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Instituto de Industria

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1 – IntroducciónA partir de su reciente expansión y consolidación, el supermercadismo se estableció en la economíade Argentina como el modelo central de comercialización minorista. El sector comercial seconcentró en manos de unos pocos agentes que, con mayor poder de mercado, expandierongradualmente sus funciones hasta administrar actualmente buena parte del vínculo entre proveedoresy consumidores.

Las fuertes inversiones en activos fijos, la incorporación de tecnologías de última generación, elsignificativo ingreso de capitales externos, la consolidación de unos pocos empresarios locales delarga data en la actividad y la modificación sustantiva de la lógica del negocio fueron ingredientesque en diversas proporciones explican el nuevo perfil del sector. En sus relaciones con el entorno,este cambio generó un fuerte impacto tanto sobre los fabricantes (que debieron reorganizarse y cederparte de su poder en la toma de decisiones) como sobre los consumidores (que en muchos casosfueron inducidos a modificar sus hábitos de abastecimiento).

El presente trabajo analiza al supermercadismo desde la perspectiva de las “Redes Locales deMercancías (RLM)”. El término RLM toma como referente el modelo de “Global CommodityChains” desarrollado por varios autores (Gereffi, 1994, 1999). La hipótesis que sostenemos es que apartir de los sustantivos cambios en las técnicas organizacionales, desarrollados a lo largo de lasúltimas décadas, los grandes minoristas pasaron de ocupar un eslabón secundario en una cadenamanejada por los productores a jugar un rol central transformando dicha cadena en otra manejadapor los compradores.

El poder de mercado y uso de las técnicas de gestión constituyen los dos principales activos en losque se apoyaron los grandes supermercados e hipermercados para su expansión. Así,denominaremos “tecnología de la comercialización” a las capacidades desarrolladas por losgrandes minoristas para controlar y manejar un conjunto de herramientas y conocimientos (manejode los flujos financieros, diagramación de la disposición de góndolas y organización espacial de losartículos, planificación de la localización geográfica, optimización del mix de productos,flexibilización laboral, desarrollo de actividades adicionales, administración de la relación con losproveedores, instauración de una marca propia, control de la logística y las tecnologías informáticas)que se construyó a lo largo del tiempo pero que cobró relevancia con el uso masivo de lainformática.

Cabe señalar que las cadenas de supermercados no realizan este proceso de generación y desarrollode capacidades en forma aislada, sino que establecen relaciones con otros agentes, resaltando lacontinua interrelación de los distintos componentes (competidores, proveedores, clientes, etc.) yque, a su vez, potencia los resultados y el alcance de los procesos de desarrollo. La pertenencia delas firmas a redes o tramas empresarias es cada vez más importante para determinar el desempeño ycompetitividad de las unidades económicas (Porter, 1990). Así se construyen las cadenas de valor:sistemas de producción en los que se interrelacionan las actividades económicas de las firmasalrededor de tecnologías o formas organizacionales con el objetivo de desarrollar, fabricar ointroducir en el mercado ciertos bienes específicos (Gereffi, 1994). Esta acción conjunta permite quelas firmas repartan costos y riesgos (Yoguel y Rabetino, 1999).

A su vez, las pautas culturales y de idiosincrasias propias de los consumidores de cada sociedadtambién inciden sobre la dinámica del proceso. Gustos, modalidades de abastecimientos, costumbresson, entre otros, aspectos propios o no universales que en cada sociedad dan lugar a demandasdiferenciadas y le otorgan particularidades al proceso de comercialización.

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A partir de estas consideraciones, se argumenta que las grandes cadenas productivas han idoadquiriendo competencias de gestión específicas que les permitieron construir una trama o red defirmas a su alrededor, que les proveen bienes y servicios, les compran servicios auxiliares, ydesarrollan funciones de distribución, financieras o publicitarias, entre otras. Dentro de esas redes,los supermercados han absorbido creciente poder de mercado y de decisión en detrimento de losagentes que operan en el segmento producción1.

