7 hábitos de Covey-Adm. del tiempo

8/4/2019 7 hbitos de Covey-Adm. del tiempo

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PROGRAMA DE CAPACITACIN EN PRINCIPIOS DEADMINISTRACIN PERSONAL

RELEVANDO LA GESTINPRECARIA , POR LAPLANIFICACIN DE L TIEMPO


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PROGRAMA DE CAPACITACIN EN PRINCIPIOS DEADMINISTRACIN PERSONAL

Mdulo 1: Recreando actitudes

Emet Consultores, s.a.

Cmo usar este manual?

Instrucciones generales para la utilizacinde este manual interactivo antes, durante ydespus de las sesiones de entrenamiento.

ste manual no es como los manuales tradicionales que ustedha tenido en sus manos. Este manual es una herramienta detrabajo, con informacin para antes, durante y despus de la

sesin de entrenamiento.

ECmo usar los conos gua

La tabla a su izquierda resume los diferentescomponentes de este manual. Usted encontrar,

debidamente identificados, apartados conlectura previa a la sesin, o sea el material

que usted debe leer con anticipacin a la sesinde entrenamiento con el fin de optimizar el

aprendizaje. Otros apartados sern informacinde inters, o sea material que puede serle til en el futuro, cuando seencuentre con situaciones similares en sus condiciones cotidianas de trabajo.

Informacin vital ser aquella que usted necesita manejar como parte de losobjetivos especficos de este programa de capacitacin. A lo largo del manual

usted encontrar varias pruebas de comprensin, con el objetivo degarantizar el aprendizaje de conceptos clave. Al ser este un manual muy

interactivo, habr una gran cantidad de ejercicios individuales y grupales.

S D O . D E L O S I C O N O S

Lectura previa a la sesin

Informacin de inters

Informacin vital

Prueba de comprensin

Ejercicio


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La Madurez Es Un Proceso, No

Una Condicin...

Nuestras dimensiones: la fsica, la emocional, la social y laespiritual, se desarrollan paralelamente, pero no siempre al mismoritmo. Una persona puede estar fsicamente madura, peroemocionalmente inmadura, o vice-versa.

La madurez es un proceso que nunca termina. Siempre habr unprogreso que hacer. Crecemos afrontando el proceso en vez desostenerlo. El proceso de madurez tiene tres etapas bsicas: elestado de dependencia, el de independencia y, finalmente, el deinterdependencia.

Los Estadios De Madurez:

I. El estadio de DEPENDENCIA es el estadio en que yo creo queyo no soy responsable de lo que me sucede. No puedo hacer nadapara cambiar las cosas de mi entorno. Yo no soy culpable. T eresresponsable de lo que me sucede. T eres culpable. En este estadioyo no puedo hacerme cargo de mi persona. Es el paradigma del t:t cuidas de m.

Asociamos este estadio a nuestra etapa de niez, cuandosomos totalmente dependientes. Todos empezamos nuestra vidacomo nios totalmente dependientes, somos dirigidos, educados ymantenidos por otros.

Ejercicio grupal:

D un ejemplo de su trabajo, de actitud de dependencia

II. El estadio de INDEPENDENCIA se caracteriza por darmecuenta que yo puedo. Yo soy responsable de lo que me sucede. Yo

Introduccin

i


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soy responsable por mi felicidad, por mis acciones, logros,equivocaciones. Yo puedo hacerlo. Yo me basto a mi mismo. Yopuedo elegir.

A medida que voy madurando, me voy haciendo msindependiente (fsica, mental, econmica, emocionalmente ymentalmente) y me doy cuenta de que puedo hacerme cargo de mipersona. El estadio de independencia requiere un nivel de madurezmayor que el estado de dependencia. Es el resultado de unavictoria privada.

Ejercicio grupal:

D un ejemplo de su trabajo, de actitud de independencia

III. El estadio de INTERDEPENDENCIA es una opcin de la genteque se encuentra en el estadio de independencia. Una vez que yopuedo, empiezo a sentir la necesidad de compartir con otros; noporque yo no pueda slo sino porque juntos lo hacemos mejor.

Este estadio implica la conciencia de que juntos podemoscombinar nuestras capacidades, nuestras destrezas y, de estamanera, lo hacemos mejor. Cuando seguimos creciendo ymadurando tomamos conciencia de que la naturaleza y la vidahumana es interdependiente. Esto se ve, por ejemplo, cuandoestablecemos una relacin de pareja, soy una persona capaz de

sentir amor pero me doy cuenta que tambin tengo la necesidad dedarlo y recibirlo. El paradigma de la interdependencia es un estadiode madurez mayor. Es ms avanzado y es necesario para tenerxito en el matrimonio, la familia o el trabajo con otras personas.

Ejercicio grupal:

D un ejemplo de su trabajo, de actitud de interdependencia


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1 + 1 = 3

Sinergia


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Comencemos, hablemos

de cambiar hbitos...

A menudo pasamos tanto tiempo afrontando

problemas en nuestra senda, que olvidamos por quseguamos esa senda. El resultado es una visinborrosa de lo que realmente nos importa. PeterSinge.

Concepto de HbitoLos hbitos son patrones de comportamiento queconsisten en tres componentes que se solapan: conocimientos, actitudesy destrezas. Y como stos son aprendidos, en vez de heredados,nuestros hbitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no nuestraprimera.Sin embargo, no somos nuestros hbitos; por lo tanto, deberamos evitarauto-definirnos en trminos de nuestros hbitos y tendenciascaractersticas. Los hbitos de efectividad pueden aprenderse y loshbitos de inefectividad pueden desaprenderse.

Primer Hbito: T eres el creador de la vida que tienes. Te permitedecir: Este es un programa deficiente que recib en mi infancia,procedente de mi espejo social. No me gusta ese guin decomportamiento inefectivo. PUEDO CAMBIAR.

Concepto de Proactividad Ser proactivos significa que tenemos laposibilidad y la responsabilidad de cambiar o de influir en lascircunstancias a nuestro alrededor. Ser responsables significa quetenemos capacidad de dar una respuesta.

Hay personas que se entusiasman con lo que hacen, slo cuando lascondiciones se presentan favorables y positivas. Y cuando tienendificultades, pierden mucho tiempo preocupndose o reaccionando antecircunstancias que estn fuera de su control, tales como tener que lidiarcon clientes difciles, tener condiciones de presin laboral, etc.

