6 - La Percepción y La Toma de Decisiones Individual

8/18/2019 6 - La Percepción y La Toma de Decisiones Individual

http://slidepdf.com/reader/full/6-la-percepcion-y-la-toma-de-decisiones-individual 1/41

OBJETIVOS DE

APRENDIZAJE Al terminar de estudiar este

capítulo, usted será capaz de:

^ Defnir percepción yexplicar los actoresque inuyen en ella.

2 Explicar la teoría de laatribución y listar lostres determinantes dela atribución.

3 Identifcar lassimplifcaciones queutilizan los individuosal elaborar uiciosacerca de los dem!s.

4 Explicar la relaciónentre la percepción y latoma de decisiones.

" #plicar el modelo racionalde la toma dedecisiones y compararlocon la racionalidadacotada y la intuición.

" $istar y explicar losses"os o errorescomunes en lasdecisiones.

y Explicar la orma en quelas dierencias entre losindividuos y lasrestriccionesor"anizacionalesaectan la toma dedecisiones.

" %omparar los tres criteriosde &tica en lasdecisiones.

' Defnir creatividad yanalizar el modelo de lostres componentes de lacreatividad.

(y(ana"ement$ab%onsulte los diversosauxiliares Interactivos de

aprendizae) para ortalecersu comprensión de losconceptos delcaptulo)envtfw w .m ym anagemttntlab.com .

*+,

¿LAS MÁQUINAS TOMAN MEJORES

DECISIONES?

os "erentes de ondos de alto ries"o diferen de otros individuos enaspectos bastante evidentes. -or lo "eneral) est!n demasiadoorientados acia los aspectos cuantitativos) y no se sientenincómodos ante la posible p&rdida de miles o incluso millones de

dólares en una mala apuesta. /us carreras pueden avanzar o arruinarsedebido a actores sobre los cuales quiz! no tienen muco control.L

Incluso en este "rupo atípico) /pencer 0reenber" es poco com1n. %ontan solo 23 a4os) es director eecutivo y copresidente de una frma deinversiones en (anattan. Despu&s de "raduarse de la escuela de ne"ociosde %olumbia) 0reenber" undó 5ebellion 5esearc 6ecnolo"ies con otrosdos reci&n "raduados de #merst %olle"e 7#lexander 8leiss y 9onatan/tur"es: y otro socio 79eremy ;e<ton:) quien a1n estudiaba en launiversidad. Desde lue"o) 0reenber" y sus cole"as todavía son muy óvenes

para diri"ir una empresa de inversiones en ;ueva =or>) pero lo m!sinteresante es la orma en que lo est!n aciendo.

6odos los banqueros de inversiones y los "erentes de ondos de altories"o se sienten cómodos con los an!lisis. $o que distin"ue a 5ebellion es el"rado en que la empresa los utiliza) ya que emplea computadoras paratomar decisiones de compra) venta o retención) así como para aprender desus errores. ?Es muy evidente que los seres umanos no est!n meorando?)afrma 0reenber") ?pero las computadorasy los al"oritmos se est!n volviendo cada vez m!s robustos?.

%on base en los rendimientos que 5ebellion a sido capaz de "enerar)otras compa4ías) incluyendo a %erebellum %apital y 50( #dvisors) la est!nimitando. /us deensores dicen que las computadoras superan a los seres umanos) ya que

pueden acer mucos c!lculos con mayor rapidez) ?aprenden? qu& esaquello que unciona y se adaptan con mayor velocidad y obetividad. Elpro"rama de 5ebellion analiza m!s de una d&cada de actividad fnanciera)así como los resultados m!s recientes de los mercados) para evaluar lasacciones. %uando las decisiones de compra) venta o retención dean deuncionar) la computadora ace austes al incorporar autom!ticamentenueva inormación. $os líderes de 5ebellion tienen e en su inteli"enciaartifcial 7I#:. ?@e aprendido a dear de cuestionar la I#?) reconoce 8leiss.

$as m!quinas no 1nicamente est!n tomando las decisiones fnancierasAdesde la orma de volar aviones y las decisiones m&dicas) asta eluncionamiento de las plantas de ener"ía nuclear) las computadoras vansustituyendo "radualmente) e incluso remplazando) al uicio umano.

;o todos est!n convencidos de que la I# supere siempre la toma dedecisiones y el uicio de los seres umanos. #l"unos ar"umentan quebasarse en las computadoras ace que los sistemas compleos sean m!ssusceptibles de cometer errores) ya que las computadoras no puedenanticipar todos los escenarios) en tanto que los seres umanos son menosefcaces como los vi"ilantes pasivos en que los conB


http://slidepdf.com/reader/full/6-la-percepcion-y-la-toma-de-decisiones-individual 2/41(i problema tal vez sea la indecisión)

o quiz! no.

C9immy uett

*++ %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

vierte la I#. /e"1n un observador de un compleo sistema de piloteo d

?cuando el individuo no tiene una unción en la tarea) ay un ries"o mu

autocomplacencia?.

8uentes # /ell) ?Jall /treet6raders (ine 6<eets to0ain a 6radin" Ed"e?)G/# 6odayK, de mayo deA ?/oon) =our %omputer J2L**: ) descar"ado el 2M de mayo de 2L**) de

@a ve Emotions $i>e =ou?) 6e Economic 6imes72L de abril de 2L**:) descar"ado el 2M de mayde A /. -atterson) ?$ettin" te (acine Decide?) 6e Jall/treet9oumalNO, de uliode 2L*L:) p. %IA y%. ;e"roni) ?#s #ttention Janders) /econd 6te #utopilot?) 6e;e<=or>6imes'Pdemayo de2L*L:) pp. *) Q.

El eemplo anterior ilustra al"unos de los problemas que sur"esonas buscan t&cnicas para meorar su toma de decisiones.

cual a al"unos les "usta la toma de decisiones computarizadaumanos se pueden equivocar o tomar decisiones ses"adas de m

este capítulo estudiaremos al"unos de los ses"os en la toma de desonas) aunque tambi&n veremos la manera en que las decisionessuperara las m!quinas) sobre todo en el !rea de la creatividad. El

capítulo: considera a ondo la toma de decisiones por computadoEn la si"uiente actividad de /elB#ssessment $ibrary considere acerca de los roles de "&nero que son adecuados.

/E$8B#//E//(E;6 $I5#5=

R%u!les son mis percepciones sobre los roles de "&neroS

En la /elB#ssessment $ibrary 7disponible en %D y en línea:) realice l7Jat #re (y 0ender 5ole -erceptionsS: y responda las si"uientes p*. RHbtuvo puntuaciones tan altas como creíaS2. R-iensa que un problema con medidas como esta es que los ind

onestos al responderSM . /i ueran otras personas) como ami"os) condiscípulos y amiliacalifcaran a usted) Rlo arían distintoS R-or qu&S,. $as investi"aciones demuestran que las percepciones de la "enroles de "&nero se est!n aciendo menos tradicionales conormeR-or qu& supone que ocurre estoS

R'u& es la percepciónS

^ Defnirpercepción

y explicar$a percepción es el proceso mediante el cual los individuos or"anlos actores que inuyen las impresiones de sus sentidos) con la fnalidad de dar si"nifca/in embar"o) lo que uno percibe lle"a a ser muy dierente de la eneGa-or eemplo) es probable que todos los trabaadores de una emprcomo un ma"nífco lu"ar de trabao Ccondiciones laborales avorinteresantes) buen salario) prestaciones excelentes y una "erenc

responsableC pero) como casi todos sabemos) es muy raro encon"rado de acuerdo.

R-orqu& la percepción es importante en el estudio del %HS /eque el comportamiento de la "ente se basa en su percepción de

la realidad en sí.El mundo que es importante en t&rminos del comportamse"1n lo percibimos.



individual

R'u& es la percepciónS *

8actores que inuyen en la percepciónR%ómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo p

dierenteS Diversos actores operan para conormar y) en ocaspercepción. 6ales actores pueden radicar en elreceptorA en el obeto percib

el contexto de lasituacióndonde ocurre la percepción 7v&ase la f"u%uando al"uien observa un obeto y trata de interpretar lo

tación estar! muy inuida por las características personales ddes) personalidad) motivos) intereses) experiencias y expectatespera que los ofciales de policía sean autoritarios y que los ólos percibir! de ese modo) sin que importen sus ras"os verdad

$as características del obeto tambi&n aectan lo que se peble que en un "rupo notemos a la "ente estridente que a la c

los individuos demasiado atractivos o muy poco atractivos. %oobservan en orma aislada) la relación de un obeto con su enten la percepción) así como la tendencia a a"rupar los obetos

-or eemplo) las mueres) los ombres) los cauc!sicos) las peasi!ticos) o los miembros de otros "rupos que tienen caractertin"uibles) se perciben con recuencia como semeantes entre

con las características dierentes.El contexto tambi&n es importante. El momento en que se o

o eventos inuye en la atención) así como la ubicación) la ilucualquier tipo de actor situacional. -or eemplo) en un club por la noce quiz!s usted no notaría a una oven de 22 a4os Uv;o obstante) la misma cica ataviada de esa orma para la cladel lunes por la ma4ana se"uramente sí captaría su atención

clase:. ;i el receptor ni el obeto cambiaron entre la noce dedel lunes) pero la situación es dierente.

8actores que inuyen en la percepción

8octores en la sWuoción

X 6iempoX #mbiente laboralX Escenario social

8actores en el receptorX #ctitudes

X (otivosX InteresesX ExperienciaX Expectativas

6-ercepción

í 8actores en el obetoX ;ovedadX (ovimientoX /onidos

X 6ama4o

X EntornoX -roximidad

X /imilitud

percepción -roceso mediante el cuallos individuos or"anizan e interpretanlas impresiones de sus sentidos con lafnalidad de dar si"nifcado a su entorno.



toma de decisiones*+P %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los

dem!s

Explicar la teoría de laatribución y listar los tresdeterminantes de laatribución.

Ahora estudiaremos la

aplicación más relevante de

los conceptos de la

percepción en el CO: la

percepción de los sereshumanos, o la manera en

que la gente se percibe entre

sí.

Teoría de la

atribuciónLos objetos inanimados,

como los escritorios, las

máquinas y los edificios

están sujetos a las leyes de

la naturaleza; pero no tienencreencias, motivos ni

intenciones, a diferencia de

las personas. Por ello

cuando observamos a los

individuos, tratamos de

explicar el porqué de su

comportamiento. Entonces,

la percepción y los juicios

que nos formemos acerca de

las acciones de alguien

estarán demasiado influidos

por las suposiciones quehagamos sobre el estado

interno de esa persona.

La teoría de la

atribución busca explicar

las diferentes formas en las

cuales juzgamos a las

personas, en función del

significado que atribuyamos a una conducta dada.1 En esencia, la teoría sugiere que al

observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo

interno o algo externo. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores:

1. lo distintivo, 2. el consenso y 3. la consistencia. Primero se aclararán las diferencias

entre las causas internas y externas, para después analizar con mayor detalle los tres

factores determinantes.

Los comportamientos causadosinternamente son aquellos que se cree que están bajo

el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que

imaginamos sobre la situación y que obligó a la persona a comportarse de cierto modo. Por

ejemplo, si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que se debió a que estuvo en

una fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se quedó dormido más de la cuenta.

Esta sería una atribución interna. En cambio, si se atribuyera su retraso a un

embotellamiento causado por un accidente automovilístico, entonces se estaría haciendo

una atribución externa.

A continuación se analizan cada uno de los tres factores determinantes. Lodistintivo se

refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones

distintas. ¿El empleado que llegó tarde hoy es también alguien que de manera regular

“sale volando” y no atiende sus compromisos? Se busca saber si tal comportamiento es

inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si la

acción no es inusual, se juzgaría como interna.

Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice

que el comportamiento muestraconsenso. La conducta del empleado retrasado cumpliríacon este criterio si todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo

también llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es alto, es

muy probable que se asigne una atribución externa a la impuntualidad del individuo;

mientras que si otras personas que toman el mismo camino llegaran a tiempo a trabajar,

se concluiría que la causa es interna.

Por último, un observador buscaconsistencia en las acciones de una persona. ¿El

individuo responde del mismo modo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos tarde al

trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que no ha llegado tarde

durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres veces por semana.

Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a

atribuirlo a causas internas.

La figura 6-2 resume los elementos fundamentales de la teoría de la atribución. Porejemplo, diría que si una empleada -Kim Randolph- por lo general tiene el mismo

desempeño en tareas relacionadas que en la labor que realiza actualmente (poco

distintivo), si otros empleados tienen diferente desempeño (mejor o peor) que el de Kim en

su tarea actual (consenso bajo), y si el desempeño de Kim en su labor actual es

consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que

juzgara el trabajo de Kim sostendría que ella es la principal responsable del desempeño en

su trabajo (atribución interna).



8uenteI

(icod

La percepción y la

teoría de la atribuciónIntento pordeterminar si cierto comportamiento del

Individuo tiene causas internaso externas.

-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los de*

6eoría de la atribución

HbservaciónBBBBBBBBBCZ InterpretaciónBBBBB

CZ Distintivo C

BBBBBBBBZ

#ltoCBCZ

ao ^C[CZ

#ltoC \

ao ^

CZ %onsistencia C

C*CZ

#lto

#tribución

ExternaZB

Interna

Interna

Externa

Gno de los descubrimientos m!s interesantes de las investi"ría de la atribución es que existen errores o ses"os que distors%uando acemos uicios sobre la conducta de otros individuotimar la inuencia de los actores externos y sobrestimar la

nos o personales.2 Este error de atribución undamental explicde ventas es proclive a atribuir el desempe4o defciente de su

su pereza y no a la línea de productos innovadores que intro 6ambi&n existe la tendencia en los individuos y las or"anizacio

&xitos a actores internos tales como la abilidad o el esuerzo) a actores externos como la mala suerte o a los cole"as de trab

"ente tambi&n suele considerar la inormación ambi"ua comoala"We4o) a aceptar la retroalimentación positiva y a recazane"ativa. # esto se le conoce con el nombre de ses"o al servic

delG./. ;e<sJorld 5eportdemostró su poder. $os investi"adores p

si"uiente a un "rupo de individuos U/i al"uien lo demanda y udemandante debería pa"ar sus costos le"alesSV El PQ por cienvamente. # otro "rupo se le pre"untó U/i usted demanda a alpa"ar los costosSV 6an solo ,, por ciento respondió que sí.,

$os resultados sobre las dierencias culturales de la percetorios) pero la mayoría su"iere que existen dierencias entre laa las atribuciones que acen las personas.Q Gn estudio enconcoreanos son menos proclives a utilizar el ses"o al servicio da aceptar la responsabilidad por el racaso "rupal 7Uporque n

capazV:) en vez de atribuir el racaso a los miembros del "rup"erentes asi!ticos tienden a culpar a las instituciones o a la o

unto) mientras que en los observadores occidentales creen quelo"iar a los "erentes.3 6al vez esto explique por qu& los perises suelen inormar los nombres de los eecutivos cuando las

tanto que los medios asi!ticos inorman los racasos de las em$a tendencia a acer atribuciones "rupales tambi&n explica pde culturas asi!ticas se orman estereotipos basados en "rupobución se desarrolló principalmente basada en experimentos c

error de atribución undamental 6endencia a subestimar la inuenciade los actores externos y sobrestimarla inuencia de los internos) cuando seacen uicios sobre la conducta de los

dem!s.

ses"o al servicio del yo 6endencia dIndividuos a atribuir sus &xitos a

InternosA y sus racasos) a actoreexternos.



8oto"r afíaI 9er emy ;e<ton) 9ona&tan /lur "es) /pencer 0reenber " and #iexcnder eiss oí 5ebelión 5esearc.

%#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individualIdentifcar las simplifcaciones

que utilizan los individuos al

elaborar uicios acerca de tos

dem!s.

dounidenses y de Europa

Occidental. Sin embargo,tales estudios recomiendan

ser precavidos al hacer

predicciones sobre la teoría

de la atribución en

sociedades no occidentales,

sobre todo en países con

fuertes tradiciones

colectivistas.

No obstante, las

diferencias en las tendencias

de la atribución no significan

que los conceptos básicos de

la atribución y la culpa

difieran por completo de una

cultura a otra. El sesgo al

servicio del yo es más común

en culturas asiáticas del este,

aunque la evidencia sugiere

que aún operan en la mayoría

de las culturas.9 Estudios

recientes indican que los

gerentes chinos evalúan la

culpabilidad de los errores

utilizando los mismos

indicadores de distinción,consenso y consistencia que

utilizan los gerentes

occidentales.10 Además,

también se enfadan y castigan

a quienes consideran

responsables por el fracaso,

que es una reacción descrita

en muchos estudios acerca de

gerentes occidentales. Esto

significa que los procesos

básicos de la atribución se

aplican en las distintasculturas, pero que los

gerentes asiáticos buscan

mayores evidencias para

concluir que se debería culpar

a alguien más.

Atajos utilizados al juzgar a otrosLos atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que

permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer

pronósticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas

cuando ocasionan distorsiones significativas.

-ercepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objetoo un evento aumentará la probabilidad de que aquella sea percibida. ¿Porqué? Porque es

imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir

ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué es más probable que note automóviles

parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero no a otras por la

misma acción. Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de

nosotros, adoptamos la percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que

los intereses creados influyen de manera significativa en los problemas que vemos.

Dearbom y Simón solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en

producción, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo

que describía la organización y las actividades de una compañía acerera.11 También se les

pidió que escribieran el problema más importante que hubiera detectado en el caso. El 83por ciento de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante y tan solo

29 por ciento del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los participantes

percibían como importantes los elementos de una situación que se relacionaba de manera

específica con las actividades y metas de la unidad a la que estaban asignados. La

percepción que un grupo tiene de las actividades organizacionales se altera de forma

selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados que representan.

Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en fragmentos

y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros intereses,

antecedentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva permite hacer una “lectura

rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivocado. Debido a que

vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones equivocadas a partir

de una situación ambigua.

Otro ejemplo de percepción selectiva es un análisis financiero De 2007 a 2009, la

bolsa de valores estadounidense perdió casi la mitad de su valor. Sin embargo, durante

ese tiempo, las puntuaciones de ventas de los analistas (por lo general, los analistas

califican las acciones de una compañía con tres recomendaciones: comprar, vender o

esperar) en realidaddisminuyeron ligeramente. Aunque los analistas se rehúsan a asignar

puntuaciones de venta a las acciones por varias razones, una de ellas es la percepción

selectiva. Cuando los precios están a la baja, a menudo los analistas se concentran en el

pasado (y dicen que la acción es una bagatela en relación con su precio anterior), y no en

el futuro (es probable que continúe la tendencia a la baja). Como señaló un gerente

financiero: “Cada vez que el mercado caía, había una nueva oportunidad de comprar la

acción aún más barata”.12 Desde luego, mucho de eso es

verdad, pero demuestra los riesgos de la percepción selectiva: al concentrarse únicamente

en el precio anterior, los analistas utilizan un punto de referencia falso y no se dan cuenta

de que la caída podría ser aún mayor.

El tiempo

chino y el tiempo norteamericano

os damos cuenta de cu!nto da nadienses ponían mayor atención en los mos por sentadonuestras percep sucesos actuales.;

-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los dem!s *3*



ciones del mundocuando vemos 6ambi&ndifere la orma en que los atrav&s de los oos de al"uienque cre miembros dediversas culturas visualizanció en una culturatotalmente dierente el pasodel tiempo. $era rodits>y)Hrly de la nuestra. 8urmany ]elly (c%ormic> de/tanord

-or eemplo) las personasde las di Gniversityestudiaron la orma en queerentes culturas consideranel paso del losan"loparlantes y losindividuos que tiempo dedistinta manera. #l"unas culablan mandarín 7cinos:perciben el turas tienden aconcentrarse m!s en el

tiempo. Dado que en elin"l&s se utilizan pasado) yotras en el uturo. $iB9un 9i yrases como ?esperar? laocurrencia de sus

colaboradores investi"aron la orma eventos o ?dear el pasado atr!s?) las en que los cinosperciben los sucesos) personas que ablan este idioma tienden en comparación con lapercepción de los a pensar en el tiempo como una cronolocanadienses. $os suetos leyeronuna "ía orizontal. El mandarín) por su parte) descripción acerca de un robo) unto conutiliza t&rminos como sháng 7arriba: y xiá descripciones de sucesos que ocurrieron 7abao:para reerirse al tiempo) de maen el pasado leano) el pasado reciente o nera que loseventos se podrían apilar. el presente. %uando trataron de resolver R6al dierencia en laestructura del lenel caso) los participantes cinos se basa "uae explicaría por qu& quienesablan ban m!s en eventos del pasado leano y cino ponen mayor atención a la istoriadel pasado reciente) mientras que los ca cuando piensan en sucesosS R$os ci

0lobalización_

nos piensan m!s acerca de eventos ?apilados? uno sobre otro 7aci&ndolos m!s relevantes:)mientras que los norteamericanos piensan en eventos que se alean en el tiempo) de maneraque el pasado ya no existeS ;uevas investi"aciones tendr!n que examinar si este es el caso)aunque contin1a siendo una posibilidad interesante.

Fuentes: $. 9i) `. `an" y D. (esservey)?$oo>in" into te -ast %ultural Dierences in -erception and 5epresentaron o -ast Inormation?) Journalof Personality and Social Psychology96, n1m. , 72LLY:) pp. 3+*B3+YA

$. orodits>y) H. 8urman y ]. (c%ormic>)?Do En"lis and (andarín /pea>ers 6in> #bout 6ime DierentlyS?) Cognition **P) n1m. * 72L**:. pp. *2MB*2YA y #. 9. /ipp) 9. 5. Ed<ards y $. /. $ambert) ?%onceptualization and (easurement o 6emporal 8ocus

6e/ubective Experience o -ast) -resent) and 8uture?) rgani!ational "ehavior and #u$an %ecisiónProcesses **L) n1m. * 72LLY:) pp. *B22.

percepción selectiva &endencia ainterpretar de $anera selectiva lo'ue se o(serva con (ase en los

propios )ntereses, antecedentes,experiencia y actitudes*

Eecto de alo Cuando se trazauna impresión general de un

individuo con base en una sola

característica, como la

inteligencia, sociabilidad o

apariencia, entra en operación elefecto de halo.13 Si usted es un

detractor del presidente Obama,

intente hacer una lista de 10

cosas que admira de él. Si es

admirador, trate de hacer una

lista de 10 cosas que le disgusten

de él. No importa cuál grupo lo

describa, ¡lo más probable es que

no sea una tarea sencilla para

usted! Esto se debe al efecto de

halo: nuestras perspectivas

generales contaminan nuestras

perspectivas específicas.

La realidad del efecto de halo se confirmó con un estudio ya clásico, en el cual se

entregó a los individuos una lista de características como inteligente, hábil, práctico,

laborioso, determinado y cálido, y se les solicitó que evaluaran a la persona a quien se

aplicaran dichos rasgos.14 Los sujetos consideraron que la persona era sabia,

divertida, popular e imaginativa. Cuando se modificó la lista (se sustituyó “cálido” por

frío) los resultados fueron totalmente diferentes. Quedó claro que los sujetos permitían

que una sola característica influyera en la impresión general del individuo que

juzgaban.