En el esquema económico tradicional, la actividad clave es la producción, realizada exclusivamentepor firmas manufactureras cuya tarea consiste en producir bienes y venderlos a los comerciantes conun mark-up. En el contexto de economías semi-cerradas y con ofertas internas concentradas, losfabricantes decidían sobre las calidades, las cantidades, los precios, las condiciones, la distribuciónde excedentes y la acumulación del circuito en su conjunto2.

Al cambiar el marco económico y productivo3, en la actualidad los productores comparten esasactividades centrales con quienes realizan otro paso del proceso: la venta para consumo final. En elcentro de decisión figuran ahora las grandes cadenas de supermercados, tras ganarle espacio a lasfirmas manufactureras o incluso incursionando en la producción propia o tercerizada. En estetrabajo, se entiende que el mayor peso de la comercialización dentro de la red refleja un cambio enel paradigma de las tecnologías de comercialización: la consolidación del modelo delsupermercadismo. La mutación se sustenta en tres factores del contexto:

1. Las nuevas condiciones en el marco regulatorio y macroeconómico durante la década de 1990(estabilidad política y económica, apertura de los mercados, desregulación, disminución odesaparición de restricciones a la IED, estabilización de precios);

2. Los cambios de hábitos y pautas de consumo (adaptación al contexto, uso más eficiente deltiempo, difusión de nuevos medios de pago, sofisticación de los gustos, generalización deelectrodomésticos como freezers y hornos a microondas);

3. Las nuevas tecnologías informáticas disponibles para el sector (en logística, distribución ycontrol de inventarios just in time, generalización del uso de scanners y código de barras,manejo de la red de proveedores vía Internet).

La información utilizada para el presente trabajo surge de una serie de entrevistas realizadas aempresas de alimentos y supermercados, como así también de otras fuentes de amplia difusión(Cámaras, asociaciones de consumidores, Instituto de Estadística y Censos, etc.). El trabajo sedesarrolla de la siguiente manera: primero se presenta el marco teórico; en segundo lugar se analizaal sector en general (su perfil y estructura actual y su evolución histórica); en tercer lugar se estudiaa los supermercados desde una perspectiva de redes productivas. Finalmente, se analizan lasparticularidades del supermercadismo en cuanto a su evolución tecnológica.

1 El predominio de las firmas de comercialización presenta marcados matices, no es generalizada a todos los productos de consumomasivo ni se manifiesta con el mismo grado de intensidad en todos los rubros.2 La literatura neoclásica otorga poca importancia al rol de la distribución comercial. Generalmente supone que el nexo entre oferta ydemanda es automático: la comercialización parecería no tener un rol propio. En el ámbito de la administración de empresas, ladistribución forma parte de las actividades de marketing de la firma en su relación con los consumidores. Los enfoquesschumpeterianos le dan una mayor importancia a la comercialización, y la distribución se analiza como una de las competencias de lafirma que resultan del proceso de aprendizaje e innovación.3 En los últimos años, la literatura de la organización industrial indica que se volvieron más frecuentes la integración de actividades deservicios por parte de las firmas industriales y el avance del sector agrícola sobre etapas industriales. En este trabajo, se analiza unatercera línea: las empresas de servicios de comercialización incursionan en el sector de la producción, integrando la fabricación a lasfunciones de la firma o empleando marcas propias sobre líneas de artículos a pedido.

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2 – Marco teóricoDesde hace ya unos años, un importante número de trabajos confirman que, por lo general, lasfirmas no actúan aisladamente sino que establecen relaciones con otros agentes (competidores,proveedores, clientes, etc.). Así, cada vez más, se reconoce la existencia de redes económicas dóndelas firmas interactúan y que, diversos autores, han bautizado con distintos nombres como el detramas, cadenas de valor (Porter, 1990) o cadenas globales de mercancías cuando se analizan lossistemas de producción más globalizados (Gereffi, 1994). Por lo general, la cadena de unamercancía se refiere al rango completo de actividades involucradas en el diseño, producción, ymarketing de un producto (Gereffi y Korzeniewicz, 1994). En los mencionados trabajos sedistingue, generalmente, entre dos tipos de cadenas: las “manejadas por productores” y las“manejadas por compradores” (Gereffi, 1994; 1999).