En lugar de trabajar en administrarse a s mismos, dejan que las fuerzas

externas influyan sobre ellos. La proactividad establece que usted puede

Mdulo

1


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decidir como reaccionar ante una situacin y dirigir sus energas a lasreas en que puede tener influencia.

Todos nos movemos dentro de dos crculos: El crculo de laspreocupaciones y el crculo de influencia.

a) El Crculo de las Preocupaciones. Representa todo elcmulo de preocupaciones que cada uno de nosotros tiene.Normalmente, este crculo es bastante grande ya que son muchas lascosas que nos preocupan. Desde las cosas cercanas, ya sean grandes opequeas, a las cosas lejanas. Nos preocupan, por ejemplo, muchas delas cosas que suceden en nuestra familia, en nuestro vecindario,Municipio o Estado. Nos preocupamos y esa preocupacin es legtima.

b) El Crculo de Influencia. En l entran las cosas respecto delas cuales podemos hacer algo. Se refiere a las cosas o situaciones sobrelas cuales tenemos algn tipo de influencia. Es decir, todas aquellassituaciones que de alguna manera cambian debido a mi intervencin. El

crculo de influencia se refiere especficamente a mi influencia en elentorno; a la posibilidad de cambio debido a mi accin. Identificamos eltamao de este crculo con el grado de liderazgo que tenemos.

Describa una situacin difcil, que le preocupa de su trabajo, y que estfuera de su control:

Qu puede hacer al respecto?

ESTADO REACTIVO Las personas reactivas se concentran en suCrculo de Preocupacin. Su crculo de preocupacin es muy grande yaque se preocupan no slo por su entorno inmediato sino por el lejano.Pero su crculo de influencia es muy pequeo. Cuando les preguntamosa las personas que se encuentran en este estado, qu estn haciendo oqu pueden hacer ante la preocupacin que tienen, contestan que nopueden hacer nada, que la solucin no est en ellos, sino en otros o enotras circunstancias.

Las personas se sienten vctimas y sienten que no pueden hacernada para corregir sus situaciones, incluso las familiares. Hay una grandependencia. Creen que no les corresponde, que no es responsabilidadde ellas hacer algo para atenderlas. Sienten que no tienen respuestaante esas situaciones.

ESTADO PROACTIVO Las personas proactivas centran sus esfuerzosen su Crculo de Influencia. Su crculo de influencia aumenta de tamaoporque se dedican a las cosas sobre las cuales pueden actuar. Puede serque su crculo de preocupaciones sea grande (por el mismo hecho deque estn informadas de lo que est pasando, tanto en su entornoinmediato, como en el lejano), pero hay una marcada tendencia a


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incrementar su crculo de influencia. Son personas que, como venopciones ante la situacin en que se encuentran y las respuestas quepudieran dar, se sienten capaces de dar una respuesta distinta a esassituaciones y al hacerlo, modifican de alguna manera su entorno.Cuando la situacin es modificada por la accin o respuesta de la

persona proactiva, aumenta su crculo de influencia, es decir suliderazgo. Los lderes, mientras ms lderes son, tienden a tener sucrculo de influencia casi tan grande como su crculo de preocupaciones.

Las personas proactivas, todo lo que hacen lo ven como unaoportunidad para modificar la situacin. En nuestras manos est dar elprimer paso hacia la solucin. Qu estoy haciendo para atender mispreocupaciones? En nuestro crculo de influencia estn los cambios denuestros hbitos, de nuestros mtodos de influencia y del modo en quevemos las dificultades que no controlamos. El crculo de preocupacionesest lleno de "tener", por ejemplo: si tuviera una casa mejor, si tuviera

un empleo ms satisfactorio, si tuviera una familia ms comprensiva. Encambio, el crculo de influencia est lleno de "ser", por ejemplo: sitrabajara ms, si yo fuera ms comprensivo, yo puedo prepararmemejor.

Ser proactivo significa desarrollar mis habilidades metacognitivas,porque significa darme cuenta de cmo pienso y acto y cmo lo hacenlos dems. Esto me permite notar las debilidades y fortalezas, en el casode los dems para comprender y, en mi caso propio para corregir ymejorar.

Segundo Hbito: COMIENZA CON EL FINAL EN MENTE.El segundo hbito tiene que ver con la meta final. Consiste en

empezar hoy con la imagen, el cuadro o paradigma de vida como marcode referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas.

Cada da debe contribuir de un modo significativo a la visin quetenemos de nuestras vidas como un todo. Significa comenzar con unaclara comprensin de nuestro destino. Saber adnde estamos yendo ydar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta.

Poner en prctica este hbito es hacer nuestro P.M.O. (Propsito,

Metas y Objetivos).DOS CREACIONESEl hbito de empezar con un fin en mente se basa

en el principio de que todas las cosas tienen dos creaciones. Primero hayuna creacin mental, y luego una creacin fsica. Hay que estar seguroque la primera creacin sea realmente lo que uno quiere, que se hapensado en todo. En la medida en que comprendamos este principio yaceptemos la responsabilidad de ambas creaciones, actuaremos dentrode los lmites de nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos. Ejemplo:cuando hacemos un edificio primero lo creamos mentalmente, hacemosel diseo y luego lo construimos, de no ser as, cada cual pondra los

ladrillos donde quisiera.SCRIBIRUESTRO

ROPIO


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Qu va a influir en nuestra primera creacin, en lo quequeremos lograr?. En nuestra primera creacin, van a influir lossiguientes aspectos: el conocimiento que tenemos de nosotros mismos,la imaginacin y nuestros valores. Seamos o no conscientes de ella, lacontrolemos o no, siempre hay una creacin mental de nuestras

acciones.Nuestras acciones y comportamientos son la manifestacin fsica,

la segunda creacin, de nuestro propio designio proactivo, o elresultado; la segunda creacin, de las agendas de otras personas, de loshbitos del pasado o de las circunstancias. Las capacidadesexclusivamente humanas de la auto-conciencia, la imaginacin y laconciencia de lo que es justo o injusto nos permiten examinar lasprimeras creaciones y hacernos cargo de nuestra primera creacin,escribir nuestro propio guin.Ejercicio individual:

1. Visualice su propio funeral.

Qu quisiera Ud, que dijeran su familia, sus amigos, sus compaeros detrabajo, los miembros de su comunidad? Escrbalo.

