7. Innovación Tecnológica F

8/10/2019 7. Innovacin Tecnolgica F

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INNOVACINTECNOLGICA

ESPECIALIZACIN EN GESTIN GERENCIALUNIVERSIDAD DE CARTAGENA

CARTAGENA, 2014

URIEL ALFONSO DE ARCO PATERNINALEAN SIX SIGMA BLACK BELT (LSSBB)PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)

MAGSTER EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y FINANZAS (MBA)ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y CALIDAD

INGENIERO INDUSTRIAL


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1. LA INNOVACIN.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA

TECNOLGICA.3. LA VIGILANCIA TECNOLGICA.

4. HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN: LACREATIVIDAD

5. HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN: LAPREVISIN TECNOLGICA.

6. LA GESTIN DE LOS PROYECTOS DE I+D.

7. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA PARA LAINNOVACIN.

CONTENIDO


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1. ESCORSA CASTELL, Pere. Tecnologa en Innovacinen la empresa. Segunda Edicin. EditorialAlFAOMEGA, 2005.

BIBLIOGRAFA


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1. LA INNOVACIN


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INNOVAR O DESAPARECER

LA INNOVACIN


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INNOVAR O DESAPARECER

LA INNOVACIN

Innovar es sinnimo de cambio. La empresa innovadoraes la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas,ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto,nuevos procesos de fabricacin. "Innovacin esatreverse" e "Innovacin es nacer cadada.

La empresa est obligada a ser innovadora si quieresobrevivir.Si no innova, pronto ser alcanzada por los

competidores. La presin es muy fuerte, ya que losproductos y los procesos tienen, en general, un ciclo devida cada vez ms corto.


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EL CONCEPTO

LA INNOVACIN


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EL CONCEPTO DE INNOVACIN

LA INNOVACIN

Ideanueva hecha realidad y llevada a laprctica.

Lainnovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencino reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,

tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado.Sherman Gee.

Elconjunto de actividades, inscritas en un determinado perodo detiempo y lugar, que conducen a la introduccin con xito en elmercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejoresproductos, servicios o tcnicas de gestin yorganizacin. Pavon yGoodman.

"La competitividad de una nacin depende de la capacidad de suindustria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajascompetitivas medianteinnovaciones. Michael Porter.


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INNOVACIN TECNOLGICA

LA INNOVACIN


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INNOVACIN TECNOLGICA

LA INNOVACIN

La innovacin ser"tecnolgica"cuando tenga que ver con laciencia y la tecnologa.

La innovacin tecnolgica supone para la empresa laintroduccin de un cambio tcnico en los productos oprocesos.

En el Manual de Oslo de la OCDE se afirma que lasinnovaciones tecnolgicas hacen referencia tanto a los

productos como a los procesos, as como a lasmodificaciones tecnolgicas que se llevan a trmino en ellos.No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido elproducto en el mercado o hasta que se ha implantado en elproceso la idea nueva o la nueva manera de hacer. Ladiferencia permite separar las innovaciones en in n o v a c io n es

d e p r o d u c t o e in n o v a c io n e s d e p r o c e s o .


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LA TERMINOLOGA DE I+D

LA INNOVACIN


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LA INNOVACIN

I+D es el trabajo creativo

hecho en una formasistemtica para incrementarlos conocimientos cientficos

y tcnicos y utilizarlos en laformacin de nuevasaplicaciones


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LA INNOVACIN

Se separa dentro del proceso deinnovacin del resto.

La I+D se desglosa en tres partes:

Investigacin Bsica o Fundamental

Investigacin AplicadaDesarrollo Tecnolgico


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INVESTIGACIN BSICA O FUNDAMENTAL

I+D


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INVESTIGACIN BSICA O FUNDAMENTAL

I+D

La investigacin bsica comprende todosaquellos trabajos originales que tienen como

objetivo adquirir conocimientos cientficosnuevos sobre los fundamentos de losfenmenos y hechos observables. Dentro deeste tipo de trabajo se analizan propiedades,estructuras y relaciones y su objetivo consiste

en formular hiptesis, teoras y leyes. Losresultados se publican en revistas bastanteespecializadas y no pretenden lograr ningnobjetivo lucrativo en concreto.


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INVESTIGACIN APLICADA

I+D


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INVESTIGACIN APLICADA

I+D

La investigacin aplicada consiste en trabajosoriginales que tienen como objetivo adquirirconocimientos cientficos nuevos pero orientados

a un objetivo prctico determinado. Est muyligada a la investigacin bsica a causa de queutiliza posibles resultados de la investigacinbsica y estudia mtodos y medios nuevos paralograr un objetivo concreto.Los resultados que seobtienen son los productos determinados, unagama de productos nuevos o, incluso, un nmerolimitado de operaciones, mtodos y sistemas. Losresultados son susceptibles de ser patentados.


