64603257 Conceptos y Aplicaciones de Produccion

2011

Andrés Moreno Chica Cristian Muñoz Olaya

Cristian Camilo Sánchez Julián Rodríguez Niviayo

Lorena Millán González

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL

PRODUCCION II 30/08/2011

CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCIÓN

TALLER N° 1

“CONCEPTOS Y APLICACIONES DE PRODUCCION”

Andrés Moreno Chica

Cristian Muñoz Olaya

Cristian Camilo Sánchez

Julián Rodríguez Niviayo

Lorena Millán González

Ing. Gustavo Silva Rodríguez

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Producción II

Bogotá D.C

30 de agosto del 2011

BIBLIOGRAFIA

Cristian Camilo Sánchez - Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. -

Cristian Muñoz Olaya - Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición.

Sonia Lorena Millán - José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995.

Julián Darío Rodríguez - Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001.

Andrés Felipe Moreno - Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998

CONTENIDO INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 8

OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 9

TALLER .................................................................................................................................................... 10

SOLUCION DEL TALLER ............................................................................................................................ 14

El producto ............................................................................................................................................. 14

Proceso ................................................................................................................................................... 14

Procedimiento o actividad ...................................................................................................................... 14

Actividad ................................................................................................................................................. 15

Tarea ...................................................................................................................................................... 15

2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos ............................................................................ 15

Proceso de Conversión ........................................................................................................................ 15

Proceso de Fabricación ....................................................................................................................... 15

Proceso de ensamble .......................................................................................................................... 15

Proceso de Prueba .............................................................................................................................. 15

Talleres de Trabajo .............................................................................................................................. 16

Lotes ................................................................................................................................................... 16

Línea de Ensamble .............................................................................................................................. 16

Flujo Continuo..................................................................................................................................... 16

3. Técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral..................................................... 16

Control input – output ........................................................................................................................ 17

Los diagramas de Henry Gantt............................................................................................................. 17

El método de asignación ..................................................................................................................... 17

4. Sistema de Empresa ............................................................................................................................ 18

5. Planificación de la administración de la producción ............................................................................. 18

6. LAS 5W Y LAS 2H ................................................................................................................................. 20

7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H .................................................................. 21

8. Planificación de la Producción ............................................................................................................. 22

9. PRONÓSTICO....................................................................................................................................... 22

PRONÓSTICO O PREVISIONES .................................................................................................................. 23

PRONÓSTICO ...................................................................................................................................... 23

10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS .......................................................................... 23

11. CLASIFICACION PRONOSTICOS .......................................................................................................... 24

CUALITATIVOS O APRECIATIVOS .......................................................................................................... 25

ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO ........................................................................................................... 25

CAUSALES ........................................................................................................................................... 25

12. Constante de suavizamiento ............................................................................................................. 25

Selección del coeficiente de suavización.............................................................................................. 26

DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA ........................................................................................................... 26

ERROR CUADRADO MEDIO (MSE) ........................................................................................................ 26

ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE) ................................................................................ 27

ERROR PROMEDIO .............................................................................................................................. 27

MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS)............................................................................. 27

13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO ........................................................................... 28

14. ESTRATEGIA CORPORATIVA ............................................................................................................... 29

DESICIONES TACTICAS ......................................................................................................................... 30

PLANIFICACIÓN TÁCTICA ..................................................................................................................... 30

DESICIONES OPERACIONALES .............................................................................................................. 31

PLANIFICACION OPERATIVA ................................................................................................................ 31

15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la dirección futura de la entidad ............. 31

16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO ........................................................................................................... 31

17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA ..................................................... 32

PLAN DE PRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 32

PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION ............................................................................................ 32

PLAN AGREGADO ............................................................................................................................... 32

18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA ......................................................................................... 32

Variables ............................................................................................................................................. 33

ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO .......................................................... 33

OPCIONES DE CAPACIDAD ................................................................................................................... 34

OPCIONES DE DEMANDA .................................................................................................................... 34

ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN AGREGADO. ............................................................. 35

19. DEMANDA Y OFERTA ......................................................................................................................... 35

Demanda ............................................................................................................................................ 35

Oferta ................................................................................................................................................. 36

20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA ...................... 36

ESTRATEGIA DE CAZA .......................................................................................................................... 36

ESTRATEGIA DE NIVELACION ............................................................................................................... 36

MANO DE OBRA NIVELADA ................................................................................................................. 36

ESTRATEGIA POR PERSECUCIÓN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación,

modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se trabaja

modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratación y despido, ajustándolo a

la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de producción se emplean horas extras, horario abreviado,

vacaciones y subcontratación. ............................................................................................................. 37

21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .............................................................. 37

LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS ................................................... 37

a) Tecnicas de Programacion Matematica ....................................................................................... 40

Utilización de la Programación lineal ................................................................................................... 40

El método del transporte .................................................................................................................... 40

La programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada ........................................................ 40

LAS TECNICAS HEURISTICAS ......................................................................................................... 40

LAS TECNICAS DE SIMULACION ........................................................................................................... 41

TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS .................................................................... 41

Métodos de gráficos y cuadros ............................................................................................................ 41

Programación lineal método simplex .................................................................................................. 41

Método de transporte ......................................................................................................................... 42

Método de los coeficientes de gestión ................................................................................................ 42

Simulación con reglas de búsqueda ..................................................................................................... 42

Métodos heurísticos ........................................................................................................................... 42

Reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión .................................................................. 43

22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA

MAESTRO DE PRODUCCION .................................................................................................................... 43

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION ............................................................................................. 43

Horizonte de tiempo ........................................................................................................................... 44

Funciones............................................................................................................................................ 44

23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO .................................................................... 44

MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE ........................................................................................................... 44

MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL................................................................................................. 45

MÉTODOS HEURÍSTICOS...................................................................................................................... 45

24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley

............................................................................................................................................................... 45

MRP (planificación de las necesidades de materiales) ......................................................................... 45

PEDIDOS LOTE A LOTE ......................................................................................................................... 46

POQ .................................................................................................................................................... 46

25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD .................................................................................................. 46

26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DE

CAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS ............ 47

27. GESTIÓN DE TALLERES. ...................................................................................................................... 48

28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIÓN POR

LOTES ..................................................................................................................................................... 49

29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA

SECUENCIA DE FABRICACIÓN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES

DISTINTAS. .............................................................................................................................................. 49

30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS ....................................................................... 51

31. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN DE CARGA ............................................................................................... 52

32. SECUENCIA DE PEDIDOS .................................................................................................................... 55

33.TECNICAS DE SECUENCIACION ........................................................................................................... 55

34. SECUENCIA DE OPERACIONES ........................................................................................................... 57

36. PROGRAMACIÓN DETALLADA ........................................................................................................... 59

37. programación adelante y hacia a tras, listas de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad

finita. ...................................................................................................................................................... 59

38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIÓN, INVENTARIOS Y EL CONTROL................................ 61

39. PROGRAMACIÓN LINEAL, DINÁMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN

MULTIOBJETIVO ...................................................................................................................................... 64

INTRODUCCION

.

En la realización de este taller cada integrante se ve motivado a la escogencia del libro

que mas llame su atención investigativa en el área de producción, lo cual le servirá para

ampliar sus conceptos básicos formando así buenos hábitos de lectura e investigación y

desarrollando su parte Psicolingüística, en este trabajo cada estudiante podrá encontrar

la definición de términos y la explicación de técnicas que hacen parte de su medio

profesional.

Este tendrá la capacidad de manejarlos y afianzar aquellos conceptos que manejan pero

aun no tiene claros, además el estudiante encontrara cada una de las referencias

utilizadas en esta actividad lo cual le servirá para orientarse y ampliar mas los conceptos

que aquí encontrara.

OBJETIVOS

De acuerdo con la bibliografía empleada el objetivo de este trabajo es que el estudiante

de ingeniería industrial logre aprender nuevos conceptos y técnicas que le servirán

durante todo el desarrollo de su carrera, además se quiere que adquieran buenos

hábitos de lectura e investigación, también que conozca más a fondo todos los procesos

que maneja la producción y adquiera una seguridad y confianza a la hora de manejarlos

en su entorno laboral ya que los conocerá adecuadamente.

TALLER

A continuación van encontrar una serie de preguntas, la cuales debe responder de acuerdo con la bibliografía referenciada en clase, colocando la definición literal del autor escogido por ustedes. En caso de no encontrarla debe buscarla en otra bibliografía asignada a su grupo de trabajo: 1. Cliente, Producto, Proceso, Procedimiento o actividad, Tarea o acción, 2. Tipos de procesos y estructura de flujo de procesos (conversión, fabricación,

ensamble, prueba, talleres de trabajo, lotes, línea de ensamble, flujo continuo). 3. Escriba las técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral. 4. Grafique el enfoque sistémico de la empresa, el ciclo de sistemas de producción y

diseño de procesos 5. Grafique la Planificación de la administración de la producción: 6. Defina las 5w y 2h 7. Grafique el proceso de planeación estratégica a través del empleo del método 5w2h 8. Grafique el proceso de planificación de la producción 9. Pronóstico: 10. Cuales son criterios para la escogencia de pronósticos 11. Clasifique los siguientes pronósticos: Analogía de ciclos de vida Box-Jenkins Census II Curvas de crecimiento Delphi Juicio informado Descomposición clásica Filtración adaptativa Indicadores principales

Investigación de mercados Modelo de Gompertz

Modelos de tendencia exponencial Modelo de Gompertz Modelos de tendencia exponencial

Modelos econométricos Promedio móvil Promedio simple Regresión Múltiple Regresión simple, exponencial y

parabólica Suavización exponencial simple y

doble Suavización exponencial adaptada a

la tendencia Suavización exponencial adaptada a

la estacional Modelo winters Modelos de pronósticos estocásticos

12. Escriba la ecuación, definiendo las variables que intervienen para: Constante de suavizamiento Desviación Absoluta Media (MAD) Error Cuadrado Medio (MSE) Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) Error promedio Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS)

13. Que es planeación a largo, mediano y corto plazo 14. Que es una estrategia corporativa y decisiones tipo táctico y operativo del

sistema productivo. 15. Que incluyen las decisiones de posicionamiento en el mercado que

afectan la dirección futura de una entidad. 16. Que elementos contiene el diseño del subsistema de productivo 17. Que es un plan de producción, planeación agregada y planeación

combinada 18. Que significa el término agregado, Cuál es el objetivo del plan agregado,

que tipos decisiones se toman en la planeación agregada, cuales son las estrategias del plan agregado, técnicas para elaborar el plan agregado, cuales son los elementos de entrada y salida del plan agregado, escriba en ejemplo de algoritmo de plan agregado.

19. Defina oferta y demanda 20. Defina las siguientes estrategias: mano de obra nivelada, persecución,

adaptación a la demanda o de caza 21. Defina y clasifique las siguientes técnicas para la elaboración de planes

agregados: métodos manuales de gráficos y tablas, métodos matemáticos y de simulación, programación lineal método simplex y método del transporte, programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda, programación con simulación, métodos heurísticos, método de los coeficientes de gestión, reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión.

22. Que es, cual es el horizonte de tiempo, funciones y las unidades en que puede ser expresado un programa maestro de producción

23. Defina y clasifique las siguientes técnicas para desagregar el plan agregado y traducirlo a un programa maestro de producción: método de corte y ajuste, métodos de programación matemática, métodos heurísticos.

24. Que es MRP, 1. Lote por lote, 2. EOQ, 3. MCP, 4. POQ, 5. LUC, 6. LTC, 7. PPB, 8. MOM, 9. Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley

25. Que son y tipos de capacidades. 26. Defina y clasifique las siguientes técnicas para calcular las limitaciones de

capacidad: planificación de capacidad usando factores agregados, listas de capacidad y perfiles de recursos.