LA MISIN PERSONAL

Todo aquello que queremos lograr en la vida, tiene que convertirse enuna declaracin de Misin Personal. Una Misin Personal es elcompromiso manifiesto de llevar a cabo la visin que tenemos denosotros mismos. Es el compromiso a la accin. Esta Misin, nuestroPMO tiene que ser como una Constitucin Personal, nuestra filosofa ocredo personales. As mismo debe contener nuestra Visin de las cosasquecreemos que podemos y queremos lograr, lo que queremos ser. Estbasada en nuestros Valores personales y en los Principios universales.

Tambin debe incluir las Metas a corto y largo plazo, el lugar adondequiero estar, es la estructura y direccin de la Misin. Finalmente, debeser una creacin continua, es decir, implica la revisin regular de nuestra

declaracin de misin para realizar los cambios o ajustes necesarios.Cambios que pueden ser producto de nuevas comprensiones o denuevas circunstancias.

El tener una Misin Personal agranda nuestro Crculo de Influencia,

puesto que aumenta nuestra: Seguridad: nuestro sentido de vala, nuestra identidad,

nuestra base emocional, nuestra auto-estima y nuestrafuerza personal.

Utilice la partede atrs de sta


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Orientacin o Gua: nuestra fuente de direccin en la vida,all estn las normas, principios o criterios implcitos queda a da gobiernan nuestras decisiones y acciones.

Sabidura: nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido

de equilibrio. Abarca el discernimiento y la comprensin. Poder: usar nuestra capacidad de actuar, la fuerza y

potencia para realizar algo, la energa vital para elegir ydecidir. Incluye la capacidad para superar hbitosinefectivos y cultivar otros ms efectivos.

Visualizacin y Conciencia Moral: Visualizacin: Ver el potencial de lascosas y las personas. Crear en nuestras mentes lo que en el presente nopodemos ver con nuestros ojos. FE. Certeza de lo que no se ve,conviccin de lo que no se tiene. Conciencia Moral: Capacidad para

mantener nuestros valores bsicos y actuar basados en principios,manteniendo un contacto profundo con los mejores rasgos de nuestrapersonalidad.

Ejercicio individual:

1. Liste las actividades principales en su vida: hijo, hermano, esposo,corredor de larga distancia, compaero de trabajo, estudiante,profesional, padre de familia, empresario.

Para cada actividad defina una o dos metas fundamentales

que usted quiere lograr antes de morir.

2. Escriba un enunciado de Misin Personal basndose en estaspremisas.

Tercer Hbito: EJERCICIO DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE.

El primero y segundo hbito son prerrequisitos del tercero. Unono puede tener una conciencia moral, basada en principios, sintomar conciencia de que puede cambiar los aspectos negativosde su personalidad y alinearlos a sus valores ms profundos.

dems de la capacidad de autotransformacin, la visin de futuro y laconciencia moral, es el cuarto privilegio humano la voluntadindependiente- el que realmente hace posible la autoadministracinefectiva. Se trata de la capacidad de tomar decisiones y elegir, ydespus actuar y asumir las consecuencias,

Significa actuar en vez de ser actuado, llevar proactivamente elprograma que queremos ejecutar basndonos en los otros tres hbitos.

El poder de la

volunta

d

indepen

diente


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Cuando examinamos este hbito: El poder de la voluntad independiente,en el contexto de la autoadministracin efectiva, comprendemos quepor lo general, no es el esfuerzo dramtico, heroico y visible, que serealiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura un xitoduradero. El verdadero poder se adquiere aprendiendo a usar la

voluntad independiente, en las decisiones que tomamos da tras da.

El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente enla vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal.Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos anosotros mismos. Es nuestra capacidad de comprometernos a mantenerlos compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos ydecir lo que hacemos. Es respetarse a s mismo, una partefundamental de la tica del carcter, la esencia de una efectivaautoadministracin.

La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, esdisciplina puesta en prctica. Disciplina deriva de discpulo: Discpulode una filosofa, de un conjunto de valores, de un propsito supremo deuna meta superior o de una organizacin especial.

En otras palabras: si uno es un administrador efectivo de s mismo, ladisciplina proviene del interior; es una expresin de la voluntadindependiente. Uno es el seguidor de los propios valores profundos y susfuentes morales o espirituales. Y tiene la voluntad, la integridad, desubordinar a esos valores todas las acciones, sentimientos e impulsos. Eldenominador comn de las personas exitosas, no es el trabajo duro, labuena suerte, la habilidad para relacionarse, aunque son factoresimportantes. El factor que parece trascender a todos los otros factoreses la esencia del tercer hbito: empezar por lo primero. Las personasde xito, tienen el hbito de hacer las cosas que a quienes fracasan noles gusta hacer observa Stephen Covey. No necesariamente le gustahacerlas, pero su disgusto est subordinado a la fuerza de suspropsitos.

Esa subordinacin requiere de un propsito, una misin, un clarosentido de direccin y valor establecido por el segundo hbito de la

conciencia moral y la visin de futuro. Un ardiente SI! interior, quehace posible decir NO! a otras cosas.

Tambin requiere de voluntad independiente, el poder de hacer algocuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no delimpulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridad,respecto de las elecciones que debo tomar cada momento, teniendo uneje interior que dirige mi conducta exterior, y no una circunstanciaexterior que afecta mis convicciones y valores interiores.

Las aspiraciones ms profundas, LO QUE NOS IMPORTA DE VERAS! nos

conectan directamente con nuestro subconsciente, y cuando estamos


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en la selva correcta, nos dan la sensacin profunda de que es la metacorrecta a la cual aspiramos.

Para realizar nuestra visin y desarrollar el potencial de lasoportunidades que se nos presentan, debemos tener el norte de

nuestros valores que nos lleven a la selva correcta.Si NO se est en la selva correcta la capacidad para administrarse bienno afecta ni hace la diferencia, pero si SI se est en la Selva Correctala capacidad para administrarse determinar una diferencia radical, dehecho, la capacidad para administrarse bien determina la calidad eincluso la existencia de sta opcin...

Ejercicio Individual

Considera usted que est en la selva correcta?

Porqu?

Cuarto hbito: BUSCA COMPRENDER, LUEGO SER COMPRENDIDO.A) Comunicarnos. Procurar comprender primero supone un

profundo cambio de paradigma. Lo tpico es que primero procuremos sercomprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con laintencin de comprender, sino para contestar. Este principio de saberescuchar es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva.La mejor manera influir en otra persona es dejndonos influenciarprimero. Esta primera parte del cuarto hbito, exige mucha comprensiny la herramienta fundamental que vamos a utilizar es el O.P.V. (OtrosPuntos de Vista).