Eectos de contraste Existe un antiguo adagio entre los comediantes: “Nunca realicesuna actuación con niños o animales” ¿Por qué? La creencia común es que el público

ama tanto a los niños y a los animales que el actor les parecerá malo. Este ejemplo

demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las

percepciones. No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una

persona se verá influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado

recientemente.

eecto de alo &endencia a for$arse eectos de contraste +valuación delas una i$presión general de un individuo caractersticas de una persona 'uese con (ase en una sola caracterstica*ven afectadas por las co$paraciones

con otros individuos a 'uienes seencontró reciente$ente, y 'ueo(tienen puntuaciones $ayores o$enores en esas $is$ascaractersticas*



-ercepción de los seres umanos acer uicios acerca de los de*

Gno de los problemas de los estereotipos es queest!nmuy diundidosrecuencia constituyen "eneralizaciones 1tiles) a pesar del ecconten"an ni un !pice de verdad cuando se aplican a una per

específca. -or ende) tenemos que analizamos en orma con"uros de que no aplicamos un estereotipo inusto o equivocaevaluaciones y tomar decisiones. $os estereotipos son un ee

reza Ucuanto m!s 1til) mayor ser! el peli"ro por un mal usoV.

#plicaciones específcas de los ataosen las or"anizaciones

En las or"anizaciones) las personas siempre est!n uz"!ndoserentes deben califcar el desempe4o de sus subalternos. $os tresuerzo de sus cole"as. %uando una persona nueva entra a u

de inmediato los dem!s miembros la UmidenV. En mucos casoconsecuencias importantes para la or"anización. # continuac

vemente al"unas de las aplicaciones m!s evidentes.

Entrevista de trabao-ocos candidatos son contratados sin una embar"o) los entrevistadores acen uicios que con recuencia se orman impresiones anticipadas que se asimilan con muc

"aciones demuestran que ormamos nuestras impresiones de lde se"undo) con base en el primer vistazo.2* /i las primeras imvas) en las entrevistas suele d!rseles m!s peso que si se obtuvposterior 22 $a mayoría de las decisiones de los entrevistadoredespu&s de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevila inormación que se "enera al iniciar la entrevista tiene m!

obtiene despu&s) y es probable que un Ubuen candidatoV est& la ausencia de ras"os desavorables que por la presencia de ra

Expectativas de desempe4o$as personas tratar!n de validar las pque tienen de la realidad) aun cuando estas sean erróneas.2M

autocumpliday eleecto -i"nialióndescriben la orma en que el compoun individuo est! determinado por las expectativas de las dem

"erente espera "randes lo"ros de su personal) probablemente De manera similar) si ella espera un desempe4o mediocre) lo

se cumplan sus baas expectativas. $as expectativas se vuelvenbierto que la proecía autocumplida aecta el desempe4o de lo

soldados y asta de los contadores.2,

Evaluación del desempe4oEn el capítulo *3 estudiaremos las evadesempe4o con mayor detalle) pero aora debemos se4alar qdependen muco del proceso de percepción.2Q El uturo de unrelacionado con su evaluación) cuyos resultados m!s obvios sincrementos de salario y la continuidad en el puesto. #unque empe4o puede ser obetiva 7por eemplo) a una vendedora se

con las ventas que "enera en su territorio:) la de mucos pueect1a en t&rminos subetivos. $as mediciones subetivas) auproblem!ticas debido a que se ven aectadas por todos los er

diado asta el momento percepción selectiva) eectos de contetc&tera. Es irónico que en ocasiones las puntuaciones del d

tanto al evaluador como al empleado_

estereotipo 9uz"ara al"uien bas!ndoseen la percepción que se tiene del "rupo al

que pertenece.

proecía autocumplida/ituación en cual una persona percibe en ormainexacta a otra y las expectativas que así se ori"inan ocasionan que la se"unda secomporte en ormas consistentes con la

percepción ori"inal.



El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones indiv

*3, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

Explicar la relación entre la^

percepción y la toma de

decisiones.

(y(ana"ement$ab5ara revisar una aplicación interactivade este tema) consulte la actividad desimulación de este capítulo) en<<<. mym ana "eme ntlab.com.

$os individuos en las or"anizaciones toman decisiones) es decir)o m!s alternativas. $os altos directivos determinan las metas de s

productos o servicios orecer) cómo fnanciar del meor modo ladónde ubicar una nueva planta de manuactura. $os "erentes de

bao determinan los pro"ramas de producción) seleccionan a los y deciden cómo abr!n de darse los aumentos de salario. $os tra

vos deciden cu!nto esorzarse en sus labores y si acatar!n o no un$as or"anizaciones an comenzado a ceder poder a sus trabaad

d!ndoles la autoridad para tomar decisiones que) istóricamentedas a los "erentes. -or consi"uiente) la toma de decisiones indivimportante del comportamiento or"anizacional. ;o obstante) la mindividuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus

est!n inuidas en muco por sus percepciones.$a toma de decisiones ocurre como reacción ante un problem

cuando ay una discrepancia entre el estado actual de las cosas

seable) por lo que se requiere considerar cursos de acción alterplo) si usted depende de su automóvil para ir a trabaar y este se dun problema que requiere que tome una decisión. -or des"racia)

problemas no vienen con un "ran letrero que di"a UproblemaV. para al"uien es unproblemapara otro sería unestado satisactorio.Gna "erente quvea la disminución de dos por ciento en las ventas trimestrales deun problema "rave que requiere atención inmediata. En cambio) otra división) que tambi&n tuvo una baa de dos por ciento en lasconsidere al"o aceptable. $o anterior si"nifca que la existencia d

la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción.%ualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de

com1n que los datos se reciban de diversas uentes y que sea nnarlos) procesarlos e interpretarlos. R%u!les datos son relevantey cu!les noS /er!n las percepciones de quien tome la decisión l

pre"unta. 6ambi&n se deben desarrollar alternativas y evaluar sus

$a "erencia de Delta #irlines tomó unadecisión en respuesta al problema dela publicidad ne"ativa que resultó del

creciente n1mero de queas de los dientes por un mal servicio. -ara meorar elservicio) Delta restableció la ayuda personal de sus a"entes de &lite 5ed %oats

en los aeropuertos) la cual inició en lad&cada de *Y+L pero se abandonó en

2LLQ debido a recortes presupu&stales.$a principal misión de los 5ed %oats)

consiste en resolver los problemas de losusuarios. En la actualidad) Delta cuentacon alrededor de PLL 5ed %oats en losaeropuertos y utiliza dispositivos port!tiles para brindar ayuda personal a los

clientes en dierentes situaciones) desdeorecerles la impresión de pases de abordar asta diri"irlos a la zona adecuada.



$a toma de decisiones en las or"anizaciones*

taas. Gna vez m!s) el proceso de percepción aectar! la eleces recuente que en todo el proceso de decisión suran distors

con el potencial de ses"ar el an!lisis y las conclusiones.

$a toma de decisiones en las or"anizaciones

#plicar el modelo racional de^

la toma de decisiones y com

pararlo con la racionalidad

acotada y la intuición.

$as escuelas de administración por lo "eneral ense4an a sus alos racionales de toma de decisiones. #un cuando estos mode

considerable) no siempre describen la manera real en que la "#quí es donde entra a escena el %H si se busca meorar la ordecisiones en las or"anizaciones) ser! necesario entender los las personas al acerlo 7adem!s de los errores de percepción qdiar:. En las secciones que si"uen se describen tales errores y panorama breve acerca del modelo racional de toma de decisi

El modelo racional) la racionalidad acotaday la intuición 6oma de decisiones racional%on recuencia pensamos que quien

decisiones es al"uien racional y que ace elecciones consisteel valor dentro de restricciones específcas.23 Dicas eleccion

racional de toma de decisiones)2P cuyos seis pasos se ilustran El modelo racional de toma de decisiones se basa en varia

incluyen el que la persona que tomar! la decisión dispon"a pleta) lo"re identifcar todas las opciones relevantes sin ses"ola mayor utilidad.2Y %omo podría ima"inar) en el mundo real nes no si"uen el modelo racional. $as personas por lo "eneral

al encontrar una solución aceptable o razonable de un problóptima. $as elecciones tienden a estar limitadas por la vecinddel problema y la alternativa actual. %omo se4ala un experto

nes U$a mayoría de decisiones si"nifcativas se toman se"1n eun modelo defnido y prescritoV.ML Es m!s) los individuos no s

toman decisiones que no son óptimas.M*

-asos del modelo racional de toma de decisio

* . Defnir el problema.2 Identifcar los criterios de decisión.M . #si"nar pesos a los criterios., . Desarrollar las alternativas.Q . Evaluar las alternativas.+ . /eleccionar la meor alternativa.

T

decisiones Elecciones ecas entre doso m!s alternativas.

problema Discrepancia entre ciertoestado actual de las cosas y al"1n estado

deseado.

racional @acer elecciones consistentesque maximicen el valor dentro de

restricciones específcas.

modelo racional de toma de deciEl que describe la manera en quedeben comportarse los individuo

maximizar un resultado dado.



$a toma de decisiones en las or"anizaciones *33

cuando se desconocen las preferencias y no se sabe cómo ponderar muchas de las

opciones, es probable que el modelo racional completo no sea más preciso que la

mejor conjetura. En ocasiones un proceso rápido y sencillo de solución de problemas

sería la mejor opción. Regresando a su elección de universidad, ¿realmente seríamejor viajar por todo el país para visitar docenas de universidades potenciales y pagar

los exámenes de admisión en todas ellas? ¿Realmente podría saber cuál es el “mejor”

tipo de universidad para usted, cuando apenas está terminando la preparatoria? ¿O

habría una gran cantidad de información desconocida acerca de la forma en que sus

intereses se desarrollarán con el paso del tiempo? Es probable que no se gradúe en la

especialidad que eligió en un inicio. Quizá sería más adecuado encontrar unas

cuantas escuelas que se ajusten a la mayoría de sus preferencias y,

después, concentrar su atención en elegirla mejor.

Intu>íón Quizá la toma de decisiones intuitiva sea la forma menos racional de tomardecisiones, ya que se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia

depurada,35 que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información. Asimismo, es

rápida y tiene una caiga afectiva, lo cual significa que por lo general involucra

emociones.36

La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivocada.

Tampoco opera necesariamente en oposición al análisis racional, sino que más bien

ambos se complementan entre sí. La intuición no es superstición, ni el resultado de

algún sexto sentido mágico o paranormal. Gomo se señala en una revisión reciente de

la literatura, “la intuición es una forma muy compleja y muy

desarrollada de razonamiento que se basa en años de experiencia y aprendizaje”.37

Durante la mayor parte del siglo xx, los expertos creyeron que el uso de la

intuición por parte de quienes toman decisiones era irracional e ineficaz. Ese ya no es

el caso.38 Ahora se reconoce que se ha hecho un énfasis excesivo en el análisisracional y que, en ciertos casos, recurrir a la intuición mejoraría la toma de deci

siones.39 Sin embargo, no se puede depender demasiado de ella debido a que no es

cuantificable, y resulta difícil saber cuándo los presentimientos son correctos o

incorrectos. La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien

complementarla con evidencias y buen criterio.

Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones$istar y explicar los ses"os Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidenciaso errores

comunes en las indican que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.40 Para

minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difíciles, la gente tiende

decisiones. abasarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos viscerales y reglas prácticas convenientes.Los atajos pueden resultar útiles, aunque también suelen

distorsionar la racionalidad. A continuación se describen las distorsiones más

comunes a la toma de decisiones. En la figura 6-4 se ilustran algunas sugerencias

para evitar cometer estos sesgos y errores.