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DESARROLLO TECNOLGICO

I+D


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DESARROLLO TECNOLGICO

I+D

El desarrollo tecnolgico abarca la utilizacin dedistintos conocimientos cientfico para la produccin demateriales, dispositivos, procedimientos, sistemas o

servicios nuevos o mejoras substanciales. Realizatrabajos sistemticos basados en conocimientosexistentes, procedentes de la investigacin aplicada ode la experiencia prctica.Su primer objetivo consisteen lanzar al mercado una novedad o una mejora

concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacenpruebas con un prototipo o una planta piloto;actualmente, sin embargo, se tiende de forma crecientea la simulacin por ordenador.


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EL MODELO LINEAL

EL PROCESO INNOVADOR

Modelo por etapas de la Innovacin Tecnolgica

InvestigacinBsica

InvestigacinAplicada

DesarrolloTecnolgico

InversinAprendizaje

Difusin

Descubrimiento Invenciones Informacin Innovacin Efecto

Econmico

ConocimientoCientfico

Patentes

Conjunto deInventosExistentes

ConocimientoTecnolgico

Plantas productivas,Equipos, productosexistentes

ACTIVIDADES

RESULTADOS

LOS RESULTADOSCONTRIBUYENAL AUMENTO YMEJORA DE


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Definicin Tipos de Trabajo Objetivo Comentarios

InvestigacinBsica

Adquisicin de

conocimientos cientficos

nuevos, sobre

fundamentos de los

fenmenos y hechos

observables

Analiza:

Propiedades

Estructuras

Relaciones

Formular

Hiptesis

Teoras

Leyes

Los resultados no

buscan un objetivo

concreto. Los resultados

aparecen en

publicaciones

especializadas

InvestigacinAplicada

Adquisicin de

conocimiento cientficos

nuevos, orientados a un

objetivo prctico

Estudia:

Usos posibles de los

resultados de la

investigacin bsica

Objetivo

prctico

determinado

Los resultados generan:

-producto nico

-nro l imitado productos

operaciones, mtodos y

sistemas.Existe la

pobilidad de patentarlos

DesarrolloExperimentalo Tecnolgico

Uso de los

conocimientos cientficos

para la produccin de

materiales, dispositivos,

procedimientos, sistemas

o servicios nuevos o

mejoras substanciales

Realiza:

trabajos sistemticos

basados en

conocimientos

existentes procedentes

de la investigacin

aplicada o la

experiencia prctica

Lanzar al

Mercado una

novedad o

mejora

concreta

Concluyen normalmente

con ensayos y pruebas

de un prototipo o una

Planta Piloto

RASGOS ESENCIALES DE LA INVESTIGACIN BSICA , LA INVESTIGACINBSICA Y LA INVESTIGACIN APLICADA


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EL MODELO KLINE



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VALE LA PENA NVESTIGARPARA INNOVAR?


La investigacin no es imprescindible.

Es solo uno de los medios para accedera la tecnologa.Puede haber innovacinsin investigacin.

Pero de igual manera, si no se investiganunca se llegar a la vanguardia, a serel primero.


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KNOW HOW


Se entiende comoel conjuntode conocimientos aplicables aun proceso de produccin,mantenido habitualmente ensecreto, que puede estarconcretado en elementostangibles o intangibles.


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CLASES DE INNOVACIONES

LA INNOVACIN

Innovaciones Principales o Radicales(Breaktrough): Producen mejoras

espectaculares en los resultados, sinque la mejora en los costes sea lavariable relevante.

Innovaciones Incrementales:Formadaspor mejoras de los productos oprocesos ya conocidos.


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CURVA DE APRENDIZAJE

LA INNOVACIN


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LA INNOVACINLA TRANSILIENCIA

Lacapacidad de una innovacin para alterar (desde mejorar hastadestruir) los sistemas existentes de produccin y marketing.Abernathy y Clark.


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LA INNOVACINMEJORA, EVOLUCIN GESTIONADA EINNOVACIN SEGN PETER DRUCKER

La mejora:pretende hacer que lo que tiene xito sea todava mejor.Requiere objetivos cuantitativos especficos. Drucker avisa que"cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser

anticuado desde el primer da que genera beneficios".

La evolucin gestionada:es el uso de un nuevo producto, proceso oservicio para crear un producto o servicio todava ms nuevo. Sulema es: "Cada producto nuevo con xito es el escaln para llegar alprximo proyecto".

La innovacin: es el uso sistemtico cmo oportunidad de loscambios en la sociedad, en la economa, en la demografa y en latecnologa. Ejemplos: las revistas dedicadas a la salud y la ecologa,las clases de gimnasia, los equipos para hacer jo g g i n g, el C lu b Med it err neo , etc .


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LA INNOVACIN

Lasempresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D,pero pueden desaparecer tambin si gastan demasiado poco".

WilliamMatthews IMDL.


Indicadores del I+D

Los Gastos de I+DLos Gastos de I+Dpor TrabajadorLos Gastos de I+Drespecto a lasVentas.

Indicadores de Resultados

Los Mrgenes de beneficio(Beneficios divididos por ventas).Los beneficios sobre los activos.