27. A que le denomina gestión de talleres. 28. Que son y como están compuestos los talleres de configuración continua o

en serie y los talleres de configuración por lotes 29. De un ejemplo industrial de configuración cuando distintos productos

siguen una misma secuencia de fabricación y otro cuando los productos siguen secuencias de fabricaciones distintas.

30. Que es asignación de carga y las técnicas empleadas

31. Defina y clasifique las siguientes técnicas de asignación de carga: gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o método Húngaro, soluciones heurísticas y método de los índices.

32. Que es secuenciación de pedidos 33. Defina y clasifique las siguientes técnicas de secuenciación: algoritmo

húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT, método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas kanban, regla de johnson para n pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres máquinas y reglas para n pedidos y m máquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y sistemas asistidos.

34. Defina que es una secuencia de operaciones. 35. Clasifique y defina las siguientes reglas: 1. FCFS: First come/ First serve

(primero en llegar, primero en ser atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima), 5. CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico), 6. LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación), NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

36. Que es programación detallada 37. Defina las siguientes técnicas: programación adelante y hacia atrás, listas

de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita. 38. Que es Justo a Tiempo y como se gestiona la producción, inventarios y el

control. 39. Defina Programación lineal, programación dinámica, entera, transporte y

asignación y programación multiobjetivo. 40. Que es producción sincrónica.

SOLUCION DEL TALLER

1. El cliente: Es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la

organización de servicios. El cliente es el centro de toda la estrategia de servicios, los sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organización existe para servir al cliente, y los sistemas y el personal existen para facilitar el proceso de servicio. En lo que respecta a este último punto, el cliente obtiene el tipo de servicio que merece la gerencia; en otras palabras la manera en la que la gerencia trata al empleado es la manera en que el empleado tratará al público. Si la fuerza laboral ha recibido un buen entrenamiento y se encuentra bien motivada por la gerencia, hará una buena labor por sus clientes. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005.pág. 144.

El producto: es el resultado final de un sistema de producción. Este resultado puede ser un producto tangible o intangible. A nivel de la empresa este término no tiene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia que para el de finanzas o el de producción. Para el responsable de la concepción, un producto es un conjunto de especificaciones. Su punto de vista está limitado a características técnicas del producto y a los procedimientos tecnológicos. Su preocupación se resume en concebir un producto que responda a ciertas normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades del consumidor. En cuanto al responsable de la producción, este debe preocuparse de la facilidad de fabricación, la aplicación de las normas al nivel de los métodos de producción, el respeto de las restricciones técnicas para evitar las modificación e al procedimiento, la integración del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 74.

Producto: El bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que será distribuido a los consumidores. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 8

Proceso: Es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado obteniéndose así un producto para un cliente. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000.5ta Edición. Pág. 3

Procedimiento o actividad: un procedimiento puede definirse como un

conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se

transforme en un producto por tanto existe aquí dos elementos: las operaciones y el proceso. Los procedimientos pueden reagruparse en tres categoría: fabricación, inspección y ensamble, y acondicionamiento y empaquetamiento. Cada categoría está compuesta por un conjunto de operaciones que siguen un orden predeterminado este es el proceso o las secuencias de operaciones. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 81.

Actividad: Ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.), considerando como característica fundamental su duración. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 332

Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas según una lógica. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 399.

2. Tipos de Procesos y estructura de flujo de procesos: La selección se refiere a la decisión estratégica de seleccionar qué tipo de proceso de producción se debe tener en la planta. En el nivel más básico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente manera: Proceso de Conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta dental en dentífrico. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005.pág. 96-97

Proceso de Fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas alguna forma específica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental). Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 96-97

Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un automóvil, colocar tubos de dentífrico en una caja o fijar una corona en el diente de alguien. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97

Proceso de Prueba: Éste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental, pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97

La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza el flujo de material mediante una o más de las tecnologías de proceso ya mencionados.

Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes estructuras de flujo de procesos: Talleres de Trabajo: Producción de pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de procedimiento. Ejemplos de este tipo de estructura son las imprentas comerciales, los fabricantes de aviones, los talleres de herramientas mecánicas y las plantas que fabrican tableros de circuitos impresos de diseño personalizado. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97

Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco

estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo en la planta. Entre los ejemplos están los equipos pesados, los dispositivos electrónicos y los químicos especializados. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97

Línea de Ensamble: Producción de componentes discretos, que pasan de

una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto. Ejemplos de estos son el ensamble manual de juguetes y electrodomésticos, y el ensamble automático (denominado inserción) de los componentes de un tablero de circuito impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de línea junto con el ensamble, por lo general el proceso se conoce como una línea de producción. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 96-97

Flujo Continuo: Conversión o procesamiento adicional de materiales no

diferenciados como petróleo, químicos o cerveza, como se aprecia en la ilustración. A semejanza de lo que ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y en efecto, constituyen una “maquina” integrada que debe ser operada 24 horas al día para evitar cierres y arranques costosos. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 96-97

3. Técnicas o métodos para balancear los procesos o la carga laboral.

Por carga de trabajo se entiende la asignación de tareas a centros de trabajo o de proceso. Los directores de operaciones asignan tareas a los centros de trabajo de tal forma que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminación se mantengan al mínimo. La carga de los centros de trabajo presenta dos formas. Una está orientada a la capacidad y la otra se relaciona con la asignación de trabajos específicos a los centros de trabajo.

Primero analizamos la carga desde la perspectiva de la capacidad mediante una técnica conocida como control input – output. A continuación, se presentan dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de Gantt y el método de asignación de la programación lineal. Control input – output: es una técnica que permite al personal de

operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalación. Si el trabajo llega más rápido de lo que se procesa se está sobrecargando la instalación y se produce un retraso. La sobrecarga provoca una acumulación en la instalación, lo que lleva a una falta de eficiencia y a problemas de calidad. Si el trabajo llega a un ritmo inferior a aquel en el que se están ejecutando los trabajos, se está introduciendo menos carga a la instalación y el centro de trabajo puede llegar a pararse. La menor carga en la instalación da como resultado inutilizar la carga y malgastar los recursos. Los diagramas de Henry Gantt, muestran cómo utilizar recursos tales como

centros de trabajo y el mismo trabajo. Cuando se aplica a la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de carga y el tiempo muerto de diferentes departamentos, maquinas o instalaciones. Muestran las cargas de trabajo relativas del sistema, de tal forma que el director sabe que adaptaciones son necesarias. Por ejemplo, cuando existe una sobrecarga en un centro de trabajo se pueden transferir temporalmente empleados de otro centro de trabajo con poca carga para aumentar los recursos humanos. Si hay trabajos en espera que se puedan procesar en diversos centros, algunas tareas de los centros muy cargados se pueden transferir a otro con menos carga. El método de asignación implica asignar tareas o trabajos a los recursos.

Los ejemplos pueden ser: asignar tareas a las maquinas, contratos a los oferentes, personas a los proyectos y vendedores a las zonas. El objetivo más común es minimizar los costes totales o el tiempo necesario para desarrollar los trabajos inmediatos. Una característica importante de los problemas de asignación es que se asigna solo un trabajo o un trabajador a cada máquina. Algunos problemas de asignación conllevan a maximizar el beneficio, la eficacia, o los resultados de una asignación de tareas a personas o de trabajos a maquinas. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 199-205

4. Sistema de Empresa

5. Planificación de la administración de la producción: Antes de seguir

adentrándonos en la presente obra conviene recalcar que las actividades productivas, y muy especialmente la planificación y control, deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Ello quiere decir que cada uno perseguirá sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las de nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel inferior, a las que restringen. Son números las formas en que puede estructurarse el proceso de planificación y control de la producción como un enfoque jerárquico, la esencia sea siempre la misma. Nosotros la concretamos en la figura 1.4 para una empresa de fabricación, en la cual el proceso es más complejo. En la figura citada pueden observarse cinco fases claramente diferenciadas:

Planificación estratégica a largo plazo Planificación táctica o a mediano plazo Programación Maestra Programación de componentes Ejecución y control

José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel

Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y

operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.7 y 8

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Plan prod. A L/P

PLAN AGREGADO DE

PRODUCCION

PROGRAMA MAESTRO DE

PRODUCCION

PROGRAMACIÓN DE

COMPONENTES

PLAN DE

MATERIALES

Plan financiero Plan de ventas L/P

Gestión de talleres

Acción de

compras

Control de

prioridad

Programa.

Operaciones

Corto plazo

Mediano plazo

ESTIMACI

ON DE LA

DEMANDA

Pedidos de

clientes

Otras fuentes

de demanda

Programa de operaciones

detallado

Planificación

agregada de

la capacidad

Capacidad

existente

Planificación

aprox. de la

capacidad

Capacidad

existente

Capacidad

existente

Planificación

detallada de

la capacidad

Plan detallado

de capacidad

Control I/O

Informe de

producción

E

Base de

datos

inventa

rio Estructura

de productos

Ejecución

Procesos

Largo Plazo

José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel

Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos

en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.9

6. LAS 5W Y LAS 2H

Paso 1: Hacer una lista de objetivos: Lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel que se anotan de manera horizontal y es conocida como la voz del cliente y son aquellos en los que el proyecto quiere incidir. Paso 2: Definir las prioridades de cada qué: Se fija en una escala de 1 y 5 la más alta prioridad, por lo general se obtiene a partir de la situación actual de cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto de mejora. (Esta prioridad debe reflejar enteramente el interés del cliente y los objetivos de la empresa. Paso 3: Hacer una lista de cómo (s) y anotarlos en la parte vertical de la matriz, son las diferentes formas inmediatas con las cuales se pueden atender los qué (s), y sobre estos cómo (s), es necesario cuantificar su importancia para atender los diferentes qué (s). Paso 4: Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué contra cada cómo: Utilizando una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1 para una relación débil, y 0 para ninguna relación. Paso 5: Calcular la importancia de cada cómo respecto a su contribución a todos los qué. Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué con la intensidad de la relación y sumando los resultados. Paso 6: Calcular la importancia relativa de cada cómo respecto a su contribución a todos los qué. Para ello tomar la importancia más alta y asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de ahí por regla de tres, calcular la importancia relativa de los otros cómo(s). Paso 7: Investigar si hay alguna relación muy fuerte (sobre todo negativa) entre los cómo (s). Paso 8: Asignar objetivos para los cómo (s) de acuerdo a su importancia y anotarlos de la forma DFC. Si se cumple con este objetivo se estará actuando de acuerdo a la voz del cliente. Paso 9: Toma las decisiones pertinentes y, de ser el caso, continuar a las siguientes fases del análisis DFC. DFC: Despliegue de la función de calidad. (Quality function Deployment, QFD) Herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del cliente sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto. También identifica medios específicos para asegurar que los requerimientos

del cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía. Control estadístico de Calidad y Seis Sigma – Humberto Gutiérrez Pulido, Román de la Vara Salazar, McGraw-Hill, Pág. 506 hasta 511

7. PLANEACION ESTRATEGICA ATRAVES DE LAS 5W Y LAS 2H

NACIMIENTO DEL SISTEMA

1.¿Cuáles son las metas de la compañía?

2.¿Cómo se relaciona la estrategia con las

metas?

3. ¿Cómo se administra un proyecto?

DISEÑO DEL SISTEMA

1. ¿Qué capacidad necesita?

2. ¿Cómo se diseña un sistema justo a tiempo?

3. ¿Dónde se deben ubicar las instalaciones?

4. ¿Qué arreglo físico resulta más conveniente?

5. ¿Cómo se efectuarán y medirán los trabajos?

DISEÑO DEL PRODUCTO Y

SELECCION DEL PROCESO

1.¿Cuál es la forma del producto manufacturado? 2.¿Cómo se desarrolla?

3. ¿Cómo se selecciona la tecnología para fabricar el

producto o servicio? 4.¿Cómo se diseña un

servicio? 5.¿Cómo se consigue una

alta calidad?