/es"o por exceso de confanza Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y tomade decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser



catastrófico que el exceso de confianza”.41 Cuando se nos plantean preguntas sobre

hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean

correctas, tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las personas afirman tener

una confianza de 90 por ciento del rango de valores que puede adoptar cierto número,

aciertan únicamente en alrededor de 50 por ciento de las veces —y los expertos no

son más exactos al establecer intervalos de confianza que los novatos.42 Y cuando

racionalidad acotada Proceso de to$a toma de decisiones intuitiva Proceso dedecisiones $ediante la construcción inconsciente creado por la experiencia de$odelos si$pli-cados 'ue extraen depurada*las caractersticas esencialesde los pro(le$as, sin incluir toda su co$ple.idad*



*3P %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

5educción de ses"os y errores

%onc&ntrese en las metas. /in metas no es posible ser racional) no se sabe qu& ise requiere ni cu!l inormación es relevante e irrelevante) es diícil ele"ir entre d

alternativas y ay mayores probabilidades de arrepentirse de las decisiones toma$as metas claras acilitan la toma de decisiones y ayudan eliminar opciones que

consistentes con los propios intereses.usque inormación que desaíe sus creencias. Gno de los medios m!s efcaces pcontrarrestar el exceso de confanza) así como los ses"os de confrmación y retro

consiste en buscar activamente inormación que contradi"a las propias creenciassuposiciones. %uando consideramos abiertamente diversas ormas en las que poequivocarnos) desafamos nuestras tendencias a pensar que somos m!s inteli"e

que en realidad somos.

;o intente dar si"nifcado a eventos azarosos. $as mentes educadas an sido enpara buscar relaciones de causa y eecto. %uando al"o sucede) queremos saber y cuando no podemos encontrar las razones) a menudo las inventamos. Es neceque existen eventos en la vida que est!n uera de nuestro control. -re"1ntese si

patrones pueden explicarse o si se trata de meras coincidencias. Evite dar si"nifalas coincidencias.

cremente sus opciones. ;o importa cu!ntas opciones aya detectado) su decis

no ser! meor que la meor opción que aya ele"ido. Es meor incrementar las ay utilizar la creatividad para desarrollar una amplia "ama de opciones. %uanto malternativas pueda "enerar) y m!s diversas sean estas) mayores ser!n sus posibi

de encontrar una muy buena opción.

T 3

8uente /. -. 5obbins) Decide %onquen (a>in" Jinnin" Dedsbns and 6cíin" %ontrol o =our $ie7Gpper /odde 5ixec) ;9 8nandd

6imes-rentice @cl) 2LL,:) pp. *+,B*+P.

dicen estar *LL por ciento se"uros de un resultado) tienden a esentre 3L y PQ por ciento de las veces.,M El si"uiente es un eemplo

encuesta nacional con muestreo aleatorio) YL por ciento de los esque esperaba ir al cielo. -ero en otra) tan solo P+ por ciento pens

6eresa abía ido para all!. Esto abla de un ses"o por exceso de

$os individuos conmenoresabilidades intelectuales e interpersonalenes m!s sobrestiman su desempe4o y su capacidad.,, 6ambi&n ene"ativa entre el optimismo de los empresarios y el desempe4o presas cuanto m!s optimistas) menos exitosos.,Q Es probable qconfar demasiado en sus ideas ace que no planeen la orma de

mas que pueden sur"ir.El exceso de confanza de los inversionistas unciona de divers

proesor de fnanzas 6errance Hdean afrma que Ula "ente cree saen realidad sabe) y eso le cuesta dineroV. $os inversionistas) sobre

no 1nicamente sobrestiman sus propias abilidades al procesar tambi&n la calidad de la inormación con la que trabaan. -ruebe confanza con las inversiones compare el rendimiento a lar"o plnes en el mercado burs!til con respecto a los ondos indexados)

un índice "eneral se desempe4a tambi&n) o incluso meor) que las

de manera cuidadosa. $a principal razón por las que mucas peondos indexados es porque creen que son meores que el ciudaele"ir las acciones) aunque la mayoría de los inversionistas tan s

mente al mercado en su conunto.

/es"o por anclaeEl ses"o por anclae es la tendencia a ape"arse a linicial y al no austarse adecuadamente a la inormación posterporque parece que nuestra mente ace un &nasis exa"erado emación que recibe. $as anclas son muy utilizadas por ciertos pr

quienes las abilidades de persuasión son importantes publicidapolítica) bienes raíces y dereco. /upon"a que dos pilotos) 9ason

despedidos de sus puestos de trabao actuales) y despu&s de una



las de hace seis o nueve meses, o por qué las agencias calificadoras de crédito, como

Moody’s o Standard & Poor’s, pueden asignar puntuaciones muy positivas al basarse

en información presentada por los emisores de deudas, quienes tienen el

incentivo de ofrecer datos favorables para su caso.52ses"o por anclae &endencia aapegarse a la infor$ación inicial, lacual despu/s no se puede a.ustaren

for$a adecuada con la infor$ación posterior*

ses"o por confrmación &endenciaa (uscar infor$ación 'ue rea-r$elas selecciones del pasado y a

eli$inar a'uella 'ue contradigalos .uicios reali!ados*

ses"o por disponibilidad &endencia a'ue las personas (asen sus .uicios enla infor$ación 'ue se o(tiene con

facilidad*

*PL %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

#umento del compromiso Otra distorsión que se cuela a las decisiones es latendencia a incrementar el compromiso.53 El aumento del compromiso se refiere a

sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que está equivocada. Por

ejemplo, considere un amigo que lleva varios años saliendo con una chica. Aunque

admite que la situación no va demasiado bien, asegura que se va a casar con ella. Su

justificación es que ya “ha invertido mucho en la relación”.

Los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se

consideran responsables del fracaso.54 Es decir, le “meten dinero bueno al malo” para

demostrar que su decisión inicial no estaba equivocada, y para evitar tener queadmitir que cometieron un error.55 De hecho, la gente que reúne y considera de forma

cuidadosa información consistente con el modelo racional de toma de decisiones es

más proclive a incrementar el compromiso, que quienes dedican menos tiempo a

pensar acerca de sus decisiones.56 Tal vez han invertido tanto tiempo y energía en

tomar sus decisiones, que se han convencido de haber tomado el curso correcto y no

actualizan sus conocimientos al obtener nueva información. Muchas organizaciones

han sufrido pérdidas grandes debido a que algún directivo se con

sagró a demostrar que su decisión original era correcta, al continuar asignando

recursos a lo que era una causa perdida desde el inicio.

Error de aleatoriedad A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos ciertocontrol sobre nuestro mundo y nuestro destino. A la tendencia a creer que es posible

predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.

La toma de decisiones resulta socavada cuando tratamos de asignar un significado

a eventos aleatorios, sobre todo cuando convertimos los patrones imaginarios en

supersticiones.57 Estas pueden ser totalmente artificiales (“nunca tomo decisiones

importantes en viernes 13”) o haber evolucionado de cierto patrón de con

ducta previo que fue reforzado (es frecuente que Tiger Woods utilice una playera roja

durante la final de un torneo de golf, porque con playeras de ese color ganó muchas

competencias juveniles). El comportamiento supersticioso puede ser muy

debilitante cuando afecta los juicios cotidianos o sesga decisiones importantes.

#versión al ries"o Matemáticamente podemos comprobar que lanzar una monedapara ganar $100 vale la garantía de obtener $50. Después de todo, el valor esperado

del jugador durante cierto número de ensayos es de $50. Sin embargo, casi cualquierpersona, con excepción de los grandes jugadores, preferiría apostar por lo seguro que

tomar el riesgo.58 Para muchos individuos, incluso el lanzamiento de una moneda

para ganar $200 no valdría la garantía de obtener $50, ¡aun cuando la apuesta tiene

un valor matemático de hasta el doble! La tendencia a preferir algo

seguro en vez de arriesgarse se conoce como aversión al riesgo.

La aversión al riesgo tiene implicaciones importantes. Para compensar los riesgos

inherentes de un salario basado en comisiones, las compañías pagan a estos



empleados mucho más dinero que aquellos que reciben un salario fijo. Los empleados

que tienen aversión al riesgo prefieren apegarse a la forma establecida de realizar su

trabajo, en vez de arriesgarse a utilizar métodos innovadores o creativos. El hecho de

apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a

largo plazo conduce al estancamiento. Los individuos ambiciosos que pueden perder

su poder (la mayoría de los gerentes) parecen evitar especialmente el riesgo, ya que

quizá no quieren perder en una apuesta todo lo que les ha costado tanto trabajoobtener.59 Los directores generales que corren el riesgo de ser despe

didos también muestran una especial aversión al riesgo, aun cuando una estrategia

de inversión más arriesgada quizá beneficiaría a su empresa.60

Dado que la gente es menos proclive a aumentar su compromiso en situaciones de

gran incertidumbre, las implicaciones de la aversión al riesgo no son tan negativas.61

Cuando una inversión riesgosa no está rindiendo frutos, la mayoría de la gente

preferiría ir a lo seguro y reducir sus pérdidas, pero si piensan que el resultado es

algo seguro, entonces continuarán aumentando su compromiso.

En ocasiones, la preferencia por el riesgo se invierte: los individuos prefieren

arriesgarse cuando tratan de evitar un resultado negativo.62 Preferirían correr el

riesgo de 50% ante la posibilidad de perder $100, que aceptar con certeza la pérdida

de $50. De esta manera, se arriesgarán a perder una gran cantidad de dinero




R(ito o ciencia

$a toma de decisiones creativa es una actividad del cerebro dere

Una creencia com1n en las investi"aciones y en la pr!ctica sobre lacreatividad es que) mientras que

el emiserio izquierdo del cerebro ri"eel pensamiento analítico y racional) el emiserio dereco se relaciona con el pensamiento creativo. /in embar"o) se"1nuna revisión reciente de investi"acionesen neuropsicolo"ía) esta idea aceptada

es alsa.$os neuropsicólo"os estudian la crea

tividad al solicitar a la "ente que piensede orma creativa) y miden ese pensamiento de dierentes maneras. En la

prueba de asociaciones remotas) los in

dividuos indican cu!l palabra vincula unaserie de tres palabras 7como Descender#ctor -olvoA /al -roundidad Espuma:.

Htras pruebas piden a los individuos quecompon"an istorias creativas) que escriban los di!lo"os de istorietas o queproporcionen soluciones 1nicas a proble

mas ipot&ticos inusuales. (ientras losparticipantes piensan de manera creativa) los investi"adores eval1an su acti

vidad cerebral con varias t&cnicas) comolas im!"enes por resonancia ma"n&tica.

Gna revisión reciente de 32 estudiosencontró que la actividad del emiseriocerebral dereco noestaba asociada con

el pensamiento creativo. $os autoresconcluyeron ?$a creatividad) o cualquiermaniestación supuesta de ella) no est!especialmente vinculada con el cerebrodereco ni con cualquier re"ión del e

miserio dereco del mismo?. De eco)la revisión reveló que era diícil aislar el

pensamiento creativo en una sola re"ióndel cerebro.Htra revisión de ,Q estudios lle"ó a la

misma conclusión) y se4aló que las diversas ormas en que se midieron la creati

vidad y la actividad cerebral difcultan laposibilidad de acer "eneralizaciones.

6ales resultados no desanimandos los neuropsicólo"os. Gno de eHsin Tartanian) resumió los allade la literatura de la si"uiente ma?En un inicio) muca "ente estaba

cando el /anto 0rial. uscaban el mee la creatividad en el cerebroA abemos que es al"o m!s compleo?.