La ventas por trabajador (Productividad).La tasa de crecimiento de losbeneficios por trabajador (aumentode los beneficios respecto del aoanterior).


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LA INNOVACIN

(I+D) / Trabajador ={(Ventas / Trabajador)}

x {(I+D) / Ventas}



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GESTIN DE LA INNOVACIN YGESTIN DE LA TECNOLOGA

LA INNOVACIN


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GESTIN DE LA INNOVACIN YGESTIN DE LA TECNOLOGA

LA INNOVACIN

Si los resultados de lainvestigacin no se transforman

en nuevos productos o procesos,

no existen innovaciones nibeneficios empresariales.


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GESTIN DE LA INNOVACIN

LA INNOVACIN

Incluye la gestin de la I+D peroaadindole otros aspectos comoel lanzamiento de los nuevosproductos o el estudio de lasrazones de su xito o fracaso,que

no figuren normalmente en el reade la gestin de la I+D.


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GESTIN DE LA TECNOLOGA

LA INNOVACIN


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GESTIN DE LA TECNOLOGA

LA INNOVACIN

Comprendetodas las actividades de gestinreferentes a la identificacin y obtencin de

tecnologas, la investigacin, el desarrollo y laadaptacin de las nuevas tecnologas en laempresa, y tambin la explotacin de lastecnologas para la produccin de bienes yservicios.La gestin de la tecnologa incluyelas tecnologas de producto y de proceso,pero tambin las tecnologas utilizadas en lasfunciones dedireccin.Dankbaar (1993).


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LAS AREAS DE ACTUACIN DE LA GESTIN DETECNOLOGA

LA INNOVACIN

Anlisis einventario de lacapacidadtecnolgica

Identificacin y catalogacin de las tecnologas que domina la empresa.

Descripcin y anlisis de la capacidad tecnolgica de la empresa respecto a

sus competidores (benchmarking)

Evaluacin y

planificacin

Elaboracin de una "visin" de las necesidades tecnolgicas a largo plazo de

acuerdo con la estrategia global. Elaboracin de la estrategia tecnolgica que

se plasmar en un plan tecnolgico

Optimizacin deluso de la tecnologa

Utilizacin o venta de las tecnologas no usadas hasta ahora. Seguimiento y

evaluacin de la investigacin interna, asegurando enlaces efectivos entre la

I+D y las finanzas, la estrategia, la produccin y el marketing Adopcin de una

organizacin eficaz para el desarrollo y la utilizacin de las nuevas tecnologas

Mejora de lacapacidadtecnolgica

Estudio de las decisiones sobre efectuar investigacin propia, subcontratar

investigacin fuera o obtener licencias de patentes (make-or-buy decisions)

para dominar tecnologas especficas. Establecimiento de alianzas con

proveedores o clientes, o con competidores en programas de investigacinprecompetitivos Mejora de la capacidad interna de asimilacin de las nuevas

tecnologas a travs de cursos de formacin, adquisicin de hardware y

software, anlisis de los productos de los competidores (reverse engineering),

I+D interna, contratacin de personal experto...

Proteccin De los derechos de propiedad industrial e intelectualVigilanciatecnolgica

Del entorno tecnolgico. De las normativas de estandarizacin


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CLASES DE TECNOLOGA EN LAGESTIN DE TECNOLOGA

LA INNOVACIN

La Tecnologa de Producto (En elDepartamento de I+D).

La Tecnologa de Proceso (En elDepartamento de Ingeniera).

Las tecnologas utilizadas en funcionesauxiliares (En el centro de clculo).


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ESTRATEGIA EMPRESARIAL YESTRATEGIA TECNOLGICA

La tecnologa y la estrategia empresarial erancomportamientos separados.

En una visin a largo plazo de la gestin de empresas latecnologa debe considerarse como unaspecto clave.

ESTRATEGIA TECNOLOGA


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LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA


La estrategia tecnolgica, es decir,la utilizacin de la tecnologa para

obtener una ventaja sosteniblesobre los competidores,no puedequedar aparcada en los niveles

inferiores de decisin sino quedebe integrarse en la estrategiaglobal.


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Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el planestratgico son fruto de la reflexin previa a partir de las respuestas apreguntas tales como:

Cmo evoluciona el entorno?En qu negocio hemos de competir en el futuro?En qu sectores/negocios se presentan oportunidades de xitocomercial?En qu estado se encuentran nuestras tecnologas? Estncerca de sus lmites fsicos?Qu alternativas se prevn?Qu nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestracadena de valor, aumentando nuestra rentabilidad?Qu estrategia adoptan nuestros competidores? Qutecnologas estn desarrollando?Cmo se relaciona nuestra estrategia tecnolgica con laestrategia global de la empresa?Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?