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

1. ¿Cómo se administra la cadena de suministros?

2. ¿Cómo se administran los proveedores y las

adquisiciones?

3. ¿Cómo se proyecta la demanda continuamente?

4. ¿Cómo se administran las actividades del día a día de planeación de producción,

programación e inventarios?

REVISAR EL SISTEMA

1. ¿Cómo se administra el

crecimiento y el cambio de

herramentales?

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. Pág. 11.

8. Planificación de la Producción

Donald W. Fogarty, Proceso de la planificación de la producción, Administración de la Producción de inventarios, Compañía editorial continental, S.A de C.V, México, 1995, pág. 44.

9. PRONÓSTICO: Estimado de la demanda para el producto o servicio que una organización espera suministrar en el futuro.

Planificación de la

producción

Largo Plazo Mediano

Plazo

(1 a 3 meses - 2 a 5 años

Corto Plazo Diariamente

(1 a 3 meses)

Periodo Actual

Plan maestro

Corporativo (Misión,

Propósito)

Operaciones, planes de

mercadotecnia y

financieros

Plan maestro

Corporativo (Objetivos)

Plan Agregado

Plan maestro

Corporativo (Operacione

s Diarias)

Plan a corto plazo

Plan maestro

Corporativo (Operacione

s Diarias)

Ejecución y control de

operaciones

Plan Agregado

Programa Maestro de Producción

(MPS)

Planeación de

Requerimientos de

Materiales (MRP)

Planeación de Compras, Planeación

de Operaciones

Ejecución

Control de Producción, Control de

Proveedores

Planeación de

Requerimientos de Recursos

(Instalaciones, Proceso, Localización

)

Planeación de la

capacidad aproximada

Planeación de

capacidad de

requerimientos

Planeación de

materiales de

producción (secuencia

de operación,

Programación detallada)

Control de materiales

de producción

Revisión y evaluación de planes

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1992, primera edición en español, Pág.74

PRONÓSTICO O PREVISIONES:

Se basan únicamente en datos cuantitativos, los cuales se analizan con métodos científicos. Las previsiones relativas de la demanda constituyen elementos de información importantes para la toma de decisiones dentro de toda organización, y sirven para planificar y controlar el sistema. Estas permiten no solamente prever la demanda de un producto, sino también programar las necesidades de material, servicio y de mano de obra. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 152

PRONÓSTICO:

El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectado hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 85

10. CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS

La planeación y el control de las operaciones se llevan a cabo a distintos niveles. Por tanto, es poco probable que una clase de pronósticos satisfaga todas las necesidades. Se requieren pronósticos con distintos horizontes de tiempo para servir como base para planes operativos desarrollados para distintos horizonte de planeación. Estos pronósticos incluyen 1) planes para las operaciones actuales y para el futuro inmediato, 2) planes a plazo medio para estimar las capacidades de personal, materiales y equipo requeridas para los próximos 1 a 12 meses, y 3) planes a largo plazo para la capacidad, las localizaciones, cambios en los productos y mezcla de servicios, así como para el desarrollo de nuevos productos y servicios. El horizonte del pronostico debe corresponde a la decisión a la cual afecta el pronóstico. Por otra parte, es poco conveniente seleccionar un modelo de elaboración de pronósticos para decisiones que se toman diaria o semanalmente con un grado aceptable de error en una base mensual o anual pero con poca precisión para proyecciones diarias o semanales. Por tanto, uno de los principales criterios para la selección de un modelo es el acoplamiento o correspondencia entre el tiempo para la decisión, el horizonte del pronóstico y la precisión del mismo. *Acoplamiento o correspondencia entre el tiempo

*Horizonte del pronóstico

*Precisión del pronóstico Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1992, primera edición en español, Pág.74

CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONÓSTICOS

Se han estudiado diversos modelos estadísticos de pronósticos para calcular la estimación de la demanda en la planeación y control. Como gerente, ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de acuerdo con sus necesidades. ¿Cuál es el que se debe seleccionar y que criterios hay que emplear para tomar la decisión? Como se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la selección de los modelos son el costo y los precios (error de pronóstico), tal como son medidos por MAD y el sesgo, pueden ser convertidos o transformados en términos de costos (dólares). Los costos a ser considerados en la selección de los modelos son: costos de implementación, costos del sistema y costos de los errores en el pronóstico. De los tres, los costos imputables a los errores en el pronóstico son probablemente los más difíciles y complejos de evaluarse. Estos son función del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronostico y forma de medición del error de pronostico. No existe ningún sustituto para un análisis cuidadoso de las demandas típicas de los elementos, incluyendo las graficas, en el momento de hacer la selección de los modelos. Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeño de diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrón de la demanda, el nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronóstico. Casi siempre al hacer el pronóstico se puede tener la opción de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda, cuando la selección se basa solamente en el error de pronóstico. Si se trata de muchos estudios, el doble suavizado exponencial resulta ser el mejor modelo. En los estudios de carácter comprensivo se ha encontrado que el promedio simple y el promedio ponderado daban mejores resultados que con el resto de los métodos de pronósticos, aun de los métodos individuales. De estos estudios se puede concluir que la precisión del pronóstico mejora, y que se reduce variabilidad de la precisión entre las diferentes combinaciones, a medida que en promedio aumentan los métodos. La combinación de los modelos de pronósticos es muy promisoria en el caso de las operaciones. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 110.

11. CLASIFICACION PRONOSTICOS

La proyección se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativa, de análisis de series de tiempo, de relaciones causales y de simulación.

CUALITATIVOS O APRECIATIVOS

Proyección fundamental Investigación de Mercados Analogía histórica o de ciclos de vida Método Delhi Consenso de Grupo o Census II

ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO

Promedio Móvil Promedio Simple Modelos de tendencia Exponencial Suavización Exponencial simple y doble Suavización Exponencial Adaptada a la tendencia Suavización Exponencial Adaptada a la estacionalidad Box- Jenkins Ajuste Curva S Curvas de Crecimiento Descomposición Clásica Filtración Adaptiva Modelo Gompertz

CAUSALES

Regresión Simple Regresión Múltiple Indicadores Principales Regresión Múltiple de Series de Tiempo Modelos econométricos

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 499. Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 27-36. Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1992, Pág. 73-122.

12. Constante de suavizamiento

Un valor más alto de la constante de suavizamiento corresponde a menos meses en un periodo variable. La antigüedad promedio de los datos que se utilizan en un sistema de pronósticos se puede calcular como:

k=0*Ct+1*Ct-1+2*Ct-2+…+n*CAT-n

Donde, Ct es el peso que se asigna a los datos el periodo t. Brown a demostrado que la antigüedad promedio de los datos de un promedio variable es (n-1)/2; en un promedio suavizado exponencialmente el encuentra una antigüedad promedio de (1-α)/α. Así, al escoger constantes de suavizamiento para dar la misma antigüedad promedio de los datos, se generara α= 2/(n+1) o n= (2-α)/α. Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 34.

CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO Selección del coeficiente de suavización: Así como sucede con otros modelos de pronósticos estadística, en el suavizado exponencial se tiene el problema de selección de los valores de los parámetros, lo que significa que es necesario ajustar el modelo a los datos. Para empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro método, lo que se denomina pronóstico inicial o de arranque. De la misma manera es necesario seleccionar un coeficiente de suavización (símbolo alfa α). Esta selección es crítica. Como lo muestra la ecuación 3.6 un valor elevado de α da un gran peso a la demanda más reciente, y un valor bajo de α da un peso menor a la demanda mas reciente. Pronostico de la demanda del periodo siguiente = α (demanda mas reciente) + (1-α) (pronostico mas reciente) Entonces,

ft = α (Dt-1) + (1-α) ft-1

Everett E. Adam & Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición: pág. 102 y 104

DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA (MAD)

𝑴𝑨𝑫 = 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻 𝑵

𝑻=𝟏

𝑵

Donde: T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Número total de pedidos

‖= símbolo que indica valor absoluto independientemente de los signos

positivos y negativos. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág 512.

ERROR CUADRADO MEDIO (MSE)

𝑴𝑺𝑬 = 𝒆𝒕

𝟐𝑵𝒕=𝟏

𝑵

Donde:

T= Numero de periodos A= Demanda real durante el periodo F= demanda proyectada para el periodo N= Número total de pedidos

e= error del pronostico =𝑨𝑻 − 𝑭𝑻

Dt= demanda real Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998, Pág. 82.

ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO (MAPE)

𝑴𝑨𝑷𝑬 =

𝒆𝑻

𝑫𝒕 𝒙 𝟏𝟎𝟎 𝑵𝑻=𝟏

𝑵


e= error del pronostico = 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻

Dt= demanda real Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998, Pág. 82.

ERROR PROMEDIO

𝑨𝑬 = 𝒆𝒕𝑵

𝑻=𝟏

𝑵


e= error del pronostico = 𝑨𝑻 − 𝑭𝑻

Dt= demanda real Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998, Pág. 82

MEDIA DE LAS DESVIACIONES POR PERIODO (BIAS)

Se calcula sumando los errores de previsión, con su signo, y dividiendo por el número de periodos que hemos evaluado. En las previsiones me interesan que ambos sean cercanos, la ecuación utilizada fue:

Donde: Y= Mx + b Y= valor pronosticado en un punto del tiempo X= años M= pendiente de la recta

Utilizando las principales medidas de errores: BIAS SESGO (error promedio)

𝑩𝑰𝑨𝑺 = (𝒚𝒕 − 𝒚𝒕)𝒏

𝒕=𝟏

𝒏

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998, Pág. 82

13. PLANEACION A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO

Responsabilidad

Tareas de planificación y horizonte

temporal

Alta dirección

Planes a largo plazo (más de un año)

I +D

Planes de nuevos productos

Inversiones

Localización/expansión de instalaciones

Directores de producción

Planes a medio plazo (3-18 meses)

Planificación de ventas

Planificación y presupuesto de

producción

Establecimiento de los niveles de

contratación, inventario y

subcontratación.

Análisis de los planes operativos

Directores de operaciones,

supervisores, capataces.

Planes a corto plazo (hasta 3 meses)

Asignación de trabajos

Emisión de pedidos

Programación del trabajo

Expedición de pedidos

Las previsiones a largo plazo ayudan a los directivos a pensar sobre la capacidad y la estrategia en un futuro en un futuro lejano. La alta dirección se plantea cuestiones relacionadas con la política de seguir, como la situación y ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, la financiación de la investigación y las inversiones a realizar en un periodo de varios años. Una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, los directores de operaciones pasan a efectuar la planificación a medio plazo para alcanzar los objetivos de la empresa. Las decisiones de programación intentan resolver el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda. Todos estos planes necesitan ser coherentes con la estrategia a largo plazo elaborada por la alta dirección y a trabajar con los recursos asignados por decisiones estratégicas anteriores. La planificación a medio plazo o intermedia se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de producción agregada. La planificación a corto plazo se puede extender hasta el periodo de un año, pero normalmente abarca menos de tres meses. Los directores de operaciones hacen estos planes junto con los supervisores y capataces, quienes desagregan el plan a medio plazo en programaciones semanales, diarias y por horas. Los métodos para efectuar la planificación a corto plazo se ocupan de la carga, secuenciación, despacho y expedición de los pedidos y otras cuestiones. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 115 y 116 .

