En este trabajo Supplier Relationship Management se considera que consisten en de tres diferentes meacutetodos para manejar una relacioacuten con un proveedor Para estos tres meacutetodos hipoacutetesis sobre cuando se utiliza un meacutetodo probado y se expresan en DHL Heineken y Corus Las conclusiones se que estas organizaciones para elegir 1048713 Contrato de gestioacuten cuando proveedor fuerza le la compra organizacioacuten y orienation a corto plazo 1048713 calificacioacuten de proveedores cuando la compra de la fuerza organizacioacuten del proveedorgt y promedio pero orientacioacuten a corto plazo 1048713 colaboracioacuten Comercio de productos cuando existe una alta influencia en la financiero consecuencia de ello se trata de un producto heterogeacuteneo y una orientacioacuten a largo plazo Palabras clave gestioacuten de relaciones con proveedores Introduccioacuten SRM no estaacute bien definido Los cientiacuteficos y los profesionales parecen tener todas tipo de percepciones erroacuteneas acerca de lo que es SRM Por ejemplo seguacuten el proveedor de software SAP SRM es un software aplicacioacuten para ejecutar un proceso de compras integrado con varios las formas de contratacioacuten electroacutenica No soacutelo SAP estaacute convencido de que se trata de la integracioacuten tambieacuten Trush (2002) la investigacioacuten y AMR (2001) estaacuten convencidos de eso Trush sentildeala que son los materiales especificados de riesgo procesos y la la tecnologiacutea necesarios para el sostenimiento de las relaciones entre la organizacioacuten y sus proveedores De hecho seguacuten Trush SRM integra las formas existentes de la contratacioacuten electroacutenica por lo que que estas formas se puede ver como un todo conectado AMR Research (2001) describe SRM integrado como la integracioacuten de la gestioacuten del gasto contrato gestioacuten el proveedor anaacutelisis de rendimiento y gestioacuten El futuro de hecho se centra en integracioacuten de varios las formas de contratacioacuten electroacutenica pero eso no es SRM SRM significa lo que dice decir el control (Manejo) de la relacioacuten correcta con el proveedor adecuado (Harink 2004)

Es la contraparte de Customer Relationship Management (CRM) continua y sistemaacutetica y entrar en el desarrollo de relaciones no soacutelo con los clientes individuales con el fin de optimizar las relaciones (De Vries Van Helsdingen y Kasper 2001) Hasta ahora ninguacuten cientiacutefico investigacioacuten ha sido hecho en SRM y los meacutetodos para gestionar una relacioacuten con un proveedor A darle un comienzo a dar un sentido cientiacutefico a la SRM concepto y de estos meacutetodos esta trabajo de investigacioacuten es comenzado La formulacioacuten del problema seraacute como sigue 1048713 Sobre la base de los factores que lo hacen las organizaciones en este momento elegir para un determinado meacutetodo de SRM PAPEL ID 155 2 El trabajo se organiza de la siguiente manera En primer lugar SRM se define de acuerdo a la MSU-modelo de Monczka En segundo lugar se explicaraacuten los factores que influyen en la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM El modelo conceptuel ofreceraacute una visioacuten global de las relaciones entre los meacutetodos de SRM los factores y la eleccioacuten de un determinado meacutetodo de SRM Para determinar bajo queacute condiciones las organizaciones de elegir este meacutetodo de determinados materiales especificados de riesgo tres hipoacutetesis son declaroacute La investigacioacuten metodologiacutea se explicaraacute la ejecucioacuten de este proyecto de investigacioacuten El resultados se presentaraacuten de acuerdo a las hipoacutetesis planteadas Finalmente las conclusiones y recomendaciones se dado de este proyecto de investigacioacuten Relevancia praacutectica Este proyecto de investigacioacuten podriacutea tener una contribucioacuten praacutectica al servicio y produccioacuten organizaciones del sector privado Este proyecto daraacute un asesoramiento en la eleccioacuten que estas organizaciones pueden hacer entre los meacutetodos de los MER Por este de investigacioacuten organizaciones puede obtener una idea de queacute meacutetodos de una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionados SRM

Mediante el modelo de Monczka y Trent (1991 1992) SRM se posiciona como la cuarto de ocho procesos estrateacutegicos de compra La MSU-modelo consta de 8 estrateacutegica procesos de compra a saber Figura 1 MSU-modelo (Monczka 1999) (Harink 2004) 1) Insourcing subcontratacioacuten Durante la primera etapa las empresas deben decidir cuaacuteles son las actividades para manejar dentro o fuera del compantildeiacutea El criterio decisivo es la cuestioacuten de si la actividad en cuestioacuten contribuye a 1) Insourcing Outsourcing 2) Desarrollar producto artiacuteculo estrategias de los grupos 3) Establecer y aprovechar una de clase mundial la oferta de base 4) desarrollar y Administrar Proveedor Relaciones 5) Integrar los proveedores en el nuevo producto Proceso de desarrollar el proceso 6) Integrar los proveedores en cumplimiento de la orden 7) Proveedor proceso desarrollo y gestioacuten de la calidad 8) Administrar los costos estrateacutegicamente a traveacutes de la cadena de suministro SRM - Gestioacuten de contratos - Valoracioacuten del vendedor - CPC PAPEL ID 155 3 lograr una ventaja competitiva Si este no es el caso de la empresa debe decidir llevar esa actividad especiacutefica fuera de la empresa Lo contrario sin embargo puede Tambieacuten es cierto Insourcing