8uentes #. Dietric y 5. ]anso) U# 5evo EE0) E5-) and ;euroima"in" /tudi

%reativity and Insi"t?)-sycolo"ical ulle*M+ ) n1m. Q 72L*L:) pp. P22BP,PA 5. #rd

5. /. %avez) 5. 0razioplene y 5. E. 9u?;euroima"in" %reativity # -sycom

Tie<?) eavioral rain 5esearc2*,)

n1m. 2 72L*L:) pp. *,MB*Q+A y #. (cl?;euroscientists 6ry to Gnloc> te Hri"

%reativity?) dobe and (ail 72P de enero de2L**: ) descar"ado el 2L de mayo de 2de .

en una sola apuesta) antes que lle"ar a un acuerdo. Htro eemuna conducta moralmente inadecuada) en vez de admitir aba pesar del ries"o de una cobertura catastrófca de los medio

incluso de ir a prisión. $as situaciones estresantes pueden orpor el ries"o. En situaciones de estr&s) ay mayores probabilividuos se comporten de orma arries"ada por resultados ne"a

aversión al ries"o por resultados positivos.+M

/es"o retrospectivoEl ses"o retrospectivo es la tendencia a creevocada) que emos pronosticado correctamente el resultado dque este se conoce.+, %uando tenemos retroalimentación exaencontramos muy a"radable concluir que este era relativamen

Durante los 1ltimos *L a4os) la industria de renta de viderapidez debido a que las tiendas de distribución en línea an "@olly<ood Tideo se declaró en quiebra en mayo de 2L*L) y ebienesA loc>buster interpuso un recurso de bancarrota en s

#l"unos an su"erido que si estas or"anizaciones ubieran aprecursos de distribución de manera eectiva) si se ubieran ap

aumento del compromisoIncremento delcompromiso con una decisión anterior

a pesar de la inormación ne"ativa.

error de aleatoriedad 6endencia delos individuos a creer que puedenpronosticar el resultado de los eventos

aleatorios.

aversión al ries"o 6endencia a preerirla "anancia "arantizada de una cantidadmoderada) en vez de un resultado m!sries"oso) incluso si este 1ltimo pudiera

tener un mayor benefcio.

ses"o retrospectivo 6endencia por que creemos en orma equivocaabríamos pronosticado correctael resultado de un evento) una v

este se conoce realmente.




Encuesta de %H 5e"resan las percepciones sombría

-orcentae que indica que la economía est! en recesión o en depresión

PL

3L Depresión

Y"o ] / 5ecesión

QL

,L

ML

20

*L

m8ebrero) 2LLP /eptiembre) 2LLP #bril) 2L**

8uente asado en %. (erWey (. Jeber) ?6roe Hverconfdence C6e Inabity o 5aWond Inormation -rocessin" te #ccount

imano de 2LLY:. Disponible en //5; ^Mssm.comabsact*M3M+3Q

mayoría de los estudios su"iere que las personas est!n m!s compras a cr&dito y a "astar m!s dinero cuando sienten confpertos no lo"raron ser m!s precisos en la predicción de los re

que las personas sin conocimientos o abilidades en fnanzas)coniabanm!sen predicciones. -or des"racia) conorme disminuye la confanzde inormación sobre una economía alicaída) los ne"ocios y l

vuelven m!s conservadores en sus "astos. Esto) a la vez) dismproductos y servicios) empeorando así la crisis económica en

El exceso de confanza no es la 1nica decisión errónea im

sis económica. De manera intencional) los inversionistas evne"ativa sobre las inversiones) que es un eemplo del ses"o probable que los prestamistas ayan subestimado los problelas cuentas de los prestatarios al realizar los pr&stamos) y quyan i"norado inormación acerca de los problemas potencialproductos derivados al tomar decisiones de compra. Gna vepr&stamo) los prestamistas tambi&n i"noran de manera sele"ativos de la deuda) aumentando así la probabilidad de que

inadecuados en el uturo.R'u& se podría acer para evitar que vuelva a ocurrir est

turoS 6al vez los inversionistas y los consumidores necesitanal considerar si su nivel de confanza coincide con su capacuturo. 6ambi&n es siempre una buena idea buscar inormac

sus inclinaciones iniciales) con la fnalidad de ase"urarse de o

completo. /e debe tener cuidado de no incurrir en un ses"o vez terminadas las crisis fnancieras) concluir que debió abeocurrirían problemas.

/E$8B#//E//(E;6 $I5#5=

R/oy una persona que toma decisiones cuidadosasS

En la /elB#ssessment $ibrary 7disponible en %D o en línea:) reali7 #m I a Deliberate Dedsion (a>erS:. REs meor tomar las decisicuidadosaS R-or qu&S



*P, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

Inuencias sobre la toma de decisiones dierencias

individuales y restricciones or"anizacionales

^ Explicar la orma en que las

dierencias entre los

individuos y las restricciones

or"anizacionales aectan la

toma de decisiones.

Ahora se estudiarán los factores

que influyen en la manera en

que las personas deciden, y el

grado en que son susceptibles de

cometer errores y tener sesgos.Examinaremos las diferencias

individuales y las restricciones

organizacionales.

Diferencias

individualesEn la práctica, la toma de

decisiones se caracteriza por la

racionalidad acotada, los sesgos y

los errores comunes, y el uso dela intuición. Además, hay

diferencias individuales que crean

desviaciones del modelo racional.

En esta sección se estudiarán dos

variables individuales: la

personalidad y el género.

-ersonalidad Las escasas

investigaciones que se han

realizado hasta ahora sobre la

personalidad y la toma de

decisiones sugiere que lapersonalidad influye en las

decisiones. Examinemos ahora la

meticulosidad y la autoestima

(ambas ya analizadas en el

capítulo 5).

Algunas facetas específicas de la meticulosidad más que el rasgo general pueden

afectar el aumento del compromiso (descrito anteriormente).68 En realidad, dos de

las facetas de la meticulosidad (la lucha por el logro y el sentido del deber) tienen

efectos opuestos. Es más probable que los individuos que buscan el logro aumenten

su compromiso, en tanto que es más difícil que lo hagan quienes tienen más sentido

del deber. ¿Por qué? Por lo general, la gente orientada al logro detesta fallar, por lo

que aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso. Sin embargo, las

personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que

es mejor para la organización. En segundo lugar, los individuos que buscan el logro

parecen ser más susceptibles al sesgo retrospectivo, quizá porque tienen unanecesidad mayor de justificar sus acciones.69 Por desgracia, no existen evidencias de

si las personas con sentido del deber son inmunes a este tipo de sesgo.

Por último, la gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla

así y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo. Es decir, atribuyen sus fallas a

otros y se acreditan éxitos ajenos.70

0&nero Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información sobre lasdiferencias de género en la toma de decisiones.71 Lareflexión consiste en reflejarse a

la distancia. En términos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los

problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican más

tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más frecuente que

estudien con detalle los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar

sobre ella después de haberla tomado. Es probable que esto permita considerar con

más cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podría

hacer que los problemas sean más difíciles de resolver, que haya mayor

arrepentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Las mujeres

tienen el doble de probabilidades que los hombres de desarrollar una depresión.72

No está claro porque las mujeres reflexionan más que los hombres. Una hipótesis

establece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad

más en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres, más que los hombres,

basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera es

que las mujeres tienen más empatia y se ven más afectadas por los eventos de las

vidas de otros, por lo que tienen más cuestiones sobre las cuales reflexionar.

Hacia los 11 años de edad, las mujeres ya reflexionan más que los hombres. Peroparece que esta diferencia de género disminuye con la edad. Las diferencias son

mayores en los adultos jóvenes y menores después de los 65 años de edad, la etapa de

menor reflexión tanto en hombres como en mujeres.73

¿Cuáles

normas éticas se deben seguir?

Inuencias sobre la toma de decisiones dierencias individuales y restricciones or"anizacionales *PQ



omo se indica en elcapítulo) en las dineropara sobornos cuandooperaba en dierentes

culturas existen distintos rica)aunque los eecutivos de lacomest!ndares para loscomportamien pa4ía en un inicioafrmaron que estas

Ctos &ticos. $os "erentesque trabaan en accioneseran consistentes con laspr!ccontextosinternacionales a menudose ticas de ne"ocioslocales. Este tipo deenrentan a problemascompleos cuandodierencias no si"nifca quela ótica de los unaconducta aceptable en laofcina de su ne"ocios sea?m!s alta? o ?m!s baa?

país de ori"en esinaceptable en las cultu endistintos países. #uncuando los eeras locales) ya la inversa. cutivosestadounidenses podríanestar en

R'u& tan diícil esestablecer una polí contradel soborno) en ocasioneslo contica "lobal para la

toma de decisiones &ti siderarían &tico y necesario para despedir casS %onsiderelos si"uientes eemplos. a los trabaadores durante tiempos eco$os individuos que provienen de cultu nómicos diíciles) mientras que en otrasras con altas puntuaciones en la dimen culturas los despidos se consideran unasión de distancia del poder de @ostede) traición a la relación entre lostrabaadocomo en $atinoam&rica) son m!s procli res y sus empleadores.ves a considerar que el soborno es acep Entonces) Rcómo deciden los "erentestable) que los abitantes de países con cuales est!ndares óticos deberían se"uirSmenor distancia del poder) como Estados REs meor actuar de maneraconsistenteGnidos y "ran parte de Europa. Gn esc!n con la propia cultura) o bien) adoptarlos dalo internacional ocurrió despu&s de que est!ndares &ticos de las nacionesdonde la corporación alemana /iemens entre"ó operanS Esta pre"unta no es!cil de res

Dílema &tico

ponder. $os expertos en ótica su"ieren que los líderes tienen que respetar los valoresuniversales de la vida y el bienestar umanos) al elaborar sus códi"os internaB donalesde ótica) y se4alan que existen pocos casos en que los valores entren drectamente enconicto 7nin"una cultura omenta de manera activa el soborno oomo un acto moralA la

dierencia radica en que al"unas sociedades lo consideran menos "rave que otras:.

Fuentes: asado en $. 9. 6ompson) ?6e 0obal (oral %ompass or usiness $eaders?) Journal of "usiness +thics YM) n1m. /*%2L*L:) pp. *QBM2A %. au"n) ;. $. odie)(. #. ucanan y (. . ixby) ?ribery in International usiness 6ransactions?) Journal of "usiness +thics90, n1m. * 72L*L:) pp. *QBM2A y 6. -atel y #. /caeer) ?(a>in"/ense o te Diversity o Etical Decisión(a>in" in usiness #n lllustration o te Indian %ontext?) Journal of "usiness +thics YL)n1m. 2 72LLY:) pp. *3* B*P+.

@abilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidadmental son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de resolver los

problemas con mayor precisión, y de aprender de forma más rápida, de modo que

se podría esperar que también sean menos susceptibles a los errores de decisión

comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente

a evitar algunos errores.74 Los individuos inteligentes también tienen altas

probabilidades de ser víctimas del anclaje, del exceso de confianza y del aumento

de compromiso, tal vez debido a que el simple hecho de ser inteligente no los

alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o defensivos a nivel

emocional. Lo anterior no significa que la inteligencia no intervenga. Una vez

advertidas sobre los errores en la toma de decisiones, los individuos más

inteligentes aprenden rápidamente a evitarlos. También son mejores para evitar

los errores lógicos, como los falsos silogismos o la interpretación incorrecta de los

datos.

Dierencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias

culturales, así como tampoco lo hace la enorme cantidad de investigación del COsobre la toma de decisiones, aun cuando, por ejemplo, los indonesios no

necesariamente toman las decisiones de la misma forma que los australianos. Por

tanto, es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien toma una

decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los problemas,

la profundidad del análisis, la importancia asignada a la lógica y a la

racionalidad, y el hecho de que las decisiones organizacionales las deba tomar un

solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva en grupos.75



Las culturas difieren con respecto a su orientación en el tiempo, a la

importancia que asignan a la racionalidad, a su creencia en las habilidades de las

personas para resolver problemas, y a su preferencia por la toma colectiva de

decisiones. Las diferencias en la orientación en el tiempo sirven para entender por

qué los gerentes de Egipto toman las decisiones a un ritmo mucho más lento y de

manera más cuidadosa que sus contrapartes estadounidenses. Mientras que la

racionalidad es muy valorada en Norteamérica, no ocurre lo mismo en otraspartes del mundo. Un gerente nortea

*P+ %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

mericano podría tomar una decisión importante de manera intuitiva, sabiendo que es

importante aparentar que procede de manera racional, ya que la racionalidad es muy

valorada en Occidente. En lugares como Irán, donde la racionalidad no es tan

fundamental como otros factores, no es necesario esforzarse tanto por parecer tan

racional.

