PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS EN EL CENTRO DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA PALTA DE EXPORTACIN DEL PER

PRESENTADA POR:

SUSANA CARRERAS POLACK YURI DOLORIER ORELLANA JORGE HORNA TORRES RAFAEL LANDAURO CARRASCO

ASESOR: FERNANDO DALESSIO IPINZA

Surco, febrero de 2007

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AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a: Nuestro asesor, profesor Fernando DAlessio Ipinza, por su constante y cuidadoso asesoramiento, quien nos ha guiado a travs de todo el proyecto de investigacin. El profesor Jos Pereyra, quien desde un inicio nos brind su apoyo y asesoramiento constante.

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A Sergio, a nuestro hijo Cristbal y a Ransa

A mis padres Mara y Dimas y a Gabriela

A Elizabeth y a nuestros hijos Diego y Mara Pa

A Olga, a nuestra hija Camila y a mi madre Genoveva

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NDICE GENERALPgina NDICE DE TABLAS NDICE DE FIGURAS DECLARACION DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO RESUMEN EJECUTIVO ABSTRACT CAPTULO I: INTRODUCCIN 1.1. Problema a investigar 1.2. Objetivos y preguntas de la investigacin 1.2.1. Objetivo general 1.2.2. Objetivos especficos 1.2.3. Preguntas de la investigacin 1.2.4. Justificacin de la investigacin 1.3. Limitaciones de la investigacin 1.4. Alcance de la investigacin 1.5. Fuentes de informacin 1.6. Metodologa de la tesis viii xi iv xvi xviii 1 3 4 4 4 5 6 6 7 7 7

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL 2.1. La escuela del diseo 2.2. La administracin y el proceso estratgico 2.3. La visin 2.4. La misin 2.5. Evaluacin externa 2.5.1. Anlisis PESTEC 2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva. 2.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE) 2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC) 2.6. Evaluacin interna 2.6.1. Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI) 2.7. Formulacin estratgica 2.7.1. Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Matriz FODA) 2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (Matriz PEYEA) 2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE)

10 10 12 16 16 16 17 17 20 20 21 21 22 22 23 23

v

2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE) 2.7.5. Matriz de decisin 2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (Matriz MCPE) 2.8. Evaluacin de la estrategia 2.9. Matriz de estrategias-objetivos largo plazo 2.10. Fuentes de ventajas competitivas y cluster 2.10.1.Competitividad 2.10.2. Cluster 2.11. El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio 2.12. Conclusiones

24 25 25 25 26 26 29 32 33

CAPTULO III: LA PALTA 3.1. Historia de la palta 3.2. Caractersticas morfolgicas 3.3. Propagacin y requerimientos climticos del cultivo 3.4. Propiedades nutricionales 3.5. Usos de la palta 3.6. Razas y variedades comerciales de palta 3.7. Marco regulatorio 3.8. Produccin de palta en el mundo 3.9. Aproximacin al comercio internacional 3.10. Las exportaciones del Per 3.11. Conclusiones

35 35 36 37 38 39 39 43 43 45 46 48

CAPTULO IV: FORMULACION DE ESTRATEGIAS 4.1. Visin 4.2. Misin 4.3. Valores 4.4. Evaluacin externa: PESTE 4.4.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal 4.4.2. Anlisis econmico-financiero 4.4.3. Anlisis social, demogrfico y cultural 4.4.4. Anlisis tecnolgico 4.4.5. Anlisis ecolgico-ambiental 4.4.6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 4.5. Estructura del sector Industrial 4.5.1. Amenaza de los nuevos entrantes 4.5.2. Poder de negociacin de los proveedores 4.5.3. Poder de negociacin de los compradores 4.5.4. Intensidad de la rivalidad entre los competidores 4.5.5. Desarrollo potencial de los productos sustitutos 4.5.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 4.6. Anlisis Interno 4.6.1. Administracin y Gerencia 4.6.2. Operaciones y produccin

49 49 49 49 50 51 70 95 108 116 119 121 121 122 123 128 130 131 132 133 139

vi

4.6.3. Finanzas y Contabilidad 4.6.4. Tecnologa, investigacin y desarrollo 4.6.5. Marketing 4.6.6. Recursos Humanos 4.6.7. Informtica 4.6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 4.7. Objetivos de largo plazo 4.8. Proceso Estratgico 4.8.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 4.8.2. Matriz posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) 4.8.3. Matriz Interna Externa (IE) 4.8.4. Matriz Gran Estrategia (GE) 4.8.5. Estrategia especfica y ocurrencia 4.8.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico 4.8.7. Prueba y seleccin de estrategia 4.8.8. Lineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo

152 155 160 164 166 168 169 170 170 171 173 175 177 178 180 181

CAPTULO V: IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL 5.1. Objetivos de corto plazo 5.1.1. Objetivo de largo plazo 1 5.1.2. Objetivo de largo plazo 2 5.1.3. Objetivo de largo plazo 3 5.2. Desarrollo de la estructura organizacional 5.3. Formacin de cadenas productivascluster en la costa central 5.4. Polticas 5.5. Asignacin de recursos 5.6. Manejo de medio ambiente y ecologa 5.7. Resistencia al cambio, desarrollo de la cultura, motivacin y desarrollo del recurso humano 5.8. Evaluacin 5.9. Control 5.9.1. Perspectiva financiera 5.9.2. Perspectiva clientes 5.9.3. Perspectiva de procesos 5.9.4. Perspectiva de personas

182 182 182 186 187 191 195 205 206 208 208 211 211 211 212 212

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. Conclusiones 6.2. Recomendaciones

216 216 219

REFERENCIAS

224

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APNDICES APNDICE A: GLOSARIOS Y TRMINOS APNDICE B: METODOLOGA DE RECOLECCIN DE DATOS APNDICE C: GUAS DE ENTREVISTAS A EXPERTOS EN PALTA APNDICE D: ENTREVISTAS Y VISITAS APNDICE E: VISITAS A FUNDOS APNDICE F: MESA DE TRABAJO APNDICE G: COMIT DE NORMA TCNICA DE LA PALTA APNDICE H: IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN

228 228 229 234 237 307 319 337

338

viii

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3.

Anlisis nutricional 100 gr de palta Produccin mundial de paltas Principales acuerdos comerciales vigentes suscritos por el Per

38 44

57

Tabla 4.

Instituciones u organizaciones de apoyo a las actividades del comercio internacional 67

Tabla 5.

Principales normas locales e internacionales que regulan el comercio exterior en el Per y el mundo 69

Tabla 6.

Principales indicadores econmicos de Estados Unidos y Canad 74 74 74

Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9.

Principales indicadores econmicos de Europa Principales indicadores econmicos de Amrica Latina Exportaciones Totales por Bloque Econmico I Semestre 2006/2005 (Millones US$)

85 85

Tabla 10. Exportaciones por pases 1er semestre 2006/2005 Tabla 11. Evolucin del PBI, Importaciones y Exportaciones 1995-2005 (Millones US$) Tabla 12. Mayores Variaciones de los 20 Principales Productos (millones US$) Tabla 13. Produccin Nacional por sectores a setiembre 2006 (ao base 1994)

86

87

88

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Tabla 14. Estructura de propiedad en la agricultura peruana Tabla 15. Crditos Directos y Nmero de Deudores de la Banca Mltiple (Miles de nuevos soles) Tabla 16. Matriz de evaluacin de Factores Externos (EFE) de la palta del Per Tabla 17. Principales pases exportadores de palta, ao 2005 Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del sector paltas Tabla 19. Principales empresas exportadoras de palta peruana Tabla 20. Variedades de paltas en el Per Tabla 21. Calendario de cosechas a nivel nacional y principales departamentos Tabla 22. Precio (US$FOB) / kilogramo de palta por empresa Tabla 23. Indicadores Sociales de Lima, Ica y La Libertad, principales productores de palta Hass Tabla 24. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Tabla 25. Matriz FODA de la palta en el Per Tabla 26. Matriz PEYEA del sector de la palta del Per Tabla 27. Estrategias Especficas relacionadas con cada Estrategia Alternativa de la palta del Per Tabla 28. Frecuencia de aparicin en las matrices de las estrategias especificas de la palta del Per Tabla 29. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico de la palta del Per Tabla 30. Prueba de Estrategias

91

94

121 128 132 138 139

147 163

166 169 171 172

177

178

179 180

x

Tabla 31. Alineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo Tabla 32. Anlisis y proyeccin de tierras de cultivo, produccin, rendimiento y volumen exportado de palta Tabla 33. Anlisis y proyeccin de Tierras de Cultivo, produccin, rendimiento y volumen exportado de palta Tabla 34. Despliegue de estrategias Tabla 35. Presupuesto de inversin que se requiere para el logro de los objetivos planteados para la Palta Tabla 36. Balanced Scorecard del sector de paltas Tabla 37. Listado de entrevistas a profundidad realizadas Tabla 38. Invitados asistentes Mesa de Trabajo de la palta Tabla 39. Costos de Inversin (2006-2011) Tabla 40. Costos de Inversin 2007 Tabla 41. Costos de Inversin 2008 Tabla 42. Costos de Inversin (2009-2011) Tabla 43. Costos Unitarios de Inversin

181

184

185 189

207 214 232 319 338 338 339 339 340

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NDICE DE FIGURASPgina Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Visualizacin del proceso estratgico Modelo secuencial del proceso estratgico Modelo de las cinco fuerzas de Porter Importaciones mundiales de palta 2000-2004 Principales pases importadores de paltas ao 2004 Exportaciones de Palta 2006 Visin comercial de largo plazo del Per Saldo Comercial Per-Estados Unidos (Millones de dlares) Figura 9. Per. Exportaciones a Estados Unidos (Millones de dlares) Figura 10. Plan Estratgico Nacional Exportador 2003-2013 (PENX) Figura 11. Estrategias y medidas del PENX Figura 12. Cotizaciones del Yen y Euro: enero 2004-octubre 2006 (Yen/US$; US$/Euro) Figura 13. Indicadores de Riesgo Pas: Julio 2006-octubre 2006 (puntos bsicos) Figura 14. Tipo de cambio nominal (TCN) y real (TCR) S/. por US$ Figura 15. Empleo generado en la agroindustria de exportacin 77 80 73 62 63 60 59 13 15 18 45 46 47 56