significa que la empresa podraacute decidir que se retomen las actividades estrateacutegicas que antes eran realizado por los proveedores 2) Desarrollar estrategias de productos baacutesicos En esta etapa la compantildeiacutea tiene que desarrollar una imagen clara y detallada de su compra gastar iquestEn queacute productos gastamos maacutes dinero Y en lo que proveedores Coacutemo muchos proveedores tenemos por los productos baacutesicos y estamos contentos con la resultado de esta anaacutelisis Productos baacutesicos se utiliza aquiacute en su sentido maacutes amplio ya que puede se refieren a materias primas componentes teacutecnicos y de alta tecnologiacutea y estaacutendar frente a productos del almaceacuten Una mercanciacutea entonces la estrategia debe ser desarrollada Esta estrategia proporciona directrices sobre si procede o no persiguen la estandarizacioacuten del producto y reducir la variedad de productos incluso de no reducir la nuacutemero de proveedores iquestqueacute tipo de relacioacuten debe ser desarrollada etc Por supuesto la estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la empresa global la estrategia de negocio Debe quedar absolutamente claro queacute beneficios deben ser se esperaba cuando el estrategia de los productos baacutesicos se aplica Por lo tanto un plan de productos baacutesicos a los mapas que seraacuten responsables de cada actividad un calendario detallado y la forma de progreso objeto de seguimiento 3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestioacuten de bases de La gestioacuten de la base es parte de toda estrategia de los productos baacutesicos Suministro de baseadministracioacuten explica coacutemo muchos proveedores se trataraacute de un determinado producto queacute condiciones y las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y coacutemo mejor proveedor seraacute seleccionado En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y a menudo sometidos a un auditoriacutea detallada 4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores compantildeiacuteas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo con una diferente red baacutesica de suministro

Estas empresas tambieacuten ajustar sus poliacuteticas aplicadas a este El Eacutexito relaciones con los proveedores traen a lo largo de un alto nivel de coordinacioacuten confianza devidence de informacioacuten comunicacioacuten y creatividad Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones maacutes estrateacutegicas (Asociaciones alianzas) (Ederveen 2002) Para ejecutar este paso una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionado de acuerdo con varios meacutetodos Para este proyecto de investigacioacuten de los tres meacutetodos que se manejan Harink (2004) las manos SRM para saber 1048713 Contrato de gestioacuten 1048713 vendedor de calificacioacuten 1048713 Colaboracioacuten comercio de productos (CPC) En relacioacuten con la MSU-modelo el CPC ya se ha abordado en el paso 5 Desde Proveedor Relationship Management es sobre la gestioacuten de la relacioacuten con el proveedor en colaboracioacuten el comercio de productos pertenece a SRM porque una relacioacuten se estaacute logrado desarrollar los productos Por esta razoacuten el paso 5 La integracioacuten de los proveedores del producto desarrollo parcialmente pertenece al paso 4 5) Integracioacuten de los proveedores en el desarrollo de productos Despueacutes de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase las empresas proacutexima deberiacutean centrar sus esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona de nuevos productos PAPEL ID 155 4 el desarrollo Esto implica que los expertos teacutecnicos de los proveedores se formar parte de la equipos de investigacioacuten y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa A menudo ambas partes estaacuten tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz que se refieren a las diferencias en meacutetodos de trabajo estilo de gestioacuten y la cultura 6) Integracioacuten de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden Con la integracioacuten de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el objetivo es que los fabricantes

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Es la contraparte de Customer Relationship Management (CRM) continua y sistemaacutetica y entrar en el desarrollo de relaciones no soacutelo con los clientes individuales con el fin de optimizar las relaciones (De Vries Van Helsdingen y Kasper 2001) Hasta ahora ninguacuten cientiacutefico investigacioacuten ha sido hecho en SRM y los meacutetodos para gestionar una relacioacuten con un proveedor A darle un comienzo a dar un sentido cientiacutefico a la SRM concepto y de estos meacutetodos esta trabajo de investigacioacuten es comenzado La formulacioacuten del problema seraacute como sigue 1048713 Sobre la base de los factores que lo hacen las organizaciones en este momento elegir para un determinado meacutetodo de SRM PAPEL ID 155 2 El trabajo se organiza de la siguiente manera En primer lugar SRM se define de acuerdo a la MSU-modelo de Monczka En segundo lugar se explicaraacuten los factores que influyen en la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM El modelo conceptuel ofreceraacute una visioacuten global de las relaciones entre los meacutetodos de SRM los factores y la eleccioacuten de un determinado meacutetodo de SRM Para determinar bajo queacute condiciones las organizaciones de elegir este meacutetodo de determinados materiales especificados de riesgo tres hipoacutetesis son declaroacute La investigacioacuten metodologiacutea se explicaraacute la ejecucioacuten de este proyecto de investigacioacuten El resultados se presentaraacuten de acuerdo a las hipoacutetesis planteadas Finalmente las conclusiones y recomendaciones se dado de este proyecto de investigacioacuten Relevancia praacutectica Este proyecto de investigacioacuten podriacutea tener una contribucioacuten praacutectica al servicio y produccioacuten organizaciones del sector privado Este proyecto daraacute un asesoramiento en la eleccioacuten que estas organizaciones pueden hacer entre los meacutetodos de los MER Por este de investigacioacuten organizaciones puede obtener una idea de queacute meacutetodos de una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionados SRM

