EMPRESA I TECNOLOGÍA

6.2. Estratègies de creixement

Direcció estratègica de l’empresa.

Oriol Andres, Josep Murua, Pol Raich, Francesc Rams y Eric Valencia

04/05/2012

2

Direcció Estratègica de l’Empresa:

Estratègies de Creixement i Desenvolupament de les Empreses

Índex:

1. Introducció. Pàg.3

2. Estratègies de creixement: Pàg.4

2.1. Estratègies de Creixement Intern. Pàg.4

2.1.1. Expansió. Pàg.4

2.1.1.1. Creixement pur. Pàg.5

2.1.2. Diversificació . Pàg.6

2.1.2.1. Concèntrica. Pàg.6

2.1.2.2. Conglomerada. Pàg.6

2.1.2.3. Simple. Pàg.6

2.2. Estratègies de Creixement Extern. Pàg.7

2.2.1. Modalitat econòmica Pàg.8

2.2.1.1. Expansió. Pàg.8

2.2.1.1.1. Expansió de Productes. Pàg.8

2.2.1.1.2. Expansió de Mercats. Pàg.9

2.2.1.2. Diversificació. Pàg.9

2.2.1.2.1. Relacionada. Pàg.9

2.2.1.2.2. No relacionada. Pàg.9

2.2.2. Modalitat jurídica Pàg.

2.2.2.1. Integració de societat Pàg.

2.2.2.2. Participació de societats Pàg.

2.2.2.3. Cooperació i aliances. Pàg.

3. Exemples i aplicacions d’estratègies. Pàg.

3.1. Estratègies Internes. Pàg.

3.2. Estratègies Externes. Pàg.

4. Conclusions. Pàg.

5. Bibliografia. Pàg.

3

1. Introducció

Vivim en una era de canvis profunds en les empreses i els seus entorns, que

requereixen de noves actituds i respostes empresarials.

La incertesa sobre l’evolució de l’entorn competitiu i l’actual recessió està impactant

tant en la gestió operativa com en l’estratègia de l’empresa.

El màxim benefici, prestigi i reconeixement. Aquest és el motiu pel qual les empreses

opten per emprendre estratègies de creixement i mesures per al desenvolupament

d’aquestes.

Les empreses necessiten gent emprenedora per créixer. La seva visió, la seva capacitat

de veure les coses d’una manera diferent, d’identificar oportunitats, de desenvolupar

projectes i de comprometre-s’hi, d’arrossegar equips per aconseguir resultats, són a

l’origen no tan sols de la creació d’empreses de futur, sinó també del dinamisme de

nombroses organitzacions i del naixement de projectes socials innovadors. Els

emprenedors són veritables agents del canvi que creen valor per a les empreses i la

societat, i aquest valor l’aconsegueixen aplicant estratègies de creixement.

És per això que fem aquest petit incís a l’inici del nostre treball per deixar clar que la

teoria avui en dia molta gent la té clara, però el que és difícil és posar-la en pràctica i

encara molt més trobar gent capaç de fer-ho, de tenir habilitats per poder fer créixer

un projecte. Aquí hi ha el veritable quid de la qüestió.

Les estratègies competitives son les possibles línies d’actuació de que disposa

l’empresa per competir millor en mercats determinats i amb productes i serveis

concrets, de tal manera que es generi una posició avantatjosa per la mateixa. Són, per

tant, estratègies al nivell de negoci. Mentre que l’estratègia corporativa ens dona la

resposta a la pregunta de en quin mercat competir, l’estratègia competitiva ens dona

la resposta a la pregunta, com competir en el mercat?

Una de les decisions més purament estratègiques implica escollir el conjunt d’activitats

o negocis en els que l’empresa vol operar. Aquesta decisió es situa en el nivell

corporatiu de l’empresa, i constitueix el que es denomina la definició del camp

d’activitat. A partir d’aquest moment, l’empresa evoluciona en el temps i pren

decisions que afecten al seu creixement i desenvolupament futur.

En primer lloc estudiarem les estratègies de creixement intern, com s’expandeixen i la

seva diversificació. En segon lloc ens centrarem en les estratègies de creixement

extern i veurem que hi ha dues modalitats, l’econòmica i la jurídica. Per acabar podrem

veure plasmades aplicacions de les estratègies estudiades en exemples reals .

