Projects Do-Its

EVENT TOPIC EVENT TOPICPRO-

JECT

PRO-

JECT

ACTION

ITEM


JECT

PRO-

JECT

ACTION

ITEM


JECT

ACTION

ITEM

ACTION

ITEM

ACTION

ITEM

EVENT

TOPIC

May Jun Jul Aug Sep Oct

Do

-Its

P

roje

cts

E

ven

ts

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

EVENT

TOPIC

PROJECT

PROJECT

PROJECT

PROJECT PROJECT

PROJECT

ACTION ITEM

ACTION ITEM

ACTION ITEM

ACTION ITEM

ACTION ITEM

ACTION ITEM

ACTION ITEM

Ordenar por tipo de acción requerida:

Evento, Proyectos y "Do-it"

Determinar el momento oportuno de

todos los puntos de acción

Siempre que sea posible, utilice“post-it‟s”

VSM Tips

Lo más importante “Realice el trabajo de Campo!” No puede capturar el flujode valor en un salón de conferencias. Otras ideas incluyen:

No realice el mapa de todos los productos/servicios a la vez, esto es

demasiado confuso

No se base en su experiencia o en recuerdos del pasado - use las

observaciones nuevas realizadas por el equipo

No lo realice en el computador, realicelo en el lugar de trabajo

Solamente hacer el mapa de los elementos principales

Trabajar contra la contracorriente, desde los clientes nuevos hasta los

sitios de recepción de mercancías

Realizar el Mapa de la forma como son observadas las cosas, NO como

deberían ser

Mantengase enfocado en el cliente!

Maximizando el VSM

• Cree siempre Value Stream Maps con un equipo –Es muy raro encontrar

que una persona tenga todos los conocimientos sobre el proceso

• Interrogar al proceso para verlo en muchas condiciones diferentes - ver el

proceso para ver los detalles

• No deje que el espacio sea un problema - el uso rotafolios y los post-it

(como las etapas del proceso) y después en una pared para recoger ideas

iniciales

• Si el mapa no tiene espacio suficiente para enumerar toda la información,

es permitido el uso de hojas numeradas de referencia como archivos

adjuntos

• Mantener Proceso y mapas de flujo de valor identificados con las fechas y

actualizarlos cuando sea pertinente

Sumario

• El flujo de valor debe asignarse antes y los cambios en el proceso se

deben identificar

• Value Stream Mapping ayuda a entender dónde están las oportunidades

del proceso (y los proyectos futuros)

• Value Stream Mapping debe hacerse lo más cerca del proceso como sea

posible, idealmente los mapas de flujo de valor se crean en el lugar en el

que el proceso se lleva a cabo

• Los Mapas de flujo de valor también se podrán adicionar a la foto del

estado futuro del proceso después de aplicar las mejoras del proceso

Continuando el Proceso

• Recuerde que el análisis de flujo de valor es un proceso

• Evite los atajos (los pasos son importantes)

• Recuérdese a sí mismo y a su equipo ser disciplinado

– “Podemos Omitir Este Paso"

– “Yasabemos como queremos

hacer esto"

– “No nos preocupemos de

eso por ahora"

Aprender Haciendo

Presente

Proceso

Acciones!!

Lecciones aprendidas

Ahora el participante es capaz de

Comprender ¿qué es valor?

Construir un mapa de flujo de proceso (VSM)

Analizar VSM para identificar oportunidades de

Mejora en los procesos

Entender como usar el VSM como una herramienta

de planeación

7. Value Stream Mapping

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Transcript of 7. Value Stream Mapping