Mediante el modelo de Monczka y Trent (1991 1992) SRM se posiciona como la cuarto de ocho procesos estrateacutegicos de compra La MSU-modelo consta de 8 estrateacutegica procesos de compra a saber Figura 1 MSU-modelo (Monczka 1999) (Harink 2004) 1) Insourcing subcontratacioacuten Durante la primera etapa las empresas deben decidir cuaacuteles son las actividades para manejar dentro o fuera del compantildeiacutea El criterio decisivo es la cuestioacuten de si la actividad en cuestioacuten contribuye a 1) Insourcing Outsourcing 2) Desarrollar producto artiacuteculo estrategias de los grupos 3) Establecer y aprovechar una de clase mundial la oferta de base 4) desarrollar y Administrar Proveedor Relaciones 5) Integrar los proveedores en el nuevo producto Proceso de desarrollar el proceso 6) Integrar los proveedores en cumplimiento de la orden 7) Proveedor proceso desarrollo y gestioacuten de la calidad 8) Administrar los costos estrateacutegicamente a traveacutes de la cadena de suministro SRM - Gestioacuten de contratos - Valoracioacuten del vendedor - CPC PAPEL ID 155 3 lograr una ventaja competitiva Si este no es el caso de la empresa debe decidir llevar esa actividad especiacutefica fuera de la empresa Lo contrario sin embargo puede Tambieacuten es cierto Insourcing

significa que la empresa podraacute decidir que se retomen las actividades estrateacutegicas que antes eran realizado por los proveedores 2) Desarrollar estrategias de productos baacutesicos En esta etapa la compantildeiacutea tiene que desarrollar una imagen clara y detallada de su compra gastar iquestEn queacute productos gastamos maacutes dinero Y en lo que proveedores Coacutemo muchos proveedores tenemos por los productos baacutesicos y estamos contentos con la resultado de esta anaacutelisis Productos baacutesicos se utiliza aquiacute en su sentido maacutes amplio ya que puede se refieren a materias primas componentes teacutecnicos y de alta tecnologiacutea y estaacutendar frente a productos del almaceacuten Una mercanciacutea entonces la estrategia debe ser desarrollada Esta estrategia proporciona directrices sobre si procede o no persiguen la estandarizacioacuten del producto y reducir la variedad de productos incluso de no reducir la nuacutemero de proveedores iquestqueacute tipo de relacioacuten debe ser desarrollada etc Por supuesto la estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la empresa global la estrategia de negocio Debe quedar absolutamente claro queacute beneficios deben ser se esperaba cuando el estrategia de los productos baacutesicos se aplica Por lo tanto un plan de productos baacutesicos a los mapas que seraacuten responsables de cada actividad un calendario detallado y la forma de progreso objeto de seguimiento 3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestioacuten de bases de La gestioacuten de la base es parte de toda estrategia de los productos baacutesicos Suministro de baseadministracioacuten explica coacutemo muchos proveedores se trataraacute de un determinado producto queacute condiciones y las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y coacutemo mejor proveedor seraacute seleccionado En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y a menudo sometidos a un auditoriacutea detallada 4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores compantildeiacuteas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo con una diferente red baacutesica de suministro

Estas empresas tambieacuten ajustar sus poliacuteticas aplicadas a este El Eacutexito relaciones con los proveedores traen a lo largo de un alto nivel de coordinacioacuten confianza devidence de informacioacuten comunicacioacuten y creatividad Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones maacutes estrateacutegicas (Asociaciones alianzas) (Ederveen 2002) Para ejecutar este paso una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionado de acuerdo con varios meacutetodos Para este proyecto de investigacioacuten de los tres meacutetodos que se manejan Harink (2004) las manos SRM para saber 1048713 Contrato de gestioacuten 1048713 vendedor de calificacioacuten 1048713 Colaboracioacuten comercio de productos (CPC) En relacioacuten con la MSU-modelo el CPC ya se ha abordado en el paso 5 Desde Proveedor Relationship Management es sobre la gestioacuten de la relacioacuten con el proveedor en colaboracioacuten el comercio de productos pertenece a SRM porque una relacioacuten se estaacute logrado desarrollar los productos Por esta razoacuten el paso 5 La integracioacuten de los proveedores del producto desarrollo parcialmente pertenece al paso 4 5) Integracioacuten de los proveedores en el desarrollo de productos Despueacutes de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase las empresas proacutexima deberiacutean centrar sus esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona de nuevos productos PAPEL ID 155 4 el desarrollo Esto implica que los expertos teacutecnicos de los proveedores se formar parte de la equipos de investigacioacuten y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa A menudo ambas partes estaacuten tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz que se refieren a las diferencias en meacutetodos de trabajo estilo de gestioacuten y la cultura 6) Integracioacuten de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden Con la integracioacuten de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el objetivo es que los fabricantes

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Mediante el modelo de Monczka y Trent (1991 1992) SRM se posiciona como la cuarto de ocho procesos estrateacutegicos de compra La MSU-modelo consta de 8 estrateacutegica procesos de compra a saber Figura 1 MSU-modelo (Monczka 1999) (Harink 2004) 1) Insourcing subcontratacioacuten Durante la primera etapa las empresas deben decidir cuaacuteles son las actividades para manejar dentro o fuera del compantildeiacutea El criterio decisivo es la cuestioacuten de si la actividad en cuestioacuten contribuye a 1) Insourcing Outsourcing 2) Desarrollar producto artiacuteculo estrategias de los grupos 3) Establecer y aprovechar una de clase mundial la oferta de base 4) desarrollar y Administrar Proveedor Relaciones 5) Integrar los proveedores en el nuevo producto Proceso de desarrollar el proceso 6) Integrar los proveedores en cumplimiento de la orden 7) Proveedor proceso desarrollo y gestioacuten de la calidad 8) Administrar los costos estrateacutegicamente a traveacutes de la cadena de suministro SRM - Gestioacuten de contratos - Valoracioacuten del vendedor - CPC PAPEL ID 155 3 lograr una ventaja competitiva Si este no es el caso de la empresa debe decidir llevar esa actividad especiacutefica fuera de la empresa Lo contrario sin embargo puede Tambieacuten es cierto Insourcing