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EL PROCESO DE ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA


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EL PROCESO ITERATIVO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIASCORPORATIVA Y TECNOLGICA


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LA MATRIZ TECNOLOGAS-PRODUCTOS

HERRAMIENTAS PARA LAREFLEXIN ESTRATGICA


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LA MATRIZ ADL Y LAS ESTRATEGIASESTRATEGIAS PARA EMPRESAS EN

SECTORES AL FINA DE LA ETAPA DECRECIMIENTO O MADUREZ

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS ENSECTORES SITUADOS EN LA ETAPA DE

INTRODUCCIN O CRECIMIENTO



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EL RBOL TECNOLGICO DUAL TRATAMIENTO DE LA DIABETES



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LA MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO-POSICIN TECNOLGICA



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LOS RACIMOS O RBOLESTECNOLGICOS



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LAS CAPACIDADES ESENCIALES (CORE COMPETENCES)



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LAS CARTERAS DE TECNOLOGAS



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EL PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO TECNOLGICO



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TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS


ESTRATEGIAS DE URBAN Y HAUSER 1990

Estrategias Reactivas:Responden a las demandas del mercado y a las actividades de los

proveedores

Sensible a los clientes: La empresa reacciona a las peticiones de los clientes con innovaciones

Imitativa: La empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos

Segunda pero Mejor:La empresa desarrolla, mejora e incrementa las innovaciones de los

competidores

Defensiva:Reacciona ante los cambios de los competidores modificando su

producto , ms que innovando con un product nuevo.

Estrategias Proactivas: Prevn y se anticipan al mercado y a los cambios tecnolgicos

Basada en la I+D Las innovaciones estn basadas en la investigacin y el desarrollo.

Emprendedora:La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no

necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas.

Adquisitiva:Las nnovaciones son llevadas al trmino mediante la compra de los

nuevos productos o compaa.

Basada en el marketing: Marketin tiene la iniciativa de anticipar un producto innovador.


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3. LA VIGILANCIATECNOLGICA


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LA VIGILANCIA TECNOLGICA


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QU ES VIGILANCIA TECNOLGICA?


Lav igi lancia tecnolgica puede def inirse com o " la bsqu eda,d e t ec c in , a n lis is y c o m u n ic a c in (a los directivos de laempresa) de informaciones orientadas a la toma dedecisiones sobre amenazas y oportunidades externas en elmbito de la ciencia y latecnologa. Ashton y Klavans, 1997.

Preguntas bsicas de un enfoque de vigilancia

Cul es el objetivo de la vigilancia?Qu informacin buscar?Dnde localizarla?De qu forma comunicarla?A quin dirigirla?Qu medios vamos a destinar?

Palop y Vicente, 1994


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TIPOS DE VIGILANCIA


Vigilancia competitiva:Se centra en la informacinsobre los competidores y sus movimientos en elmercado.

Vigilancia comercial:Estudia los datos referentesa productos, mercados, clientes y proveedores.

Vigilancia tecnolgica: Se ocupa de lastecnologas disponibles o que acaban de aparecercapaces de intervenir en nuevos productos o

procesos.Vigilancia del entorno: Estudia las sealesexteriores que pueden condicionar el futuro endiferentes reas.


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OBJETIVO


El objetivo principal de la VigilanciaTecnolgica eslograr que la empresa

pueda anticiparse a los cambiossocioeconmicos y tecnolgicos atravs de la informacin obtenida,permitindolecrear oportunidades yacciones de negocio de acuerdo a suestrategia.


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BENEFICIOS


Anticipar, detectar y alertar sobre loscambios o amenazas provenientes desectores distintos al de la empresa.Reducir riesgos mediante deteccin deamenazas.Innovar, detectar ideas y nuevassoluciones.Identifica nuevas lneas de I+D.Contribuye a abandonar a tiempo undeterminado proyecto de I+D a favor deotro mas productivo y menos riesgoso.


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QU VIGILAR?



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FUENTES DE INFORMACIN


Empleados de la empresa.Clientes.

Proveedores.Bancos y bases de datos.Revistas y libros.Ferias, seminarios, congresos,

coloquios.Internet.Expertos humanos.


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FASES DE LA VIGILANCIA TECNOLGICA


Inventario, anlisis de necesidades (FCV), diagnstico

OBSERVACIN

ANLISIS

DIFUSIN

UTILIZACIN EVALUACIN/MEJORA

Estrategia

Plan de accin

Bsqueda

Seleccin

Anlisis, valor agregado

Almacenamiento

Tratamiento documental

Publicacin, distribucin

TOMA DE DECISIONES

PLANIFICACIN


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ORGANIZACIN Y HERRAMIENTAS PARA LA VIGILANCIA EN LA EMPRESA



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LA CREATIVIDAD


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CONCEPTO

LA CREATIVIDAD

Elproceso m ental que ayud a a generar

ideas.Majaro , 1992.

La creat iv idad es la act i tud para crear,

y tam bi n un co nju nto de tcn icas y

m etod ol og as su s cepti bles de estim ular

y d e in c rem en tar n u es tra in n ata capacidad de crear, desarrol lndo la y

canalizndola.Hubert Jaoui .