Lo que se persigue es que escuchemos empticamente, es decir,escuchar con la intencin de comprender.

B) La segunda parte de este hbito consiste en buscar sercomprendido. Una vez que hemos escuchado empticamente, hemossentado las bases para ser comprendidos por cuanto nuestro interlocutorsiente que lo hemos escuchado y nos hemos identificado con suproblema. Generamos el clima psicolgico, el ambiente de confianzanecesario y la persona estar ms dispuesta a escucharnos. Si

comprender requiere comprensin, ser comprendido requiere coraje.Ahora bien, para ser comprendidos, es necesario desarrollar lossiguientes elementos:

Ethos: Es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene ennuestra integridad y competencia. Es la confianza queinspiramos. Influyen nuestro pasado, trayectoria,experiencia.

Pathos: Empata o sentimiento. Es la empata, la relacinque desarrollamos cuando escuchamos, atendemos,

AHORA BUSCASERCOMPRENDID

OPV


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parafraseamos. Alinearse con el sentimiento de otrapersona.

Logos: Lgica o razonamiento. Es la capacidad quedesarrollamos para exponer una idea sobre la base de unrazonamiento lgico. Es la capacidad de poder comunicar uncontenido.

Ejercicio grupal

Con base en el cuarto hbito, establecer 4 equipos para negociar unasituacin definida por cada equipo, realizar actividad de negociacin dedos equipos primero, y dos equipos despus, con evaluacin del grupo alfinal de cada ejercicio.

Quinto hbito: PIENSA EN YO GANO/ ELLOS GANAN.A) YO GANO: Cuando lo que me interesa es ganar

independientemente de que la otra persona gane o pierda. Una personacon este paradigma, piensa en trminos de asegurarse sus propios fines,sin importarle que los otros logren los de ellos. Ejemplos: la persona quequiere comprar slo gangas, el que apuesta en un casino, etc.

D un ejemplo de su trabajo de este modelo

B) YO GANO/ ELLOS PIERDEN: Cuando quiero que el otropierda. Es el enfoque autoritario: "Si yo consigo lo que quiero, tu noconsigues lo que quieres". Las personas de este tipo son proclives autilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidadpara lograr lo que persiguen.

En este paradigma el valor de un individuo se obtiene por comparacincon los otros. No se otorga ningn reconocimiento al valor intrnseco,todo se define extrnsecamente. En el ncleo del proceso educativoest la competencia y no la cooperacin. Ejemplos: peleas, elecciones, lafilosofa del deporte de: unos ganan y otros pierden, etc.


C) YO PIERDO/ ELLOS GANAN: Cuando se va a negociar con laactitud de que se va a perder, la persona se siente vctima, est con unaactitud de "yo siempre pierdo" y busca provocar lstima para sentirsebien.

SEIS PARADIGMAS DE


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Este paradigma es peor que el anterior (yo gano/ ellos pierden), ya queno hay ninguna norma, ni expectativa ni visin. Las personas quepiensan de este modo, por lo general estn deseosas de agradar oapaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad.

Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y lafuerza del yo de los dems los intimida fcilmente. Son posicionesdbiles basadas en inseguridades personales.

A largo plazo esto es muy negativo, puesto que las personas que cedeno renuncian, reprimen lo que sienten por su debilidad y, un sentimientoque no se expresa nunca muere, est enterrado vivo y surge msadelante de la peor manera. Ejemplo: el que se sacrifica por los dems.


D) YO PIERDO/ ELLOS PIERDEN: Revancha. Es la actitud de "siyo pierdo, t tambin tienes que perder". Se trata de individuosobstinados, egostas. Son personas vengativas y quieren recobrar lo quesienten que se les quita o hacrselas pagar al otro.

Es la filosofa de la guerra, del conflicto, de las personas altamentedependientes que son desdichadas y piensan que todos los demstambin deben serlo. Ejemplos: al que no le dan un ascenso en el trabajo

y hace todo lo posible para que tampoco se lo den a un compaero, alque despiden de un trabajo y entonces hace que el resto del personal sevaya, algunos divorcios, etc.D un ejemplo de su trabajo de este modelo

E) YO GANO/ ELLOS GANAN: Se busca ganar y que el otrotambin gane. Es una buena relacin, es aceptable. Es una estructura dela mente y del corazn que constantemente procura el beneficio mutuo

en todas las interacciones humanas.Con la solucin Yo Gano/T Ganas, todas las partes se sientensatisfechas por la decisin que se tome, y se comprometen con el plande accin. Es un escenario cooperativo, no competitivo.

Este paradigma est basado en la creencia de que existe una terceraalternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, de uncamino superior. Sin embargo, no hay ningn compromiso con que elotro gane. Yo doy la oportunidad, pero si el otro no la capta no voy ainsistir. Ejemplo: el jefe que le da un buen consejo a un empleado, ste


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no escucha y el jefe no vuelve a insistir. Es la actitud: "yo te di laoportunidad, all t, si no la tomas".D un ejemplo de su trabajo de este modelo

Sexto hbito: SINERGIZA.El ejercicio de todos los hbitos anteriores y de este mismo nos

prepara para ejercitar el hbito de la sinergia. La sinergia es la actividadsuperior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de losotros hbitos reunidos.

La sinergia significa que el todo es mayor que la suma de suspartes. Significa que la relacin de las partes entre s es tambin una

parte ms. Y no slo una parte, sino la ms catalizadora, la que generams poder, la ms unificadora y la ms estimulante.

El desafo consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales losprincipios de la cooperacin creativa. La esencia de la sinergia consisteen valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades,construir sobre las fuerzas.

La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todaslas personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

COMUNICACIN SINRGICA:Cuando uno se comunica con sinergia,simplemente abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevasposibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Se empieza con lacreencia de que las partes implicadas obtendrn ms comprensin y queel estmulo de ese aprendizaje y esa comprensin recprocos crear a suvez un impulso hacia una mayor comprensin, aprendizaje y desarrollo.

