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República Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental Rómulo Gallegos Convenio IUTECP Licenciatura en Administración Comercial Profesora: Yelitze Quintero INTEGRANTES: Carmen Hernández C.I:6.301.846 Marco Couso C.I: 6.835.185 Ritzy Mijares C.I: 18.752.870 María Cárdenas C.I: 19.874.755 EL CONTROL

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República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Rómulo Gallegos

Convenio IUTECP

Licenciatura en Administración Comercial

Profesora:

Yelitze Quintero

INTEGRANTES:

Carmen Hernández C.I:6.301.846

Marco Couso C.I: 6.835.185

Ritzy Mijares C.I: 18.752.870

María Cárdenas C.I: 19.874.755

Guatire, Mayo 2014

EL CONTROL

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ÍNDICE GENERAL

DESCRIPCIÓN P.P

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 3

EL CONTROL 4

Fundamentos del control

Concepto de control

Establecimiento de objetivos y estándares

Procesos de control

Gráficos de control

Objetivos, Tipos de Gráficos de

control

Balance scorecard

Beneficios del Balance Scorecard

CONCLUSIÓN 16

BIBLIOGRAFÍA 17

ANEXOS 18

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INTRODUCCIÓN

El control en la administración, es un elemento del proceso administrativo;

que tiene la función de verificar, realizar el monitoreo constante al buen

funcionamiento de todas aquellas metas y objetivos que se ha propuesto una

organización.

Por medio de la presente monografía, se darán a conocer los fundamentos del

control así como, los diferentes conceptos y puntos de vista de los más reconocidos

autores en el área de la administración. Se determinará la finalidad de establecer

objetivos y estándares antes de iniciar el proceso de control, además se mencionaran

los diferentes tipos de estándares y la definición de cada uno de ellos. Se explicará el

mecanismo y la importancia de los tres pasos básicos para establecer un proceso de

control: establecer normas, medir el desempeño y ejecutar acciones correctivas.

Los gráficos de control y el Balanced Scorecard son herramientas que

actualmente utilizan las empresas para examinar si los procesos se están llevando a

cabo de acuerdo a los objetivos; se explicaran los conceptos y se mostraran ejemplos

que conllevaran a un mejor entendimiento de los temas descritos a continuación.

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EL CONTROL

Fundamentos del control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos.

De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe

aplicarse antes de que se efectúe el error de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas con anticipación.

De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea

posible conocer las causas que las originaron a fin de tomar las medidas necesarias

para evitarlas en el futuro.

Concepto de Control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y

una dirección eficiente, la gerencia no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización si no existe un mecanismo que verifique e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño frente a un plan estratégico.

Según conocidos autores el control se define de las siguientes maneras:

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Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos

vayan de acuerdo con los planes establecidos.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que

la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e

impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con

los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como

los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación

con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención

de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa, es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente

regulador.

En definitiva, el control debe entenderse como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de

administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,

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proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando

o no los resultados que se esperan.

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las

instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las

debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir.

Establecimiento de Objetivos y Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como

modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares

representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos

definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben

limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,

preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital

empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también

para seleccionar alternativas de operación financiera futuras.

Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de

algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas también utilizadas.

Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no sólo para el área de

producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base a

medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.

Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en

cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la

gerencia, y su efectividad.

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Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que

el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,

los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares, cuya

aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se

implementen:

Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el

análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de

empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación

presente ha variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al establecerse,

la información estadística debe ser completamente con el criterio.

Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor,

resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la

ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo

carácter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del

personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es

subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

Estándares técnicamente elaborados. Son aquéllos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se

desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los

trabajadores; son llamados también estándares de producción y de tiempos y

movimientos.

Procesos de Control

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en

efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra

acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el

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proceso de control en una organización, y sin importar que se vaya a controlar,

existen tres pasos básicos que son:

1. Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran

incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la

Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de

unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.

Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle

y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo

todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son

sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de

normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los

administradores de la organización.

Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de

tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con

más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los

objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a

parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

2. Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable,

la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con

fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes

de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El

administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de

las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad,

todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

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Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de

los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo

planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho

tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido,

todo está bajo control.

3. Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el

desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se

requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en

una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las

normas establecidas originalmente.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

1. Rediseñando los planes o modificando las metas.

2. Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y

tareas.

3. Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los

empleados.

4. Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del

empleado.

Gráficas de Control

La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad

de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las

fronteras o límites de variación permisibles.

- Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control”

o “fuera de control”.

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- Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un

proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las

claves que lleven a las causas para resolverlas.

- Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una

condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las

únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se

pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica

de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o

asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su

comportamiento futuro.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo,

las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es

estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de

ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea

superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que

marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre

las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien

las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de

confianza en el cual se espera que caigan los puntos

Objetivos

El objetivo de los Gráficos de Control cuando las características de control son

características de calidad, es detectar la presencia de anormalidades en el proceso

para descubrir y eliminar las causas asignables de variación, así como adoptar

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medidas preventivas que eviten la repetición de estas causas en el futuro. Estas

medidas preventivas deben estar orientadas a:

Mejorar la capacidad de las máquinas y de todo el proceso (análisis y diseño de

proceso).Realizar cambios en las normas de trabajo y de calidad.