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LA INTUICIN

LA CREATIVIDAD


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LA INTUICIN

LA CREATIVIDAD

El a c t o o f a c u l t a d d e c o n o c e r d i r e c t a m e n t e ,

s in ut i l iz ar proc edimient os racionales. Phi l ip

golberg, 1992.

Tener intuicin es s in n i m o d e ten er ojo

clnico, vista p ara lo s negocios, olfato

periodsticoo , s ob ret odo , unsexto sentido.

J o s A n to n io Mari n a, 1993.


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LA CREATIVIDAD

El conocimiento intuitivo no est mediatizadopor procedimientos racionales conscientes odeliberados, ni se obtiene a travs de laaplicacin de reglas especficas, sino que amenudo aparece de repente, como un f lashinexpl icable, sin q u e s ep am o s ex ac tam e nt e

c m o y de dnde ha v enido.No h aynecesidad

de decir que la relacin entre intuicin ycreatividad es muy estrecha.

LA INTUICIN


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LA PERSONA CREATIVA

LA CREATIVIDAD


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LA ORGANIZACIN CREATIVA

LA CREATIVIDAD


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LA CREATIVIDAD

Existe una relacin muy estrecha entre creatividad,innovacin y liderazgo.

Los c r e a d o r e s d e o r g a n iz a c io n e s in n o v a d o r a s e f ic a c e s s o n

m u y e n tu s i as t as . Es te s en ti m ien t o s e t ran s m it e a t od a l a emp resa y se trans form a en excitacin, p asin, energa. Slo

s e o b tien en v ic to r ias c o n p as in , f e y en tu s ias m o . Si la

p as i n , l a f e, el v al o r y l a h ab i li d ad es tn au s en t es , l as

h e r r am ie n t a s s e c o n v ier t en e n u n a m a n i f es t a c in m s d e la

burocracia.Tom Peters, 1993.


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LA CREATIVIDAD

Las caractersticas principales de organizaciones innovadorassegn Henry Mintzberg (1993):

Descentralizacin

Orientacin a las necesidades de los clientesFuncionamiento por proyectosFormacin de equipos pluridisciplinares para cada proyectoOrganizacin matricial, con jefes de proyecto.Organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada.Comunicaciones internas extremadamente fluidas,

informales.Poder basado en el conocimiento, no en la autoridad.Redefinicin constante, descubrimiento constante de nuevosmercados y oportunidades.Uso de la subcontratacin.


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HERRAMIENTAS PARAESTIMULAR LA CREATIVIDAD

LA CREATIVIDAD

La tormenta de ideas.

La sinctica.

Palabras al azar

El anlisis Morfolgico.

HERRAMIENTAS PARA


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TORMENTA DE IDEAS (BRANSTORMING)


Es una tcnica mediante la cual ungrupo de personas intenta

encontrar soluciones a unproblema especfico, generandoideas de forma espontnea.

Alex Osborn (aos 50).


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HERRAMIENTAS PARA


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LA SINCTICA


El proceso analgico comprende las etapas siguientes(Demory, 1991):

a) Definir el problema de la manera ms general y msabstracta posible.b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles,reales o imaginarios.c) Escoger entre todas las analogas posibles, aquellasque se tendrn en cuenta.d) Descodificar: analizar las analogas seleccionadaspara extraer ideas.e) Relacionar estas ideas con el problema e intentarencontrar soluciones tiles.

HERRAMIENTAS PARA


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PALABRAS AL AZAR


Es un mtodo muy usado por profesionales de lapublicidad.En una sesin de grupo, similar a la de unb r a in s t o r m i n g , u n a v e z d e f i n i d o e l p r o b l em a , s e l o p o n e

suc esivamente en relacin c on palabrassacadas al azarde un diccionario, un libro, un peridico o un listadoelaborado previamente. Algunos proponen estableceruna lista de 60 palabras y escoger de entre ellas la quecorresponda al segundo marcado por la aguja de unreloj. Las palabras actan como provocadoras deasociaciones nuevas, que desvan de los caminoshabituales del pensamiento. Cada una de estasasociaciones puede engendrar ideas capaces desolucionar el problema.

HERRAMIENTAS PARA


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EL ANLISIS MORFOLGICO


El anlisis morfolgico, debido a Fritz Zwicky,busca, en primer lugar, las dos o tres dimensionesms relevantes de un problema especfico.

En el caso de la exploracin de nuevas ideas paraenvases, por ejemplo, estas dimensiones puedenser:

-La fo rm a: c ub o, esf era, tu bo , p irm ide, co no ,...- El m at er i al : p l s t ic o , al u m i n i o , c ar t n , p ap e l,vidrio,...

-El co n tenid o: lq ui do , pasta, po lv o, gas , gran o ,...


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5. HERRAMIENTASPARA LA INNOVACIN:

LA PREVISINTECNOLGICA


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LA PROSPECTIVA

LA PREVISIN TECNOLGICA


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LA PROSPECTIVA


El arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro.Gaston Berger.