Algunas culturas hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que

otras se concentran en aceptar las situaciones tal como son. Estados Unidos cae

en la primera categoría, mientras que Tailandia e Indonesia son ejemplos de lasegunda. Como los gerentes que se dedican a la solución de problemas creen que

pueden y deben modificar las situaciones para su propio beneficio, es probable

que los gerentes estadounidenses identifiquen un problema mucho tiempo antes

que un directivo tailandés o indonesio. Los gerentes japoneses están mucho más

orientados hacia la toma de decisiones grupal que los estadounidenses. Los

japoneses valoran la conformidad y la cooperación, de manera que antes de que

los directores nipones tomen una decisión importante, reúnen una gran cantidad

de información, la cual utilizan para tomar decisiones consensuadas en grupo.

En resumen, es probable que existan diferencias culturales importantes en la

toma de decisiones pero, por desgracia, aún no existen investigaciones suficientes

que las identifiquen.

Restricciones organizacionalesLas organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman

decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los

gerentes conforman sus decisiones de modo que reflejen la evaluación del

desempeño y el sistema de recompensas de su organización, que cumplan con sus

regulaciones formales y que satisfagan las restricciones de tiempo a que están

sujetos. Las situaciones precedentes también suelen limitar las decisiones.

Evaluación del desempe4o Los gerentes están muy influidos por los criterios conlos cuales se los evalúa. Si un gerente divisional cree que las plantas de

manufactura bajo su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada

negativo, no debería sorprender que sus gerentes de planta dediquen una buenaparte de su tiempo a asegurarse de que no reciba información negativa alguna.

/istemas de recompensas El sistema de recompensas de una organizacióninfluye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las

elecciones preferibles en términos de beneficios personales. Si la organización

premia la aversión al riesgo, es más probable que los gerentes tomen decisiones

conservadoras. Desde la década de 1930 y hasta mediados de la década de 1980,

General Motors proporcionó de manera consistente ascensos y bonos a los



gerentes que mantenían un perfil bajo y evitaban las controversias. Estos

ejecutivos se volvieron muy adeptos a eludir los temas polémicos y a dejar que las

decisiones controvertidas las tomaran los comités.

5e"ulaciones ormales David González, gerente de un tumo en el restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe así las restricciones que enfrenta en su

puesto de trabajo: “Hay reglas y reglamentos casi para todas las decisiones quetomo, desde cómo hacer una burrita hasta la frecuencia con que se limpian los

sanitarios. En mi trabajo no tengo mucha libertad de elección”. La situación de

David no es única. Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean

reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los individuos actúen

en la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas de

decisión.

5estricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisionesimportantes tienen fechas límite explícitas. Un informe sobre el desarrollo de un

nuevo producto tendría que estar listo el primer día del mes ante el comité

ejecutivo que lo revisará. A menudo este tipo de condiciones hacen difícil, si no

imposible, que los gerentes reúnan toda la información con la que quisieran

contarantesde tomar la decisión final.

#ntecedentes istóricos Antecedentes históricos Las decisiones no se toman enel vacío; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos en

una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son

fantas-



*PP %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individualDefnir creatividad y analiza

r el modelo de los tres

componentes de la

creatividad.

(y(ana"ement$abPara revisar una aplicacióninteractiva de este tema) consultela actividad de simulación de estecapítulo) en <<<. mym ana "ementlab.com.Un tercer criterio consiste en

imponer y hacer cumplir las

reglas de manera justa e

imparcial, con el objetivo de

garantizar la justicia y una

distribución equitativa de los

beneficios y los costos. Es

común que los miembros de los

sindicatos vean con buenos ojos

este enfoque, ya que justifica el

pago del mismo salario para un

puesto de trabajo determinado,

sin importar las diferencias de

desempeño, así como el uso de

la antigüedad como el principal

determinante en las decisiones

de despidos.

Cada criterio tiene ventajas y

desventajas. Centrarse en elutilitarismo fomenta la eficacia y

productividad, pero quizá

provoque que se ignoren los

derechos de ciertos individuos,

sobre todo de aquellos con una

representación minoritaria. El

uso de los derechos protege a los

individuos de recibir daño y es

consistente con la libertad y la

privacidad, pero puede crear un

ambiente de trabajo inflexible

que obstaculice la productividad y la eficiencia. Centrarse en la

justicia protege los intereses de

los menos poderosos y con poca

representación, pero estimula un

sentimiento de privilegios que podría reducir la disposición a correr riesgos, la

innovación y la productividad.

Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de lucro,

tienden a sentirse cómodos con el utilitarismo. Muchas acciones cuestionables, como

los despidos masivos, se justifican en nombre de lo “más conveniente” para la

organización y los accionistas. No obstante, muchos críticos afirman que es necesariocambiar ese punto de vista.78 El interés público por los derechos individuales y la

justicia social sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estándares de ética

basados en criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafío, ya que

satisfacer los derechos individuales y la justicia social provoca mucho más

ambigüedades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las utilidades. Sin

embargo, mientras que en términos utilitaristas se justifican decisiones como subir

los precios, vender productos con efectos nocivos sobre la salud del consumidor,

cerrar plantas ineficaces, despedir a grandes números de empleados y trasladar la

producción al extranjero para reducir los costos, este ya no puede ser el único criterio

con el que se juzgue cuáles son buenas decisiones.

Aumento de la creatividad en la toma de decisiones Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora la

situación, el individuo que las toma también necesita creatividad, es decir, la

habilidad para generar ideas novedosas y útiles,79 las cuales difieren de lo que se ha

hecho antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge.

La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por

completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son

capaces de detectar. L’Oreal hace que sus gerentes realicen ejercicios de creatividad

como cocinar o componer música, y la escuela de administración de la Universidad de

Chicago pide a sus estudiantes de la maestría en negocios que realicen cortometrajes

sobre sus experiencias.

-otencial creativo La mayoría de las personas tienen un potencial creativo útil. Sinembargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las rutinas psicológicas

que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar en el problema en formas

diferentes.

La creatividad excepcional escasea. Todos conocemos a genios creativos en la

ciencia (Albert Einstein), el arte (Pablo Picasso) y los negocios (Steve Jobs). Pero, ¿qué

hay del individuo común? Es probable que la gente inteligente y quienes obtienen

puntuaciones altas en la dimensión de apertura a la experiencia (véase el capítulo 5)

sea más creativa.80 Otros rasgos de los individuos creativos son la independencia, la

confianza en sí mismos, la proclividad al riesgo, un locus de control interno, la

tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y perseverancia 81 El verse

expuesto a diversas culturas también mejora la creatividad.82 De esta manera,

aceptar una asignación internacional, o incluso unas vacaciones en el extranjero,podría activar el proceso creativo.

Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres reveló

que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos,83 10 por ciento muy

creativos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de

nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos aprender a liberarlo.R'u& ay de la &tica en cuanto a la toma de decisionesS *PY



(odelo de los tres componentes de la creatividad ¿Qué podrían hacer los individuos y las organizaciones para estimular la creatividad de su fuerza laboral? La mejor

respuesta reside en el modelo de los tres componentes de la creatividad,84 el cual

propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia, pensamiento

creativo y motivación intrínseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto

más elevado sea el nivel que alcancen los tres componentes, mayor será la creatividad.

Laexperiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El guionista de cine,productor y director Quentin Tarantino pasó su juventud trabajando en una tienda

de renta de videos, donde obtuvo un conocimiento enciclopédico del cine. El potencial

para la creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento,

eficiencia y experiencias similares en su campo de trabajo. Por ejemplo, usted no

esperaría que alguien con un conocimiento mínimo de programación

fuera un ingeniero de software muy creativo.

El segundo componente de la creatividad son lashabilidades para el pensamiento

creativo, las cuales abarcan características personales asociadas con la creatividad,

como la habilidad para utilizar analogías y el talento para ver las situaciones

ordinarias a la luz de un punto de vista diferente.

Un metanálisis de 102 estudios encontró que los estados de ánimo positivos

aumentan la creatividad, aunque depende del tipo de humor positivo que seconsidere.85 Estados de ánimo como la felicidad, que fomentan la interacción con el

mundo, conducen más hacia la creatividad que los estados de ánimos pasivos, como

la tranquilidad. Ello significa que el consejo común de relajarse y aclarar la mente

para desarrollar ideas creativas podría ser incorrecto. Sería mejor lograr un estado

de ánimo alegre y, luego, considerar el trabajo como una oportunidad para divertirse y

experimentar. Los estados de ánimo negativos no siempre tienen el mismo efecto sobre

la creatividad. Parece que los ánimos negativos pasivos, como la tristeza, no tienen un

gran efecto, pero los negativos orientados a la evitación, como el temor

y la ansiedad, reducen la creatividad. El hecho de sentirse amenazado reduce el deseo

de probar nuevas actividades; la aversión al riesgo aumenta cuando se siente temor.

Sin embargo, parece que los estados de ánimo negativos activos, como el enojo,

aumentan la creatividad, sobre todo cuando la tarea se toma con seriedad.Rodearse de gente creativa suele incrementar la inspiración, en especial si se tiene

un “bloqueo” de la creatividad.86 Un estudio reveló que los “vínculos débiles” con

personas creativas conocerlos, pero no muy bien facilita la creatividad, ya que son un

recurso al que se puede recurrir en caso necesario, pero no son tan cercanos para

bloquear los pensamientos independientes individuales.87

El uso eficaz de analogías permite a quienes toman decisiones adoptar una idea

que pertenece a un contexto y aplicarla en otro. Uno de los ejemplos más famosos fiie

la observación que hizo Alejandro Graham Bell de que sería posible aplicar la manera

en que funciona el oído a su “caja parlante”. Notó que los huesillos del aparato

auditivo eran operados por una membrana delgada y delicada, y se preguntó

por qué otra más gruesa y resistente no sería capaz de mover un elemento de acero. A

partir de esa analogía, concibió el teléfono. Pensar en términos de analogías es una

labor intelectual compleja, la cual sirve para explicar la relación de las habili

dades cognitivas con la creatividad. Un estudio demostró este efecto al descubrir que

los niños que obtenían puntuaciones altas en pruebas de habilidad cognitiva a los 13

años eran significativamente más proclives a tener logros creativos en su vida

profesional 25 años después.88

Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de

mirar los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extraño resulte familiar y lo

que es familiar parezca extraño.89 Por ejemplo, casi todos pensamos que las gallinas



ponen huevos, pero ¿a cuántos se nos ha ocurrido que una gallina tan solo sea el

medio que tiene un huevo de crear otro huevo?

creatividad #a(ilidad para generar modelo de los tres componentes de laideas novedosas y 1tiles* creatividad Propone 'ue la creatividad

individual re'uiere experiencia, pensa$iento creativo y $otivaciónintrnseca hacia la tarea*



*YL %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

$as personas creativas suelen amar su trabao) asta el punto duna obsesión. El elemento fnal del modelo de los tres compone

vidad es lamotivación intrínseca acia la tarea./e refere al deseo de trabaar porque en lo personal resulta interesante) absorbente) emocionao desafante. Este componente de motivación es lo que conviertepo

tencialen ideas creativasreales. #l"unos elementos del ambiente que escreatividad incluyen una cultura que anima el uo de las ideas ymanera usta y constructivaA las recompensas y el reconocimienttivoA sufcientes recursos fnancieros) materiales y de inormacióncidir cu!l trabao va a acerse y cómoA un supervisor que se comu

conía en los dem!s y apoya al equipo de trabaoA e inte"rantes deque se dan apoyo y confanza mutuos.YL

Dierencias internacionales;o existen est!ndares &ticos "lobales Y* muestran las dierencias entre #sia y el Hccidente.Y2 %omo el sobpaíses como %ina) un canadiense que trabaara en este país ende si debería pa"arlo para ase"urar un ne"ocio) ya que es una pla cultura de esa nación. Gn "erente de una "ran compa4ía esta

operaba en %ina sorprendió robando a un empleado y) de acueempresarial) lo despidió y entre"ó a las autoridades locales. Desp

saber que el trabaador abía sido eecutado de inmediato.YM#unque los est!ndares &ticos parezcan ambi"uos en Hccidentedefnen lo correcto e incorrecto son muco m!s claros que en #s

cos asuntos que sean blancos o ne"rosA la mayoría de estos son to/i desean contar con est!ndares elevados y pr!cticas consistente

nes "lobales deben establecer principios &ticos para la toma de decomo India y %ina) y modifcarlos para que reeen las normas c

L:L* En la /elB#ssessment $ibrary 7disponibleen%Dyen línea:) realicelaactividadI.#BQ 7@ouAsel B entassessm library %reative #m IS:.