significa que la empresa podraacute decidir que se retomen las actividades estrateacutegicas que antes eran realizado por los proveedores 2) Desarrollar estrategias de productos baacutesicos En esta etapa la compantildeiacutea tiene que desarrollar una imagen clara y detallada de su compra gastar iquestEn queacute productos gastamos maacutes dinero Y en lo que proveedores Coacutemo muchos proveedores tenemos por los productos baacutesicos y estamos contentos con la resultado de esta anaacutelisis Productos baacutesicos se utiliza aquiacute en su sentido maacutes amplio ya que puede se refieren a materias primas componentes teacutecnicos y de alta tecnologiacutea y estaacutendar frente a productos del almaceacuten Una mercanciacutea entonces la estrategia debe ser desarrollada Esta estrategia proporciona directrices sobre si procede o no persiguen la estandarizacioacuten del producto y reducir la variedad de productos incluso de no reducir la nuacutemero de proveedores iquestqueacute tipo de relacioacuten debe ser desarrollada etc Por supuesto la estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la empresa global la estrategia de negocio Debe quedar absolutamente claro queacute beneficios deben ser se esperaba cuando el estrategia de los productos baacutesicos se aplica Por lo tanto un plan de productos baacutesicos a los mapas que seraacuten responsables de cada actividad un calendario detallado y la forma de progreso objeto de seguimiento 3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestioacuten de bases de La gestioacuten de la base es parte de toda estrategia de los productos baacutesicos Suministro de baseadministracioacuten explica coacutemo muchos proveedores se trataraacute de un determinado producto queacute condiciones y las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y coacutemo mejor proveedor seraacute seleccionado En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y a menudo sometidos a un auditoriacutea detallada 4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores compantildeiacuteas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo con una diferente red baacutesica de suministro

Estas empresas tambieacuten ajustar sus poliacuteticas aplicadas a este El Eacutexito relaciones con los proveedores traen a lo largo de un alto nivel de coordinacioacuten confianza devidence de informacioacuten comunicacioacuten y creatividad Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones maacutes estrateacutegicas (Asociaciones alianzas) (Ederveen 2002) Para ejecutar este paso una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionado de acuerdo con varios meacutetodos Para este proyecto de investigacioacuten de los tres meacutetodos que se manejan Harink (2004) las manos SRM para saber 1048713 Contrato de gestioacuten 1048713 vendedor de calificacioacuten 1048713 Colaboracioacuten comercio de productos (CPC) En relacioacuten con la MSU-modelo el CPC ya se ha abordado en el paso 5 Desde Proveedor Relationship Management es sobre la gestioacuten de la relacioacuten con el proveedor en colaboracioacuten el comercio de productos pertenece a SRM porque una relacioacuten se estaacute logrado desarrollar los productos Por esta razoacuten el paso 5 La integracioacuten de los proveedores del producto desarrollo parcialmente pertenece al paso 4 5) Integracioacuten de los proveedores en el desarrollo de productos Despueacutes de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase las empresas proacutexima deberiacutean centrar sus esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona de nuevos productos PAPEL ID 155 4 el desarrollo Esto implica que los expertos teacutecnicos de los proveedores se formar parte de la equipos de investigacioacuten y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa A menudo ambas partes estaacuten tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz que se refieren a las diferencias en meacutetodos de trabajo estilo de gestioacuten y la cultura 6) Integracioacuten de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden Con la integracioacuten de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el objetivo es que los fabricantes

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

significa que la empresa podraacute decidir que se retomen las actividades estrateacutegicas que antes eran realizado por los proveedores 2) Desarrollar estrategias de productos baacutesicos En esta etapa la compantildeiacutea tiene que desarrollar una imagen clara y detallada de su compra gastar iquestEn queacute productos gastamos maacutes dinero Y en lo que proveedores Coacutemo muchos proveedores tenemos por los productos baacutesicos y estamos contentos con la resultado de esta anaacutelisis Productos baacutesicos se utiliza aquiacute en su sentido maacutes amplio ya que puede se refieren a materias primas componentes teacutecnicos y de alta tecnologiacutea y estaacutendar frente a productos del almaceacuten Una mercanciacutea entonces la estrategia debe ser desarrollada Esta estrategia proporciona directrices sobre si procede o no persiguen la estandarizacioacuten del producto y reducir la variedad de productos incluso de no reducir la nuacutemero de proveedores iquestqueacute tipo de relacioacuten debe ser desarrollada etc Por supuesto la estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la empresa global la estrategia de negocio Debe quedar absolutamente claro queacute beneficios deben ser se esperaba cuando el estrategia de los productos baacutesicos se aplica Por lo tanto un plan de productos baacutesicos a los mapas que seraacuten responsables de cada actividad un calendario detallado y la forma de progreso objeto de seguimiento 3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestioacuten de bases de La gestioacuten de la base es parte de toda estrategia de los productos baacutesicos Suministro de baseadministracioacuten explica coacutemo muchos proveedores se trataraacute de un determinado producto queacute condiciones y las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y coacutemo mejor proveedor seraacute seleccionado En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y a menudo sometidos a un auditoriacutea detallada 4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores compantildeiacuteas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo con una diferente red baacutesica de suministro