Emplear materiales de mejor calidad.

Educar y adiestrar a la fuerza de trabajo.

Emplear medios de medición adecuados.

Tipos y su elección

Existen muchas clases de gráficos de control que emplean variados estadígrafos y

datos con diferentes métodos para calcular los límites de control. En dependencia de

la naturaleza de los datos que se utilicen, los gráficos de control pueden ser de

atributos o de variables.

De variables:

Cuando los datos toman infinitos valores en un intervalo, se miden sobre una

escala continua de valores, estos se denominan datos continuos o de variables.

Ejemplo: humedad, tiempo, presión, diámetro de una pieza, etc.

Por atributos:

Cuando los datos son numerables o de conteo se dicen que son por atributos y los

gráficos de control que emplean estos datos se denominan gráficos de control de

atributos. Ejemplo: número de defectuosos, número de defectuosos en el lote, etc.

Las gráficas de control sirven para:

- Determinar el estado de control de un proceso.

- Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.

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- Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.

- Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.

- Sirve como una herramienta de detección de problemas.

Consideraciones previas

Antes de establecer una gráfica de control, es necesario definir con claridad los

siguientes puntos: el propósito de la gráfica, el aspecto que se va a considerar, y la

unidad de donde se va a tomar la muestra.

Aplicación

El gráfico de control es la herramienta estadística fundamental para el Control, las

áreas principales de aplicación son:

Para el control.

Para el análisis estadístico.

Como gráficos.

Para ajustes.

Para la inspección.

El Balance Scorecard

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Las modernas empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el

tiempo, están reorientando su gestión, implementando su plan estratégico a partir de

un conjunto de medidas que permitan complementar los indicadores financieros con

objetivos de la empresa, logrando así un balance entre el desempeño de la

organización día a día y la construcción de un futuro prometedor.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia donde deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. El reto

corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en

todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de

acciones muy puntuales.

En 1992, Robert Kaplan y David Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la

empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e

indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones

sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos

financieros. (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada

sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas

tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás

se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

2. Perspectiva del cliente : cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer

esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando

las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el

futuro.

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3. Perspectiva interna o de procesos de negocio : cuales son los procesos internos

que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos

preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos de

negocio debemos sobresalir".

4. Perspectiva de innovación y mejora : cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento

de los empleados, cultura organizacional, etc.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres

distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando

Integral".

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:

1. Objetivos que se desean alcanzar.

2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de

los objetivos.

3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.

4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).

Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere

alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la

gama de productos (iniciativa).

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la

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metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del

análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral.

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CONCLUSIÓN

Según la investigación realizada, y el punto de vista de reconocidos autores; el

control puede definirse de muchas maneras; sin embargo el enfoque del concepto en

si siempre es el mismo. En muchas ocasiones de la vida diaria, las personas ejercen el

control de sus propios procesos. En la administración puede definirse el control como

la acción de verificar, de constatar que se están cumpliendo los objetivos propuestos y

que se están llevando a cabo acciones, cuando las metas esperadas no se cumplen; a

fin de no repetirlas a futuro. El proceso de control se caracteriza por tres pasos

fundamentales: estableciendo normas y parámetros que son los objetivos que la

empresa espera cumplir, luego medir el desempeño; revisar que lo establecido a

través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo

planificado, y por ultimo si el proceso no dio buenos resultados, ejecutar las acciones

correctivas para realizar un posible cambio en las actividades.

En la actualidad, muchas empresas utilizan técnicas de control para medir el

desempeño de sus procesos, a fin de corregir errores y establecer alternativas cuando

las metas no se cumplen; el grafico de control es una herramienta práctica para

controlar y detectar anormalidades en un proceso y poder establecer medidas

correctivas. El Balance Scorecard muestra de manera más compleja los objetivos

planteados y los resultados obtenidos en cada uno de los procesos de un departamento

de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA

Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.

Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.

Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.

Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.

Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.

Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International

Thomson Editores, México 19

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ANEXOS

Mes Disp.Abr 92%May 89%Jun 95%Jul 89%

Ago 79%Sept 68%Oct 71%Nov 68%Dic 66%Ene 83%Feb 83%Mar 86%

acum N/Aprom 81%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb MarDisp. 92% 89% 95% 89% 79% 68% 71% 68% 66% 83% 83% 86%

Mes

Disponibilidad de Materias Primas Básicas

Objetivo

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Mes Efect.

Abr 57%

May 100%

Jun 17%

Jul 43%

Ago 44%

Sep 67%

Oct 33%

Nov 69%

Dic 85%

Ene 100%

Feb 100%

Mar 0%

acum N/A Objetivoprom 60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb MarEfect. 57% 100% 17% 43% 44% 67% 33% 69% 85% 100% 100% 0%

Efectividad en el Cumplimiento de los Tiempos de Entrega de los Pedidos de Fabricacion

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