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(miles de puestos de trabajo) Figura 16. Evolucin histrica de las agroexportaciones Figura 17. Evolucin de las Exportaciones Agropecuarias (US$ Millones) Figura 18. Per-Exportacin por sectores econmicos (Millones US$ FOB) de 1999 al 2006* Figura 19. Titulacin de las unidades agrarias Figura 20. Mercados potenciales (Millones de consumidores) Figura 21. Consumo per cpita de palta a nivel mundial Figura 22. Periodo de comercializacin de la palta en EE.UU. Figura 23. Consumo de productos frescos en EE.UU. Figura 24. Consumo de productos frescos per cpita en EE.UU. Figura 25. Consumo de Paltas en Estados Unidos Figura 26. Tendencia del consumo de palta. Figura 27. Influencia de la temperatura sobre la fotosntesis. Factor que marca la diferencia Figura 28. Principales zonas de produccin de palta 2005 Figura 29. Rendimiento de palta por departamento-2005 Figura 30. Principales zonas productoras de palta-2005 Figura 31. Superficie cosechada y produccin nacional de palta (1991-2005) Figura 32. Exportaciones de Palta-2006 Figura 33. Precio chacra de la palta Figura 34. Diagrama de Poscosecha

80 82

83

84 92 96 99 102 104 105 106 107

118 135 141 142

143 144 146 151

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Figura 35. Matriz PEYEA del sector de la palta del Per Figura 36. Matriz IE del sector de paltas del Per Figura 37. Matriz GE del sector de palta del Per Figura 38. Proyeccin de exportaciones de Palta Fresca del Per y participacin de Mercado (Miles de dlares) Figura 39. Cluster de la palta de exportacin del Per Figura 40. Despliegue del Balanced Scorecard para la palta Figura 41. Estructura para la eleccin de las personas a entrevistar Figura 42. Sistema de Riego por aspersin Figura 43. Imgenes de lo que es la cobertura Figura 44. Imgenes que muestran un patrn de otro tipo de palta con injerto de Palta Hass Figura 45. Grupo de Tesis en el Fundo El Conquistador Figura 46. Visita a instituto Valle Grande-Caete Figura 47. Visita a planta procesadora Fruchincha-Chincha Figura 48. Afiche alusivo a la mesa de trabajo Figura 49. Invitados Mesa de trabajo de la palta

172 174 176

182 196 216 229 310 310

311 311 312 312 320 320

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DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIOPor el presente documento, los alumnos de maestra: 1.- Susana Erika Carreras Polack 2.- Yuri Marco Dolorier Orellana 3.- Jorge Horna Torres 4.- Rafael Martn Landauro Carrasco Quienes hemos elaborado la tesis denominada: PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA PALTA DE EXPORTACIN DEL PER para optar el grado de Magster en Administracin Estratgica de Empresas otorgado por la Pontificia Universidad Catlica del Per, declaramos que el presente trabajo ha sido ntegramente elaborado por nosotros y que en l no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo de tesis o similar presentado por cualquier persona ante cualquier institucin, sea esta educativa o no. Igualmente, dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en internet. En caso de incumplimiento de esta declaracin, nos sometemos a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

xv

Surco, 16 de febrero de 2007

Susana Carreras Polack

Yuri Dolorier Orellana

Jorge Horna Torres

Rafael Landauro Carrasco

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RESUMEN EJECUTIVOEsta investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per a efectos de promover el desarrollo de la cadena agroexportadora y lograr un posicionamiento satisfactorio en el mundo. Para concretar el objetivo propuesto se ha realizado un anlisis del entorno externo e interno, llegando a determinar que las exportaciones de palta han crecido de manera significativa en los cinco ltimos aos, estando entre los diez principales productores del mundo. En el mbito externo se resalta el incremento sostenido de la demanda por las tendencias de consumo y una mayor promocin. Internamente, el rol que cumple la Asociacin Productores de Palta Hass, a efectos de promover el desarrollo de sus asociados, es importante. Este rol de liderazgo debe ampliarse a toda la cadena agroexportadora, diseando estrategias para integrar a los no asociados a efectos de mantener y mejorar la reputacin de la palta del Per, en cuanto a buen sabor y calidad. Asimismo, es fundamental se intensifique acciones en forma coordinada para la planificacin de los niveles de produccin y exportacin, con el objetivo de mantener precios estables promedio en los mercados de destino. En general, un esfuerzo en conjunto y en forma coordinada con alineamiento de objetivos y estrategias definidas y en base a una gestin integral permitirn superar limitantes internos, lograr un mayor poder de negociacin con clientes, aumentar la participacin en mercados actuales y futuros, logrando un rentabilidad suficiente y sostenida.

xvii

Desde esta perspectiva, y en funcin a la literatura analizada, entrevistas, visitas a fundos y la concrecin de una mesa de trabajo con los principales representantes de la cadena agroexportadora de la palta, se identificaron las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, derivados del proceso estratgico. Adems, se defini la visin, misin, los objetivos de largo plazo y las estrategias y acciones correspondientes que ayudarn a fortalecer el desarrollo de la palta de exportacin del Per. Seguidamente, junto con los objetivos de corto plazo, se presenta la implementacin, evaluacin y control de la propuesta estratgica para finalizar con las conclusiones y recomendaciones.

xviii

ABSTRACT

The purpose of this investigation is to be carried out as part of the strategic planning for the export of the Peruvian avocado, promotion of the agricultural export-chain and achieve a satisfactory position in the world market.

As per the suggested objectives, an analysis has been performed of both the external and internal environments influencing the production and export of the Peruvian avocado. Internally, the quality of production within the agriculture sector has matured significantly in the past five years, advancing to being among the ten main producers in the world. Externally, consumer demand for the avocado has increased as it has been promoted for its nutritious aspect of a balanced diet.

The role of the Hass Avocado Producer Association is to provide leadership within the association, expand the agricultural export chain, designing strategies for the non-associates to continue the reputation of the Peruvian avocado as a superior fruit for both its excellent flavor and quality. This also provides for a coordinated means to plan production and export levels within the objective of maintaining a stable average price in the market.

As part of a common effort in a coordinated fashion inline with well-defined objectives and strategies of an integral management, theyll overcome any internal production limits obtain greater consumer confidence, increasing the

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participation in the current and future markets, ensuring a sustained growth and profit.

From specific analysis of market literature, interviews, and visits to farms, it can be stated that there are areas defining representative of the agricultural export of the avocado. These can be identified with the main strengths, opportunities, weaknesses, threads, and derivatives of the strategic process. These in turn assist the Association in defining vision, mission, long term objectives, interim strategies and corresponding actions that will continue to expand the export of the Peruvian avocado.

Afterwards with the objectives of short term, presents the implementation, evaluation and control of the strategic proposal to finish with the conclusions and recommendations.

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CAPTULO I INTRODUCCIN

Esta investigacin se encuentra dirigida al gremio de productores y exportadores de la palta peruana de exportacin, agrupados en la Asociacin de Productores de Palta Hass, encargada de consolidar la produccin y comercializacin de sus asociados a fin de fortalecer su posicin internacionalmente. Asimismo, est dirigida a inversionistas, organismos e instituciones relacionados a la promocin de la palta peruana de exportacin. El comercio mundial de palta ha crecido a razn de 48% en los ltimos cinco aos. Similar tendencia ascendente se muestra en el Per, habiendo crecido las exportaciones en un 2,942% en los ltimos cinco aos (Sociedad de Comercio Exterior del Per, 2005 abril). Logrando entrar al ranking de los diez principales exportadores de paltas en el mundo. En este escenario la exportacin de palta constituye una oportunidad para el Per, toda vez que presenta ventajas en relacin a los principales productores mundiales, contando con condiciones ambientales y climticas favorables, ocupando el tercer lugar en rendimiento mundial (Ministerio de Agricultura, 2006) y posibilitando una oferta amplia y de contra estacin que permite llegar a ms mercados y obtener mejores precios. En general, el mercado internacional reconoce la excelencia del producto en cuanto a la calidad por las caractersticas del tamao, textura,

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color y sabor, logrando una buena acogida en los ms exigentes paladares europeos. Si bien en los ltimos aos se ha logrado conquistar nuevos mercados y las exportaciones han crecido considerablemente, an hay mucho por hacer para estar a la altura de Mxico y Chile, principales exportadores de palta. Actualmente, de los diez principales importadores, el Per vende solo a cuatro, concentrando dos empresas el 66% de las exportaciones. Esta es una debilidad que puede ser convertida en oportunidad. Para ello es necesario salir a buscar nuevos mercados y prepararse para lograr una posicin satisfactoria; por ejemplo, para la inminente apertura de un mercado atractivo y de mucho potencial, como el norteamericano principal importador de palta, y duplicar las exportaciones totales actuales una vez levantadas las restricciones fitosanitarias. En general, la investigacin que se realiza en el sector es insuficiente para atender las necesidades de mejora de los cultivos, produccin, exportacin y comercializacin de la palta. Esto sumado a diferentes limitantes, como por ejemplo: concentracin de mercados y empresas de exportacin, dbil articulacin tecnolgica y empresarial, falta de integracin de pequeos y medianos productores a la cadena exportadora, cultura de desconfianza, cumplimiento no uniforme de las buenas prcticas agrcolas y de requerimientos de calidad y fitosanitarios, limitado acceso al financiamiento, entre otras restricciones. De superarse ser posible un modelo de negocio integral, con estrategias definidas que logren una ubicacin satisfactoria de la palta Hass peruana en el contexto internacional y conviertan a este producto

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en uno de los principales productos de agroexportacin del pas. En este contexto se propone elaborar la tesis Planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per. La investigacin se desarroll de acuerdo a un proceso ordenado y sistemtico que tiene por objeto analizar el crecimiento y apertura de nuevos mercados, identificando problemticas y proponiendo estrategias y planes de accin para su implementacin. Bajo este esquema se plantea el problema a investigar, los objetivos de la investigacin, preguntas, justificacin, importancia y la metodologa a emplearse.