(y(ana"ement$ab#ora que terminó de estudiar este capítulo) visite nuevamente paracontinuar practicando y aplicando los conceptos que aya aprendido.

5esumen e implicaciones para los "erentes

-ercepción $os individuos no basan su comportamiento 1nicamebiente externo) sino en cómo lo perciben o cómo creen que es.

X El eco de que un "erente planee y or"anice con &xito o nlos subalternos y en verdad los ayude a estructurarlo en ormy efcaz es muco menos importante) que cómo perciban e

esuerzos de su "erente.X $os empleados uz"an de manera muy individual asuntos c usto) las evaluaciones del desempe4o y las condiciones labcapaces de inuir en la productividad) es necesario evaluar llos individuos perciben su puesto de trabao.

R'u& tan creativo soyS



5esumen e implicaciones para los "erentes *Y*

$as listas de verifcación conducen a meoresdecisiones

-G;6H %H;65#-G;6Hientras que la vida y la existencia en ocasionescambian se"1n las "randes decisiones) a menudolas m!s importantes son las peque4as decisiones.;uestra incapaciM

dad para se"uirlos protocolos cotidianos y de rutina convierte almundo en un lu"ar m!s peli"roso para nosotros y para losdem!s.Teamos al"unos eemplos...

%asi *LL)LLL pacientes estadounidenses mueren cada a4odebido a la ne"li"encia de m&dicos y enermeras al cumplirinstrucciones sencillas. Esto es verdad. $as inecciones

adquiridas en los ospitales matan a esa cantidad de seresumanos cada a4o) y casi todas esas muertes son totalmenteevitables.

$a mayoría de los accidentes a&reos ocurren debido a que lospilotos i"noran las re"las. $a incapacidad de los pilotos parase"uir los protocolos es el principal actor en la mayor parte delos incidentes y desastres.

Gna orma importante de evitar dicos errores consiste enutilizar listas de verifcación.

Gn nuevo libro) The ChecklistMantfesto.apaya el uso de unm&todo con listas de verifcación. L autor del libro) el ciruano dela Escuela de (edicina de @arvard) #tul 0a<ande) se4ala queUEl volumen y la compleidad de lo que sabemos a excedidonuestra capacidad para utilizar sus benefcios de maneracorrecta) se"ura o confable?. # menos) desde lue"o) queutilicemos listas de verifcación.

doctor -eter -ronovost) especialista en cuidados intensivosdel ospital 9ons @op>ins) creó su propia lista de verifcaciónpara la sala de operaciones) la cual incluye al"unosUprocedimientos obvios? como lavarse las manos con abón)colocar pa4os quir1r"icos sobre el paciente y apósitos est&rilessobre las incisiones. Gn a4o despu&s de la adopción de la listade verifcación en el ospital) la tasa de ineccionespostoperatorias se reduo de ** a cero por ciento.

/e"1n 0a<ande) al utilizar una lista de verifcación parameorar las decisiones) es necesario tener en cu&ntalassi"uientes pautas

XIncluir todas las tareas Usencillas pero undamentales? para queno se pasen por alto.

X@acer obli"atorio que los miembros del equipo inormen a losdem!s cuando se complete 7o no: uno de los puntos de la

lista.X8acultar a los miembros del equipo para que cuestionen a sussuperiores acerca de la lista de verifcación.

X-ermitir la improvisación en circunstancias poco comunes.X-robar de manera exaustiva la lista de verifcación antes de

implementarla.

0a<ande afrma que las listas de verifcación no 1nicamenteson importantes para las decisiones m&dicasA las industrias dein"eniería) ne"ocios) tecnolo"ía) se"uridad y transporte se

benefciarían de un mayor desarrollo y uso de las listas deverifcación en latoma de decisiones cotidiana.

%omo se4aló un "erente de proyectos U$as listas deverifcación adecuadas describen con detalle tanto la secuenciade actividades necesarias) como los artículos de la lista que serequieren para "arantizarla comunicación &ntrelos participantesde un proyecto?.

as listas de verifcación uncionan bien) excepto cuando no loacen.$

$as listas de verifcación presentan una paradoa que pone enduda su utilidad cuanto m!s complea sea la toma dedecisiones) m!s evidente ser! la importancia d&la lista deverifcación. /in embar"o) cuanto m!s complea sea la toma dedecisiones) menos probable ser! que se pueda o deba utilizar lalista de verifcación. En ocasiones) el uso de estas listas requierede una enorme cantidad de tiempo. %onducir un automóvil es unproceso rutinario pero compleo. RGtiliza usted una lista deverifcación en su automóvil cada vez que se sienta rente alvolanteS

#dem!s) por su naturaleza) las tareas compleas puedenplantear problemas que rebasan el !mbito de la lista deverifcación. $o 1ltimo que necesitamos para resolver problemasinesperados o complicados es el uso incuestionable de una listade verifcación que resulte inadecuada para la situaciónespecífca.

De eco) uno de los problemas de mucas malas decisioneses que con demasiada recuencia se si"ue una estrate"iaeurística) donde casi no se analiza si los supuestossubyacentes si"uen siendo verdaderos. /i al"o aprendimos de lacrisis fnanciera es que este modelo de eurística sólo es tanbueno como sus supuestos. /upon"a que los precios de lavivienda se val1an de manera adecuada y que probablementecontin1en aumentando) y esto ar! que sea muy ló"ico realizarpr&stamos de orma din!mica.%ountry<ide y 8annie (ae contaban con todo tipo de re"las)protocolos y listas de verifcación) las cuales obedecieron altomar decisiones de pr&stamos que resultaron catastrófcas.

%omo se4aló /andeep 9auar)otro m&dico y escritor) acercade la toma de decisiones m&dicas) los partidarios de las listas deverifcación a menudo i"noran las consecuencias involuntarias.

$as ase"uradoras remuneran a los m&dicos por llenar loscuadros en las listas de verifcación como en la prescripción deantibióticos aun cuando no aya evidencia que las ustifque.Dado que este protocolo omenta el crecimiento de las bacteriasresistentes a los antibióticos) todos estamos en peli"ro por estecomportamiento tan ape"ado a las listas de verifcación.

Deseamos creer que vivimos en un mundo donde los erroresen la toma de decisiones se pueden resolver con acilidad.-odríamos suavizar al"unas decisiones si aprendemos m!sacerca de los errores cometidos) pero uno de los principalespuntos de aprendizae es que necesitamos respetar muco m!s



nuestra "ran susceptibilidad ante los errores. $as listas deverifcación proporcionan una alsa sensación de se"uridad y la

i"norancia sobre los casos en que causan m!s problemas de losque resuelven.

fiientes:S. Jauhar. “One Thing After Another", New Yak Times Book /7ew'ew<24 de enero de 2010). . 7! . A#$t. “%a&ee a

i$t. he( it Twi(e". Btoomberg Businessweek{ de fe*rero de 2010), . 7+7-! J. o$$, “The he(&i$t %anife$t and the igita&

iide. !orbesi27 de u&io de 2010), de$(argado e& 7 de #a3o de 2011, de www.for*e$.(o#.

http://www.forbes.com/





*Y2 %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

X El ausentismo) la rotación de personal y la satisacción laboreacciones ante las percepciones individuales. $a insatisacdiciones de trabao o la creencia de que altan oportunidadeen la or"anización son uicios que se basan en el intento de d

trabao.X $a conclusión que obten"a el empleado acerca de si su tra

malo es una interpretación. $os "erentes deben dedicar tiemla orma en que cada individuo interpreta la realidad y) cua

dierencia si"nifcativa entre lo que se ve y lo que existe) tratdistorsiones.

6oma de decisiones individual$os individuos piensan y razonan antes -or ello la comprensión de la manera en que las personas toman

a explicar y predecir su comportamiento. En ciertas situacionespersonas si"uen el modelo racional de toma de decisiones. -ocastantes son tan sencillas o carentes de ambi"Wedad como para qusupuestos del modelo racional. -or consi"uiente) los individuos b

que sean satisactorias en lu"ar de óptimas) lo cual introduce sesel proceso de decisión) así cómo el uso de la intuición.

R'u& pueden acer los "erentes para meorar su toma de dec

ren las si"uientes cuatro opciones.X #nalice la situación. #uste su m&todo de toma de decisionnacional donde opere) así como a los criterios que su or"anrecompensa. -or eemplo) si se encuentra en un país que nnalidad) no debería sentirse inclinado a se"uir el modelo ra

de decisiones o siquiera a intentar que las decisiones que tocionales. De manera similar) las or"anizaciones diferen en tportancia que dan al ries"o) al uso de "rupos de trabao y a parecidas. #dec1e su m&todo de decisión para "arantizar qucon la cultura de la or"anización.

X En se"undo lu"ar) mant&n"ase alerta ante los ses"os. Despumizar su eecto. En la f"ura +B, se presentan al"unas su"ere

X En tercer lu"ar) combine el an!lisis racional con la intuiciódos de toma de decisiones no entran en conicto. #l combinpuede incrementar la efcacia de sus decisiones. %onorme ariencia directiva) deber! sentir mayor confanza al ubicar su

vos por encima de su an!lisis racional.X -or 1ltimo) trate de aumentar su creatividad. usque abiernes novedosas a los problemas) trate de verlos desde !n"ullice analo"ías. Intente eliminar las barreras del trabao y or

que obstaculicen su creatividad.

-5E0G;6#/ DE 5E-#/H

* R'u& es la percepción y cu!les actores inuyen en ellaS

2 R%u!l es la teoría de la atribuciónS R%u!les son los tresdeterminantes de la atribuciónS R%u!les son sus implicacionespara explicar el comportamiento or"anizacionalS

M R%u!les son los ataos 7simplifcaciones: que la "ente utilizacon recuencia al ormarse uicios sobre los dem!sS

, R%u!l es la relación entre la percepción y la toma dedecisionesS R%ómo se inuyen entre síS

Q R%u!l es el modelo racional de la toma de decisionesSREn qu& se dierencia de la racionalidad acotada y de la intuiciónS

6 R%u!les son al"unos de los ses"os o errores comunecometen las personas al tomar decisionesS

3 R%u!les son las inuencias que las dierencias indivilas restricciones or"anizacionales y la cultura tienen sob

toma de decisionesS

P R$as decisiones carentes de &tica dependen m!s dequien toma la decisión o de su ambiente laboralS

Explique su respuesta.

Y R'u& es la creatividad y cu!l es el modelo de los trescomponentes de la creatividadS



Dilema &tico *YM

e e rc ic io p r! c tic oSesgos en la toma de decisiones

-aso * 4. ¿Qué elegiría?Resuelva cada uno de los siguientes problemas. a) Una ganancia segura de $240

b) Una probabilidad de 25 por ciento de ganar $1,000 y

1. Las diez corporaciones siguientes fueron clasificadas de 75 por ciento de no ganar nada por la revistaFort une entre las

500 más importantes de

5. ¿Qué es lo que elegiría?

Estados Unidos, de acuerdo con su volumen de ventas

a) Una pérdida segura de $750en 2008:

b) Una probabilidad de 75 por ciento de perder $1,000

Grupo A: Apple Computer, Hershey Foods, Kellogg’s, y de 25 por ciento de no perder nada McDonald’s,

U.S. Airways

Grupo B: Altria Group, AmerisourceBergen, Cardinal 6. ¿Cuál sería su elección?