Estas empresas tambieacuten ajustar sus poliacuteticas aplicadas a este El Eacutexito relaciones con los proveedores traen a lo largo de un alto nivel de coordinacioacuten confianza devidence de informacioacuten comunicacioacuten y creatividad Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones maacutes estrateacutegicas (Asociaciones alianzas) (Ederveen 2002) Para ejecutar este paso una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionado de acuerdo con varios meacutetodos Para este proyecto de investigacioacuten de los tres meacutetodos que se manejan Harink (2004) las manos SRM para saber 1048713 Contrato de gestioacuten 1048713 vendedor de calificacioacuten 1048713 Colaboracioacuten comercio de productos (CPC) En relacioacuten con la MSU-modelo el CPC ya se ha abordado en el paso 5 Desde Proveedor Relationship Management es sobre la gestioacuten de la relacioacuten con el proveedor en colaboracioacuten el comercio de productos pertenece a SRM porque una relacioacuten se estaacute logrado desarrollar los productos Por esta razoacuten el paso 5 La integracioacuten de los proveedores del producto desarrollo parcialmente pertenece al paso 4 5) Integracioacuten de los proveedores en el desarrollo de productos Despueacutes de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase las empresas proacutexima deberiacutean centrar sus esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona de nuevos productos PAPEL ID 155 4 el desarrollo Esto implica que los expertos teacutecnicos de los proveedores se formar parte de la equipos de investigacioacuten y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa A menudo ambas partes estaacuten tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz que se refieren a las diferencias en meacutetodos de trabajo estilo de gestioacuten y la cultura 6) Integracioacuten de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden Con la integracioacuten de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el objetivo es que los fabricantes

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Estas empresas tambieacuten ajustar sus poliacuteticas aplicadas a este El Eacutexito relaciones con los proveedores traen a lo largo de un alto nivel de coordinacioacuten confianza devidence de informacioacuten comunicacioacuten y creatividad Esto es especialmente cierto para los recuentos de relaciones maacutes estrateacutegicas (Asociaciones alianzas) (Ederveen 2002) Para ejecutar este paso una relacioacuten con un proveedor puede ser gestionado de acuerdo con varios meacutetodos Para este proyecto de investigacioacuten de los tres meacutetodos que se manejan Harink (2004) las manos SRM para saber 1048713 Contrato de gestioacuten 1048713 vendedor de calificacioacuten 1048713 Colaboracioacuten comercio de productos (CPC) En relacioacuten con la MSU-modelo el CPC ya se ha abordado en el paso 5 Desde Proveedor Relationship Management es sobre la gestioacuten de la relacioacuten con el proveedor en colaboracioacuten el comercio de productos pertenece a SRM porque una relacioacuten se estaacute logrado desarrollar los productos Por esta razoacuten el paso 5 La integracioacuten de los proveedores del producto desarrollo parcialmente pertenece al paso 4 5) Integracioacuten de los proveedores en el desarrollo de productos Despueacutes de haber seleccionado cuidadosamente los mejores proveedores en su clase las empresas proacutexima deberiacutean centrar sus esfuerzos en construir relaciones constructivas con los proveedores en la zona de nuevos productos PAPEL ID 155 4 el desarrollo Esto implica que los expertos teacutecnicos de los proveedores se formar parte de la equipos de investigacioacuten y desarrollo y otros equipos de proyectos y viceversa A menudo ambas partes estaacuten tropiezan con dificultades en colaborar juntos de manera eficaz que se refieren a las diferencias en meacutetodos de trabajo estilo de gestioacuten y la cultura 6) Integracioacuten de proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden Con la integracioacuten de los proveedores en el proceso de cumplimiento de la orden el objetivo es que los fabricantes

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

y proveedores en uacuteltimo teacutermino tienen un objetivo comuacuten que es satisfacer al consumidor final como lo mejor que pueden Los equipos comunes de trabajo sobre cuestiones como la forma de aumentar la la capacidad de respuesta y el cliente servicio coacutemo mejorar la utilizacioacuten de activos la forma de reducir gasoducto inventarios de la oferta cadena y coacutemo mejorar las comunicaciones y la flexibilidad de transaccioacuten la aplicacioacuten de modernas Las TIC (tecnologiacuteas de informacioacuten y comunicacioacuten) 7) el desarrollo de proveedores y gestioacuten de calidad En esta etapa los proveedores son retados activamente para ofrecer nuevas ideas para mejora Estos ideas pueden estar relacionados con el disentildeo de productos la tecnologiacutea de fabricacioacuten y otros procesos de negocio Ideas y sugerencias de los proveedores se examinan cuidadosamente y accioacuten se lleva a ponerlas en praacutectica Las sugerencias de los proveedores ya no se consideran como la criacutetica sino como las fuentes de innovacioacuten y mejora Como demuestra la experiencia la adopcioacuten de tal praacutectica no estaacute exenta de riesgos Si los proveedores se sienten que las ideas no se toman en serio o buenas ideas simplemente son no se estaacute aplicando ya no apoyan este tipo de programa (Veacutease Van Weele y Rozemeijer 1998) 8) La gestioacuten estrateacutegica de costos Este concepto incluye la identificacioacuten de todos los costes factores de coste y estrategias dirigidas a reducir o eliminar los costos en toda la cadena de suministro Desarrollo modelos de costos y el valor mapeo de la cadena son conceptos importantes y vehiacuteculos en esta etapa El idea detraacutes de esto es que ambas partes trabajar conjuntamente con sus clientes a conseguir ahorros de costes Obviamente esto soacutelo trabajo en que cada parte puede compartir algunos de los beneficios de este ejercicio De lo contrario esto conduciraacute a una clara falta de motivacioacuten para este tipo de iniciativas en el futuro Factores Despueacutes de una investigacioacuten a fondo cuatro factores han sido identificados que influyen en