1.1.

Problema a investigar

En los ltimos aos se ha dado un gran dinamismo en la exportacin de palta; sin embargo, se observa una carencia de estrategias integrales definidas y de largo plazo, con oportunidades de crecimiento an no exploradas, deficiencias y restricciones an no superadas. Las deficiencias observadas se resumen en restricciones propias del sector, falta de diversificacin de mercados, concentracin de las

exportaciones en pocas empresas, falta de promocin y participacin en ferias internacionales, reducido valor agregado, acciones fitosanitarias no uniformes, reducidas reas certificadas, aplicacin de tecnologa incipiente, entre otras. Por lo tanto, a efectos de plantear soluciones a estas restricciones sealadas, es necesario determinar la situacin actual y proponer acciones de mejora, estableciendo una propuesta estratgica que permita mejorar la

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ubicacin de la palta Hass en el contexto internacional y que contribuya al progreso y al desarrollo de los actores involucrados.

1.2.

Objetivos y preguntas de la investigacin 1.2.1. Objetivo general

Esta investigacin tiene como objetivo principal disear un planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per, estableciendo estrategias de corto y largo plazo, a fin de lograr una ubicacin satisfactoria en el mercado mundial. La implementacin de las estrategias propuestas deber ser aplicada por la Asociacin de Productores de Palta Hass del Per como ente que ha de liderar la cadena de agroexportacin.

1.2.2. Objetivos especficos Del objetivo principal de la investigacin se plantea los siguientes objetivos especficos: Desde la perspectiva de la administracin estratgica, realizar un anlisis de la situacin actual de la palta en el Per en los diferentes mbitos de la cadena productiva y de exportacin. Proponer estrategias y planes de accin para la identificacin y apertura de nuevos mercados, que incluyan inteligencia de mercados, promocin y distribucin, y que contemple las nuevas tendencias y requerimientos de los clientes y/o consumidores internacionales. En especial el mercado norteamericano, ello ante el levantamiento inminente de las observaciones fitosanitarias.

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Asimismo, proponer estrategias y planes de accin para superar restricciones, en cuanto a diversificacin de mercados, acceso al crdito, valor agregado, ampliacin de reas de cultivo, mayores reas certificadas y acciones fitosanitarias, entre otros.

Impulsar el desarrollo de pequeos y medianos agricultores, de tal manera que se integren a la cadena exportadora.

1.2.3. Preguntas de la investigacin En funcin a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigacin: a) Cul es la situacin de la palta en el Per y por qu el mayor desarrollo se puede dar a travs de la exportacin? b) Cules son las preferencias y tendencias de los consumidores mundiales de palta fresca? c) Cul es el nivel competitivo de la palta peruana de exportacin en relacin con los dems pases exportadores? d) Existe potencial de la palta Hass para convertirse en uno de los primeros productos de exportacin? e) Los exportadores peruanos estn preparados para el ingreso a nuevos mercados? f) Cules son las principales restricciones que impiden una mayor diversificacin de mercados y una mayor cuota de mercado a nivel mundial? g) Cules son los factores claves de xito para una ubicacin satisfactoria a nivel mundial de la palta de exportacin?

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h) Cules son las estrategias y planes de accin a seguir y como deber ser su implementacin para alcanzar los objetivos trazados?

1.2.4. Justificacin de la investigacin Esta investigacin tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento que justifiquen una mayor inversin, empleo e ingreso de divisas a travs de la palta de exportacin, las cuales podrn contribuir a una mejor calidad de vida de todos los integrantes de la cadena productiva. Adems, busca demostrar que a travs de un planeamiento estratgico y su implementacin adecuada se permitir aglutinar esfuerzos de los diferentes participantes en torno a la Asociacin ProHass, convirtiendo a la palta en unos de los principales productos de agroexportacin de Per.

1.3.

Limitaciones de la investigacin

La principal limitacin de esta investigacin es la dificultad para la obtencin de la informacin actualizada y detallada, dado que para trabajar con las variables a analizar se requiere de cifras puntuales que permitan determinar la informacin relevante de la palta. Esta limitacin se extiende tambin al contexto internacional, donde la data no se encuentra actualizada o en muchos casos es inexistente. Asimismo, informaciones de algunas instituciones difieren en ciertos porcentajes unas de otras, lo que ocasiona problemas al realizar comparaciones y buscar la exactitud de la misma.

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1.4.

Alcance de la investigacin

El alcance de la investigacin es del tipo descriptivo. Se fundamenta en el anlisis del contexto nacional e internacional de los principales pases productores y exportadores, y est referido especficamente a la palta de exportacin del Per (variedad Hass). No se contempla las variedades de palta que se consumen a nivel local. El estudio llega hasta la formulacin de la estrategia, proponiendo su posterior implementacin y seguimiento a travs del gremio de productores y exportadores, representados por la Asociacin ProHass.

1.5.

Fuentes de informacin

Para esta investigacin se cuenta con informacin primaria, la cual corresponde bsicamente a testimonios de expertos en la materia, obtenidos mediante entrevistas realizadas a agroexportadores, propietarios de fundos, administradores de organizaciones e instituciones, profesionales y docentes relacionados al sector, contribuyendo de modo directo al planeamiento estratgico planteado. La informacin proveniente de fuentes secundarias corresponde a estadsticas disponibles, trabajos del tipo descriptivo, efectuados por instituciones nacionales e internacionales.

1.6.

Metodologa de la tesis

Esta investigacin se realiza bajo un enfoque cualitativo del tipo descriptivo. Cualitativo dado que se basa en recoleccin de informacin, intentando comprender el fenmeno como un todo a travs de la descripcin y

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observacin (Hernndez, 2003). Descriptivo porque se basa en la bsqueda de informacin relevante del contexto y recoleccin de datos, propiedades y rasgos ms importantes, para identificar y definir las caractersticas del proceso de exportacin de la palta peruana. Asimismo, para el desarrollo integral de la tesis ha sido necesario realizar entrevistas semiestructuradas, bajo la base de una gua de preguntas aplicadas a productores, comerciantes, agroexportadores, as como tambin a instituciones pblicas e integrantes de la cadena agroexportadora. La muestra ha sido tomada a los personajes ms representativos dentro de la cadena productiva de la palta y la disponibilidad del caso, llegando ha entrevistar a 30 personas. La metodologa planteada para elaborar las entrevistas est compuesta de cuatro etapas: 1. Realizar un anlisis del entorno interno y externo del subsector, lo que ha de permitir identificar los diversos factores que afectan a la

agroexportacin de la palta. 2. Desarrollar entrevistas individuales no estructuradas, las cuales han de permitir conceptualizar y valorar los factores identificados en la primera etapa. 3. Definidos y valorados los factores por cada uno de los entrevistados, se procede a consolidar y ponderar la informacin de acuerdo al grado de incidencia de cada factor. Esto, nos permitir determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as como tambin la matriz del perfil competitivo.

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4. Finalmente, los resultados se utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo, as como tambin las estrategias y su respectiva implementacin. El detalle de la metodologa de las entrevistas se muestra en el Apndice B. Posterior a las entrevistas se realiz una mesa de trabajo, donde se pudo reunir a las empresas e instituciones ms importantes de la cadena productiva de la palta. Esta mesa de trabajo se realiz a efectos de validar entre todos los participantes la informacin tomada en las entrevistas y poder identificar oportunidades de mejora, propuestas, validacin de factores claves, y los mejores aportes de todos los participantes. El detalle de la metodologa de la mesa de trabajo se muestra en el Apndice F. El resultado de las entrevistas y mesa de trabajo metodolgicamente se utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo. De igual forma las estrategias y su respectiva implementacin.

10

CAPTULO II MARCO CONCEPTUAL

En este captulo se describen los principales conceptos del proceso estratgico a ser utilizados en la propuesta de la investigacin.

2.1.

La escuela del diseo

Es la escuela base del planeamiento estratgico y una de las ms influyentes. Plantea la idea de que la estrategia puede disearse partiendo del anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Evaluando el ambiente externo (identificando los factores fundamentales para el xito) y el ambiente interno (para determinar las competencias distintivas de la organizacin). Al respecto, Andrews (Mintzberg, 1997) seala que el diseo estratgico es un proceso intelectual de lo que podra hacer una organizacin en funcin a sus capacidades distintivas. Ello, aprovechando oportunidades del entorno, evaluando amenazas, encontrando un equilibrio ptimo entre lo que quieren hacer (determinado por los valores, ideas, aspiraciones de la empresa) y lo se debera hacer, como el imperativo de responsabilidad social. En todo este proceso el apoyo de la alta gerencia y liderazgo cumple un rol fundamental. De acuerdo a Mintzberg (1997), las premisas en las que basa su propuesta es que la formulacin de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente, es decir, un proceso deliberado de concienzudo

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pensamiento. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin, las estrategias deben ser singulares (a la medida de la organizacin), las cuales brotarn en condicin de plenitud del proceso de diseo. Deben, asimismo, ser explcitas y articuladas, es decir, muy sencillas. Por ltimo, hay que formularlas plenamente como nicas, completas, explcitas y despus ponerlas en prctica. Con ello, el proceso organizacional estar caracterizado por un patrn de decisiones que involucra todos los aspectos de la empresa. Existen otras escuelas, como la escuela de Planeamiento

(desarrollando la estrategia como un proceso formal), la escuela de Posicionamiento (desarrollando la estrategia como proceso analtico). Estas, sumadas a la escuela del Diseo, son de naturaleza prescriptiva y estn fundamentadas en cmo las estrategias deben ser formuladas, ms que cmo necesariamente se forman. Las otras escuelas, como la Empresarial, consideran a la estrategia como un proceso visionario, cognitivo (como proceso mental), aprendizaje (como proceso emergente), poder (como proceso de negociacin), cultural (como proceso colectivo) y ambiental (como proceso reactivo). Se preocupan menos en prescribir un comportamiento estratgico ideal que en describir cmo son hechas las estrategias en realidad. Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo, complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento. Esto porque el enfoque de estas escuelas contemplan un razonamiento deliberado y formal para formular estrategias. Sealan cmo debe ser formulada una

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estrategia, consideran los factores internos y externos. En el aspecto interno destaca la dinmica al interior de las organizaciones; y en el aspecto externo los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del entorno de la organizacin, entre otros factores. Todos estos son fundamentales para la propuesta de planteamiento estratgico para la palta de exportacin. Como se podr observar ms adelante, el modelo secuencial del proceso estratgico combina las premisas de estas escuelas y ser la base para esta investigacin.