Unareflexin para guiar la accin presente a la luz delos futurosposibles.Godet.

La prospectiva como metodologa se inscribe en elintento de descifrar algunas pautas del futuro por mediode un examen minucioso de las tendencias a largoplazo que se pueden establecer a partir del anlisis delpresente, la previsin de inflexiones y de rupturas y eldiagnstico de los retos que el futuro seala y de lasestrategias que, en consecuencia, se pueden adoptar.


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CONCEPTO DE PREVISINTECNOLGICA


Sepuede def in i r c o m o l a predi c c i n c on un c i er to

n iv el d e c o n f ian za d el lo g ro d e u n a m eta

tec no l gi c a dentro de un perodo de t i em po, c onu n n iv el es p ecfi c o d esoporteCetron, 1969.

Se trata de establecer(partiendo de los recursosque se piensa aplicar a I+D en un campo de latecnologa),la probabilidad de que una innovacinse produzca en una fecha determinada.


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MTODOS EN LA PREVISINTECNOLGICA


Mtodos Proyectivos

Mtodos Prospectivos

MTODOS EN LA PREVISIN


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MTODOS PROYECTIVOS


La base de esta familia de mtodos esla extrapolacin, es decir,la estimacin

de los valores de una funcin ms allde donde disponemos de datos,suponiendo que se mantiene la relacinentre las variables.Se supone que los

factores que han influido en unfenmeno continuarn influyendo en elfuturo.



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MTODOS PROYECTIVOS


Ajuste de Curvas

Correlacin

Analoga

Dinmica de Sistemas

Modelo de Sustitucin



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MTODOS PROSPECTIVOS


Cuando lo que se pretende no es prever laevolucin de tecnologas existentes sino laaparicin de innovaciones que representen un

cambio profundo en el panorama tecnolgico,o bien cuando el perodo para el que se quierehacer la previsin es suficientemente largopara no permitirnos estar seguros que las

tendencias actuales se puedan mantener, sehace necesario recorrer a la imaginacin delas personas.



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MTODOS PROSPECTIVOS


Dictamen de un grupo de expertos

El mtodo Delphi

Escenarios

rboles de Relevancia y anlisismorfolgico


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BALANCE


La empresa suele hacer previsiones a ms corto plazo.Su horizonte de planificacin no suele sobrepasar loscinco aos.Entonces los mtodos ms apropiados parala empresa son los proyectivos, que suponen que las

causas que han influido en el pasado continuarnvigentes en el futuro. Esto es lgico, ya que cuestaimaginar que una sola empresa tenga una influencia enel futuro de la tecnologa capaz de cambiar la tendenciaexistente.

Sin embargo, cada vez ms empresas van pasando delas extrapolaciones a los escenarios, al constatar queestos ltimos les son ms tiles.


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6. LA GESTIN DE LOSPROYECTOS DE I+D


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LA GESTIN DE LOS


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LA I+D INTERNA

LA GESTIN DE LOSPROYECTOS DE I+D

LAS TRES GENERACIONES DE I+D

LA GESTIN DE LOS


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LA I+D: COSTES, BENEFICIOS EINCERTIDUMBRE


CASH FLOW ACUMULADO EN UN PROYECTO

LA GESTIN DE LOS


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LA I+D: COSTES, BENEFICIOS EINCERTIDUMBRE


ESTRATEGIAS DE PRECIOS JAPONESA Y OCCIDENTAL

LA GESTIN DE LOS


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CRITERIOS Y MTODOS DEEVALUACIN DE PROYECTOS


EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA I+D

LA GESTIN DE LOS


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Una manera de clasificar los mtodos de

seleccin es hacerlo en funcin de sugrado de incertidumbre.

Poca Incertidumbre: Mtodos Econmicos

Incertidumbre Elevada: La lista de criterios

CRITERIOS Y MTODOS DE


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POCA INCERTIDUMBRE:MTODOS ECONMICOS


Perodo de recuperacin (payback, paycash, payout opayoff). Tiempo de recuperacin = Inversin inicial/Cash

flow anual.

La TIR, debe ser no solo positiva si no superior a la quese podra obtener depositando el dinero en un banco.

El VPN (Valor Presente Neto) llamado tambin valor decapital.


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CRITERIOS Y MTODOS DE


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INCERTIDUMBRE ELEVADA: LA LISTA DE CRITERIOS(CHECK LIST)


LISTA DE CRITERIOS DE EVALUACION DE PROYECTOS DE I+DCriterios de I+D

Es congruente con la estrategia de I+D de la empresa?

Sus posibilidades justifican un cambio en la estrategia de I+D?

Probabilidad de xito tcnico

Tiempo y coste de desarrollo

Situacin en cuanto a patentes

Disponibilidad de recursos de I+D

Repercusin sobre otros proyectos

Criteriosfinancieros

Coste de investigacin y desarrollo

Disponibilidad de fondos relacionada con la planificacin temporal

Repercusin sobre otros proyectos que exigen financiacin

Momento en que se consigue el punto muerto y mximo cash flow negativo

Beneficios anuales posibles y su reparticin en el tiempo.