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

la eleccioacuten de un meacutetodo de SRM Estos factores son factores de posicionamiento estrateacutegico (que consiste en explotar el equilibrio y la diversificacioacuten) factores de mercado (que consiste en el nuacutemero de proveedores en el de mercado y tipo de producto) los factores de proveedor (que consiste en el suministro riesgo y su influencia en Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacioacuten (que consta de largo plazo ya corto plazo orientacioacuten) Modelo conceptual e hipoacutetesis PAPEL ID 155 5 Figura 2 Modelo Conceptual En el modelo conceptual de arriba hay tres categoriacuteas de variables y las flechas son los relaciones presume La razoacuten detraacutes de esto es que la eleccioacuten para un determinado meacutetodo de SRM (variable dependiente) seraacute determinado por el Meacutetodo de los MER (Independiente variable) que consiste en la gestioacuten de contratos nuacutemero de proveedores y conjunto de productos el comercio La variable factores (moderadora variable) consiste en la antes mencionados factores Tres hipoacutetesis se expresan para determinar cuando una organizacioacuten elige para un cierto meacutetodo de los MER Estas hipoacutetesis son las siguientes La Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir para gestioacuten de los contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten La fuerza de los proveedores maacutes pesada que la de la compra organizacioacuten Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es maacutes pesada que de la compra organizacioacuten (diversificacioacuten) la organizacioacuten de compras debe convencer a los proveedor que es prepaired a la conclusioacuten de un contrato y aceptar precios maacutes altos para asegurar entrega de los bienes servicios (Kraljic 1983) Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el adquisitivo organizacioacuten de una estrategia maacutes equilibrada debe ser perseguido Por el que la

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Por otro lado si la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor este uacuteltimo puede extender su volumen entre varias proveedores explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro Largo orientacioacuten a medio plazo porque las organizaciones con una orientacioacuten a largo plazo se basan en relacionales intercambio para maximizar sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan 1994) Con largo plazo orientacioacuten las relaciones se hacen maacutes complejos como reaccioacuten al aumento de mutua la dependencia Para regular tales relaciones a largo plazo los contratos se requiere (Rousseau y Parques 1992) Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo La fuerza de la organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor En una situacioacuten de las negociaciones por el que la fuerza de la compra organizacioacuten mayor que sea el del proveedor (explotar) la organizacioacuten de compras puede presionar para tratamiento especial de Meacutetodos de los MER bull Gestioacuten de contratos bull Evaluacioacuten de proveedores bull CPC Eleccioacuten de un cierto meacutetodo de los MER Factores bull factores de posicionamiento estrateacutegico bull Proveedor factores bull Mercado de factores bull Tiempo factoren orientacioacuten PAPEL ID 155 6 el proveedor (Kraljic 1983) La organizacioacuten de compras puede ser maacutes fundamental para el suministro rendimiento precio y calidad del producto o servicio del proveedor A juzgar por encima de la

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

de pie charactaristics proveedor un meacutetodo de calificacioacuten de proveedores se pueden utilizarEn una situacioacuten de igualdad de negociaciones (equilibrio) de una estrategia equilibrada debe ser perseguido por el cual el volumen se retenidas o precisioacuten dividida entre los proveedores el precio negociado de forma oportunista y los suministros se utiliza como un tampoacuten Una situacioacuten contraria por el que la la fuerza del proveedor pesa maacutes que la fuerza de la organizacioacuten de compras la compra organizacioacuten debe tienen que aceptar contratos a largo plazo y precios maacutes altos para asegurar adecuada entrega (Kraljic 1983) A corto plazo ya que empresarios con una orientacioacuten a corto plazo son soacutelo le interesa el resultados del periacuteodo en curso Estas organizaciones confiacutean en la eficacia de cambio de mercado a maximizar los beneficios por operacioacuten (Ganesan 1994) Con corto plazo orientacioacuten las relaciones son relativamente simples y es sobre la medicioacuten de las diferentes partes de rendimiento de los proveedores que puede ser cuantitativamente expresado y reflejado por una norma (Van der Weiden y Dekker 2000) Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero productos estrateacutegicos junto con los productos de aprovechar el 80 de volumen de negocios total Menor de edad cambios en los niveles de precios tendraacute un impacto inmediato en el extremo producto de los costes La cooperacioacuten (entre las diferentes organizaciones sobre todo una compra organizacioacuten con una o maacutes (estrateacutegica) proveedor (s) y el potencial cliente (s) sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten mediante el uso de Internet tecnologiacutea) ofrece la oportunidad para compartir los crecientes costos y riesgos de estos productos evolucioacuten (Rice 1991 Lorange y Roos 1991 Gugler 1992) de productos heterogeacuteneos Estos tipos de

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

productos estaacuten en los ojos del cliente no es ideacutentico y el comprador tiene la preferance de un producto por otro En una situacioacuten de muchas licitaciones y diferenciado o heterogeacuteneos producto se puede hablar de competencia monopoliacutestica Este tipo de mercado muestra una semejanza con muchos mercados en la praacutectica y se caracteriza por un producto fuerte diferenciacioacuten Todo proveedor intentos de producir un producto que se distingue de productos de la competencia para recuperar una posicioacuten de monopolio La heterogeneidad es en la mayoriacutea de los casos conscientemente perseguido y se expresa en una diferencia de calidad embalaje servicio la publicidad y el valor antildeadido del producto (Dekker Kevelham en Weusthof 1995) A largo plazo ya empresarios con un enfoque de orientacioacuten a largo plazo en el logro de metas futuras y tienen que ver con los actuales y futuros resultados (Ganesan 1994) Las empresas con un largo plazo orientacioacuten tambieacuten se basan en el intercambio relacional para maximizar sus beneficios sobre una serie de transacciones intercambios relacionales obtener eficiencia a traveacutes de conjuntos las sinergias derivadas de la inversioacuten y la explotacioacuten de los activos idiosyncatic y distribucioacuten de riesgos (Ganesan 1994) Con esta sinergia conjunta que resulta de una inversioacuten y explotacioacuten de activos y idiosyncatic riesgo compartido se puede pensar en el desarrollo de un nuevo producto Metodologiacutea de la investigacioacuten Para este proyecto de investigacioacuten se elige el meacutetodo del caso porque el objetivo es estudiar SRM dentro de todo su entorno natural como explicacioacuten de la la teoriacutea existente (Yin 1984) Para ejecutar este proyecto de investigacioacuten de tres estudios de caso han sido llevoacute a cabo en Noviembre diciembre de 2005 (en DHL Heineken y Corus) Quince entrevistas Se han celebrado con los gerentes de compras directores basa en un cuestionario elaborado Los resultados de PAPEL ID 155 7 estos tres estudios de caso han sido resumidos de acuerdo con la Lineair