4

2. Estratègies de creixement.

El creixement empresarial consisteix en l’increment de la capacitat productiva de

l'empresa per mitjà d'inversions en les seves estructures, instal·lacions i recursos

humans, finançades amb recursos propis (reinversió de beneficis) o aliens (ampliacions

de capital, préstecs i crèdits).

És la tendència natural de l'empresa, si bé el creixement ha de ser controlat en funció

dels seus objectius a mitjà i llarg termini. L'empresa ha de respondre a les següents

qüestions:

En quina adreça pot créixer l'empresa? Produint el mateix als mateixos mercats

o dirigint-se cap a altres mercats o productes? Analitzarem les estratègies

d'especialització i diversificació.

Com pot créixer l'empresa? Ho farà en solitari o en companyia d'altres

empreses? Analitzarem com el creixement pot ser intern o extern.

Mercat nacional o multinacional? Una vegada posicionada al seu mercat,

l'empresa ha de decidir si centrar els seus esforços a aconseguir el lideratge al

seu mercat natural o nacional o a obrir mercats exteriors.

2.1. Estratègies de Creixement Intern.

Les estratègies de creixement intern són les que fan que l’empresa realitza per mitja

de inversions en la seva pròpia estructura, de manera que aconsegueix créixer a partir

de la construcció de noves instal·lacions, contractació de personal més qualificat,

compra de maquinaria, etc. Essencialment, suposa una inversió en nous factors de

producció que fan augmentar la capacitat de producció de la empresa. El creixement

intern, també anomenat creixement orgànic, és el mitja convencional que utilitza

l’empresa per créixer.

2.1.1. Expansió.

La estratègia d’expansió és aquella que es dirigeix cap al desenvolupament dels

productes i mercats tradicionals de la empresa. Es basa en la ampliació o la explotació

del negoci o els negocis actuals de la empresa, ja que suposa una estreta relació amb la

seva activitat actual. Per això, en la estratègia d’expansió habitualment es poden

utilitzar els mateixos recursos tècnics, financers i comercials que es fan servir per la

línea de productes actual.

La estratègia d’expansió presenta diverses variants en funció de la relació dels

productes i mercats que es volen desenvolupar amb els actualment existents. Així, les

principals estratègies d’expansió són les següents: penetració del mercat,

desenvolupament dels productors i desenvolupament dels mercats.

5

2.1.1.1. Creixement pur.

Penetració de mercats:

Mitjançant la penetració en mercats, l’empresa tracta de incrementar el volum de les

ventes dirigint-se als seus clients actuals o bé tractant de trobar nous clients pels seus

actuals productes. La penetració en el mercat no suposa modificació del camps

d’activitat ja que en la empresa es manté en els seus negocis actuals (productes i

mercats tradicionals), encara que implica creixement ja que almenys augmenta el

volum de ventes i, probablement, els actius i la contractació del personal.

La penetració en el mercat pot aconseguir-ne, en primer lloc, amb variables comercials

tal com campanyes publicitàries, promocions, reduccions de preus, etc. Aquestes

accions comercials poden anar dirigides als actuals clients de la empresa tractant de

aconseguir el increment de freqüència de ús del producte o servei o el increment de la

quantitat d’ús.

A més a més, com a conseqüència de la penetració de mercats l’empresa pot reforçar

la seva avantatge competitiva. En cas de liderar els costos, en augmentar les ventes es

poden generar importants economies d’escala i pot contribuir a majors taxes de

rendibilitat per la empresa. També cal remarcar que una major presencia en el mercat

faria un efecte col·lateral publicitari.

Desenvolupament de productes:

Amb aquesta estratègia, l’empresa es manté en el mercat actual però es desenvolupen

els productes que posseeixen característiques noves i diferents que permeten millorar

la realització de la seva funció. Aquesta millora pot ser deguda en afegir uns accessoris

(milloren lleugerament el producte) o substancials (suposen la substitució dels

productes tradicionals).

El desenvolupament dels productes s’aconsegueix introduint innovacions

tecnològiques en els productes tradicionals, des de un tipus incremental com radical,

que millores les seves prestacions. També es considera un objectiu poder atendre a

diverses necessitats dels clients, per exemple, mitjançant una amplia gama dels

productes tradicionals.