2.2.

La administracin y el proceso estratgico

De acuerdo a David (2003), La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos, la concepcin de arte entendida como de modelar una figura diferente a cualquier otra, personalizando la metodologa y herramientas a la medida de la organizacin y dependiendo de la industria. Por su parte, Fernando DAlessio (2005) seala que la Administracin estratgica es el proceso por el cual una organizacin formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales. De esta manera, la administracin estratgica desarrolla un concepto del negocio para formar una visin, convierte esta visin en misin para tener objetivos y estrategias que despus se implementarn, evalundolos a la luz del desempeo actual. Para ello se

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requiere de lderes con conocimiento, personalidad, a fin de encontrar resultados, cambios y una mejor cultura organizacional. As, la administracin estratgica es un proceso que pasa por las etapas de formulacin (planeamiento), implementacin (direccin) y

evaluacin (control). Ello, siendo las estrategias los caminos que llevan a la organizacin a travs de dos hitos: una situacin actual (foto del hoy) a una situacin futura deseada (foto del maana), establecida por la visin. Este proceso estratgico en su conjunto puede ser visualizado en la Figura 1.

ENTORNO

1

POLTICAS 1, 2, 3

VISIN

ESTRUCTURA RECURSOS 1CLIENTES/CONSUMIDORES

SITUACIN DESEADA

FUTURO

2

MISIN2

OBJETIVOS LARGO PLAZOCOMPETIDORES COMPLEMENTADORES

OBJETIVOS CORTO PLAZO

3

VALORES

SITUACIN ACTUAL

PROVEEDORES

3

ESTRATEGIAS: 1,2,3 SECTOR INDUSTRIAL

PRESENTE

MERCADO

Figura 1. Visualizacin del proceso estratgicoFuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Lima: Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

El proceso estratgico pasa por determinar la visin, la misin, los valores (caractersticas de cmo la organizacin va a actuar), polticas (los

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cuales son los lineamientos, lmites impuestos para la actuacin gerencial al desarrollar las estrategias) e identificar los actores de la industria (competencia, consumidores/clientes, proveedores y complementadores). El proceso estratgico ha pasado de una concepcin esttica a un proceso dinmico, dado que el mundo de hoy es diferente por el efecto de la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el desarrollo gentico. Este entorno, cambiante y no controlable, tiene influencia sobre la industria y la organizacin, respondiendo esta con la adaptacin. De esta manera, la industria se ver afectada por el cambio de las tres deltas, llamadas: entorno, competencia y demanda. Para ello es necesario contar con un sistema de alerta temprana que detecte oportunamente los cambios, monitoreando la industria y detectando el delta del entorno, el delta de la competencia y el delta de la demanda. El planeamiento estratgico se ir ajustando a estos cambios. Bajo esta perspectiva, y para desarrollar el proceso estratgico, se utiliza el modelo secuencial, planteado por DAlessio (2005), el cual se presenta en la Figura 2. Este es un modelo integral que contempla todos los elementos del proceso, dividido en tres etapas: la formulacin,

implementacin y evaluacin de estrategias. La formulacin de estrategias comprende la visin, misin, valores, cdigos de tica, oportunidades, amenazas (evaluacin externa), fortalezas, debilidades (evaluacin interna), objetivos de largo plazo, estrategias alternativas y eleccin de estrategias.

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Por su parte, la implementacin de estrategias muestra los objetivos de corto plazo, la organizacin, estructura, polticas, asignacin de recursos y motivacin de empleados.FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

AnlisisPESTE

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores Clave Exito

Anlisis

Competidores

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratgico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa

SITUACIN FUTURA ESPERADA

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empresa Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratgicoFuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

Finalmente, la evaluacin de estrategias comprende el tablero de control, revisin externa e interna, evaluacin del desempeo y acciones correctivas. A continuacin se desarrollarn cada una de estas variables que sern el marco de la propuesta de esta investigacin.

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2.3.

La visin

De acuerdo a DAlessio (2005), la visin es el primer paso del planeamiento estratgico y es dada por las aspiraciones y por lo que se quiere ser. Tiene tres componentes: el deseo futuro, el horizonte de tiempo y el alcance geogrfico. Debe ser general, contundente, claro y ambicioso, pero realista. La visin de esta investigacin permitir identificar el objetivo a futuro de la palta peruana de exportacin en el mercado meta, el procedimiento y los medios para alcanzar este objetivo. 2.4. La misin

La misin es cmo se va a conseguir lo que se quiere ser. Es una declaracin duradera sobre el propsito, filosofa, creencias, principios que definen nuestro negocio, revelando lo que una empresa desea ser y a quin quiere servir, diferenciando a la empresa de las dems. Obliga a considerar el alcance y la naturaleza de las operaciones actuales y evala el atractivo potencial de los mercados. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Estas deben ser cortas, contundentes y simples. En esta investigacin, la misin permitir definir en qu consiste el negocio de la palta peruana de exportacin, a quin y cmo se servir, y sobre todo como conseguir lo que se quiere ser.

2.5.

Evaluacin externa

Con la globalizacin tenemos un mercado ms grande, presentndose a las empresas el reto de estar donde estn los mercados. Para ello tienen que evaluar sus ambientes en forma permanente, a fin de identificar las

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oportunidades y realizar planes para disminuir el impacto de posibles amenazas. La auditoria externa consiste en la evaluacin del entorno y el anlisis de la industria, revelando oportunidades y amenazas claves, y la situacin de los competidores. De esto se formulan estrategias para sacar ventajas de las oportunidades, evitar reducir el impacto de las amenazas y vencer a la competencia. Siguiendo la secuencia estratgica para el caso de esta investigacin, se revisar la situacin del mundo, la regin y del pas.

2.5.1. Anlisis PESTEC Para el anlisis del entorno se determina y analiza las fuerzas externas claves: polticas, gubernamentales, legales; econmicas, culturales,

demogrficas; tecnolgicas; ecolgicas, ambientales y fuerzas competitivas, todas estas conocidas como el anlisis PESTEC. Estos factores claves varan con el tiempo, son medibles, jerrquicos, aplicables a todas las empresas que compiten y son importantes para establecer los objetivos de largo plazo. La investigacin tratar los aspectos claves de cada uno de los factores mencionados.

2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva El modelo de la estrategia competitiva creado por Porter es una herramienta que permite identificar la competitividad de una industria a travs de cinco fuerzas: competencia potencial, compradores, proveedores, sustitutos y la rivalidad de los competidores. Estas se visualizan en la Figura 3.

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La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a esta competencia, siendo el objetivo lograr un posicionamiento que permita a la empresa defenderse mejor contra estas fuerzas o ejercer una influencia que le sea favorable (Porter, 1980).NUEVOS ENTRANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores INTENSIDAD DE RIVALIDAD Poder Negociador de los compradores COMPRADORES

Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS

Figura 3. Modelo de las cinco fuerzas de PorterFuente: Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Conocerlas permitir establecer un plan de accin estratgico que tenga en cuenta puntos fuertes y dbiles, ubicacin (posicionamiento), determinar cambios y tendencias, ya sea como oportunidades y riesgos, considerando reas de diversificacin. Las cinco fuerzas en mencin son: a. La competencia potencial. Est relacionada a las barreras de entrada que posee una empresa en el mercado. Depende de las barreras presentes y la reaccin de los competidores existentes, siendo el origen de las principales barreras: economas de escala, diferenciacin del producto, requerimiento de capital, desventajas en costos, acceso a los canales de distribucin y poltica gubernamental. Para esta investigacin se analiza la competencia potencial en mercados actuales de pases entrantes.

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b. Los proveedores. Pueden ejercer su poder de negociacin, aumentando los precios o disminuyendo la calidad de los productos o bienes adquiridos. Para esta investigacin se analiza a los participantes en la cadena de exportacin. c. Los compradores. Su importancia depender si concentra un volumen alto de compra, del grado de diferenciacin del producto, de la participacin en sus costos, entre otros. Estos sern ms sensibles a los precios si compran productos estndares y en general desean bajos precios y alta calidad. En esta investigacin analizaremos la capacidad de decisin que tienen los compradores de palta en los destinos de exportacin. d. Los sustitutos. Son los que merecen mayor atencin, estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin y desempeo de precios al producto de la industria o son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades. El punto central es la innovacin, el valor agregado y tecnologa con la que se desarrolla el producto. Para el caso de esta investigacin se analizar los posibles sustitutos de la palta peruana de exportacin. e. Competidores en la industria e intensidad de rivalidad. Esta toma la forma de un juego por las posiciones de la empresa en el mercado, relacionndose la rivalidad intensa con una serie de factores, como nmero de competidores, crecimiento de la industria, diferenciacin del producto, participacin de los costos fijos en los costos totales, barreras para la salida y tipo de estrategias de los rivales. En esta investigacin analizaremos la posicin de los ofertantes de palta a nivel mundial relevantes para nuestro anlisis.