Cuanto ms autntico es uno, cuanto ms autnticamente nosexpresamos, tanto ms las personas pueden relacionarse con esaexpresin, y a su vez se sienten ms seguras para expresarse. Esaexpresin se vierte sobre el espritu de la otra persona y se produce una

autentica empata creadora, que origina nuevas comprensiones yaprendizajes, y una sensacin de entusiasmo y aventura que mantieneel proceso en marcha. Se abren mundos enteramente nuevos decomprensin, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas que permitenelegir nuevas alternativas.

Ejercicio grupal:

Se da comunicacin sinrgica en su ambiente laboral?

Porqu?


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NATURALEZA SINRGICAEl poder real de estos siete hbitos reside en suvinculacin recproca y no en cada uno de ellos consideradoaisladamente. La relacin entre las partes es tambin el poder quepermite crear una cultura sinrgica en una familia o en una organizacin.Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida serla participacin en el anlisis y resolucin de los problemas, mayor laliberacin de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree.

La sinergia es trabajo en equipo y creatividad con los otros sereshumanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemoscontrolar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, granparte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Nuestra

sinergia interna est por completo dentro de este crculo.Stimo hbito: RENUVATE.

El sptimo hbito, engloba a todos los otros porque hace posibleque se mantengan como hbitos. Este hbito es la capacidad deproduccin. Significa preservar y realzar el mayor bien que poseemos:nosotros mismos. Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestranaturaleza:

Fsica: ejercicio, nutricin, control del "stress".

Mental: leer, visualizar, planificar, escribir, estudiar.

Espiritual: clarificacin de valores, compromiso con losvalores, estudio y meditacin.

Social/Emocional: servicio, empata, seguridad intrnseca.


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PROGRAMA DE CAPACITACIN EN PR INCIP IOS DE ADMIN ISTRACINPERSONAL

Mdulo 2: Administrando el tiempo



Instrucciones generales para la utilizacin deeste manual interactivo antes, durante y

despus de las sesiones de entrenamiento.

ste manual no es como los manuales tradicionales que usted hatenido en sus manos. Este manual es una herramienta de trabajo,con informacin para antes, durante y despus de la sesin de

entrenamiento.E

Cmo usar los conos gua

La tabla a su izquierda resume los diferentescomponentes de este manual. Usted encontrar,

debidamente identificados, apartados con lecturaprevia a la sesin, o sea el material que usted debeleer con anticipacin a la sesin de entrenamiento con

el fin de optimizar el aprendizaje. Otros apartados serninformacin de inters, o sea material que puede

serle til en el futuro, cuando se encuentre con situaciones similares en suscondiciones cotidianas de trabajo. Informacin vital ser aquella que usted necesitamanejar como parte de los objetivos especficos de este programa de capacitacin. A

lo largo del manual usted encontrar varias pruebas de comprensin, con elobjetivo de garantizar el aprendizaje de conceptos clave. Al ser este un manual muy





Informacin vital


Ejercicio


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LQu es la Administracin del Tiempo?

a esencia de la mejor administracin del tiempo puedecaptarse en una nica frase: ORGANIZAR Y EJECUTAR SEGNPRIORIDADES.

La teora de la administracin del tiempo, sigue la secuenciaolstica de Alvin Toffler, y cada ola aade una dimensin vital. Porejemplo en el desarrollo social, despus de la Revolucin Agrcola vino laRevolucin Industrial, seguida a su turno por la Revolucin Informtica.Cada una de estas olas sucesivas, cre una ola de progreso social ypersonal. De modo anlogo, en el rea de la administracin del tiempo,cada generacin toma como base la anterior , y nos acerca a un mayorcontrol de nuestras vidas.

La primera ola podra caracterizarse por las notas y listas de tareaspendientes, basada en organizar las tareas diarias y enfocada en lasactividades inmediatas y concretas necesarias de realizar.

Notas y listas de comprobacin. Son las listas de chequeo, por ejemplo,hago una lista de las cosas que tengo que hacer hoy: ir a la tintorera,pagar el telfono, llevar el carro al taller, etc. En este caso no hayninguna planificacin, no se le da prioridad a las actividades.

La segunda ola podra caracterizarse por la administracin del tiempo en

agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia delante, programar afuturo con tiempos y objetivos. Es llevar el da a da en funcin de uncalendario. Ya aqu comienza a haber algo de planificacin, sin embargo,no se prioriza. Este es el mtodo ms comn en el manejo del tiempo.

La tercera generacin refleja el campo actual de la administracin deltiempo, agrega la idea de priorizar, de clarificar valores, de comparar laimportancia relativa de las actividades sobre la base de la planificacin,abarcando el establecimiento de objetivos y metas a largo, mediano ycorto plazo con planes especficos que permitan alcanzar las metas a lasque se atribuye mayor vala.

Mdulo

2


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Manejo efectivo del tiempo tomando en cuenta el peso de lasactividades, su impacto en las metas: inmediatas, a mediano y largoplazo. Hay una planificacin diaria. Este mtodo es bastantesatisfactorio, pero para poner en prctica el tercer hbito, es necesariodar un salto a la cuarta generacin.

Si bien esta tercera generacin de la administracin ha realizado unacontribucin notable, est emergiendo una Cuarta Generacindiferente. sta reconoce que el desafo no consiste en administrar eltiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. En lugar de centrarseen las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin secentran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados:en sntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

Auto-manejo: Satisfaccin y realizacin. El nfasis est en las relacionesy en los resultados. La planificacin es semanal y no diaria como en la

tercera generacin. Define prioridades, lo que nos da satisfaccin, nossentimos involucrados. Consiste en un verdadero auto manejo.El foco esencial de la administracin del tiempo, puede captarse en la Matriz deadministracin del Tiempo esquematizada a continuacin.

Bsicamente dedicamos nuestro tiempo UNO DE LOS CUATRO bloques deactividades siguientes:

Urgente No urgente

Importante

IActividades: Crisis,ProblemasApremiantes.

Trabajoscuyas fechasestn apunto devencer ovencidos.Cosas que se

dejan paraltima hora.

Resultados: EstrsAgotamientoAdministracin por crisis.Siempreapagandoincendios.

II Actividades:Prevencin,construir omejorarrelaciones,planificacin,reconocer nuevasoportunidades,recreacin.Deteccinanticipada deerrores.