14. ESTRATEGIA CORPORATIVA:

La formulación de estrategias es un proceso mediante el cual una firma determina como competirá dentro de su industria. Este proceso abarca la determinación de los objetivos y el desarrollo de políticas para alcanzar estos objetivos. La estrategia misma deberá estar relacionada con un extenso conjunto de factores externos tales como las fuerzas económicas de la industria y los valores sociales así como algunos factores internos como las fuerzas y debilidades de la compañía y los valores personal de los ejecutivos clave. Podría pensase en la estrategia competitiva como si se tratara de una rueda: los objetivo de la empresa y la definición de la forma en la que la misma competirá se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda se proyectan hacia afuera a través de la políticas operativas clave definidas hasta llegar a las áreas funcionales del negocio. Algunas de estas áreas funcionales son las siguientes:

Comercialización Ventas. Mercados meta. Línea de productos. Fianzas y control. Ing. investigación y desarrollo. Mano de obra Compras Producción. Distribución

A demás, los insumos clave de mano de obra, diseño de puestos y tecnología deberán ser incluidos en el proceso para desarrollar una estratega integrada. Se conciben 6 componentes fundamentales dentro de las estrategias de operaciones:

Implicaciones estratégicas de las decisiones operativas. Adecuación del diseño del sistema productivo a las necesidades del

mercado. Capacidad localización. Opciones tecnológicas. La fuerza de trabajo y diseño depuestos. Proveedor e integración vertical.

Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las operaciones, Editorial Limusa, México 1998, Pág. 30

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Esta estrategia se basa en la misión corporativa y en esencia refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Barcelona, 2005.pág.5

DESICIONES TACTICAS: Decisiones a mediano plazo. Se refiere sobre todo a como programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas tomadas. A su vez estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 5 y 6

PLANIFICACIÓN TÁCTICA:

A caballo entre la estrategia y la operativa; con ello queremos resaltar que comparte algunas características de cada una de ellas y que tiene como misión fundamental el conectarlas. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.6

DESICIONES OPERACIONALES:

Son decisiones estrechas y a corto plazo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 5 y 6

PLANIFICACION OPERATIVA:

Donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales, llegándose a un elevado grado de detalle, así se establecen, además, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y los planes a largo plazo, indicando donde, cómo y cuando se llevara a cabo. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.6

15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan la dirección futura de la entidad.

Dada una misión operacional especifica, establecida a partir de criterios mercadológicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las áreas principales de opciones, las bases son:

Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones.

Capacidad agregada: las políticas que han de regir la administración industrial de las capacidad conjunta.

Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de producto/servicio.

Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical.

Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de pago, sistemas de producción y control de inventarios todos ellos elementos esenciales para el control administrativo.

Interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicación con otras funciones.

Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 46.

16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO

Se ha dicho que los subsistemas son interdependientes ello significa que la conjunción de los sistemas da por resultado la complementación de sus elementos: El producto de un subsistema se convierte en el insumo de uno o varios más en la figura se muestra los tres subsistemas que componen un sistema de fabricación: producción de las piezas, ensamble embalaje; debe notarse que el producto de los talleres constituye e insumo de las líneas de ensamble. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 48

17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y COMBINADA

PLAN DE PRODUCCIÓN: (Programa General de Producción PGP), Es el resultado de la planificación global se elabora a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la mano de obra para cada periodo. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 190

PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCION

La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de las tasas de la producción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). El plan de producción precede el programa maestro de producción. El principal propósito del plan de producción es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible. La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por día). El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesarios para la producción. El inventario disponible es el saldo de inventario no utilizado traído desde el periodo anterior. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág .553

PLAN AGREGADO

Este puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa. Para llegar al Plan Agregado habrá que tener en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, que deberán descomponerse en cifras mensuales o trimestrales( relación 13) y, por otra, las previsiones de demanda a corto y mediano plazo y la cartera de pedidos (relación 14).Habrá que considerar, además, otras posibles fuentes de demanda (relación 15) para, en conjunto, obtener las necesidades mensuales totales de producción agregada(en unidades de familias de producto). José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.63

18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA

El objetivo de la planeación agregada es minimizar los costes durante el periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser más importantes que un coste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de contratación, rebajar los niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio. Para los fabricantes, la programación agregada es el nexo de unión entre la planificación de la producción y los objetivos estratégicos de la empresa. En las empresas de servicios, la programación agregada relaciona los objetivos estratégicos con la programación de la mano de obra. La planificación agregada requiere:

Una unidad global para medir las ventas y la producción, como ocurre con las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las cajas de cerveza de Anheuser-Busch.

Una previsión de la demanda en estos términos agregados para un periodo razonable a medio plazo.

Un método para poder determinar los costes que tratamos en este capítulo.

Un modelo que combine previsiones y costes de modo que puedan tomarse buenas decisiones de programación para el periodo de planificación.

Variables:

Manipulación de inventarios Índice de producción Necesidades de la fuerza de trabajo La capacidad

Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 114-117

ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN AGREGADO

Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder cuando hace un plan agregado: ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el periodo de planificación?, ¿Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamaño de la plantilla?, ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactividades para absorber las fluctuaciones?, ¿Debe utilizarse la subcontratación cuando hay fluctuaciones de la demanda para mantener la plantilla constante?, ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda? Todas las preguntas anteriores son estrategias legítimas de planificación disponibles. Suponen la variación de inventario, de las tasas de producción, de los niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables.

OPCIONES DE CAPACIDAD

Cambiar los niveles de existencia del inventario, variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente, variar las tasas de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad, subcontratar, utilizar empleados a tiempo parciales.

OPCIONES DE DEMANDA

Influir sobre la demanda, retener pedidos (back ordering) durante los periodos de alta demanda, combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.

OPCION VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIOS

Modificar el nivel de inventario.

Los cambios en recursos humanos son graduables o nulos; no hay cambios bruscos en la producción.

Los costes de mantenimiento de los productos acabados almacenados pueden aumentar. La escasez provoca pérdidas de ventas.

Se aplica fundamentalmente a las operaciones de producción, no a las de servicio.

Variar el volumen de la mano de obra contratando o despidiendo.

Evita los costes de otras opciones.

Los costes de contratación, despidos y formación pueden ser importantes.

Utilizado donde existe mucha mano de obra.

Variar los volúmenes de producción mediante las horas extras o inactivas.

Equilibra las fluctuaciones estacionales sin ningún coste de contrato/formación.

Primas por horas extras; empleados cansados; posibilidades de no hacer frente a la demanda.

Permite flexibilidad dentro de la planificación agregada.

Subcontratación.

Permite flexibilidad y permite igualar los outputs de la empresa.

Pérdida del control de la calidad. Beneficios reducidos. Perdida de futuros negocios.

Se aplica principalmente a entornos de producción.

Utilizar empleados a tiempo parcial.

Menos costes y más flexibilidad que con los empleados fijos.

Costes elevados de formación que se reflejan en la calidad. Difícil programación.

Indicado para trabajos no cualificados en zonas con gran disponibilidad de mano de obra temporal.

Influir sobre la demanda

Intenta utilizar la capacidad sobrante. Los descuentos atraen más clientes.

Incertidumbre en la demanda. Difícil de ajustar con precisión la demanda con la capacidad.

Crear ideas de marketing. La sobreventa se utiliza en algunos negocios.

Back Ordering en periodos de alta demanda.

Puede evitar las horas extras. Mantiene constante la capacidad.

El cliente debe estar dispuesto a esperar. Se pierden clientes.

Muchas empresas adoptan el back Ordering.

Combinación de productos y servicios con demandas complementarias

Utiliza totalmente los recursos. Permite una mano de obra constante.

Puede exigir habilidades o equipos que no se encuentran dentro de la experiencia de la empresa.

Es arriesgado encontrar productos o servicios con pautas de demanda opuestos.

Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 119-121

ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN AGREGADO.

Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de fuerza de trabajo, la construcción de inventarios y la utilización de la fuerza de trabajo. Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación directa con los requerimientos mensuales de producción. Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero

variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo. Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctué como respuesta a las variaciones de la demanda. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 419, 420 y 42.

19. DEMANDA Y OFERTA

Demanda: En algunas ocasiones podemos encontrarnos con un determinado producto cuya demanda, aleatoria o no, se produce una sola vez y por tanto lo ítems necesarios para su elaboración serian almacenados un solo periodo. Sin embargo lo más frecuente es que la demanda de materiales (productos terminados, en curso, o componentes, etc.) se mantengan a lo largo del tiempo, bien sea con carácter continuo o discontinuo, de forma regular o irregular.

El consumo de los ítems de inventario puede proceder de dos tipos de demanda. Para cierto grupo existirá la demanda independiente, que será aleatoria en función de las condiciones del mercado y no estará relacionada directamente con la de otros artículos. Por el contrario muchos ítems tienen una demanda dependiente de las necesidades de otros artículos almacenados. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 17 y 18.

Oferta: Es la cantidad de un bien o servicio que las organizaciones producen y venden. Se incorpora al mercado con los precios actuales, manteniendo los costos constantes. Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Producción y Operaciones, Ediciones Macchi, Argentina, 2004, pág. 25, 21.

20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION, ADAPTACION A LA

DEMANDA O DE CAZA

ESTRATEGIA DE CAZA: Cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue, pues, que la producción planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden utilizarse diversas vías, tales como contrataciones, despidos, realización de horas extras, subcontratación, etc. Debido a ello, esta estrategia participara de as ventajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir el propósito que la guía. Por otra parte, una característica básica y positiva de esta alternativa es la de intentar conseguir flexibilidad frente a los cambios de demanda y mantener un bajo nivel de inventarios, pues esta ultima variable no suele ser utilizada como instrumento; u aspecto negativo es la inestabilidad que genera en la producción, como todo lo que ello conlleva. ESTRATEGIA DE NIVELACION: Que puede ser de dos tipos según se persiga mantener constante la mano de obra o la producción total por periodo. En el primer caso, lo fundamental es dejar invariable la producción regular por periodo (derivado del trabajo en jornada regular), aunque, para hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas opciones, tales como contratación eventual, retrasos en la entrega, horas extras, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable es la producción total por periodo, y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la entrega. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 70

MANO DE OBRA NIVELADA (estrategia de nivel): En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o (2) una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación.

Aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente: No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificación), Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad, Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de máxima actividad, y Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se requiera. Otras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada podrían incluir el uso de inventarios de previsión, para absorber las fluctuaciones estacionales de la demanda. Sin embargo, una estrategia de nivel no se aplica con la alternativa de la simple variación de la fuerza de trabajo si la demanda no es constante. Será necesario usar una alternativa más por lo menos.

ESTRATEGIA POR PERSECUCIÓN: se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificado ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se trabaja modificando el nivel de la fuerza de trabajo, se debe recurrir a la contratación y despido, ajustándolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la tasa de producción se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y subcontratación. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000, 5ta Edición, Pág. 605 y 606.