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2.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE) De acuerdo a David (2003), la Matriz EFE evala los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, competitiva. Se escogen los factores claves y se clasifican en funcin de las oportunidades y amenazas, asignndoles pesos referentes a la respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor. En esta investigacin, la Matriz EFE permitir evaluar el impacto que tiene el entorno (nacional, internacional) en la agroexportacin de palta y ver las posibilidades de crecimiento. Asimismo, permitir realizar un anlisis de los factores externos que afectan al gremio de exportadores, Asociacin Peruana de Palta Hass. ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y

2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC) Identifica a los principales competidores de una empresa, sus fortalezas y debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa modelo. Los factores determinantes del xito son los que afectan a todos los competidores y son crticos para el xito del sector industrial. El anlisis que se desarrolla en esta matriz es comparativo, evala y asimila la informacin relevante a efectos de apoyar la toma de decisiones. Adems, revela las fortalezas relativas de la empresa.

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Su evaluacin incluye aspectos internos y externos, los factores son ms amplios, la clasificacin y los puntajes del valor total de las empresas se compara con el de la empresa en estudio. Los factores que se suelen considerar son: calidad de producto, publicidad, competitividad de precios, posicin financiera, fidelidad de los clientes, cobertura, participacin de mercado, amplitud de la lnea de productos, entre otros. En esta investigacin utilizaremos la matriz del Perfil Competitivo para determinar la posicin de la palta de exportacin en funcin de los factores determinantes de xito y a sus competidores.

2.6.

Evaluacin interna

La evaluacin interna se centra en la bsqueda, evaluacin y rediseo de los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas, mejorar las debilidades y trasformarlas en fortalezas; o minimizar su impacto al interior de una organizacin. Aborda el anlisis funcional de las empresas, sea este fsico, humano, financiero e intangible, a travs del anlisis AMOFHIT, permitiendo determinar las caractersticas de las fortalezas y debilidades en cada funcin, tanto a nivel individual como coordinado.

2.6.1 Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI) Es una herramienta que permite la formulacin y eleccin entre diversas alternativas de estrategia. Con todo ello, consolida y evala las principales fortalezas y debilidades de la organizacin.

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Se requieren juicios intuitivos para elaborar la matriz y no interpretarla como un mtodo cientfico, al mismo tiempo se debe contar con una comprensin detallada de los factores internos. Esta matriz permitir identificar, evaluar y resumir las fortalezas y debilidades del gremio de exportadores de palta.

2.7. Formulacin estratgica El anlisis y seleccin de la estrategia implica, sobre todo, la toma de decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Para la seleccin de la estrategia se integra la etapa de ajuste del esquema de formulacin en cinco tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia.

2.7.1. Matriz

de

las

Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades

y

Amenazas (Matriz FODA) Es una herramienta que refleja la situacin actual de la industria, permitiendo obtener un diagnstico para la toma de decisiones alineadas con los objetivos y polticas formuladas. Permite crear cuatro tipos de estrategias en funcin a las fortalezas y debilidades internas, siendo posible actuar directamente sobre ellas. En tanto a las oportunidades y amenazas, son externas, razn por la cual resulta difcil modificarlas. Estas son: La estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO); busca obtener el mximo beneficio de una situacin favorable del entorno, centrndose en sus fortalezas.

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La estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO); busca aprovechar una situacin favorable del entorno para corregir carencias o debilidades internas.

La estrategia de Fortalezas y Amenazas (FA); busca dar respuestas a situaciones del entorno no favorables, apoyndose para ello en sus fortalezas.

La estrategia de Debilidades y Amenazas (DA); busca eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (Matriz PEYEA) Es una herramienta grfica de cuatro cuadrantes que muestra si la industria necesita estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA son: Fortaleza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA), y Fortaleza de la Industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, as como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de la industria de la palta.

2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE) Es una herramienta que permite definir la posicin estratgica en la cual se proyecta la industria. Esta se divide en tres niveles (a) crecer y construir, (b) conservar y mantener y (c) cosechar o enajenar. La matriz se basa en la combinacin de dos dimensiones claves, la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (Matriz EFI) y la Matriz de los Factores

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Externos (Matriz EFE), lo que a su vez permite contrastar los resultados de ambas.

2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE) Es una herramienta para formular las estrategias alternativas, basndose en dos dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Esta investigacin determinar la ubicacin de la palta en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz. La descripcin de cada cuadrante es la siguiente: Cuadrante I: La empresa se encuentra en una posicin estratgica excelente, competitiva, slida y de rpido crecimiento de mercado. La empresa puede enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea necesario. Cuadrante II: La empresa necesita evaluar la estrategia actual hacia el mercado: al estar en un mercado en crecimiento no puede competir de manera eficaz. La empresa puede tomar en cuenta como primera opcin la estrategia intensiva, de lo contrario la integracin horizontal o la enajenacin. Cuadrante III: La empresa compite en industrias de crecimiento lento y tiene posiciones competitivas dbiles. La empresa debe efectuar cambios drsticos para evitar posibles crisis o liquidaciones. Cuadrante IV: La empresa cuenta con una posicin competitiva slida pero se encuentra en una industria de crecimiento lento. La empresa tiene la

25

posibilidad de diversificarse en reas con mayores probabilidades de crecimiento. 2.7.5. Matriz de Decisin Es una herramienta que permite identificar la estrategia especfica que resulta del anlisis de las matrices de la etapa de emparejamiento. 2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (Matriz MCPE) Es una herramienta tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles de aprovechar o mejorar. Indica en forma objetiva qu alternativas de estrategia son las mejores, en base a los factores crticos de xito, tanto internos como externos. La MCPE utiliza los datos de la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz PC, que integran la primera etapa del esquema analtico para la formulacin de la estrategia; junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz EI y la matriz de la Gran Estrategia, que integran la segunda etapa. 2.8. Evaluacin de la estrategia

De acuerdo a la prueba de Rumelt, se deben evaluar las estrategias en base a un anlisis interno y externo en funcin a cuatro criterios: a. Consistencia: la estrategia debe conferir coherencia a los actos de la organizacin; ello favorecer un clima de coordinacin tcita que resulta ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos. b. Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.

26

c. Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad en el rea elegida de actividades. La posicin tambin juega un papel crucial en la estrategia de negocios. d. Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. La limitacin menos factible, relativa a la eleccin de estrategias, es aquella que impone las capacidades individuales y organizacionales con las que se cuenta. 2.9. Matriz de estrategias-objetivos largo plazo

Es una herramienta que evala el cumplimiento de los objetivos de largo plazo en funcin a las estrategias planteadas. Se busca alinear las estrategias y no dejar objetivos sin una adecuada estrategia. La naturaleza de los objetivos debe ser: cuantitativa, medible, realista, comprensible, desafiante, jerrquica, obtenible y congruente. Para un mejor entendimiento del proceso estratgico es necesario complementar el estudio con el anlisis de las fuentes de ventajas competitivas, el rol que cumple el cluster en el desarrollo agroexportador y la visin de la agroexportacin como un modelo integrado, basado en el agronegocio. 2.10. Fuentes de ventajas competitivas y cluster 2.10.1. Competitividad Ser competitivo es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos

27

o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traducira en un generador de riquezas (Porter, 1998). Ello, estando la competitividad determinada por la productividad y definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. A la larga, esto significa un beneficio sostenido y es el resultado de una calidad constante e innovacin. En este sentido, ser competitivo significa hacer las cosas de diferente manera, tener caractersticas especiales, nicas, que haran que las empresas sean escogidas dentro de un mercado. En trminos generales la competitividad debe ser entendida como la capacidad que tiene una organizacin de obtener y mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Esto se relaciona a la excelencia, eficiencia, ofrecer continuamente productos con atributos apreciados por los clientes, generar valor agregado a travs de aumentos de la productividad, capacidad de sostenibilidad a mediano y largo plazo y adecuarse continuamente al dinamismo del mercado. A estas caractersticas distintivas se le denomina ventajas competitivas. Las categoras de ventajas competitivas estn dadas por costos y valor aadido. El primero ofrece productos a un menor costo, y el segundo productos con caractersticas adicionales y nicas. En el caso de la agroexportacin, su competitividad es la expresin de alguna(s) ventaja(s) que le confiera(n) mayores seguridades para obtener beneficios a largo plazo con respecto a otros pases proveedores de los mismos productos agrcolas o de productos similares o sustitutos (Hernndez,

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2002). Como se mencion anteriormente, la ventaja se manifiesta en trminos de calidad del producto, precios, oportunidad, continuidad en la oferta y sostenibilidad de la produccin y exportacin. Estos factores estarn determinados tanto por las ventajas comparativas como las ventajas competitivas. Siendo la regla: a mayor competitividad mayor crecimiento de las exportaciones. Las ventajas competitivas se logran a travs de fomentar la innovacin, lo cual es afectado por los atributos de una nacin, llamados el pquer de ases de la ventaja competitiva (Porter, 1992). La innovacin es un tema relevante en esta propuesta. Actos continuos de innovacin crean ventajas competitivas para que las empresas puedan triunfar en los mercados internacionales. Esto es hacer las cosas de diferente manera, utilizar nuevas tecnologas, disear un nuevo producto o crear un nuevo enfoque de marketing. Algunas innovaciones crean ventajas competitivas, percibiendo una oportunidad totalmente nueva en el mercado, o atendiendo mercados que otras han hecho omitido. Las empresas agroexportadoras (y en forma puntual las de la palta) estn afectadas por estos factores, donde el modo diferente de hacer las cosas es fundamental si se quiere lograr ventajas competitivas de largo plazo, percibiendo oportunidades nuevas en base a la bsqueda de informacin o atendiendo nichos de mercados a la fecha todava no abastecidos. Porter tambin seala que los requisitos previos para mantener la ventaja competitiva son: (a) las empresas deben adoptar un enfoque

29

estratgico global y (b) crear ventajas ms mantenibles, lo cual significa que una empresa debe dejar obsoleta su ventaja existente. La principal ventaja competitiva puede convertirse en la principal desventaja competitiva si caemos en la soberbia empresarial y luego en la parlisis paradigmtica (Ferradas, 2005). Las ventajas competitivas basadas en las ventajas comparativas nos dan la ventaja estratgica, pero estas hoy son incrementalmente transitorias. As, el xito depender de reflexionar y modificar permanentemente nuestras estrategias. La estrategia del nuevo ciclo es ser diferente, hacer las cosas fuera de los estndares para estar a la vanguardia del mercado (Porter, 1997). Ahora, esto no es hacer mejoras de manera continuada. Para innovar se necesita una direccin de estrategia coherente, visin, ofrecer cosas de manera diferente, crear nuevas combinaciones. En buena cuenta la innovacin y diferenciacin son la base de las ventajas competitivas actuales.