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

meacutetodo analiacutetico (Yin 1984) Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984) es elegido cuando hay Tiene que haber una comparacioacuten entre la teoriacutea y la praacutectica Resultados En esta seccioacuten los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones directores y gerentes se presentado Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los paiacuteses desarrollados cuestionario los proveedores de DHL Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hipoacutetesis de tres Hipoacutetesis 1 Organizaciones elegir de gestioacuten de contratos cuando el fuerza de la proveedor maacutes pesada que la de la organizacioacuten de compras y cuando hay uno a largo plazo orientacioacuten Organizaciones elegir para la gestioacuten de contratos cuando la fuerza de la proveedor supera el de la organizacioacuten de compras Para esta parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compra 3 entre 67 proveedores la resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor en 50 de los 67 casos En 3 de cada 67 casos la fuerza es igual Estos proveedores son 3 Randstad y Kintent (= servicio de nintildeera) para el departamento de compras de DHL y el proveedor de la forma puede para el departamento de compras de la Heineken Estos proveedores deben su fuerza a la hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal (Randstad) porque la servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos proveedores que pueden producir la lata en forma (proveedor en forma de lata) Finalmente 14 de los 67 los proveedores tienen una mayor fuerza que la organizacioacuten de compras Ocho de estos 14 proveedores son de Corus y se proveedores de rodillos y rodamientos El mercado de los rodillos y cojinetes en este momento es guiado por maacutes demanda que oferta El uacuteltimo 6 de estos 14 son de proveedores DHL y deben su fuerza para su producto o servicio muy especiacutefico por ejemplo BVQI (= ISO- certificador) y Dun amp

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Bradstreet Orientacioacuten a largo plazo Para la segunda parte de la primera hipoacutetesis 67 proveedores son entregados como ejemplos para probar la hipoacutetesis En una comparacioacuten con las organizaciones de compras 3 el orientacioacuten para DHL y Corus es a corto plazo Las excepciones son los proveedores de Iveco MAN Randstad y Vodafoon Estos proveedores tienen la siguiente orientacioacuten largo largo medio y muy corto El razones de estos valores extremos son maacutes largas de reparacioacuten y contratos de mantenimientode Iveco y MAN En segundo lugar es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesioacuten con los proveedores de como mano de obra temporal Randstad Por uacuteltimo los contratos de muy corto plazo se estaacuten cerrando debido a las fluctuaciones del mercado de PC y teleacutefonos moacuteviles Para Heineken no son de corto plazo los contratos a los contratos a largo plazo Los motivos de estos contratos a largo plazo son las entregas de materiales como el vidrio primaire Hipoacutetesis 2 Organizaciones elegir para una escala de meacuteritos cuando la fuerza de la compra organizacioacuten maacutes apta que el proveedor y cuando hay un corto orientacioacuten a medio plazo Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la Organizacioacuten de compras maacutes pesada que la del proveedor Para la primera parte de la segunda hipoacutetesis la fuerza de DHL Heineken y Corus estaacute en 43 un total de 60 casos maacutes grande que el proveedor En 10 de los 60 casos hay una cantidad igual de PAPEL ID 155 8 fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores Cinco de estos 10 proveedores son de Corus 3 son de Heineken y los proveedores 2 uacuteltimos son de DHL El uacuteltimo 7 de 60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras Cinco de estos proveedores se transmiten por Corus y los 2 uacuteltimos son de DHL la orientacioacuten a corto plazo En total la orientacioacuten se ha transmitido durante 60 proveedores El teacutermino muy