Criterios deproduccin

Nuevos procesos requeridos

Disponibilidad de personal de fabricacin: nombre y cualificacin

Compatibilidad con la capacidad actual

Coste de fabricacin

Necesidades de nuevo equipo

LA GESTIN DE LOS


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EL CONTROL DE PROYECTOS DE I+D

PROYECTOS DE I+D

GANTT DE ACTIVIDADES Y DE RECURSOS

LA GESTIN DE LOS


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EL CONTROL DE PROYECTOS DE I+D

PROYECTOS DE I+D

EL CONTROL DE PROYECTOS


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LA DELEGACIN POR CONFIANZA

DE I+D

Cuando los proyectos tienen un alto grado de innovacin, comosucede a menudo en sectores de alta tecnologa, se presentanproblemas comunes tales como (Riverola y Muoz Seca, 1990):

Inestabilidad de los proyectos, con cambios frecuentes en las

estimaciones de duracin y costes.Dificultad en detectar las reas crticas con antelacin. Gran cantidadde puntos crticos variables.Dificultad en la estimacin de costes del proyecto y de los recursosnecesarios.Los retrasos no se resuelven "aadiendo nuevos recursos alproyecto".A menudo la direccin cree que el proyecto no avanza con suficienterapidez.Reuniones frecuentes de revisin. Ansiedad de la direccin.Dificultades en el uso de los instrumentos de control (PERT...).Dificultades en la descripcin con antelacin de las actividades quese han de desarrollar.



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DE I+D

La existencia de esta incertidumbre tiene las siguientesexplicaciones:

a) La alta direccin siente que las decisiones crticas escapan a sucontrol. Es consciente de su falta de conocimientos en determinadasreas tecnolgicas.b) En algunos proyectos no se sabr qu hacer hasta poco tiempoantes de llevarlos a cabo. Lgicamente, la IEDO va desapareciendo amedida que se va recogiendo informacin durante el desarrollo delproyecto. Se aprende a medida que se avanza.c) Es intrnsecamente difcil -prcticamente imposible- elaborar un

plan completo del proyecto. Un plan resulta vlido slo "por unospocos das".d) Como consecuencia, los costes son muy difciles de estimar alcomienzo del proyecto.



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DE I+D

La mejor solucin a las situaciones de incertidumbreestructural en la definicin operativa (IEDO) es ladelegacin por confianza.

La delegacin por confianza asume, por tanto, que elfactor humano es el factor diferencial en el mundo delos negocios.No se puede contar con las herramientasde control y la confianza se convierte en el nico factorque se puede utilizar. La delegacin por confianza

necesita tambin la aceptacin de una cierta prdida depoder de la direccin.



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LA CANCELACIN DE PROYECTOS

DE I+D

EL PUNTO DE DECISIN CRTICA


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7. LA ORGANIZACIN

DE LA EMPRESA PARALA INNOVACIN


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LA ORGANIZACIN DE LA


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LOS RECURSOS ASIGNADOS A LA I+D

EMRESA PARA LA INNOVACIN

Invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad quese caracteriza por la elaboracin y obtencin deconocimientos.Como la informacin es un bien pblico, losresultados de la inversin no son plenamente apropiables.Laempresa no tiene garantas de que sus resultados no sernimitados, por ms mecanismos de proteccin que seestablezcan. Surs, 1994.

La inversin en I+D es ms arriesgada que la inversin enproyectos no innovadores (hay incertidumbre tcnica y

comercial). Los xitos tcnicos son, en muchas ocasiones,fracasos comerciales. Admitida la aversin al riesgo de losagentes econmicos, es necesario suponer que evitarn lainversin en I+D si no es estrictamente necesaria.



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LOS RECURSOS ASIGNADOS A LA I+D


VIDA TIL DE UN PRODUCTO Y GASTO NECESARIO DE I+D



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EL PERSONAL DE I+D



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EL PERSONAL DE I+D


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TIPOLOGA

EL PERSONAL DE I+D

Director de Investigacin (Cientfico Creativo o Ingeniero deProyectos): Ayuda a crear nuevos productos, introducir latecnologa externa y hacer de comunicador entre los aspectoseconmicos y los tecnolgicos.Entrepreneur: Es el que conduce la idea desde la concepcin

hasta que se produce su salida al mercado.Project Manager:Dirige el proceso de la nueva creacin , hacelos presupuestos y coordina los esfuerzos necesarios paraavanzar.Sponsor: Normalmente acta como abogado y protector parafacilitar el paso del estadio de invencin a la produccin y

comercializacin, respaldando a las personas implicadas en elproceso del proyecto.Gate Keeper (Portero): quien introduce la informacin en laempresa y es capaz de buscar nuevas aplicaciones o nuevosmercados.


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EL PERSONAL DE I+D


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CONFLICTO DE I+D VERSUS LA GESTIN

EL PERSONAL DE I+D

En la empresa se requiere unir lacreatividad/investigacin y la visin de losnegocios.