2.10.2. Cluster El cluster es una de las fuentes de ventajas competitivas de una organizacin. Est ubicado en uno de los vrtices del rombo (sectores afines y auxiliares), mostrado en la Figura 4. Es visto como manifestacin de la relacin existente entre los cuatro vrtices. Es fundamental para entender el sistema econmico y el desarrollo agroexportador. El cluster es un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre s y que puede definirse como un sistema

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de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor global es mayor a la suma de las partes (Porter, 1998). Su importancia radica en que es el motor de las exportaciones e imn de las inversiones, sobre todo los orientados al exterior constituyen una de la principales fuentes de crecimiento y prosperidad a largo plazo. Se seala tambin que si bien a corto plazo las exportaciones pueden crecer en funcin al bajo costo de mano de obra, este enfoque en ltima instancia es muy limitado. Para mejorar los beneficios, los salarios y el nivel de vida de la poblacin, hay que orientarse a aumentar la productividad y elevar el valor de los productos; para ello la formacin de cluster ser necesaria. Ahora, en economas en desarrollo, como la peruana, el cluster se ve afectado por el bajo nivel de formacin y capacitacin, carencias tecnolgicas, falta de acceso al capital, desarrollo insuficiente de instituciones y polticas de Estado inadecuadas. No obstante, las ventajas del cluster se pueden ver de diferente manera: a. Efecto sobre la competencia al incrementar la productividad, la capacidad de innovacin y la estimulacin de creacin de nuevas empresas. b. Acceso a recursos materiales y humanos especializados: la integracin de cluster puede abaratar y facilitar estos recursos. c. Acceso a informacin: al interior de un cluster se junta una gran cantidad de informacin especializada que puede ser compartida y utilizada ms eficientemente.

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d. Complementariedad:

aumenta

la

productividad,

facilitando

la

complementariedad entre las actividades de los participantes; por ejemplo en logstica, marketing. e. Acceso a las instituciones y bienes pblicos: los cluster convierten muchos factores en pblicos. Por ejemplo, contratar personal especializado en centros de formacin profesional. f. Incentivos y medicin de rendimientos. Se genera una presin competitiva entre los participantes. g. Juegan un papel importante en la estrategia de la empresa y en la poltica econmica. Un tema relevante y donde se puede ver la realidad agroexportadora peruana es la cultura de asociatividad. En trminos de Porter se llama a esto el pegamento social. Se trata del elemento que aglutina el cluster y que contribuye a la generacin de valor; este se da a travs de: redes, inters comn, relaciones, compartir informacin, disposicin a coordinar intereses, entre otros, que a la postre constituyen las fuentes de ventajas competitivas. En este contexto, las asociaciones sectoriales desempean funciones importantes, representando estas una institucionalizacin de los vnculos que existen en el cluster. Asimismo, es un foro neutral para identificar necesidades, limitaciones y oportunidades. Al respecto se analizarn las funciones que cumple el gremio de exportadores de palta Hass como centro para reunir esfuerzos.

32

2.11. El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio La agroexportacin incluye todas las actividades econmicas relacionadas con la produccin y exportacin de productos de origen agropecuario sean estos en estado natural o procesado, donde las actividades se dan a nivel empresarial, entorno nacional e internacional (Hernndez, 2002). Los negocios de exportacin estn orientados a satisfacer las exigencias de los mercados externos, no se trata de ofrecer lo que se pueda producir, sino ofrecer lo que el mercado desea comprar y la empresas estn en condiciones de vender en trminos competitivos (Hernndez, 2002, p. 115). El proceso es una cadena de actividades (cadena de valor). Por ejemplo, una empresa agroexportadora no podr utilizar avanzadas tcnicas logsticas si no cuenta con la infraestructura necesaria, personal calificado, movimiento de carga considerable. El concepto de agroexportacin est vinculado a la modernizacin de la agricultura, prevaleciendo decisiones empresariales en base a

planeamientos estratgicos cuya caracterstica principal es su mayor competitividad. Contempla: suficiente capacidad tecnolgica, financiera y de gestin, con niveles de rendimientos y costos que permiten adecuados mrgenes, la innovacin constante y la gestin comercial y financiera sern el sustento de su competitividad. La sostenibilidad se dar por la incorporacin de pequeos agricultores en el proceso exportador (modernizacin agrcola con equidad). Estas caractersticas se pueden tratar bajo el concepto del agronegocio, permitiendo una visin integral a nivel microeconmico, sectorial y global,

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para el planeamiento, promocin y desarrollo de la agroexportacin, que en buena cuenta se traduce como un sistema de negocios integrados. El concepto del cluster se aplica totalmente a esta definicin. El tratamiento de sistema tiene que ver con analizar las partes, sus interrelaciones y los mecanismos que imprimen dinamismo y sean fruto de ventajas. De la misma manera, la produccin agrcola (ms que otro proceso productivo) tiene que ser tratada como sistema, dado que est ligada a factores ecolgicos, econmicos, sociales y polticos que interactan y afectan las decisiones de las empresas. En general, el proceso es complejo y se basa en una adecuada integracin de los componentes de produccin, procesamiento y comercializacin en relacin a los requerimientos externos y dentro de un contexto nacional e internacional que influyen en su competitividad. Los negocios agrcolas deben ser vistos bajo este enfoque, en una perspectiva de sistema, con carcter integral, articulado y dinmico.

2.12. Conclusiones 1. Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento, dado que se ajustan ms a las caractersticas de la investigacin y al tema seleccionado. Esto debido a que el enfoque de estas escuelas contempla un razonamiento deliberado y formal para elaborar estrategias y que consideran de una manera metodolgica la dinmica de los factores internos y externos, entre otras caractersticas.

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2. Para desarrollar el proceso estratgico se utiliza el modelo secuencial, planteado por DAlessio (2005). Este es un modelo que combina las escuelas del diseo, posicionamiento y planificacin; adems, contempla todos los elementos del proceso estratgico. 3. Otro aspecto relevante para esta investigacin es el anlisis de las fuentes de ventajas competitivas y la importancia del cluster para plantear estrategias para el desarrollo agroexportador. Siendo los cuatro factores mencionados por Porter (1990) llamados el pquer de ases de la ventaja competitiva, la respuesta del porqu determinadas empresas son competitivas y otras no. 4. La importancia del cluster radica en que es el motor de las exportaciones e imn de las inversiones. As, cuando es orientado hacia el exterior representa una de las principales fuentes de crecimiento y prosperidad a largo plazo. 5. La agroexportacin est vinculada a la modernizacin de la agricultura y se debe a un sistema de negocios integrados, donde prima las decisiones empresariales en base a planeamientos estratgicos, cuya caracterstica es una mayor competitividad.

35

CAPTULO III LA PALTA

3.1.

Historia de la palta

El palto (persea americana Mill) pertenece a la familia de las laurceas. Es una especie siempre verde, tropical, de porte relativamente alto y forma variada, de copa segn el cultivar o variedad (Mundeagro, 1992). El rbol de la palta se origin en Mxico a partir de las pruebas arqueolgicas encontradas en Tehuacn (Puebla), con una antigedad aproximada de 12.000 aos. Es en dicha zona que se le da el nombre de aguacate, voz derivada de la palabra nativa aocatl o ahuacatl, que significa testculo. Posteriormente, la palta fue trasladada a Centroamrica y al sur, a travs de los pases de la costa del Pacfico hasta el Per. Los primeros espaoles que llegaron a Amrica la bautizaron con el nombre de pera de las Indias dada su semejanza externa con las peras espaolas. El fruto fue conocido por los espaoles durante el periodo de la Conquista como uno de los preferidos por las poblaciones indgenas de Mxico, Centroamrica y parte de Sudamrica, segn se desprende de las crnicas de la poca. Existe evidencia de que los espaoles encontraron la palta cultivada desde Mxico hasta el Per. Hoy en da es una de las frutas tropicales ms populares en el mundo entero por su alto valor nutritivo, sabor agradable, versatilidad y fcil

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preparacin. La palta es un fruto atractivo y energtico que contiene cido graso y protena de alta calidad que no afectan el colesterol.

3.2. Caractersticas morfolgicas La palta es un fruto femenino, de textura suave y sabor delicado. La planta es un rbol extremadamente vigoroso, con un tronco potente y ramificaciones, el cual en pocos aos puede alcanzar hasta tres metros de altura. El sistema radicular es bastante superficial, pudiendo incluso asomarse fuera de la superficie del suelo. Las hojas son alternas y de aspecto muy brillante en ambos lados de la hoja, todo esto debido a caractersticas de gnero. Es un rbol perennifolio, es decir, todo el ao se encuentra cubierto de hojas. Las flores son perfectas y se hallan en racimos subterminales. Cada flor se abre en dos momentos distintos y separados, los rganos femeninos y masculinos son funcionales en diferentes tiempos, lo que evita la autofecundacin. Las variedades de las flores se clasifican con base en el comportamiento de la inflorescencia en dos tipos A y B. En ambos, las flores abren primero como femeninas, cierran por un perodo fijo y luego abren como masculinas en su segunda apertura. Cada rbol puede llegar a producir hasta un milln de flores y solo el 0.1% se transforman en fruto, por la abscisin de numerosas flores y frutitos en desarrollo. El fruto es una baya con una sola semilla oval, de superficie lisa o rugosa. El envero solo se produce en algunas variedades y la maduracin del fruto no tiene lugar hasta que este se separa del rbol.