Tot hi així el procés de crear nous productes pot arribar a ser molt costos i no

necessariament pot arribar a conduir al èxit ràpidament. Per això s’aconsella relacionar

les possibilitats de desenvolupament de productes amb la idea de competències

essencials de la empresa.

Desenvolupament del mercat:

La empresa tracta de introduir els seus productes tradicionals en nous mercats,

D’aquesta manera l’empresa aprofita la tecnologia i les seves capacitats de producció

6

existents o noves per vendre els seus productes en àmbits diferents dels actuals. Els

nous mercats als que la empresa es dirigeix podrien entendres de tres maneres.

Nous segments de la industria amb semblants factors crítics de l’èxit a els existents

segments en els que anteriorment s’actuava. Noves aplicacions per els productes

actuals, adaptant-los a funcions diferents de les que anteriorment satisfeien. Noves

àrees geogràfiques, ja siguin locals regionals, nacionals o internacionals, en les que la

empresa pugui vendre els seus productes.

2.1.2. Diversificació .

Encara que la diversificació suposa la entrada en nous mercats amb nous productes,

tant si estan relacionats amb els productes tradicionals o no. Existeix un tipus de

diversificació fet per Ansoff (1974) que té una funció de una clàssica tipologia de

diversificació en funció de relació tecnològica dels nous productes tradicionals i la

relació dels mercats en funció dels tipus de clients. Així es distingeixen quatre tipus:

horitzontal, vertical, concèntrica i conglomerada.

2.1.2.1. Concèntrica.

La estratègia de diversificació concèntrica consisteix en una entrada d’una empresa en

activitats relacionades amb el cicle complet de producció de un producte o servei,

convertint-se així amb el seu propi proveïdor o client. Amb aquestes alternatives la

empresa entra en noves activitats, diferents de les anteriors, situades en diferents

fases del cicle complet del producte, per això és considera un cas força particular de

diversificació.

2.1.2.2. Conglomerada.

La diversificació conglomerada suposa la manera més dràstica de creixement per la

empresa. El objectiu basic s’acostuma a plantejar al voltant de la conseqüent

rendibilitat d’acudir a industries potencialment positives per la nostra empresa o

negoci i reduint el risc global de la empresa per actuació en activitats molt diverses.

2.1.2.3. Simple.

En la diversificació d’aquest tipus es considera que existeixen semblances entre els

recursos utilitzats ens els negocis, els canals de distribució, els mercats, tecnologies,

etc. La majoria de negocis estan relacionats entre si a partir d’un actiu o competència

essencial.

D’aquesta manera les empreses que duen a terme aquesta estratègia acaben generant

sinergies entre els negocis.

7

2.2 Estratègies de Creixement Extern.

El creixement extern es du a terme mitjançant l'adquisició, absorció, fusió o cooperació

amb altres empreses ja existents en el mercat. També s'anomena creixement financer.

Durant molt de temps s'ha considerat el creixement extern com una forma de reduir

riscos, ja que permetia l'accés a nous productes i mercats, incorporava noves

capacitats humanes i directives, noves tecnologies i en conjunt una major

competitivitat.

Existeixen diferent fórmules de creixement extern:

-Fusió. És la integració de varies empreses en una sola, units els seus patrimonis,

recursos, xarxa comercial, clients, etc. Cap de les empreses que es fusionen imposa a

l'altra la seua cultura o estructura. Per això es deu produir entre empreses que tinguen

un tamany similar. Després d'una fusió les empreses solen mantindre les seues

marques o noms. Un exemple recent a Espanya es la fusió entre bancs que han donat

lloc a corporacions con el BBVA, BSCH. O el cas de les companyies aèries Vueling i

Clickair.

-Absorció. En aquest cas hi ha una empresa que adquireix la propietat de l'altra, que

desapareix com a tal i que passa a integrar-se en l'estructura de l'entitat compradora.

El nom i les marques de l'empresa absorbida desapareixen.

Una de les vies és per mitjà d'una OPA, Oferta Pública d'Adquisició. S'ofereixen a tots

els accionistes de l'empresa que es desitja controlar un preu superior al de cotització

en borsa per les seues accions, per exemple l'opa llançada per Gas Natural sobre

Endesa en l'any 2005 (opa hostil).