21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS:

Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la panificación agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:

a) Intuitivos o de “prueba y error”, que constituyen la aproximación más

utilizada en la práctica y a los que, por dicha razón, dedicaremos mayor atención.

b) Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:

Basados en la programación matemática, los cuales pretenden

encontrar una solución “optima”. Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada

satisfactoria.

c) De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueban múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS

Para llegar a una solución satisfactoria, se tomara como punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bien apartir de resultado o experiencias pasados, bien en base a algunas políticas simples. A partir de

ellos, se irán probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la inexistencia de un proceso sistematizado para desarrollar esta técnica y el elevado número de variables y cálculos a realizar, este procedimiento suele apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el proceso de valoración de los distintos planes. Con objeto de comprender más fácilmente la técnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto y simplificado. Vamos a trabajar con una hipotética empresa que fabrica una única familia de productos. La obtención de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horas estándar (h.e.) de mano de obra y cada operario desarrolla, por término medio, 8 h.e. diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa está formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y, el stock de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo. La tabla 3.1 puede clarificar el cálculo de las necesidades mensuales de producción. La primera fila la previsión de la demanda para el año próximo, obtenida de la investigación comercial; dicha previsión deberá corregirse de acuerdo con la información contenida en la cartera de clientes (filas 2 y 3) y con otras posibles fuentes de la demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2 refleja los pedidos ya comprometidos con los clientes en los dos primeros meses del año, los cuales constituyen, por tanto, demanda en firme para dicho periodo; representan la materialización de la previsión, por lo cual, en el primer mes, serán tenidos en cuenta en lugar de la cifra prevista, especialmente considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que respecta al segundo mes, más alejado en el tiempo y con un valor inferior a la previsión, tomaremos a esta última para los cálculos. En la fila 3 aparecen los pedidos pendientes del ejercicio anterior que, en principio, deberán ser servidos lo más rápido posible, por lo cual han sido considerados como necesidades para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para reponer el stock de seguridad, lo cual también debería hacerse en el primer mes del año. De acuerdo con estas consideraciones se obtienen las necesidades de producción mensual (fila 5) y, a partir de estas, las necesidades acumuladas, periodo a periodo, a lo largo del año. La última fila de la tabla indica el número de días productivos de cada mes. Los costes calculados por la empresa son los siguientes: Materiales por unidad de familias: 5000 u.m. Hora estándar de mano de obra en jornada regular: 1000 u.m. Hora estándar extra de mano de obra: 1500 u.m. Contratación: 100000 u.m./operario Despido de un trabajador eventual: 150000 u.m. Subcontratación de una und de la familia: 1000 u.m., sobre el costo de

regular en la empresa Posesión: 200 u.m. /und. y mes Servicio con retraso: 1500 u.m. /und. y mes

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José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 73 y 74

a) Tecnicas de Programacion Matematica: Son muchísimos los intentos

de aplicar las técnicas de programación matemática para la obtención de un plan agregado óptimo. Si el modelo planeado se hace a medida y se adapta suficientemente a la realidad, el resultado obtenido, con escasos ajustes proporcionaría el Plan Agregado. Si, por el contrario, se emplea un modelo estándar de optimización, las hipótesis de partida no se adecuaran perfectamente al caso real; el resultado obtenido podría ser el punto de partida para elaborar planes alternativos que lo mejorasen y se acerasen más a las condiciones reales.

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Utilización de la Programación lineal

El empleo de la programación lineal en Planificación Agregada se traduce, en general, en plantear una función objetivo que pretende minimizar los costes derivados en la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y despidos, inventarios y retrasos. Esta función suele estar sujeta a restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer, disponibilidades de capacidad y evolución de inventarios y mano de obra. El método del transporte: proporciona un planteamiento para la planificación

agregada basándose en una serie de hipótesis relativamente sencillas. Se trata de un modelo que pretende minimizar el coste total y que fue desarrollado para disminuir la complejidad de los programas lineales existentes. La programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada: esta

técnica aventaja en grado de detalle y realismo a las anteriores expuestas, pero también las supera en complejidad y en todos aquellos inconvenientes derivados de la misma. La aplicación más representativa es el denominado modelo HMMS, diseñado para resolver el problema de una fábrica de pinturas que experimentaba fluctuaciones en la demanda, mantenía gran volumen de inventarios y sufría frecuentes rupturas. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 84, 85, 87 y 89

LAS TECNICAS HEURISTICAS: Este tipo de técnicas sirve para

encontrar soluciones satisfactorias o aceptables del problema, pero pueden estar alejadas del hipotético optimo. De entre las desarrolladas para planificación de la producción, las más conocidas son las de los coeficientes de gestión y la programación parametrica, aunque no son las únicas. El modelo de coeficientes de gestión toma una serie de datos de mano de obra, producción e inventarios de decisiones exitosas pasadas y, mediante técnicas de regresión, los reduce a aquellas ecuaciones que mejor se ajustan a los datos históricos. La aplicación de la programación parametrica a la Planificación agregada es propuesta por Jones en 1967. Se emplea una rutina de búsqueda de una norma de decisión de mano de obra y producción,

pudiendo emplear funciones de coste cuadráticas que habría que minimizar.

LAS TECNICAS DE SIMULACION

Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estudiado, con el cual se simula el resultado que en este se obtendría al tomar determinados valores las variables que lo integran; por medio de sucesivas pruebas se intenta llegar a una solución satisfactoria.

José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 90 y 91

TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS:

manuales de gráficos y tablas, métodos matemáticos y de simulación, programación lineal método simplex y método de transporte, programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda, programación con simulación, método heurístico, método de los coeficientes de gestión, reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión. Métodos de gráficos y cuadros: son muy conocidos, ya que son fáciles de entender y de utilizar. Básicamente, estos planes funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo, para permitir a los planificadores comparar la demanda estimada con la capacidad existente, los métodos gráficos siguen 5 pasos:

1. Determinar la demanda de cada periodo. 2. Determinar la capacidad en el horario del trabajador regular, con las

horas extras y la subcontratación de cada periodo. 3. Hallar los costes de la mano de obra, de contratación y despido y los

costes de almacenamiento. 4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los

trabajadores o a los niveles de existencias. 5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.

Programación lineal método simplex: El análisis nos permite comprender la

lógica del método simplex, enfocado inicialmente nuestra atención en los

puntos vértices. Un punto vértice siempre será el óptimo, aun cuando existan

muchas soluciones óptimas. Así pues, el método simplex comienza con un

punto vértice inicial y a continuación evalúa sistemáticamente otros puntos

vértices, de manera que la función objetivo mejore (o, en el peor de los casos,

permanezca igual) en cada iteración. En el problema de la Stratton Company,

una posible mejora consistirá en un incremento de las ganancias. Cuando ya

no es posible lograr más mejorías, sabemos que se ha hallado la solución

óptima. El método simplex también ayuda a generar la información del

análisis de sensibilidad que nosotros desarrollamos gráficamente.

Método de transporte: no es un enfoque de ensayo y error como los

métodos gráficos, sino que proporciona un plan óptimo para minimizar los

costes. Es también flexible, ya que puede especificar la producción en horario

regular o mediante horas extras de producción en cada periodo de tiempo, el

número de unidades que deben ser subcontratadas, los recursos adicionales

y el almacenamiento necesario entre periodo y periodo.

Método de los coeficientes de gestión: constituye un modelo de decisión

explicito basado en las experiencias y en la eficacia de un directivo. El

supuesto es que la actuación pasada de un director ha sido bastante buena,

de tal modo que puede ser utilizada como base para decisiones futuras. Este

método utiliza el análisis de regresión de las decisiones de producción

anteriores por los directivos. La línea de decisión proporciona la relación entre

las variables (tales como demanda y mano de obra) para decisiones futuras.

Simulación con reglas de búsqueda: En 1968, Taubert publicó un

procedimiento llamado “regla de decisión de búsqueda” (SDR, por las siglas

en inglés de search decisión rule), utilizando los datos de la fábrica de

pinturas con la solución óptima de la regla de decisión lineal como una función

de prueba. La estrategia SDR no limita la forma matemática de la ecuación de

costo y, por consiguiente, es superior a cualquier estrategia de programación

lineal, cuadrática o dinámica diseñada para este propósito. La regla de

decisión lineal supone que una ecuación cuadrática puede incluirse en los

datos de costos de una organización. Se supone que las relaciones y

funciones de costos entre las variables son lineales en la estrategia de

programación lineal. En muchos casos, sería una simplificación inexacta

suponer que estas relaciones son cuadráticas o lineales. La simulación y los

métodos de búsqueda se pueden utilizar a fin de obtener soluciones óptimas.

Con el uso de las computadoras, podemos encontrar muchos valores de

relación posibles de las variables, seleccionar aquel que sea aceptable y

proporcionar una solución casi óptima.

Métodos heurísticos: Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas,

que permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente

óptimas) para los problemas, se conocen como heurísticas. Entre sus

ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos

generales de un problema. El procedimiento de búsqueda sistemática, utiliza

el centro de gravedad de un área objetivo, tal como lo describimos

anteriormente para resolver problemas de localización con una sola

instalación, es un procedimiento heurístico típico. Uno de los procedimientos

heurísticos empleados en la resolución de problemas de localización con

computadora fue propuesto hace más de tres décadas para manejar varios

cientos de posibles localizaciones de almacenes y varios miles de centro de

demanda (Kuehn y Hamburger, 1963). En la actualidad disponemos de

muchos otros modelos heurísticos para analizar gran variedad de situaciones.

Reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión: Resultan

útiles para desarrollar planes agregados sólidos, pero en realidad no son más

que auxiliares para el proceso de planificación. Como hemos visto en este

capítulo, el proceso de planificación es dinámico y a menudo se complica por

la presencia de objetivos antagónicos. Las técnicas analíticas suelen ser una

ayuda para que los administradores evalúen planes y resuelvan conflictos en

tres objetivos antagónicos, pero son los administradores (y no las técnicas)

quienes deben tomar las decisiones.

Técnica Método de

resolución

Aspectos importantes

Métodos de gráficos

y cuadros.

Ensayo y error Sencillos de entender y fáciles de

utilizar; alguna elección podría no

ser la optima.

Método de transporte

de la programación

lineal.

Optimización Software de programación lineal

disponible; permite el análisis de

sensibilidad y de nuevas

restricciones; las funciones

lineales pueden no ser reales.

Modelos de

coeficientes de

gestión

Heurístico. Sencillo, fácil de desarrollar; trata

de imitar el proceso de decisión

del directivo; utiliza la regresión.

Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 128-131 Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000, 5ta Edición, Pág. 624-656 Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 280 y 281.

22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN QUE SE

PUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

El programa maestro de producción (máster production scheduel, MPS) es el plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma construir cada artículo final. Por el plan el total para una compañía de

muebles puede especificar el volumen total de cochones que palea producir durante el mes siguiente o el trimestre siguiente. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630

Horizonte de tiempo: Es el lapso de tiempo que se considera en un plan

agregado. En el horizonte de planificación abarca un año, aunque puede variar en diferentes situaciones. Funciones: Realizan ajustes mensuales o trimestrales para evitar los gastos y

el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de producción y las fuerza de trabajo. En la práctica, los periodos de planificación reflejan un equilibrio entre la necesidad de tener, (1) un número limitado de puntos de decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y (2) flexibilidad para ajustar las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630

23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO: El proceso completo de traducir los planes agregados de nivel superior a decisión de control al y programación de inventario de nivel inferior más detalladas s e conoce como descomposición. El programa maestro es el resultado de la descomposición Funciones:

Especifica el tamaño y la programación de las orden de producción por partidas especificas

Especifica la secuencia de trabajos individuales Especifica la asignación a corto plazo de los recursos a las actividades

individuales y a la operación.

Krajewsky y ritzmanem su artículo del estudio sobre las descomposición señala a la necesidad de una investigación más detallada en esta área, de modo que las diversas técnicas de planeación agregada se puedan plantar con mayor facilidad. Podemos dividir en categorías amplias las técnicas de descomposición existentes como sigue: MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE: Las empresas ponen a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determina una combinación satisfactoria. Una estrategia de este tipo se conoce como método de corte y ajuste. La capacidad que se requiere para respaldar el plan consiste con la capacidad que señala como apropiada como el proceso de planeación agregada sin embargo no sabemos si el programa es satisfactorio en términos de la cantidad de proyectos y los costos de inicio asociados o el inventario en proceso hará la línea de producción, al calcular los inventarios por tipo de productos no podemos agregar todas las partidas. La desviación es visible solo cuando manejamos partidas individuales, por tano es probable que el más tenga que revisarse varias veces hasta obtener un programa adecuado. Este es el método de corte y ajuste para llegar a un programa.

MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL: Krajewsky y ritzman proponen una versión de programación lineal para un modelo de descomposición que se puede utilizar para la planeación agregada y descomposición combinada en organizaciones tanto de servicio como de fabricación. En las organizaciones de servicio no es posible almacenar servicios (inventario) y por consiguiente es difícil uniformar el índice de producción. La descomposición de los servicios consiste en la asignación del personal existente y tal vez otras recursos en forma óptima. El modelo combina decisiones de planeación agregada, inventarios y programación en un solo problema. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630

MÉTODOS HEURÍSTICOS: Los modelos matemáticos y basados en

computadoras de carácter heurístico pueden proporcionar ayuda para obtener un diseño de calidad. Ellos pueden, de una manera rápida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseño, mucho más de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observación y por la experimentación como por la teoría, y a menudo están adaptadas especialmente para un problema específico de distribución física. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 292.