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3.3. Propagacin y requerimientos climticos del cultivo En la mayora de los pases los patrones se propagan por semilla. Esta es la razn por la cual se observa bastante heterogeneidad en las plantaciones. El portainjerto no tiene solo como misin permitir la propagacin sobre el cultivar comercial deseado, sino tambin el influenciar su hbito vegetativo y su productividad, y permitir superar ciertos problemas concretos relacionados con el suelo o presencia de determinados patgenos. El objetivo es la obtencin de una planta sana y bien identificada. De esta manera se evitar la introduccin de enfermedades, como tristeza (P.cinnamomi) en las nuevas plantaciones. Los pasos a seguir durante la propagacin son los siguientes: Obtencin de la semilla. Desinfeccin. Acondicionamiento y preparacin de la semilla. Preparacin del sustrato. Contenedores. Siembra. Manejo de plantones. Fertilizacin y tratamientos sanitarios. Injerto. Planta terminada.

En cuanto a los requerimientos climticos de su cultivo, la palta puede cultivarse desde el nivel del mar hasta los 2.500 m.s.n.m.; sin embargo, su cultivo se recomienda en altitudes entre 800 y 2.500 m, para evitar problemas con enfermedades, principalmente en las races.

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3.4. Propiedades nutricionales El fruto del aguacate no solo se destaca por su delicado sabor, sino por su valor nutricional, ya que proporciona al organismo de 150 a 300 caloras por cada 100 gr comestibles. Es la nica fruta conocida que posee los siguientes elementos nutritivos: carbohidratos, protenas, sustancias grasas, vitaminas, sales minerales y agua (Tabla 1). Una caracterstica extraordinaria de la palta es su efecto benfico adicional, pues ayuda a eliminar el colesterol. Los estudios advirtieron la disminucin del colesterol al promover un aumento en las lipoprotenas de alta densidad, reduccin en triglicridos y en niveles de insulina en ayuno, los trabajos fueron presentados en el IV Congreso Mundial del Aguacate. Tambin se ha observado un efecto benfico del consumo de palta en pacientes humanos con asma y con artritis reumatoide. (M. Alvisouri et al., resmenes IV Congreso Mundial del Aguacate). Tabla 1. Anlisis nutricional 100 gr de Palta Composicin de 100 gramos de Palta Contenido Unidades Contenido Agua 75 gramos Vitamina B6 0.45 Mg Fibra 1.6 gramos Niacina 1.6 Mg Protenas 1.7 gramos cido Pantotenico Mg 1 Hidratos de carbono 5.9 gramos Biotina 10 Ug Grasas 15.4 gramos cido Flico 32 Ug Aceites saturados 2.2 gramos Calcio 10 Mg Aceites momoinsaturados gramos 8.9 Hierro 1.06 Mg Aceites Polinsaturados 1.7 gramos Fsforo 40 Mg Vitamina A 85 Ug Sodio 4 Mg Vitamina D 10 Ug Potasio 463 Mg Vitamina E 3 Mg Magnesio 41 Mg Vitamina C 14 Mg Cobre 0.35 Mg Vitamina K 8 Ug Azufre 25 Mg Vitamina B1 0.11 Mg Cloro 10 Mg Vitamina B2 0.2 Mg Caloras 160 UnidadesFuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial.

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3.5.

Usos de la palta

En cuanto a la alimentacin, la principal forma de consumo de la palta es en estado fresco, siendo la parte comestible la pulpa. Esto permite que su consumo sea casi total como complemento de todo tipo de comidas, pero tambin se industrializa para producir pulpa (pur o salsa con otras adiciones). La palta es una fruta muy verstil, que se utiliza en variedad de formas, desde refrescantes jugos, salsas picantes, saludables ensaladas y ricos postres. Es combinable con ctricos, vegetales frescos y mariscos. La palta tiene muchas propiedades a favor de la salud, como el hecho de bajar el colesterol, asimismo se emplea en la elaboracin de productos de belleza como champ y jabones. El fruto, las hojas y semilla se utiliza tambin para la medicina natural, a fin de combatir problemas del aparato digestivo. De la materia grasa se puede extraer un aceite utilizado en la industria farmacutica y cosmtica como base de mscaras de belleza y cremas, que dan elasticidad a la piel (ADEX, 2005).

3.6.

Razas y variedades comerciales de palta

Existen tres tipos de razas de palta: mexicana, guatemalteca y antillana. La de raza mexicana est formada por variedades que vegetan bien en distintas condiciones climticas, pudiendo soportar temperaturas bajas. Est

constituida por plantas con hojas que frotadas con la mano despiden un caracterstico y agradable olor a ans. Los frutos son de maduracin temprana, piriforme o alargada. La cscara es delgada, lisa y suave, de color verde brillante intenso, a veces llena de puntos blanquecinos o pardos en algunas

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variedades. Generalmente la pulpa es de buena consistencia y firmeza, tiene color amarillo claro, excelente sabor y alto contenido de aceite (18 a 25%). La raza guatemalteca est constituida por variedades que manifiestan una buena resistencia al fro, considerando las notables altura (800 a 1.900 m.s.n.m) de su regin de origen y de cultivo, pero sin soportar las ms bajas temperaturas, a las cuales se adaptan las razas mexicanas. Los frutos, ms tardos en madurar, son ovoides, ovalados o piriformes, segn las variedades. La cscara es ms espesa, arrugada y quebradiza que las otras razas y tiene un verde intenso o prpura en la madurez de algunas variedades. La pulpa es de buen sabor y su contenido graso flucta entre el 12 y el 20%. La raza antillana incluye variedades poco resistentes al fro, que vegetan sin dificultad en las regiones tropicales de altura y donde los rigores del fro son casi desconocidos. Los frutos son en general de grandes dimensiones, aunque no faltan las variedades de tamao mediano. Son piriformes, ovalados y alargados. La cscara, de espesor intermedio, es ms delgada y menos arrugada que la de la guatemalteca. Su color es verde brillante, pudiendo cambiar hasta el morado en algunas variedades. La pulpa es amarilla clara y tiene un gusto ligero y agradable, a pesar se su bajo contenido de aceite (entre 5 y 8%). A continuacin se describen las caractersticas de las variedades ms importantes a nivel mundial:

Fuerte: Esta palta de color verde proviene de la yema sacada de un rbol nativo de Atlixo (Mxico) y tiene caractersticas intermedias entre la raza

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mexicana y guatemalteca, por lo que se considera un hbrido natural de estas dos razas. Los frutos presentan aspecto piriforme, de tamao medio (180 a 400 gr). Su largo medio es de 10 a 12 cm y su ancho de 6 a 7 cm. La piel, ligeramente spera, se separa con facilidad de la carne, variando su contenido de aceite entre 18 y 22%. Florece entre agosto y octubre y madura de julio a noviembre. Es un rbol vigoroso, robusto y resistente al fro. Su produccin es buena y abundante, pero alternada (aerismo). Hass: La variedad Hass fue desarrollada en California por don Rudolph G. Hass en 1926 y patentada en 1935. Es actualmente la ms comercial en el mundo. El rbol tiene un desarrollo mediano, con copa de forma globosa abierta. Es altamente productivo, comenzando a producir fruta desde los tres aos. Sus frutos son de forma oval piriforme, tamao medio (200 a 300 gr), excelente calidad, piel gruesa, rugosa, se pela con facilidad y presenta color verde a oscuro violceo cuando el fruto madura. La pulpa no tiene fibra y su contenido de aceite flucta entre 18 y 22%. La semilla es de tamao pequeo, forma esfrica y adherida a la pulpa. El fruto puede permanecer en el rbol un cierto tiempo despus de alcanzar la madurez, sin perder su calidad. El rbol es muy sensible al fro y muy productivo. Edranol: El rbol es de desarrollo medio. Los frutos son piriformes, piel rugosa de color verde y tamao medio (260 a 300 gr). La pulpa tiene buen sabor y un contenido de aceite de 22%. Madura de agosto a noviembre.

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Bacon: Originario de California y con buena resistencia al fro. El fruto es de forma oval, de tamao medio (250 a 300 gr.) y piel fina verde brillante. Madura de agosto a noviembre. El rbol es vigoroso, erecto, muy precoz y cargador.

Negra de la Cruz: Es conocida como Prada o Vicencio. Se origin en Olmu por hibridacin natural, en la que podra haber alguna influencia de la variedad mexicana Leucaria, a cuyo follaje de ondulacin ancha se asemeja. Podra considerarse como un hbrido guatemalteco-mexicano. Es un rbol de crecimiento rpido, precoz, muy cargado y de madera frgil, por lo que no es raro que sus ramas se quiebren con facilidad. El fruto es piriforme, con piel de morada a negra. Madura de junio a septiembre.

Ettinger: El fruto es de formal oval alargada, tamao mediano, piel fina, lisa y de color verde brillante. La pulpa no tiene fibra y es de muy buena calidad. Madura de agosto a octubre. Constituye una de las variedades importantes en Israel, donde ocupa entre el 25 y el 30% de la superficie plantada con paltos. Se estima que actualmente existen ms de 500 variedades de palta; sin

embargo, por razones de productividad y otras caractersticas apetecidas en el mercado que van desde su perecibilidad hasta su contenido graso, la explotacin comercial se limita a un nmero reducido de variedades, entre las que ms destaca es la palta Hass.

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3.7. Marco regulatorio Los criterios y normas de calidad regularmente usados para la palta estn basados en el calibre, as como en los daos por deterioro, sobre maduracin y sanidad. Una de las normas internacionales ms conocidas en cuanto a especificaciones de palta se refiere, es la proveniente de la Comisin Codex Alimentarius, la cual es una relacin de estndares de productos alimenticios. El Codex Alimnetarius puede ser mencionado como la referencia internacional ms importante en asuntos relacionada con la calidad de los alimentos. En el caso del Per, la Norma Tcnica Peruana es la NTP 011.018:2005 PALTAS elaborada por el comit tcnico de normalizacin de productos agroindustriales de exportacin-subcomit de palta, mediante el sistema 2 u ordinario, durante los meses de noviembre de 2004 a abril de 2005, establece los requisitos mnimos de calidad que deben cumplir las paltas de los diversos cultivares de Persea americana Mill, de la familia de las Lauraceae, que habrn de suministrarse frescas al consumidor, despus de su acondicionamiento y envasado. Se excluyen en dicha norma los frutos partenocrpicos y las paltas destinadas a la elaboracin industrial (INDECOPI 2005).