Health, McKesson, Valero Energy a) Una pérdida segura de $3,000¿Cuál grupo (A o B) diría que tuvo el mayor volumenb) Una probabilidad de 80 por ciento de perder $4,000 de ventas

total? ¿En qué porcentaje (10, 50 o 100)? y de 20 por ciento de no perder nada

2. El mejor estudiante de su curso de introducción a-aso 2 la maestría del semestre pasado escribía poesía y era Formenequipos de tres a cinco personas. Comparen sus restímido y bajo de estatura. ¿Cuál era la carrera del estu puestas.

Explique por qué eligió las suyas.

diante: estudios chinos o psicología?-aso M

3. ¿Cuál de las causas siguientes origina más muertes en Su profesor dará las respuestas correctas de cada

problema.

Estados Unidos cada año? A continuación analice la exactitud de sus decisiones, los sesa) Cáncer estomacal gos

evidentes en las decisiones a que llegó y cómo mejoraría

b) Accidentes en vehículos automotores su proceso para tomarlas de forma más acertada.

Fuente: Estos problemas se basan en ejemplos de M. H. Bazcrman, Judgrment m Managerial Decisión Makmg, 3a. ed.

(Nuera York: Wfley, 1994).

dilem a & tic o¿Las decisiones carentes de ética se derivande un mal carácter?

¿Por qué Elliot Spitzer, antiguo fiscal general de Nueva

York y posterior gobernador del mismo estado, decidió

utilizar un servicio de prostitutas? ¿Por qué el tan

respetado abogado Marc Dreier, con títulos de las

universidades de Harvard y Yale, y un exitoso despacho

de abogados en Park Avenue, decidió suplantar la

identidad de algunas personas para estafar a otras?

Desde Tiger Woods hasta Bernie MadofT, no es difícil

encontrar ejemplos de conductas sin ética. ¿Pero que

hace que la gente tome malas decisiones?

Las investigaciones en genética del comportamiento

nos han enseñado que prácticamente todas las



características humanas tienen un origen genético, y

que esas diferencias genéticas son una de las

principales causas por las que la gente se comporta de

manera diferente. Así, es probable que algunos rasgos

de personalidad predispongan a los individuos a tener

un comportamiento poco ético. Por ejemplo, un estudio

de criminales de cuello blanco reveló que, en una escalade meticulosidad, estos obtienen puntuaciones

significativamente menores que la población general.

Por otro lado, investigaciones recientes indican que

todos nos comportamos de forma poco ética hasta cierto

grado, y que nos engañamos al respecto a nosotros

mismos a nivel subconsciente. Tal vez quebrantemos

una regla para ayudar a un colega, ignoremos

información que podría afectar negativamente un

argumento que deseamos formular, o mentimos para

evitar una consecuencia negativa, sin darnos cuenta de

que los demás podrían considerar esa conducta poco

ética.¿Por qué lo hacemos? Las evidencias indican que cuando

no notamos que una decisión tiene un componente ético,

ello nos permite comportarnos de una forma egoísta sin

sentirnos mal. Por eso la gente tiende a creer que es más

ética de lo que en realidad es.

Muchos creen que la transparencia y la responsabilidad

aumentan el comportamiento ético. Sin embargo, las

investigaciones al respecto revelan que a menudo tales

acciones aumentan las conductas poco éticas, ya que

provocan que los individuos piensen que la revelación los

absuelve de las responsabilidades éticas de ser objetivos, o

que nieguen en un mayor grado los componentes éticos de

sus decisiones.

De manera irónica, el primer paso para lograr un

comportamiento más ético consiste en admitir ante nosotros

mismos que obedecemos los estándares éticos menos de lo

que solemos admitir.

Como observamos en la viñeta inicial, la toma de decisiones

computarizada realmente se ha incrementado en los años

recientes. Algunos consideran que la crisis financiera que

inició en 2007-2008 se debe a la confianza excesiva en tales

modelos computarizados de toma de decisiones. Los

funcionarios prestamistas que solían tomar decisiones

individualizadas sobre los méritos crediticios a través del juicio personal fueron reemplazados por modelos

computarizados y estadísticos, lo cual dio como resultado

una toma de decisiones mecanizada. Por consiguiente, una

gran cantidad de decisiones se vincularon a un conjunto

común de supuestos, y cuando esos supuestos resultaron

ser erróneos, todo el sistema crediticio se derrumbó y la

economía se colapso.

Además del uso de modelos computarizados de decisión,

el uso de redes sociales como Twitter para compartir

información y el creciente número de “aplicaciones” digitales

podrían estar provocando una sobrecarga de información, de

manera que los hechos y las cifras están reemplazando elanálisis y el pensamiento en la toma de decisiones

humanas. Eric Kessler, de la escuela de negocios Lubin de

Pace University, señala que “lo que está empezando a

determinar las decisiones es lo urgente y no lo importante”.

Los investigadores han empezado a descubrir que las

personas que utilizan demasiada información en realidad

toman peores decisiones que quienes emplean menos

información, o bien, que se inundan de tanta información

que no son capaces de llegar a una decisión.

Los modelos de decisión por computadora tienen algunas

ventajas. Las computadoras son capaces de manejar y

reunir enormes cantidades de datos, y de utilizarlos para

describir tendencias y patrones que un ser humano

simplemente sería incapaz de observar. Las computadoras

tampoco suelen tomar decisiones influidas por las

emociones, o bien, cometer los sesgos y la heurística que se

describen en este capítulo. Por último, los sistemas*Y, %#-F6G$H + $a percepción y la toma de decisiones individual

-re"untas obligación de ser objetivas”. ¿Está de acuerdo?

1. ¿Cree que las personas se consideran más éticas de lo ¿Por qué?que en realidad son? ¿Y usted?

3. ¿Cree que siadmitiéramos ante nosotros mismos las

2. Los autores de un estudio señalaron que “las revelado veces en que nos hemos comportado de manera poco nes

pueden exacerbar [la conducta carente de ética] ética se reduciría la probabilidad de que tuviéramos este al hacer

que las personas se sientan absueltas de su tipo de conductas en el futuro?

Fuentes: M. H. Bazcrman y A. E. Tcnbrunscl,Blind Spots: Y/hy We FaU lo Do What’s Right and What to Do About It

(Princeton, N¡: Princeton University Press, 2011); M. H. Bazcrman y A. E. Tcnbrunscl, "Stumbling into Bad

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USA Today (3 de mayo de 2011), p. 6D.

c a s o i Toma de decisiones computarizada



computarizados de toma de decisiones en general son más

rápidos que los seres humanos.

No obstante, los sistemas computarizados generan

ciertos errores que podrían limitar significativamente su

utilidad. Aunque las computadoras procesan enormes

cantidades de datos, no son capaces de aplicar la

intuición ni el pensamiento creativo. Como señala elexperto Amar Bhidé: “Un innovador no puede

simplemente basarse en patrones históricos para

apostar sobre las oportunidades futuras". Los

individuos son mucho más proclives a detectar

oportunidades que residen un poco más allá de aquello

que los datos les indican de manera directa. Asimismo,

los grupos de individuos que trabajan en colaboración

pueden analizar y cuestionar los supuestos y las

conclusiones. Las computadoras no son capaces de

considerar de manera activa si su programación tiene

sentido, ni de adaptarse de manera automática cuando

los valores cambian.-re"untas

1. ¿Cuáles son las ventajas específicas de utilizar la

toma de decisiones computarizada? ¿En qué

aspectos las computadoras toman mejores

decisiones que los seres humanos?

2. ¿Cuáles son las desventajas de utilizar

computadoras como herramientas de decisión?

¿Es probable que las computadoras tengan algúnproblema específico en la toma de decisiones, que

los seres humanos no tengan?

3. ¿Cree que los sistemas computarizados de toma

de decisiones pueden tomar en cuenta los

aspectos éticos de manera eficaz? ¿Qué papel

tienen los seres humanos que toman decisiones al

crear alternativas éticas?

4. ¿Existe alguna ventaja en el hecho de

desconectarse por completo del mundo de las

computadoras cuando sea posible? ¿Qué podría

hacer para tratar de conservar su habilidad para

enfocarse y procesar la información de manera

exhaustiva?Fuentes: Basado en S. Beglcy, “I Can’t Think!”,Newsweek (7 de marzo de 2011), www.newswcek.com; A. Bhidc,

“The Judgcmcnt Déficit",Harvard Business Review (septiembre de 2010), pp. 44-53; y T. H. Davenport y J.

H. Silabe, “How Fast and Flexible Do You Want Your Information, Rcally?”,Sloan Management Review 52

(primavera de 2011), pp. 57-62.

;otas

ca s o 2Predicciones que no dieron un buen resultadoConsidere los siguientes ejemplos de predicciones: • Predicción: “Creo que en la actualidad Freddie Mac (FRE) y Fannie

Mae (FNM) están fundamentalmente sólidas. No

• Predicción: “Más gente va a conseguir trabajo este verano” están en riesgo de hundirse [...] Pienso que seguirán en

Vicepresidente Joe Biden (17 de junio de 2010). buena forma” Representante Barney Frank (14 de julio

• Situación: Para agosto, el crecimiento laboral en el sector de 2008). privado cayó dos tercios y el desempleo aumentó

a 9.8 por

• Situación: Solo dos meses después, las compañías hipote

ciento en noviembre.

carias se encontraban intervenidas, y el gobierno se había

• Predicción: “El mercado le indica que algo no está bien comprometido a invertir $100,000 millones en cada una [...]

No obstante, la economía china va a desacelerar" de ellas. Analista de inversiones Marc Faber (3 de mayo de 2010).

• Predicción: “La persona que confío que cambiará la situa

• Situación: La economía china creció 9.5 por ciento du ción de este banco es Bob Steel, por eso en un momento de

rante el resto del año. debilidad le dije que comparara Wachovia” Comentarista

• Predicción: Una bancarrota rápida y preparada de ante de la CNBCJim Cramer (11 de marzo de 2008).

mano para General Motors podría quedar obstruida, lle • Situación: Los inversionistas abandonaron Wachovia

vando a “un largo periodo de bancarrota, que considero rante las siguientes dos semanas, y la compañía estuvo a

podría resultar en la liquidación de la compañía” director punto de hundirse, ya que las acciones perdieron la mitad

general Rick Wagoner (17 de marzo de 2009). de su valor entre el 15 de septiembre y el 29 de diciembre.

http://www.newswcek.com/





• Situación: El juicio de bancarrota de GM duró solamente

40 días, y para sepdembre la compañía contaba con -re"untas

$43,000 millones en efectivo. 1. A pesar de la dificultad de hacer predicciones, muchas

• Predicción: “Mi opinión a largo plazo es que el mercado a personas

hacen afirmaciones confiadas acerca de lo que la baja aún

funcionará durante varios años, y que los pre ocurrirá en el futuro.

¿Por qué cree que suceda esto? cios de las acciones bajarán mucho

más [...] De manera 2. ¿Qué errores de percepción o de toma de

decisiones que cualquier recuperación que ocurra será la del mer

identifica en tales predicciones? cado bajista”. Roberto Pretcher,

director ejecutivo de la

3. ¿Recuerda alguna predicción que haya hecho y que

compañía de invesdgación Elliot Wave International (27 no haya resultado como esperaba?

de febrero de 2009).

4. ¿Por qué cree que sea tan difícil hacer predicciones

• Situación: El índice 500 S&T subió 64 por ciento desde su exactas?

punto más bajo hacia mediados de diciembre, y las acciones han

tenido un buen desempeño desde entonces.

Fuentes: Basado en J. E. Keating, “The 10 Worst Predicitions for 2010",Foreign Policy (17 de diciembre de 2010),

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6 - La Percepción y La Toma de Decisiones Individual

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