-Holding. És la presa de participacions que una empresa (matriu) realitza sobre unes

altres empreses (filials), mitjançant la compra d'accions; per a fer-se amb el control

d'aquestes.

-Trust o concentració vertical. Consisteix en una agrupació vertical d'empreses

independents d'un mateix sector d'activitat que intervenen en diferents fases d'un

procés productiu. Per exemple, una empresa fabricant de mobles que s'associa amb

una empresa proveïdora de fusta i amb una empresa de venta de mobles. La

col•laboració es permet reduir costos i arribar a aconseguir una posició de domini en

el mercat.

-Cartel o concentració horitzontal. És l'agrupació horitzontal d'empreses independents

que actuen en la mateixa fase d'un procés productiu amb el propòsit d'evitar la

competència entre elles, regular la producció i venda, i sobre tot exercir un control

sobre el preu. El més conegut a nivell mundial és l'OPEP.

-Cooperació entre empreses. És l'establiment de relacions especials entre empreses

independents a través d'acords mitjançant el quals es permet compartir recursos i

coneixements, evitar riscos, abaratir costos o accedir a nous mercats. La cooperació es

una fórmula cada vegada més estesa en el món empresarial. L'èxit de la franquícia,

joint venture i altres formes així ho demostren.

8

-La franquícia. És un tipus de contracte utilitzat en establiments comercials o de serveis

mitjançant el qual una part, anomenada franquiciador, cedeix a una altra, anomenada

franquiciat, la llicencia d'explotació d'una marca, així com el mètode per a fer negoci, a

canvi d'una tarifa o royalty. La franquícia dona com a resultat la creació de cadenes de

comerços amb el mateix nom que poden actuar en ciutats i països diferents.

Exemples són BBEP, APP, MacDonald's, Burger King, Pans & Company, Mango...

-La Joint Venture (aventura conjunta). Es dona quan dos o més empreses emprenen un

projecte empresarial conjunt en el que s'ofereix un nou producte, generalment en

diferents mercats dels de les empreses d'origen. Així, eviten fer-se la competència

entre elles i aconsegueixen compartir experiència, coneixements i riscos en el

desenvolupament del nou producte.

2.2.1. Modalitat econòmica

2.2.1.1. Expansió

L'estratègia d'expansió de l'empresa pot produir-se mitjançant alguna d'aquestes tres

estratègies:

2.2.1.1.2. Expansió de Mercats

Penetració en el mercat. Consisteix en augmentar la participació de l'empresa en el

mercat actual amb els productes actuals. Açò es produeix quan els clients actuals

compren més o quan s'aconsegueixen nous clients. Algunes de les estratègies que fan

servir les empreses poden ser: promocions en el punt de venda, publicitat, canvis de

tamany o disseny de l'envàs, ofertes... Per exemple, ampliació de l'horari comercial per

a atraure més clients, promocions i ofertes de productes 3 x 2, la segon unitat a meitat

de preu, etc.

Desenvolupament del mercat. Consisteix en introduir els productes actuals de

l'empresa en nous mercats on aquests productes no existeixen. En aquest cas per nous

mercat s'entén tant una zona geogràfica (per exemple, Àfrica) com un concepte

funcional (per exemple, productes per a menjar de gos). També és desenvolupament

de mercat el fet d'ampliar el ventall dels possibles clients (per exemple els iogurts han

ampliat el seu mercat del públic infantil al públic adult anunciant el beneficis d’aquests

productes per a la salut.

2.2.1.1.1. Expansió de Productes

Desenvolupament del producte. Es refereix a l'oferta de productes nous derivats dels

ja existents. Per exemple, una empresa de iogurts introdueix un nou iogurt per a

beure. En aquests casos l'empresa aprofita la seua base de clients per aconseguir

vendre més, però d'altres productes evolucionats de l'original.

9

2.2.1.2. Diversificació

L'estratègia de diversificació correspon al de una empresa que introdueix productes

totalment nous en nous mercats. Suposa que una empresa, que fabricava un tipus de

producte, es llança a produir altres productes diferents per a oferir-los en mercats

diferents.