En otros casos se utiliza un enfoque heurístico. Una heurística es un camino (una estrategia) para usar las reglas de apreciación o procesos definidos de decisión para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurística no se espera alcanzar la mejor solución posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rápidamente una solución satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heurísticos se denominan algoritmos heurísticos. Estos son útiles en problemas donde los algoritmos de optimización aun no han sido desarrollados. Everett E. Adam Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición, Pág. 34.

24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo

de Grooff y 10. Freeland y Colley

MRP (planificación de las necesidades de materiales): Es más que una simple técnica de inventarios. No se trata de un método sofisticado surgido en un ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en la que se refiere al tratamiento de artículo de demanda dependiente. Los sistemas MRP nacen como una técnica informatizada de gestión de stock de fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un Programa Maestro de Producción (PMP).

José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.120

PEDIDOS LOTE A LOTE: Es la técnica más simple y consistente en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costes de posesión. Son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos. POQ: Es análogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se

calcula a partir del lote económico obtenido por el método clásico; a partir de este se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como periodo constante. LUC (mínimo coste unitario): La decisión se basa en el coste unitario entendiendo por tal la suma del coste de emisión y de posición por unidad. Se comienza calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo. Se continúa para el caso de los dos primeros periodos, etc., seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo relativo. Se continúa el mismo modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al límite del horizonte de planificación. Esta técnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podría ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o más lotes. LTC (mínimo coste total): Su hipótesis básica es que la suma total de costes

de posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más parecido posible, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hipótesis, no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas. EOQ (lote económico): Esta técnica, propia de la gestión de stock de ítems

como demanda independiente, puede también ser empleada en algunos casos. En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, deberán tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificación y no los datos históricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de software. En caso contrario, se perdería la filosofía prospectiva de los sistemas MRP. José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág.137, 138,139 y 141

25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD

CAPACIDAD DE PRODUCCION:

La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas

industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único la capacidad se define como el número de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definición pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario determinar la cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de producción. En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 88

CAPACIDAD

La definición de capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar”. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo especifico de tiempo. En el marco de los servicios esto podría ser el número de clientes que pueden manejarse entre las 12 m y la 1 pm. En la industria automotriz esto podría ser el numero d automóvil que pueden producirse en un solo turno. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 262

TIPOS DE CAPACIDAD

capacidad de proceso capacidad efectiva capacidad máxima capacidad nominal capacidad pico capacidad fundamentales: Entre ellas figuran, Fuerza de Trabajo

1. Instalaciones 2. Conocimientos financieros y de mercados 3. Sistemas y energía

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000.5ta Edición. Pág 265, 303,302 y 29

26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE

CAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES

AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS

Planificación gruesa de la capacidad Planificación de la capacidad utilizando factores globales. Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estándar

utilizadas para producir el artículo. Después determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su utilización. Listas de capacidad. Proporciona mejores datos y más específicos. Las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de información relativa a los productos bajo análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. La información de ruteo describe la ruta que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la información de ruteo puede variar de acuerdo con cada empresa, pero generalmente tomara en cuenta parámetros como:

Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecución.

Los centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas operaciones

El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el tiempo de configuración del equipo y el tiempo de ejecución por pieza.

Además la información de ruteo puede indicar que herramientas se emplean para cada operación y los centros de trabajo alternativos para llevarlas a cabo. Perfiles de recursos .Añade la dimensión del tiempo de espera al cálculo. No

se incluye el trabajo en proceso. Si la programación se ha realizado cuidadosamente y los pedidos de producción fueron liberados de manera apropiada, podríamos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no solo haber sido liberados, sino que probablemente estarán terminados y listos para el ensamblaje de los productos finales. Stephen N. Chapman, Planificación y control de la producción, Editorial Pearson Educación, México 2006, pág. 165

27. GESTIÓN DE TALLERES.

El taller es la organización de producción más ampliamente utilizada. Representa una diversidad de industrias que fabrican bienes. Además de industrias de servicios, como restaurantes, talleres de reparación, hospitales y universidades. En sistemas de producción de alto volumen, el tiempo no utilizado de la instalación y los excesivos inventarios en proceso pueden controlarse con el uso apropiado de técnicas de equilibrio de la línea de montaje. Sin embargo en un taller, cada orden es diferente, y cada trabajo es único. Las estaciones de trabajo se agrupan de acuerdo con sus funciones. El sistema de control de la producción del taller debe programar las órdenes que ingresan de forma que no se violen las restricciones de capacidad de las estaciones de trabajo o de procesos individuales. El sistema debe verificar la existencia de materiales y herramientas antes de enviar una orden a los departamentos. Debe establecer hechos importantes o fechas de vencimiento, para medir el progreso contra las fechas necesarias y tiempos de entrega para cada trabajo. Debe verificar el trabajo en proceso a medida que este avanza por el taller, y debe proporcionar retroalimentación sobre las actividades de la planta y de la producción. El sistema debe proporcionar

también estadísticas de eficiencia de trabajo y captar los tiempos del operador, para satisfacer los objetivos de la nomina y de la distribución de la mano de obra. Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 470.

28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE Y LOS

TALLERES DE CONFIGURACIÓN POR LOTES

Por Lotes. Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en los trabajos en planta, en términos de estandarización de productos, pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de líneas de ensamble. Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en especial aquellos que se demanda en grandes volúmenes. Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones donde se trabaja pro lotes de las que trabajan como simples talleres; sin embargo, ahí no existe aun la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de equipos y procesos especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una diversidad de productos. Así como una gran variedad de volúmenes. El sistema debe ser aun multipropósito y tener flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamaño de productos estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la producción de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes. Continuidad. Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la

continuidad de los flujos de procesos. Las plantas químicas y las refinerías de petróleos constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, más bien que en lotes o en pequeñas unidades. El producto está muy estandarizado, así como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de integración del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo están orientados para manejo de grandes volúmenes continuos controlados en tiempo, con capital intensivo y una automatización especializada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 145 y 148.

29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO DISTINTOS

PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA DE FABRICACIÓN Y

CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONES

DISTINTAS.

Imagínese que se tiene un conjunto de órdenes que esperan y cada una debe procesarse en dos centros de trabajo sucesivos. Si se desea hacer una secuencia de las órdenes para minimizar el tiempo de terminación para la última orden a lo largo del proceso, se cuenta con un procedimiento optimo para lograrlo. Supóngase que las cinco ordenes (A-E) en las instalaciones de reparación de aviones, deber pasar por el centro de procesamiento de lamina de metal y después por el de pintura. SE desea encontrar la secuencia que minimice el tiempo de terminación de la última orden. El tiempo de proceso para cada trabajo en cada centro se muestra en la tabla 11.4. Como son cinco trabajos, se tendrán cinco posiciones en la secuencia del proceso. Estos pasos muestran como asignar las órdenes a las cinco posiciones en la secuencia:

1. Determinar el mínimo de todos los tiempos de procesamiento TPij 2. Si el TPij mínimo se asocia al centro de trabajo 1, ubicar la orden

correspondiente en la primera posición disponible en la secuencia; si el TPij mínimo se relaciona con el centro de trabajo 2, ubicar la orden correspondiente en la posición restante más lejana en la secuencia.

Tabla 11.4 Tiempos de proceso (en días) para órdenes de trabajo en dos centros

orden

Centro de trabajo 1

(lamina metálica) Centro de trabajo 2

(Pintura)

A 4 5

B 17 7

C 14 12

D 9 2

E 11 6

Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el centro de trabajo j, donde i=A, B, C, D, E y j=1,2.

3. Eliminar ambos tiempos de la orden recién asignada para omitir tal orden en consideraciones posteriores. Borrar el TPij para la orden i recién asignada en todos los centros de trabajo j.

4. Ahora regresar al paso 1 y repetir el procedimiento, identificando el mínimo de todos los TPij restantes. De acuerdo con los datos de la tabla 11.4, las asignaciones se hacen de la siguiente manera: 1. TPD2 es el mínimo, dos días. 2. Como TPD2 está asociado con el centro 2, la orden D se asigna a

la última (quinta) posición en la secuencia. 3. Como la orden D ya se asigno, sus tiempos de duración se eliminan

y solo las ordenes A, B, C y E se consideran posteriormente.

4. (Regresar al paso 1.) De los restantes TPij, TPA1 = 4 es el más breve, Como está asociado con el centro 1, la orden A se asigna a la posición de 1 de la secuencia. Entonces los tiempos de duración de la orden A se borran y nada más las ordenes B,C y E deben asignarse a las posiciones restantes 2 , 3, y 4 en la secuencia.

5. (Repetir.) De los restantes TPij, TPE2 = 6 es el mínimo. Como está asociado con el centro 2, la orden E se asigna a la última posición disponible en la secuencia (posición 4),

Centro para metálica 1 A C B E D

Centro de pintura 2 A C B E D

0 4 9 18 30 35 42 46 52 55 57

Tiempo

A (días) C

B

E

D

A, B… Ordenes Tiempo Ocioso Se termina la orden A

FIGURA 11.4 Flujo de trabajo para la secuencia de cinco ordenes en dos centros con la secuencia A-C-B-E-D.

Al continuar de esta manera, se encuentra que la secuencia deseaba resulta ser A-C-B-E-D. El flujo de las fases de tiempo en esta secuencia de órdenes se muestra gráficamente en la figura 11.4. La orden de trabajo D – la última de la secuencia – se termina en 57 días, que es el mínimo. Es importante recordar que esta regla se aplica cuando todos los puestos deben procesarse en el mismo orden en ambos centros de trabajo, primero el centro 1 y posteriormente en el 2. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 468, 469,470.

30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS

CARGA

Como diversos centros de trabajo son capaces de procesar los nuevos pedidos de los clientes, ¿Cuáles trabajos deben de asignarse a cada centro? Por medio del programa de producción sabemos los productos que deberán terminarse y cuando. Además, se cuenta con la trayectoria o ruta del proceso de cada elemento, de manera que sabemos cuáles son los centros que pueden intervenir. Aun cuando el mejor programa de producción desequilibra las cargas, ya sea demasiado pesada o muy ligera, es posible manejarlos y administrarlos a niveles adecuados. En la actualidad se cuenta con dos enfoques básicos, que son el de cargas finitas y el de cargas infinitas. CARGA INFINITA

Con los sistemas de carga infinita los trabajos se asignan a los centros de trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo; los trabajos reciben la carga del programa de producción que los atribuye al centro de trabajo como si su capacidad fuera ilimitada. Ya sea que se usen sistemas manuales o automatizados, a las graficas de Gantt y los perfiles visuales de carga pueden ser de utilidad para la evaluación de las cargas normales. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 454.

Carga Finita La carga finita es otra técnica de programación que combina en un solo sistema la carga, la prioridad y la programación detallada, actividades que ya se expusieron en forma individual. En contraste con la carga infinita, los sistemas de carga finita se inician con un nivel específico de capacidad para cada centro de trabajo y una lista de órdenes del potencial de trabajo. La capacidad del centro de trabajo se asigna luego unidad por unidades (por ej., horas de mano de obra) a los centro de trabajo y mediante una simulación de los tiempos de comienzo y de los tiempos de terminación. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 471.

31. TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN DE CARGA: gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos optimizadores, algoritmo de Kuhn o método húngaro, soluciones heurísticas y método de los índices. Grafica de Gantt:

Una grafica de Gantt es un diagrama de barras que muestra la relación entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto los tiempos se señalan en forma horizontal. Perfiles de carga o diagramas de carga:

Los diagramas de actividad dividen las operaciones en sus principales segmentos de tarea ejecutados por el trabajador y por la maquina y los separa con una escala de tiempos vertical. De esta manera, el analista puede

calcular fácilmente los porcentajes de tiempo productivo u ocioso, y puede concentrarse en los métodos de reducción del tiempo no productivo para el trabajador y para la maquina. Los diagramas de actividad resultan apropiados para tareas rutinarias y repetitivas con interacción hombre-máquina. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 325.