En la industria, los objetivos de los laboratorios deI+D son bsicamente tres:

La investigacin de baseLa mejora de productos o procesosLa resolucin de los problemas tcnicos queaparecen, tanto en la parte productiva como en laparte de desarrollo de alguna actividad.

EL PERSONAL DE I+D


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EL PERSONAL DE I+D

En el campo empresarial el enfoque delcientfico ha de ser diferente que en elacadmico; estn en juego objetivos, valores yestilos de investigacin diferentes.

En los cientficos se distinguen dos grandesgrupos: los que alcanzan su nivel deproductividad ms elevado aproximadamente a

los diez aos de acabar la carrera y los quepueden llegar a mayores con la mismaproductividad y vitalidad, llamados cientficossenior.

EL PERSONAL DE I+D


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EL PERSONAL DE I+D

Se estn creando dentro de las empresas las llamadas carrerasprofesionales duales.

De los tcnicos jvenes que se contratan, con el paso del tiempo,algunos dejarn el laboratorio para dedicarse a otras secciones de la

empresa, otros llegarn a ser directores de investigacin y otros,finalmente, se convertirn en cientficossenior.

Los primeros son los que pasarn a produccin, ventas u otrasdivisiones; se trata de los cientficos que han dejado de destacar en lainvestigacin o cuya motivacin por la misma ha disminuido.

Los segundos continuarn en el laboratorio, y llegaran a serdirectores de las subdivisiones o de los equipos de investigacin.

Los cientficos senio r, m uy m otiv ad o s y v alio s o s c o m o inv estig ador es, pero qu e no estn in teresado s en tareasde direccin.


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ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


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LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO

Y DEPARAMENTO DE I+D

Valerie Stewart (1983), describe lasetapas evolutivas que sigue unapequea empresa innovadora hastaconvertirse en una gran corporacin:

a)Inicial o fundacional

b)de sistematizacinc)De integracin.


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ORGANIZACIN POR ESPECIALIDADES CIENTFICAS



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ORGANIZACIN POR LNEAS DE PRODUCTOS

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASO


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ORGANIZACIN POR PROYECTOS (ORGANIZACIN MATRICIAL)


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ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASY DEPARAMENTO DE I D


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CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


Organizacin porEspecialidades

Direccion deProyectos

Organizacinpor lneas

OrganizacinMatricial

Direccin deRiesgos

1. Creacin capitaltecnolgico. Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo2. Desarrollo prof delpersonal Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo

3. Formacin directivadel personal Bajo Medio Medio Alto Muy alto4. Cumplimiento delos objetivos de losproyectos a cortoplazo Bajo Medio Medio/Alto Medio/Alto Muy alto

5. Implicacin delpersonal demarketing, fabricaciny finanzas Bajo Bajo Medio Medio/Alto Alto6. Transferencia detecnologa Alto Medio Bajo/Medio Medio Bajo7. Identificacin con laempresa Bajo Bajo Medio Medio Medio/Alto

LA ORGANIZACIN DE LAEMRESA PARA LA INNOVACIN


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EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS YLAS RELACIONES ENTRE DEPARTAMENTOS


I+D MERCADEO

MANUFACTURA

PROCESO DE DESARROLLO DENUEVOS PRODUCTOS


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INGENIERIA CONVENCIONAL

NUEVOS PRODUCTOS



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INGENIERIA CONCURRENTE

NUEVOS PRODUCTOS



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LA INGENIERA SIMULTNEA OCONCURRENTE

NUEVOS PRODUCTOS

Es una estrategia destinada a

reducir el tiempo de diseo delproducto mediante laplanificacin simultnea del

producto y del proceso deproduccin.



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LA GRAN EMPRESA Y LA INNOVACIN


DISEO DE ORGANIZACIONES PARA NUEVAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES



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LA EMPRESA VIRTUAL




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LA EMPRESA VIRTUAL


1. Redes de peq ueas em pr esas q ue, ent re t odas , ac t an c omo una gr an

empres a. S egn Merl i y Saccani (1994) esta empresa virtual estformada porungrupo o c luster de empresas autnomasque actan deforma integrada y coordinada, en una red, capaz de asumir la mejorconfiguracin para aprovechar las oportunidades de negocio que ofreceel mercado. Los distritos industriales formados por pequeasempresas situadas en la misma localidad, especializadas cada una enuna fase de la produccin del mismo sector, constituyen buenosejemplos de estas redes .

2. Grandes empres as que i nt erac tan c on ot ros ac t ores c on i nt ens i dad

c r e c i e n t e , d e f o r m a q u e l a s fronteras entre unos y otros se vuelvenimprecisas.Tambin los suministradores actan a menudo en estrechacoordinacin entre s o con la empresa compradora, integrndose en losmismos proyectos de investigacin, como se ha visto en el apartadod di d l i i i lt L i l i d l i f i l

7. Innovación Tecnológica F

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