Resultados:Visin a largoplazoDesarrollode valoresPerspectivaBalanceDisciplinaControlAlto grado decrecimientopersonal Mayorcalidad de vida

Noimportante

IIIActividadesReunionessin objetivo,interrupciones, llamadas,tareasimprevistas,algunosinformes o

Resultados

Visin decorto plazo.Relacionessuperficiales

Temor adecir noBajaefectividad

IV ActividadesConversacionessuperficiales.Asuntostriviales, algncorreo, algunasllamadas,pasatiempos,actividades

agradables.

ResultadosReputacin decamalen.Relaciones deyunta fuera decontrol. BajaproductividadDespido


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reportes.actividadespopulares(aquellas alas quetenemos queir porcumplir).

Ejemplos: leer elperidico en laoficina parapasar el tiempo,

jugar con la

computadora


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VARIABLES QUE DEFINEN EL MANEJO DEL TIEMPO

Lo Urgente: es lo que necesita atencin inmediata, ahora, no puedeesperar. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. Ante las cosasurgentes reaccionamos.Lo Importante: es aquello que tiene que ver con los resultados. Realizaun aporte a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas dealta prioridad. Tambin tenemos que hacerlas en un tiempo

determinado, aunque no necesariamente ahora. Ante las cosasimportantes actuamos.

RESULTADOS DE MOVERSE PREDOMINANTEMENTE EN CADA

CUADRANTE:Urgencia: En el manejo de nuestro tiempo siempre habr un

cuadrante predominante. Veamos los resultados de manejar nuestrotiempo con actividades de cada uno de los cuadrantes mencionados:

Resultados de moverse en el Cuadrante I: angustia, agotamiento,gerencia por crisis, apaga-fuegos. Es el hacer cosas sobre la marcha.

Resultados de moverse en el Cuadrante II: visin, perspectiva,balance, disciplina, control, pocas crisis. Las personas efectivas no se

orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Lasactividades del Cuadrante II generan capacidad. Ahora bien, a veces senos presentan algunos problemas importantes y que hay que resolver demanera urgente, como por ejemplo: el que se dae una mquina, que seenferme alguno de la oficina y haya que suplirlo, algn problema desalud, etc. Pero en la medida que nos centremos mayormente enactividades del Cuadrante II, podemos reducir las posibles crisis. Elnfasis de este cuadrante est en la construccin de relaciones y en losresultados.

Resultados de moverse en el Cuadrante III: enfoque a corto plazo,

gerencia por crisis, reputacin carcter de camalen, desvalorizacin deplanes y metas, sentimiento de vctima sin control, relaciones inestablesy superficiales. Como no planificas, tiendes a ser un "utility", sirves paratodo, eres til pero no auto-dirigido, haces cosas superficiales y sinninguna especialidad. Lo que haces no depende de ti, sino de lo que tedigan que hagas. Es difcil diferenciar las cosas importantes de las queno lo son.

Resultados de moverse en el Cuadrante IV: irresponsabilidad total,despido del trabajo, dependencia de otros o de instituciones de caridad.

Ejercicio individual:

Hay dosvariablesquedefinenelmanejodeltiempo:


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Pregntense: Qu puedo hacer, que no estoy haciendo ahora y que, silo hiciera regularmente, representara una diferencia positiva en mitrabajo?

Qu estoy haciendo ahora, que si dejara de hacerlo, representara unadiferencia positiva en mi trabajo?

La respuesta a estas preguntas apunta hacia lo importante.

Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante I__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante II________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante III

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante IV

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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NUEVE CLAVES PARA EL XITOEN LAS VENTAS TELEFNICA

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1. Est

2.

Conteste

3. Personalice su

4. Escuche

5. Pregunte con

6. Utilice buenas tcnicas de

8. Reconozca y apoye la decisin

7. Reconozca y sepa como responder las

9. Deje siempre una impresin


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ROGRAMA DE CAPACITACIN EN PRINCIPIOS DEADMINISTRACIN PERSONAL

Mdulo 3: La voz como

herramienta de trabajo



Instrucciones generales para la utilizacinde este manual interactivo antes, durantey despus de las sesiones deentrenamiento.

ste manual no es como los manuales tradicionales queusted ha tenido en sus manos. Este manual es una

herramienta de trabajo, con informacin para antes,durante y despus de la sesin de entrenamiento.

ECmo usar los conos gua

La tabla a su izquierda resume los diferentescomponentes de este manual. Usted

encontrar, debidamente identificados,apartados con lectura previa a la sesin, o

sea el material que usted debe leer con

anticipacin a la sesin de entrenamiento conel fin de optimizar el aprendizaje. Otrosapartados sern informacin de inters, o sea material que puede serle til

en el futuro, cuando se encuentre con situaciones similares en suscondiciones cotidianas de trabajo. Informacin vital ser aquella que ustednecesita manejar como parte de los objetivos especficos de este programade capacitacin. A lo largo del manual usted encontrar varias pruebas de




Informacin vital


Ejercicio


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comprensin, con el objetivo de garantizar el aprendizaje de conceptosclave. Al ser este un manual muy


Comencemos...Piense en un buen orador que usted recuerde. Puede ser unpredicador religioso, un poltico, un profesor universitario, uncomunicador. No importa quin sea ni qu diga, hay un elementoinfaltable en la comunicacin efectiva: el lenguaje corporal.

Este esquema nos muestra ladistribucin de la importancia en lacomunicacin para cada uno de loselementos de la comunicacin cara-

a-cara:

En el momento de levantarel telfono, desaparece porcompleto el lenguajecorporal, y el tono de voz seconvierte en el 86% de supotencial comunicativo,como lo demuestra elsiguiente grfico:

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Mdulo

3

Lenguaje

corporal55%

Tonode

voz38%

Palabras

7%

Tonode

voz

86%

Palabras

14%

Diferenciaentre lacomunicacinfsica (cara acara) y lacomunicacin

telefnica


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Prcticamente todo el mensaje que usted proyecta por medio deltelfono es comunicado a travs de su tono de voz, y no es difcilpara el cliente conocer su disposicin hacia el servicio con sloescucharlo brevemente. De hecho, los clientes se dan cuenta,dentro de los primeros diez segundos de la llamada, si estnhablando con los buenos o con los malos! Muchas veces nos hapasado a todos que con slo el primer Al ya nos formamos unaimagen de la persona al otro lado del telfono, basados slo en eltono de su voz.