(Algoritmo de Kuhn o método Húngaro) Carga mediante el algoritmo de asignación. En ocasiones, un caso especial del algoritmo de programación lineal puede ser útil para coadyuvar a la solución del problema de carga. Puede usarse cuando el número de trabajos es igual al número de centros de trabajo o de maquina en las cuales hay que procesar los trabajos.

Este método requiere que a cada máquina le sea asignado solo un trabajo. Además, hay que seleccionar algún criterio para evaluar lo “acertado” de las asignaciones. La persona que asigna la caga debe quizá hacer esa asignación de tal manera que la utilidad sea máxima, los costos de operación se minimicen o disminuyan al máximo tiempo de terminación. Finalmente, se puede decir que este método es estático; describe una situación en un punto del tiempo. Sin embargo, las órdenes de trabajo pueden estar llegando continuamente. A menudo hay conflictos por el hecho de que no siempre existe el mejor centro de carga (tal como una maquina) para cada trabajo. Tal vez se podrían procesar dos trabajos en un centro de carga, pero posiblemente este solo pueda con uno. Para resolver este problema se utiliza el algoritmo de asignación. Implica cuatro pasos sencillos que consideran los costos de oportunidad de las diferentes asignaciones.

1. Reducción de columnas. Restar el costo más bajo en cada columna de cada elemento de costo en esa columna. Hacerlo para todas las columnas. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el siguiente paso.

2. Reducción de renglones. Restar el costo más bajo de cada renglón de todos los elementos de costos en ese renglón. Hacerlo para cada renglón. Esta nueva matriz de costos de oportunidad se emplea en el siguiente paso.

3. Cubrir los ceros. Cubrir todos los elementos nulos de la matriz con líneas tanto horizontales como verticales. Encontrar el número mínimo de rectas necesario para cubrir todos los ceros. Si el número de líneas es igual al número de maquinas disponibles, se habrá logrado una solución optima. Las asignaciones óptimas se encuentran al examinar los elementos nulos de la matriz. Si el número de líneas es menor que el numero de maquinas, continuar con el paso 4.

4. Crear nuevos ceros. Principiar con la matriz y con las líneas del paso 3. Encontrar el elemento de costo no cubierto más pequeño (no

cubierto por una línea) y restarlo a todos los elementos del costo no cubiertos, incluyéndose a sí mismo; sumarlo a todos los elementos del costo en las líneas de intersección. Ahora, eliminar todas las líneas horizontales y verticales y regresar al paso 3.

Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial

Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 457. Métodos heurísticos

Los modelos matemáticos y basados en computadoras de carácter heurístico pueden proporcionar ayuda para obtener un diseño de calidad. Ellos pueden, de una manera rápida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseño, mucho más de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observación y por la experimentación como por la teoría, y a menudo están adaptadas especialmente para un problema específico de distribución física. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 292.

En otros casos se utiliza un enfoque heurístico. Una heurística es un camino (una estrategia) para usar las reglas de apreciación o procesos definidos de decisión para resolver un problema. En general, cuando se usa la heurística no se espera alcanzar la mejor solución posible a un problema; en vez de ello, se piensa encontrar rápidamente una solución satisfactoria. Formalmente desarrollados, los procesos heurísticos se denominan algoritmos heurísticos. Estos son útiles en problemas donde los algoritmos de optimización aun no han sido desarrollados. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 34.

MÉTODO DE LOS ÍNDICES Este método soluciona muchos de los problemas inherentes al método de asignación. Este procedimiento heurístico utiliza el costo de oportunidad, el tiempo y otro criterio individual como variable. El número índice representa la razón del costo de oportunidad o tiempo respecto del valor de la mejor asignación. Narasimhan, Dennis W. Mc Leavey y Peter Billintong, Planeación de la producción “Control de inventarios”, editorial “ Prentice-Hall Hispanoamericana, México, año 1996 pág. 482.)

Optimización: Los gerentes de operaciones a menudo emplean modelos

formales para ayudarse en el análisis de problemas y para recomendar soluciones. Como ayuda, a menudo encuentran de utilidad el emplear un algoritmo, un conjunto prescrito de pasos (procedimiento) que les permite alcanzar una meta. En los modelos de optimización, por ejemplo, se desea encontrar la mejor solución (meta), y un algoritmo de optimización identifica los pasos para tal fin. En la administración de operaciones se destaca el uso de algoritmos optimización como ayudas en la solución de problemas. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 34.

32. SECUENCIA DE PEDIDOS

Sabemos que la programación proporciona una base para el seguimiento de trabajos a medida que avanzan las operaciones sucesivas de fabricación. La carga de máquinas es una técnica detallada de control de la capacidad que señala las sobrecargas o subcargas diarias o semanales. Sin embargo, todavía necesitamos determinar las prioridades de las operaciones en cada máquina, para satisfacer las fechas programadas de los trabajos individuales. En muchas fábricas, hay expeditadores conocidos como perseguidores de existencias, que también siguen los trabajos a través del taller, fijándoles etiquetas rojas para indicar trabajos urgentes. La expeditación es el verdadero sistema de control de la producción en estas fábricas. La secuencia especifica el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág.205

33.TECNICAS DE SECUENCIACION: algoritmo húngaro, algoritmo de

Kauffman, regla SPT, método de persecución de objetivos utilizados en los sistemas Kanban, regla de Johnson para n pedidos y dos, regla de Johnson para n pedidos y tres maquinas y reglas para n pedidos y m maquinas, algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y sistemas asistidos. PROGRAMACIÓN DE N TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS: El siguiente paso en complejidad es el caso en el que N trabajos (siendo N 2 o más) deben pasar a través de dos máquinas o centros de trabajo en el mismo orden. A esto se le ha llamado el problema N/2. La regla de Johnson se puede utilizar para minimizar el tiempo de procesamiento al programar la secuencia de un grupo de trabajos en dos talleres. También minimiza el tiempo muerto total de las maquinas. La regla de Johnson implica estos cuatro pasos:

Se deben hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo que tarda cada uno en ser procesado en la máquina.

Se selecciona el trabajo que requiere menos tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda máquina, el trabajo se programa el último. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper de forma arbitraria.

Una vez que el trabajo está programado se elimina de la lista. Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos resaltantes, trabajando hacia el

centro de la secuencia. Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 491

N TRABAJOS, TRES MÁQUINAS EN SERIE (NO PASA) La solución óptima para un caso general es muy complicada. Sin embargo, si se satisfacen una o ambas de las siguientes condiciones, la solución la da la regla N/3 de Johnson (16):

1. La duración más corta en la maquina 3 es por lo menos tan grande como la duración más larga en la maquina 2.

Trabajos Maquina N TRABAJOS, M MÁQUINAS EN SERIE (NO PASA)

Cuando se tienen que procesar varios trabajos a través de muchas instalaciones, encontrar una secuencia óptima requiere de un procedimiento de búsqueda combinatoria.

Trabajos Maquina Se conoce un procedimiento heurístico eficiente, sugerido por Campbell, Dudek y Smith (8), como el algoritmo CDS. El algoritmo CDS extiende la regla de Johnson N/3 a un problema general N/M y proporciona una solución cercana a la óptima. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Pearson Prentece hall, España, 2001, pág.440.

Simulación monte carlo

Método Monte Carlo Se trata de una técnica de simulación que utiliza elementos aleatorios cuando existe el azar. Cuando un sistema contiene elementos que son aleatorios en su comportamiento, se puede aplicar el método Monte Carlo de simulación. La simulación Monte Carlo parte de la experimentación sobre los elementos aleatorios (o probabilísticos) mediante un muestreo de azar. La técnica se compone de cinco sencillos pasos:

1. Establecer una distribución de probabilidad en relación con las variables importantes.

2. Construir una distribución de probabilidades acumuladas para cada variable.

3. Establecer un intervalo de números al azar para cada variable. 4. Generar números al azar. 5. Simular una serie de ensayos.

José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995, pág. 355.

1 2 3 N 1 2 3

1 2 N 1 2 M

Sistemas Expertos:

Es una definición sucintase podrían caracterizar como programas de ordenador diseñados para facilitar al usuario el conocimiento de expertos en áreas concretas, pudiendo ser empleados para ayudar en la toma de decisiones. La esencia de un sistema experto es un motor de inferencia y una base de conocimientos. Suele haber un interface para el lenguaje natural que permite al individuo comunicarse con la maquina. La base de conocimiento del sistema suele consistir en conocimiento convencional y reglas del tipo “si-entonces” (if-then) que determinan como se relacionan unos datos con otros y las posibles soluciones. Estas reglas de inferencia se extraen del razonamiento que caracteriza a los expertos de distintos campos en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas (véase Castillo y Álvarez, 1989). Los sistemas expertos (S.E) se muestran como una gran promesa en el campo de los procesadores de equipos y procesos convencionales como, por ejemplo, para el equilibrado de líneas. La automatización automática de los programas es normalmente poco práctica por el gran número de cambios necesarios en cualquier problema de tamaño importante. El S.E. puede ofrecer un conjunto de opciones recomendables y pasarlas al programa convencional, que selecciona la mejor para su conjunto de posibilidades. Ollero (1989) presenta una revisión técnica de la amplificación de los sistemas expertos a la supervisión y control de procesos, los S.E. que se están desarrollando para este nivel contemplan funciones tales como (Larrañeta y otros, 1991, página 105); la supervisión (que incluye la motorización de los diferentes controladores ubicados en los equipos y maquinas más sencillos, incorporando la estimación de parámetros y la selección de actuaciones a emprender), la ayuda y aprendizaje, encaminados a facilitar la toma de decisiones de los operadores, y el diagnostico automático, que, a partir del seguimiento de las señales del sistema, propone a estos últimos las causas de las posibles desviaciones detectadas. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 210.

34. SECUENCIA DE OPERACIONES.

Cuando los trabajos compiten por la capacidad de un centro de trabajo, ¿Cuál es el trabajo que debe procesarse en seguida? Las reglas de secuencia de prioridades se aplican a todos los trabajos que esperan en la cola. Entonces, cuando el centro de trabajo queda abierto para un nuevo trabajo, se procesara en seguida aquel que tiene la más alta prioridad. Se dispone de muchas reglas de diferente secuencia, tal como se verá en seguida, y las preguntas lógicas son: ¿cual es la que se debe seleccionar? y ¿Cuál es la diferencia entre ellas? La selección que se hace es importante porque una regla de secuencia que funciona bien en una dimensión (por ejemplo, en la reducción de inventarios), quizá no funcione en otra dimensión (como la minimización de los costos de comienzo de la producción). Algunos de los criterios más importantes son los siguientes:

1. Costos de comienzo 2. Costos de inventarios de productos en proceso 3. Porcentaje de demora en los trabajos 4. Porcentaje de trabajos demorados tarde 5. Retraso promedio en los trabajos 6. Desviación estándar del retraso en los trabajos 7. Número promedio de trabajos que esperan 8. Tiempo promedio de la terminación de trabajos 9. Desviación estándar del tiempo de terminación de los trabajos.

Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 459.