3.8.

Produccin de palta en el mundo

El principal pas productor de palta a nivel mundial es Mxico, que particip con el 33% de la produccin en el ao 2005. Le siguen Indonesia, Estados Unidos, Colombia y Chile. En conjunto, estos cinco pases representaron el 67% del total de la produccin mundial de palta.

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El Per se encuentra dentro de los diez principales productores mundiales de palta, alcanzando en promedio 100 mil toneladas (Tabla 2).

Tabla 2. Produccin mundial de paltas (Miles de toneladas)Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aguacates Produccin (Mt) Mxico Indonesia Estados Unidos Colombia Brasil Chile Dominicana, Repblica Per China Etiopa 2000 907 146 217 132 86 98 82 84 70 78 2001 940 142 203 137 154 110 111 93 75 79 2002 901 238 181 145 174 140 148 94 75 80 Ao 2003 1,040 256 212 162 157 140 150 100 81 81 2004 1,040 222 185 174 175 160 140 107 84 82 2005 1,040 264 214 186 175 163 140 102 85 82

Fuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial.

En Sudamrica, Colombia es el principal productor de la regin, aunque produce paltas de tipo antillano, de escasa demanda en el mercado internacional. Le sigue Chile, cuya produccin mayoritaria corresponde a la variedad Hass. En total, Sudamrica produce el 12% de la produccin mundial. En Europa prcticamente la totalidad de la produccin proviene de Espaa, pas que est desarrollando fuertemente este fruto, siendo uno de los ms importantes abastecedores de este continente. En Asia y frica, los principales productores son Indonesia, Etiopa y Sudfrica. Estos dos continentes son responsables del 20% de la produccin mundial. La produccin de la palta para el ao 2010 se pronostica que alcanzar 3,1 millones de toneladas. Amrica Latina y el Caribe continuarn siendo la

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principal regin productora y Mxico la nacin productora ms importante. (Organizacin de las Naciones Unidas, 2004). 3.9 . Aproximacin al comercio internacional Las importaciones mundiales de palta presentan una tendencia creciente en el periodo 2000-2004, alcanzando en este ltimo ao US $ 709.233 millones y 484.571 toneladas, logrando un crecimiento del 70% en este periodo en valor CIF (Cost, Insurance and Freight) y un 41% en volumen. Como se aprecia en la Figura 4, existe una tendencia creciente en la importacin de palta, producto de la mayor demanda de los consumidores. Esto por los cambios de hbitos de consumo: algo que constituye una interesante oportunidad para los exportadores.700 Millones (US$) 600 Milones (US$) 500 400 300 300 200 100 0 2000 2001 2002 Ao 2003 2004 200 100 0 Toneladas 500 400 Toneladas (Miles) 600

Figura 4. Importaciones mundiales de palta 2000-2004Fuente: Ministerio de Agricultura, (2006). Perfil de Mercado de la palta. Lima: Oficina General de Planificacin Agraria, Unidad de Comercio Internacional.

El principal consumidor de palta a nivel mundial es Estados Unidos, como se muestra en la Figura 5, debido al tamao de su poblacin y a la gran cantidad de platillos que se componen de la palta, principalmente por la influencia de comidas de origen mexicano. Pese a que Estados Unidos es el tercer

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productor mundial de paltas frescas ha importado US $ CIF 188.838.000 en el ao 2004 (26% de las importaciones mundiales). Francia fue el segundo importador a nivel mundial en el ao 2004, debido a las costumbres alimenticias de este pas. En el ao 2004, Francia import US $ CIF 163.700.000, lo cual represent el 23% de las importaciones mundiales.Paises Bajos, 5% Japn, 6% Reino Unido, 6% Otros, 32%

Francia, 21%

Estados Unidos, 30%

Importaciones Mundiales: 487,874 t.

Figura 5. Principales pases importadores de paltas ao 2004Fuente: Ministerio de Agricultura, (2006). Perfil de Mercado de la Palta. Lima: Oficina General de Planificacin Agraria, Unidad de Comercio Internacional

Otros importadores de importancia a nivel mundial son Japn, el cual import US $ CIF 58.032.000 (8% de las importaciones mundiales); Reino Unido, que import US $ CIF 50.393.000 (7% de las importaciones mundiales); y Holanda, que asimismo import US $ CIF 40.251.000 (6% de las importaciones mundiales) en el ao 2004. 3.10. Las exportaciones del Per

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Europa es el principal destino de las exportaciones de paltas peruanas, siendo Espaa, Holanda, Inglaterra y Francia los principales mercados. Canad ha empezado a importar paltas, asentndose como un mercado potencial a desarrollar. A partir de agosto de 2006, Chile se constituye en un importante mercado al levantar las barreras fitosanitarias que se venan presentando. Las exportaciones de paltas proyectadas al cierre del 2006 son de 31,5 TM. Comparada con el 2005, se han incrementado en un 69,7%; respecto al 2004 se incrementa en 215%. En el 2006 el 96% de las exportaciones de palta tuvieron como destino la Unin Europea y solo el 3% Norteamrica (Canad). Espaa Holanda Francia Inglaterra Canada Blgica Chile Guatemala 35.000 30.000 25.000 Miles de TM 20.000 15.000 10.000 5.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 6. Exportaciones de Palta-2006Fuente: Ministerio de Agricultura (2006). Perfil de Mercado de la palta. Lima: Oficina General de Planificacin Agraria, unidad de Comercio Internacional.

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3.11.

Conclusiones

En la ltima dcada, la produccin de palta se ha incrementado en un 48% ms que la superficie cosechada, a consecuencia de mejores rendimientos. Dentro de los principales pases productores de palta se considera a Mxico, Indonesia, Estados Unidos, Colombia y Chile. Los principales proveedores de palta a nivel mundial son Mxico, Chile, Espaa e Israel; asimismo, existen pases que aunque no son grandes productores son lderes en el comercio internacional de palta, ya que toda su produccin la destinan al mercado externo, tal es el caso de Israel, que exporta ms del 50% de su produccin. Estados Unidos y la Unin Europea son los principales importadores de palta, abarcando el 70% de las importaciones mundiales de esta fruta. La tendencia mundial al cambio de los hbitos alimenticios de la poblacin est llevando a un mayor consumo de productos frescos y alimentos naturales, dentro de los cuales se encuentra la palta. Una amenaza para la produccin de palta peruana es la chilena, pas que se encuentra en constante crecimiento en volumen y mejora de calidad, adems que ha empezado a exportar al mercado Europeo, buscando la diversificacin como meta de los productores y exportadores. La concentracin existente en la produccin de la palta peruana representa una debilidad de nuestro mercado, dado que si no se trabaja en forma coordinada, una mayor oferta puede hacer caer el precio. Dentro de la amenaza para incrementar el volumen exportado de palta peruana se encuentra el aumento en las exigencias tcnicas y fitosanitarias para poder exportar a pases como Estados Unidos y Chile.

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CAPTULO IV FORMULACIN DE ESTRATEGIAS4.1. Visin

El Per ser reconocido en Sudamrica, antes del ao 2011, como el pas lder en la exportacin de palta. La siembra y la ampliacin de la frontera agrcola, que incluyen la reconversin de cultivos tradicionales, permitirn el pleno desarrollo de los agentes que participan en la cadena agroexportadora, contribuyendo de esta manera a la generacin de empleos, bienestar y desarrollo nacional.

4.2.

Misin

Somos un pas agroexportador que integra la cadena productiva para proveer palta de alta calidad, satisfaciendo la exigencia de los mercados internacionales, cumpliendo con la aplicacin de las buenas prcticas agrcolas, y permitiendo el desarrollo sostenible y rentable de la comunidad agroexportadora del Per.

4.3.

Valores

Solidaridad. Es un sentimiento de unin y cooperacin con otros productores y exportadores de palta; ello, buscando el bienestar de los dems y participando en iniciativas que nos impulsan a contribuir al logro de objetivos. Es importante para fortalecer las cadenas productivas.

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Liderazgo. Es el objetivo en comn de los productores y exportadores de paltas hacia el logro de objetivos establecidos. Es la influencia que ejercer el sector en un proceso de comunicacin, involucrando a otros en el logro de una o varias metas, con iniciativa y la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, desarrollando la capacidad de conducir equipos de trabajo productivos. Respeto. Los productores, acopiadores y exportadores cumplen con su funcin y defiende sus intereses, sin afectar el logro de los objetivos comunes o crear indisposicin entre ellos. Identidad. Existe sentimiento de orgullo del papel que desempea cada uno de los miembros de la cadena productiva, los mismos que se identifican plenamente con el logro de los objetivos. Calidad. Es el grado de perfeccin con que un producto satisface las expectativas y los requerimientos establecidos para determinado uso o consumo. Excelencia. Es el logro superior y de resultados ptimos en trminos de eficiencia, eficacia y efectividad.

4.4.

Evaluacin externa: PESTE

A travs de la evaluacin externa vamos a analizar las oportunidades y amenazas claves del entorno. Esta se complementa con la opinin de expertos en la materia. La globalizacin significa que los flujos de mercancas, servicios, capitales, tecnologas y personas se estn extendiendo por todo el mundo, donde cada vez ms pases, tanto ricos como pobres, participan en la economa mundial.

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Es un proceso que est cambiando la estructura del comercio mundial y que impregna la vida cotidiana (Comisin Europea, 2002). El Per no es ajeno a esta dinmica. La perfomance positiva de la actividad mundial ha hecho que las exportaciones (mineras, agroexportacin) crezcan, as como las inversiones, con el consiguiente efecto positivo en varios sectores de la economa. Por ejemplo, el incremento del empleo en sectores relacionados al comercio exterior. En cuanto a competitividad, el Per se encuentra en el p