Concepto de Rapport El xito de cualquier comunicacinpersona a persona, ya sea cara a cara o por un medio electrnico,depende de la cantidad de rapport que exista entre las dospersonas. En trminos de programacin neurolingustica (PNL) elrapport es el proceso de crear y mantener una relacinarmoniosa, o lo que estudiamos en el mdulo 1 como Inteligencia

Emocional. Con rapport existe confianza y cooperacin, sin lprobablemente se generan sospechas y divisiones. La mayorade las decisiones empresariales se toman con base en el rapport,ms que en el mrito tcnico.

El rapport es la habilidad para demostrar a las personas queusted las entiende y respeta, no slo como clientes, sino comoseres humanos.

Resulta patente que muchas personas con un alto coeficienteintelectual (CI), pero con escasas aptitudes emocionales, semanejan en la vida mucho peor que otras de modesto CI pero

que han sabido educar bien sus sentimientos, y tienen un buennivel de rapport con los dems. Parece claro que un elevado CIno constituye, por s solo, una garanta de xito profesional, ymucho menos de una vida acertada y feliz.

La INTELIGENCIA AUDITIVA comprende habilidades quepermiten hacer sentir al interlocutor un aire de familiaridad yse proyecta reflejando sutilmente, el estilo de la persona conquien nos comunicamos. La INTELIGENCIA AUDITIVA, nos permiteinterpretar el estado de nimo de la otra persona a travs del

telfono y a la vez, nos permite proyectar nuestra personalidad ygenerar rapport con el cliente.

Como es lgico, no se trata de sustituir la razn por lossentimientos, ni tampoco lo contrario. Se trata de descubrir elmodo inteligente de armonizar mente y corazn, razn ysentimientos. El gran logro de la educacin afectiva es conseguir,en lo posible, desarrollar el rapport del individuo, es unir el

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InteligenciaAuditiva y

Rapport

El intelectobusca,pero es elcorazn quienhalla.George Sand


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querer y el deber, porque as se alcanza siempre un grado defelicidad - y de libertad mucho mayor -.

No importan las palabras que se usen, el tono de voz es capaz detransmitir mensajes claros e inconfundibles, como por ejemplo:

Un tono de voz montono y sin variaciones le dice al cliente:Estoy aburrido, no tengo el menor inters en nada de lo queusted me dice.

Hablar lento y con un tono bajo dice Estoy deprimido, quieroque me deje tranquilo

Un tono alto y una voz enftica dicen: Me interesa estetema.

Una velocidad abrupta y tono muy alto dicen: Estoy enojadoy no deseo or una palabra ms.

Un tono alto y un descenso en la velocidad dicen: S, comono... no creo ni media palabra de lo que me est diciendo.

Desarrollar su tono de voz telefnico es una de las ms valiosashabilidades que usted puede desarrollar. Tres cosas le ayudarna alcanzar el xito en este sentido:

Inflexin de la voz

Control del volumen

Ritmo de la llamada

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Proyeccinanmicavocal.


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Inflexin de la voz

Si alguna vez le ha ledo cuentos a un nio, o sialguna vez ha escuchado a un cuentacuentosprofesional, se habr dado cuenta de que laspalabras de la historia son mucho menosinteresantes que las inflexiones de la voz. Son

estas variaciones en el tono las que le dan color y personalidad alas palabras, a las historias. Si usted al contarle el cuento de lostres cerditos a un nio no cambia la voz al llegar a la parte de ...soplar y soplar y tu casa derribar!, el nio no le va a creernada.

Inflexin es ese movimiento oscilante, de agudos y graves en eltono de voz (no en el volumen). Son los montes y los valles en suvoz, que le dicen al cliente cun interesado (o cundesinteresado) est usted en lo que le estn diciendo. La inflexintambin refleja su inters acerca de lo que usted est dicindoleal cliente. Si no hay inflexin, la voz suena montona.

Cuando tenemos que decir una misma cosa varias veces duranteel da, es fcil caer en la trampa de la monotona. Para larecepcionista que dice Gracias por llamar a Hoteles Playa Azul.Garantizamos su satisfaccin. Con quin desea hablar? un

mnimo de cien veces al da, no es difcil perder la chispa'. Peroaunque usted diga lo mismo cientos de veces al da, para elcliente es la primera vez que lo va a or, y va a formarse unaopinin de nuestra empresa a partir de esa frase. Recuerde,entonces, que usar la inflexin es tan importante para la primerallamada del da como para la ltima.

Mejorando su inflexin

Para alguna gente, es natural el usar una inflexin variada yagradable. Pero para la mayora de nosotros, es necesarioentrenarnos y practicar. Si usted siente que su inflexin vocalnecesita ayuda, puede hacer cuatro cosas para mejorar la calidadde la inflexin de su voz:

1. Sonra cuando conteste el telfono

2. Practique acentuar palabras

3. Respire (profunda, larga y lentamente)

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Haba una vez, enun pas muy peromuy lejano, un reymuy bondadoso,que tena treshermossimashijas.

Inflexin de la voz


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4. Exagere su tono.

UNA LLAMADA A LA CORDURA

Demasiada inflexin es tan mala como muy poca. No asuste a sus

clientes cumpliendo sus sueos frustrados de ser un disk-jockey.Contestar el telfono con el tono de voz de un vendedor televisivo depldoras mgicas para perder peso sin dietas ni ejercicios, provocadesconfianza inmediata en el cliente.

Una manera de impactar positivamente su inflexin es la desonrer al contestar el telfono. La razn no es psicolgica(aunque sonrer provoca un estado de nimo ms concordantecon la calidad en servicio) sino fisiolgica: Cuando sonre, elpaladar blando en la parte posterior de su boca se levanta,haciendo que las ondas de sonido fluyan de manera ms fcil. Si

alguna vez ha cantado en un coro, sabr que cuanto ms abra laboca y ms ensee los dientes, mejor ser su entonacin. Lomismo aplica para el telfono. Sonrer hace que su voz sea msclida, amigable y receptiva.

EJERCICIO PARA DESPUS DEL ENTRENAMIENTO:

Coloque un espejo en su escritorio, cerca de sutelfono. Cada vez que conteste una llamada,revise que est sonriendo. Se sorprender delcambio tan positivo que una cosa tan sencilla

puede hacer!

Otra manera de mejorar la inflexin es identificar el poderde acentuar ciertas palabras. Ilustremos esto con unejemplo, con una frase cualquiera como: Y que quisierausted que nosotros hagamos?.

Dgalo de manera irnica: Y qu quisiera ustedque nosotros hagamos?