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

corta la orientacioacuten ha se entregoacute 52 de 60 veces por las organizaciones de compra 3 En segundo lugar el corto plazo orientacioacuten ha sido entregado 5 de cada 60 veces Por uacuteltimo la orientacioacuten Promedio corto es entregoacute 3 veces Hipoacutetesis 3 Organizaciones elegir para el comercio de productos en colaboracioacuten cuando hay una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo Alta influencia en el resultado financiero Para la primera parte de la uacuteltima hipoacutetesis de la influencia sobre los estados financieros resultado es en 10 de los 22 casos razonablemente alta con el CPC En 7 de cada 22 casos de los proveedores de la influencia es alto Finalmente en 5 de los 22 casos la influencia es medio de productos heterogeacuteneos En la segunda parte de la tercera hipoacutetesis DHL Heineken y Corus ver el desarrollo de una nuevo producto de una organizacioacuten de compras y un proveedor en 21 de los 22 casos como heterogeacuteneas En una situacioacuten con un proveedor del producto desarrollado es visto como homogeacutenea Este producto es la ropa industrial y es desarrollado por DHL y sus proveedores Este producto ha sido visto por DHL lo maacutes homogeacutenea ya que no distinguirse de ropa industrial Orientacioacuten a largo plazo En la parte final de la tercera hipoacutetesis orientacioacuten a largo plazo ha sido indicoacute que 14 de 22 casos de los proveedores En 5 de los 22 casos la orientacioacuten es medio corta y en 2 casos el orientacioacuten es de largo la media La final de 1 caso de los 22 es una orientacioacuten promedio de duracioacuten Conclusioacuten Hipoacutetesis 1 La primera hipoacutetesis dice que si la fuerza de los proveedores supera el de la compra organizacioacuten y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo que se seleccione para gestioacuten de contratos La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Corus que 14 de 67 proveedores de mano la fuerza de los proveedores maacutes apta que el adquisitivo organizacioacuten Los datos tambieacuten muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado uno a largo plazo orientacioacuten La praacutectica tambieacuten demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la la fuerza del proveedor es igual o incluso menor que la organizacioacuten de compras y que con 55 de los 67 proveedores existe un promedio a la orientacioacuten de tiempo muy corto Sobre la base de estos los datos se deduce que una pequentildea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hipoacutetesis Con respecto a la primera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten para el contrato cuando la gestioacuten la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra organizacioacuten y cuando hay es un orienation a corto plazo Esta hipoacutetesis ha sido rechazada tanto PAPEL ID 155 9 Hipoacutetesis 2 La segunda hipoacutetesis dice que si la fuerza de la compra maacutes pesada que la de la proveedor y cuando hay una orientacioacuten a corto plazo que se seleccione para proveedor de calificacioacuten Praacutectica nos muestra que a partir de los datos de DHL Heineken y Corus que con 43 de las 60 proveedores manos la fuerza de la organizacioacuten de compras supera la del proveedor Los datos tambieacuten muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un a muy corto plazo orientacioacuten Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de entregoacute a los proveedores se corresponde con la hipoacutetesis En cuanto a la segunda hipoacutetesis que se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de una escala de meacuteritos cuando la fuerza de Organizacioacuten de compras maacutes apta que el proveedor y cuando hay un medio pero corto orientacioacuten a medio plazo Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Hipoacutetesis 3 La tercera hipoacutetesis dice que si hay una alta influencia en la resultado financiero se trata de una producto heterogeacuteneo y cuando hay una orientacioacuten a largo plazo una

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

elige para el CPC La praacutectica nos muestra que sobre la base de los datos de DHL Heineken y Corus que con 17 de los 22 proveedores de mano se refiere a un tot razonablemente alto y el maacutes alto influencia sobre los estados financieros resultado Los datos muestran tambieacuten que con 21 de los 22 proveedores se lo entregoacute se refiere a una de productos heterogeacuteneos Por uacuteltimo los datos muestra que 16 de los 22 entregados los proveedores tienen promedio a una orientacioacuten a largo plazo con el CPC Sobre la base de estos datos parece que una gran parte de los proveedores entregoacute corresponde con la hipoacutetesis En lo que respecta a la tercera hipoacutetesis se puede concluir que como una regla de eleccioacuten de CPC cuando se existe una alta influencia en el resultado financiero se trata de un producto heterogeacuteneo y uno a largo plazo orientacioacuten Esta hipoacutetesis ha sido aceptada Recomendaciones Las siguientes recomendaciones son las siguientes 1048713 La primera recomendacioacuten es que la investigacioacuten futura puede ser ejecutado entre menor organizaciones de compras y para averiguar si hay una diferencia con multinacionales Tambieacuten entregoacute a los proveedores para probar la hipoacutetesis deben ser igualmente dividido entre organizaciones de compras 1048713 Las investigaciones futuras se pueden ejecutar en el sector puacuteblico ya que esta proyecto de investigacioacuten ha sido ejecutados en el sector privado Por ejemplo las instituciones gubernamentales 1048713 Otros factores pueden ser entregados para explicar la eleccioacuten de un meacutetodo de MER El meacutetodo 1048713 CPC tiene una interpretacioacuten maacutes amplia que se usoacute en este proyecto de investigacioacuten En la definicioacuten que se utilizoacute en este proyecto de investigacioacuten todo se reduce a diferente organizaciones sobre todo una organizacioacuten de compras con uno o maacutes (Estrateacutegicos) a los proveedores y posiblemente con los posibles clientes sobre el disentildeo de los productos de la compra de organizacioacuten que se venderaacuten a traveacutes de Internet tecnologiacutea En este definicioacuten no se ha tenido en cuenta el desarrollo de productos (optimizando el producto presentados)

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo

Tambieacuten 1048713 futuras investigaciones se pueden realizar en coacutemo los meacutetodos de los MER se contacto con entre siacute iquestCoacutemo es la gestioacuten de contratos a escala de meacuteritos o por contrato de gestioacuten para CPC Finalmente la investigacioacuten 1048713 futuro puede ser ejecutado por otros meacutetodos de SRM Otros meacutetodos de SRM son por ejemplo la transformacioacuten antes o despueacutes de la gestioacuten de contratos Un investigacioacuten pregunta para la Fase antes de la gestioacuten de contratos puede ser iquestCoacutemo un relacioacuten se administrado cuando no hay un contrato con un proveedor Estas relaciones son por lo general histoacuterica sin ninguacuten tipo de acuerdo por escrito En la fase posterior al contrato gestioacuten de un PAPEL ID 155 10 pregunta de investigacioacuten puede ser iquestCoacutemo puede una fase de organizacioacuten de compras a cabo un proveedor Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no estaacute reniewed pero todaviacutea hay buen entendimiento entre ambas partes Quizaacute en el futuro ambas partes haraacute negocio nuevo