Donada l'amplitud de possibilitats dins d'una estratègia de diversificació, se sols

distingir entre diversos modes de portar-la a cap:

2.2.1.2.1. Relacionada

Diversificació relacionada: Es produeix quan una empresa llança un nou producte que

està relacionat amb l'activitat original dels productes que ja comercialitza. És el cas de

les firmes d'alta costura que decideixen introduir-se en el mercat dels complements

(rellotges, bosses de mà, ulleres, bijuteria...) i dels perfums.

-Diversificació heterogènia. És aquella que suposa la irrupció de l'empresa en mercats

de productes en els que abans no havia estat i que no guarden cap relació amb el

producte original. Ës el cas, per exemple, de les grans corporacions japoneses, com

Mitsubishi, que fabrica des d'aparells d'aire condicionat fins a automòbils.

2.2.1.2.2. No relacionada

Diversificació no relacionada: Mitjançant la qual l'empresa incorpora activitats dels

distints nivells de producció, des de l'obtenció de les matèries primeres fins a la

distribució en les seues pròpies tendes del producte. El cas de més èxit d'aquest tipus

de diversificació és el de l'empresa INDITEX (ZARA).

10

3.Estratégies de creixement(exemples):

En el primer i el segon apartat del treball hem parlat de que són les estratègies de

creixement , distingint principalment entre internes i externes , i hem vist també en

cada cas diferents tipus d’implementacions estratègiques.

En aquest apartat el que farem serà veure diferents exemples que ens ajudin a veure i

entendre des de un punt de vista una mica mes pràctic tot el que hem treballat

anteriorment dins d’un àmbit més teòric.

3.1Estratégies de creixement intern:

Penetració de mercats:

Parlem d’una estratègia que pretén incrementar la freqüència d’ús d’un producte en

qüestió un exemple molt gràfic , seria la campanya que duu a terme telepizza que

veient com últimament estava perdent quota de mercat davant les pizzes preparades,

ha dut a terme una important campanya publicitària , i sobretot promocions molt

vistoses de cara al client a nivell de reduccions de preus tot sobre el seu producte

principal i tradicional , la pizza.

Dins d’aquestes promocions esmentades trobem “martes locos de telepizza” , on

redueixen el preu de la seva mitjana de 16 € a 5€ i els 3x1 dels Diumenges on per el

preu d’una pizza te’n emportes 3 .Amb aquest tipus de promocions , perden molt

marge de benefici però aconsegueixen incrementar la freqüència d’ús del seu producte

i reforcen la seva imatge competitiva.

Desenvolupament de productes:

Dos exemples molt recents pel que fa a aquest tipus d’estratègies serien les dutes a

terme per dues marques que competeixen en el mateix sector com són PANRICO i

BIMBO.

La primera sería la duta a terme per BIMBO amb el seu producte DONUTS , que

recentment a canviat la imatge del seu producte retornant a la que tenía el producte

en qüestió anys enrere , aplicant petits canvis en el desenvolupament del producte

esperen fer mes atractiu el producte de cara al consumidor.

Per altre banda la estratègia duta per BIMBO es d’un caire diferent a la de PANRICO ,

ja que el que ha fet la marca BIMBO es introduir un nou producte , el conegut com a

Tortazo , amb aquest producte BIMBO amplia el seu ventall de productes i amplia

també el seu mercat de cara a la gent celíaca ja que tradicionalment els productes

BIMBO mai en estat aptes per a aquest tipus de consumidors.

Desenvolupament del mercat:

11

Un exemple vistós per a aquest tipus d’estratègia seria la duta a terme en els últims

anys per la marca BARÇA , vistes les possibilitats d’expandir-se a noves àrees

geogràfiques , ha dut a terme varies gires per a donar-se a conèixer en territoris on

actualment el BARÇA a guanyat molt de pes com Àsia o Amèrica , així com també ha

signat acords comercials que l’han ajudat a expandir-se en el ampit internacional. No

oblidem que anys enrere Barça no tenia la repercussió internacional que trobe en

l’actualitat , tot això es fruit de l’estratègia de creixement interna que el club ha dut a

terme en els últims anys.