Dgalo de manera defensiva: Y qu quisieraustedque nosotros hagamos?

Dgalo asumiendo la responsabilidad: Y ququisiera usted que nosotros hagamos?

... y as por el estilo.


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Sonra cuando

contest

e el

telfono

Enfatizar palabras


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Grbese enfatizando distintas palabras de las siguientes frases:

- Esa persona me mir sin cesar todo el camino.

- El nio quiere jugo en este momento.

- La calle est llena de peligros.

- Los vecinos nuevos se asoman por la ventana.

Escuche la grabacin. Identifique las distintasinflexiones de que es capaz. Explore nuevas manerasde hablar. Divirtase!.

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Respiracindiafragmtica:Primero


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Aunque usted no lo crea, la inflexin de su voz puede mejorarenormemente si respira de manera lenta, pausada, y profunda.Mucha gente reacciona ante la tensin con respiraciones cortas yrpidas, y hablan como si estuvieran agitadas. Esto sucedeporque las respiraciones cortas y rpidas provocan que lascuerdas vocales se tensen, haciendo que la voz suene aguda yestresada. Pngale atencin a su patrn de respiracin la prximavez que est estresado(a). Al prestarle atencin a este detalle,especialmente en situaciones de estrs, usted podr desacelerarsu respiracin, y por lo tanto relajar sus cuerdas vocales y bajar eltono de su voz, creando un tono vocal ms agradable y calmo.


Practique la respiracin cuadrada: Marque un ritmomental, un ritmo lento (uno... ... ... dos... ... ... tres...... ... cuatro). Una vez que haya establecido el ritmoen su cabeza, aplquelo a su respiracin de la

siguiente manera: inhale en dos tiempos. Retenga el aire en dostiempos. Exhale en dos tiempos. Aguante la respiracin en dostiempos. Repita.

Repita esta experiencia con uno, dos, tres, cuatro, cinco tiempos,los que quiera. Esto le entrenar para respirar calmadamente ypara controlar su respiracin.

Siempre que una persona con un tono montono de voz solicitaayuda, la primera cosa que debe hacer es exagerar su inflexin,utilizando los siguientes tres pasos:

1. Tomar una frase corta y sencilla, como Cultivo una rosablanca, en julio como en enero. Decirla en voz alta, con suinflexin normal.

2. Pensar en una escala de inflexin que vaya de uno adiez, donde uno es montono y diez es el disk-

jockey. Ahora repita la frase, pero exagerando la

inflexin hasta diez. Imagnese que usted est en uncirco, con el mismo tono que dira Y ahora, seoras yseores, nios y nias, el momento que toooooodosestbamos esperando!!!!. Exagrelo hasta el extremo deser vergonzoso. Crame, funciona, es por su bien.

3. Ahora, repita la frase, bajando la intensidad hasta 8.Ahora, reptala llevando el nivel a 6. El nivel 6 es

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Exagerar su tono

Respirac

incuadrada: Conritmo y

Respira


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normalmente un buen nivel para mantener en lasconversaciones telefnicas. Mantngase ah, y disfrute delcambio en la disposicin de sus clientes.


Si siente que su inflexin ha bajado del nivel 6 (locual es posible que suceda con el tiempo), repita elejercicio anterior, desde el nivel 10.

Tenga la costumbre de grabar su voz, yescucharse. Pdale a compaeros de trabajo que escuchen susconversaciones, y que le retroalimenten en cuanto a su inflexin.

Control del volumen

Al controlar el volumen de la conversacin controlamos laatencin y la direccin de la comunicacin, adems de dar unclaro mensaje de inters y empata.

Si un cliente est enojado y alza la voz, no le grite en el mismovolumen (a pesar de que la reaccin instintiva sea precisamenteesa). En cambio, comprtese de manera profesional y empiece ahablar en un volumen algo menor que el del cliente, llevndolegradualmente al mismo volumen que usted est usando. Con un

cliente confundido, hablar un poco ms fuerte de lo normal leayuda a darle enfoque a la conversacin y a mantener el controlde la conversacin.

Ritmo de la llamada

El teleoperador profesional tratar de emparejarse con lavelocidad e intensidad emocional del cliente.

Al identificar las similaridades (en lugar de las diferencias) entreusted y su cliente, usted ser capaz de ubicarse al nivel delcliente, logrando que ste se sienta ms cmodo.

Al emparejarnos con la velocidad del habla de nuestro cliente,lograremos reducir la brecha entre l y nosotros. Debemos

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Velocidad


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escuchar con cuidado para ubicarnos a ese mismo nivel develocidad. Recordemos que la procedencia geogrfica del clienteimpacta directamente la velocidad del habla (los costarricenseshablamos ms rpido que los Guatemaltecos, por ejemplo. Uncartagins, en trminos generales, hablar ms rpido que unguanacasteco). Ubiquemos nuestra velocidad normal al hablar, yde esta manera estaremos en capacidad de emparejarnos connuestros clientes.

Intensidad es la fuerza de la emocin que se proyecta en laspalabras que se dicen. El nivel de intensidad cambia con el nivelde preocupacin. Por ejemplo, decir No estoy listo tendr muydistinto nivel de intensidad si usted est vistindose para unafiesta, o si est preparndose para saltar por primera vez enparacadas desde un avin.

El nivel de intensidad de su cliente determina su nivel deintensidad. Si estn calmados y relajados, su nivel de intensidadser relativamente bajo. Si estn molestos o preocupados, suintensidad se elevar.

EJERCICIO GRUPAL: Estudio de caso.

El seor Jan ha perdido su billetera en un restaurante. Se dacuenta al llegar a su casa. De inmediato, llama al restaurante areportar la prdida. Est muy asustado, pues la billetera tieneuna importante cantidad de efectivo, adems de sus tarjetas decrdito y documentos personales. Habla rpido, con un tono devoz muy alto y es obvio que est muy estresado y ansioso.

Juan Carlos, el administrador del hotel, recibe llamadas de estetipo todos los das. l est completamente seguro de que labilletera aparecer intacta, como sucede siempre. Juan Carlos lehabla al seor Jan de manera calmada, tranquila y pausada,

dicindole que no se preocupe, que todo va a salir bien.Comente el caso anterior, sobre la base de lo estudiado en clase.Aporte sus recomendaciones:

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Intensidad

emocio

nal


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7 hábitos de Covey-Adm. del tiempo

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