35.1. FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser

atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima), 5. CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico), 6. LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes), 9. ST: Slack Time (tiempo de holgura), 10. ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación), NQ: Next Queue (siguiente en la cola). FCFS: First come/ Firstserve (primero en llegar, primero en ser

atendido) El primero en llegar es el primero que recibe el servicio (PEPS). De acuerdo con esta regla como su nombre lo sugiere, se atienden a los trabajos o las personas en el orden con el que llegaron. SE aplicara comúnmente en el sector de servicios, en empresas como bancos, supermercados, etc. EDD: EarliestDue date (fecha de entrega más próxima)

Fecha más próxima de terminación (FMPT). La máxima prioridad se asigna al trabajo que espera y que tiene la fecha más próxima de terminación. Esta regla ignora el momento en que llegaron los trabajo y el tiempo que cada uno de ellos requiere. ST: Slack Time (tiempo de holgura)

Holgura mínima (TPM). Esta regla calcula la holgura de cada trabajo que espera y da la máxima prioridad a aquel que tiene la holgura mínima. La holgura es el tiempo que falta para su fecha límite, sin tomar en cuenta el tiempo que dura la operación del trabajo. Esta regla no toma en cuenta la orden de llegada. Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 460.

Tiempo de procesamiento más corto primero (SPT:Shortestprocessing time). Programe primero el trabajo con el tiempo de procesamiento más corto.

Programación basada en la razón crítica (CR: Critical ratio). La razón crítica

es (fecha de entrega – fecha actual) / tiempo de procesamiento. Programe en seguida el trabajo con el valor más pequeño en CR. Análisis de la producción y operaciones, Steven Nahmias, página 401 editorial McGraw-Hill

WR= MTR (Mínimo trabajo Remanente) Esta regla es una extensión del TCP

en que considera todo el tiempo de proceso que queda antes de que se complete el trabajo. FOR = MOR (Mínima Operaciones Remanentes) Otra variación de TCP que

considera el número de operaciones sucesivas. NQ =SC (Siguiente en la cola): Es un tipo diferente de regla. La SC esta basad en la utilización de las maquinas. La idea es considerar colas en cada uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irán los trabajadores y seleccionar para su proceso al trabajo que valla a la cola más pequeña sea (medida en horas o en trabajo). Tomas Vollman, Planeación y Control de la Producción; McGraw-Hill, 1997, Pág. 576

SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento SPT

(Tiempo de procesamiento más corto): esta regla que también se conoce como la regla de tiempo más corto de operación, selecciona primero el trabajo con el tiempo más corto de la operación en la maquina. Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1996, pág. 485

36. PROGRAMACIÓN DETALLADA

La planificación detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que deberán fabricarse por periodo para cada producto este procedimiento no es suficientes el caso de un sistema de producción intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de producción, tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrega.

La planificación detallada proporciona los planes necesarios para cada edición del sistema productivo implicada en la realización del programa en general las divisiones afectadas son fabricación, almacenamiento, aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad y mantenimiento. Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México 1992, Primera edición, pág. 222-150

37. programación adelante y hacia a tras, listas de expedición, gráficos

Gantt y programación a capacidad finita.

La programación implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultáneamente por los mismos recursos. Para ayudar a resolver las dificultades que conlleva la

programación, podemos clasificar las técnicas de programación en dos tipos: (1) programación hacia adelante y (2) programación hacia atrás. La programación hacia adelante se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Esta programación se utiliza en una gran variedad de organizaciones, tales como hospitales, clínicas, restaurantes y fabricas de maquinas y herramientas. En estas instalaciones, los trabajos se realizan tal como los pide el cliente y normalmente se deben entregar lo antes posible. La programación se diseña habitualmente para elaborar un programa que pueda cumplirse incluso si no se entrega en la fecha prevista. En muchos casos, la programación hacia adelante provoca un aumento del inventario de trabajos en curso. La programación hacia atrás se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso. Restando el tiempo de entrega de cada artículo se obtiene la fecha de inicio. Sin embargo, puede que no haya recursos necesarios para cumplir el programa, la programación hacia atrás se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de servicios (en el catering de un banquete o en la programación de una operación quirúrgica). En la práctica, se emplea a menudo una combinación de la programación hacia adelante y hacia atrás, hallando un equilibrio entre lo que puede conseguirse y las fechas de entrega a los clientes. Las averías de las maquinas, el absentismo, los problemas de calidad, la falta de materiales y otros factores, complican todavía más la programación; por consiguiente, la asignación de una fecha no asegura que el problema vaya a realizarse según lo previsto. Se han desarrollado muchas técnicas especializadas para ayudar a preparar programas fiables. La técnica correcta de programación depende del volumen de pedidos, de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así como de la importancia que se da a cada uno de los siguientes criterios:

minimizar el tiempo de terminación. esto se evalúa determinando el tiempo medio de terminación de cada trabajo.

maximizar la utilización. esto se evalúa determinando el porcentaje de tiempo en el que se utiliza la instalación.

minimizar el inventario de trabajo en curso (wip; work in process). esto se evalúa determinando el numero medio de trabajos en el sistema y el inventario wip es elevada. por tanto, cuanto más bajo sea el número de trabajos en el sistema, menor será el inventario.

minimizar el tiempo de espera de los clientes. esto se evalúa determinando el numero medio de días de retraso.

GRÁFICOS GANTT:

Las graficas Gantt es una ayuda visual que se utiliza comúnmente en los talleres. También se utilizan en industrias de mantenimiento y servicio, las horas acumulativas asignadas a cada centro de maquinado se representan en la grafica que al final muestran la carga de trabajo relativas al sistema. cuando

se sobrecarga un centro, es fácil identificar las aérea problemáticas y desarrollar asignaciones correctivas mediante la reasignación de cargas de trabajo a maquinas alternativas. Las limitaciones de este grafico o herramienta son que no considera en detalle la secuencia de la operación, tampoco son evidentes los tiempos de espera de los trabajos individuales y los tiempos muertos de las maquinas. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 197-198.

38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIÓN, INVENTARIOS Y EL CONTROL: El sistema Just in Time es una filosofía de resolución continua y forzosa de problemas. Los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de respuesta rápida y de reducción de costos. Cualquier desviación del proceso óptimo que siempre entrega productos perfectos y a tiempo. La producción ajustada en el sistema JIT, la calidad y la delegación de capacidad de decisión a los empleados, son con frecuencia productores ajustados, estas empresas eliminan operaciones y adquirimos muchas ventajas como las siguientes:

Proveedores número menor de proveedores; relaciones de apoyo con

el proveedor, entregas de calidad a tiempo. Distribución a las células de trabajo con comprobaciones en cada

nivel del proceso; tecnología de grupo: maquinaria móvil, cambiable y flexible; alto nivel organizado y limpieza de los lugares de trabajo; reducida espacio para inventario; entrega directa a las zonas de trabajo.

Inventario pequeñas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparación; recipientes especializados para mantener un número determinado de piezas.

Programación desviación cero de la programación; programación de

nivel; los proveedores informados de la programación; técnicas kanban.

Mantenimiento preventivo programado, rutina diaria, participación de los inventarios.

Calidad de la producción control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa.

Delegación de poder a los empleados, empleados con autoridad y con formación para desempeñar varias funciones; apoyo para la formación; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar la flexibilidad de la mano de obra.

Compromiso apoyo a la dirección, empleados y proveedores.

INVENTARIO

“El inventario es malo”

Shingeo Singo

Los inventarios en los sistemas de producción y de distribución existen muchas veces “por si acaso” algo no funciona. Con un inventario (JIT), llega la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un minuto antes ni un después. Los directores de operaciones empiezan suprimiendo los stocks. Al reducir inventario, la dirección va eliminando los problemas que se van descubriendo hasta que el algo se queda sin obstáculos, los directores continúan reduciendo el inventario y eliminando la siguiente capa de problemas. Si el inventario no es malo en sí mismo, esconde lo malo a un coste muy elevado. Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentece hall, España 2001, pág. 100-105.

JUSTO A TIEMPO

El método de manejo de producción más importante posterior a la segunda guerra mundial es la producción JIT (Justo a Tiempo), fue desarrollado por los japoneses e integra los cinco principios de la administración de operaciones (OM) para racionalizar la producción de bienes y servicios de alta calidad. Al igual que la gerencia de la calidad total (TQM) prácticamente toda organización de manufactura moderna ha utilizado en su diseño algunos elementos del JIT. El JIT es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminado. Las piezas legan a la siguiente estación de trabajo (JIT) y se completa y pasan por la operación rápidamente. El método Justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el mercado toma un remplazo del último eslabón en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica, donde un trabajador pide a otra unidad de una estación anterior pide a la estación que esta antes de ella y así sucesivamente hasta la liberación de las materias primas. Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones solidas con los vendedores y una demanda muy predecible de producto terminado. Los japoneses creen fervientemente en la eliminación del desperdicio. El desperdicio en Japón como lo definió Rujio Cho de Toyota, es “todo lo que sobrepasa la cantidad mínima de equipos, materiales, pieis y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción”. Se identifican siete tipos principales de desperdicio que deben eliminarse: (1) desperdicio de la sobreproducción, (2) desperdicio de tiempo de espera, (3) desperdicio de transporte, (4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de

procesamiento, (6) desperdicio de movimiento, (7) desperdicio procedente de los defectos del producto. Esta definición de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten existentes de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesitan producirlas ahora. Eso sería un desperdicio. El inventario oculto en las aéreas de almacenamiento, en los sistemas de transito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo clave para la reducción de inventario. Los siete elementos que tratan de la eliminación del desperdicio son:

1. Redes de trabajo definidas en la fabrica 2. Tecnología de grupo 3. Calidad en la fuente 4. Producción de JIT 5. Carga uniforme de la planta 6. Sistema camban de control de producción 7. Tiempos de preparación minimizados.

PRODUCCION JIT

JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertido en lago que no se necesita ahora no se pueden utilizar. Esto contrasta con el concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal. El JIT se ha aplicado a la fabricación repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de comunes grandes y no se eliminaran a los procesos que producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse solo a los segmentos repetitivos sin importar donde aparece. Según el JIT el tamaño ideal es 1. Un trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su procesamiento, aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas geográficamente, los japoneses minimizan el tiempo de transito y mantienen pequeñas las cantidades de transferencia; por lo general la decima parte de la producción del día es un tamaño de lote. Los vendedores incluso hacen envíos a sus clientes para mantener a sus clientes y un bajo inventario. Cuando todas las filas que dan en serie se minimiza la inversión en inventario, los plazos de entregan se acortan, las empresas pueden reaccionar más rápidamente a los cambios a la demanda y se detectan problemas de calidad. SISTEMAS KANMAN DE CONTROL DE PRODUCCION

Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos del JIT. Kanban significa “señor” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papeles se puede utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los condensadores constituyen el sistema de pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendientes.

Chase Richard & Aquilano Nicholas & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw Hill, Barcelona, 2005.pág.322

39. PROGRAMACIÓN LINEAL, DINÁMICA, ENTERA, TRANSPORTE Y ASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN MULTIOBJETIVO. PROGRAMACIÓN LINEAL: La programación lineal (LP) se refiere a varias técnicas matemáticas relacionadas que se utilizan para asignar recursos limitados entre demandas en competencia de una manera óptima. La LP es una de las técnicas matemáticas de optimización más populares. La atención se centra en el método simplex, el grafico y el de transporte. Para que se justifique utilizar la programación lineal una situación de ve reunir cinco condiciones ESENCIALES. En primer lugar de ve haber recursos limitados de lo contrario no habría problema. En segundo lugar debe haber un objetivo específico como elevar las utilidades al máximo o minimizar el costo. En tercer lugar debe haber una condición lineal. En cuarto lugar debe haber homogeneidad y por ultimo esta la divisibilidad: La PL presume que los productos y recursos se pueden subdividir en fracciones. Si esta división no es posible se puede utilizar una modificación de la PL que se conoce como programación entera. PROGRAMACION LINEAL La PL la utilizamos cuando se va a maximizar un costo ó objetivo (por ejemplo las utilidades) o se va a minimizar uno solo (los costos) PROGRAMACION POR METAS O MULTIOBJETIVO cuando existen objetivos múltiples PROGRAMACION DINAMICA hablamos de programación dinámica si un

problema se resuelve mejor por etapas o marcos de tiempo. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 290-291

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