Diversificació concèntrica:

Un exemple de diversificació concèntrica seria el de l’empresa de calçats de seguretat

Verlan , la qual anteriorment tan sols venía sabates de seguretat , però al veure que el

mercat dels productes de seguretat creixia mentre que el seu es limitava a la venta de

calçats va decidir diversificar a gama de productes aprofiten també a seva estructura

productiva i actualment comercialitza tot tipus de articles de seguretat enfocats a la

protecció personal.

Diversificació conglomerada:

Quan parlem d’una empresa amb una estratègia de diversificació conglomerada

parlem d’una empresa que compren activitats molt diverses.

Un dels exemples mes clars que es troben avui en día sobre l’aplicació d’aquest tipus

d’estratègia es General elèctric , la qual fabrica locomotores , focus , plantes de llum

refrigeradors , a part de tenir una gran quantitat de avions comercials i targetes de

crédit entre altres coses.

3.2. Estratègies de creixement extern:

Fusió:

Un exemple clar , i recent aquí Catalunya es la fusió que van dur a terme caixa manlleu

i caixa Sabadell i caixa Teresa , donant peu així a unim una fusió de les

però , més endavant , el BBVA duent a terme una estratègia de creixement també va

adquirir aquesta caixa amb l’objectiu de seguir contribuint a l'obra social assistencial a

través l’Unim Caixa.

Absorció:

En aquest cas el exemple mes vistós viscuts és , com ja hem comentat anteriorment

l’OPA llençada per gas natural sobre Endesa l’any 2005.En la que gas natural va oferir

als accionistes de Endesa 21.30 euros per cada una de les seves accions valoren així

12

Endesa en 22.500 milions de Euros.

Trust o concentració vertical:

Un dels trust mes comuns actualment es troba en el sector Tèxtil on les Marques ,

signen convenis amb empreses exteriors (principalment asiàtiques ) per a

subcontractar la producció i confecció de les prendes que mes tard confeccionaran.

Cartel :

Avui en dia quan es parla de cartel , a la gent li ve al cap la paraula “petroli” . i no es

per casualitat , l’exemple mes clar i evident de cartel que es pot trobar avui en dia es el

que duen a terme els diferents països que formen part de la OPEP. Els quals pacten els

preus de venda entre altres coses per assegurar-se així un major benefici.

Franquícies:

Un exemple molt clar de franquícies a Catalunya , es la marca NOSTRUM que

comercialitza menjars per emportar . Aquesta marca dur a terme aquest model , amb

el qual ha aconseguit crear una cadena de comerços presents a diferents poblacions

catalanes , i actualment està estudiant obrir nous mercats en el àmbit estatal. El fet de

dur a terme aquest model també ajuda a crear una imatge de marca reduït la inversió

de la empresa i per tant també el risc.

4. CONCLUSIONS

Un cop analitzat i estudiat els punts del treball, hem pogut veure que no hi ha una

estratègia clarament distanciada de les altres positivament parlant. És a dir, no hi ha

una estratègia de creixement líder sinó que cada empresa ha de trobar la que millor se

li adapti a les seves característiques.

També hem pogut comprovar que el tema de les estratègies de creixement és un tema

molt teòric que diferencia clarament unes estratègies de les altres però que a la vida

real, ens hem trobat que moltes empreses el que fan és mesclar-ne de diferents tipus

per acabar obtenint el millor rendiment.

El que ens ha sorprès és el fet de que algunes empreses a l’inici del seu projecte havien

plantejat estratègies que destinaven a l’empresa al seu fracàs però que al final han

acabat sortint bé, i al revés, empreses que havien optat per l’estratègia que clarament

semblava la més idònia i que llavors han fracassat.

13

Amb tot això el que volem dir és que al cap i a la fi a la vida real no tot està premeditat

ni tot és quadrat, sinó que hi ha el factor atzar, que no es té en compte a l’hora

d’analitzar les estratègies, i que també hi intervé i que moltes vegades determina la

diferència entre la victòria o el fracàs.

5. BIBLIOGRAFIA

Dirrección estrateégica, Gerry Johnson, Kevan Scholes, i Richard Whittington

editorial: Pearson Prentica hall

Grant, R.M. (2006): Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y aplicaciones

Editorial: Thomson-Civitas

www.google.es

www.gencat.cat