Las cadenas globales de mercancías “manejadas por productores” son aquéllas en las que losgrandes fabricantes, normalmente transnacionales, juegan un rol central coordinando la producciónde la red (incluyendo sus conexiones hacia atrás y adelante). Esto es característico de las industriasintensivas en capital y tecnología (automóviles, aviones, computadoras, semiconductores ymaquinaria pesada).

Por otra parte, el concepto de cadenas globales de mercancías “manejadas por compradores” serefiere a redes en las que los grandes minoristas y comercializadores juegan el papel de pivotescoordinando las redes. Así, mientras que las características técnicas son proporcionadas por losgrandes minoristas y comercializadores, la producción es tercerizada y se lleva a cabo en paísestípicamente localizados en el tercer mundo. Este modelo es común en las manufacturas intensivas entrabajo y las industrias de bienes de consumo (vestidos, calzado, juguetes, electrónica, etc.).

Como el mismo Gereffi señala, las cadenas globales difieren en varios aspectos respecto de losenfoques relacionados como los sistemas comerciales (Whitley, 1996; Gereffi, 1996) o cadenas devalor (Porter, 1990). En particular, este enfoque analiza cómo el poder es ejercido por las empresaslíderes en los diferentes segmentos de la cadena, y cómo el mismo cambia con el tiempo. Lacoordinación de la cadena es, a su vez, una fuente importante de ventaja competitiva que requiere eluso de las redes como recurso estratégico. Dentro de este esquema, el aprendizaje organizacionalconstituye uno de los mecanismos críticos por medio de los cuales las empresas intentan mejorar oconsolidar sus posiciones dentro de la cadena.

Partiendo de la perspectiva del modelo de “Global Commodity Chains”, el objetivo de las próximassecciones será analizar al supermercadismo en Argentina como integrante de una “Red Local deMercancías (RLM)”, utilizando para ello una adaptación del concepto desarrollado por Gereffi(Gereffi, 1994, 1999).

Así, entendemos por “Redes Locales de Mercancías (RLM)” a un conjunto articulado de agentesautónomos pero interdependientes (no pueden elegir sus estrategias de manera totalmenteindependiente), con tipos específicos de relaciones económicas continuas en el tiempo (ya seatangibles o intangibles y de distinto grado de profundidad). Dichas relaciones pueden derivarse deuna autocoordinación o de la existencia de uno o más agentes coordinadores. Para los objetivos deesta sección, se distinguirá entre las “redes centradas en la producción” y las “redes centradas enla comercialización”.

El análisis de estas tramas tiene varios aspectos clave que pueden resumirse en las siguientescuestiones: ¿Quién y cómo se fijan los objetivos de la red? ¿Cómo se establecen las jerarquíasen la trama? ¿Cómo se estructura la trama? ¿Cómo se organiza la red?

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De particular importancia en las redes es el problema de gobernancia, que se refiere a los actoresmás importantes en las cadenas que determinan la división inter-firma del trabajo y la forma en laque los participantes realizan sus actividades.

En una red, pueden existir uno o varios agentes que actúan como núcleo coordinador . El “núcleo”no necesariamente debe estar involucrado en la etapa de manufactura de los productos, sino quepuede localizarse “aguas arriba o aguas abajo” (como los diseñadores o los minoristas), o puede serproveedores de componentes críticos. Lo que distingue al núcleo de los demás componentes es queellos controlan el acceso a los recursos especializados (como el diseño del producto, las nuevastecnologías, las marcas o la demanda del consumidor) que genera los mayores ingresos en la trama.Es decir, su predominio se sustenta en el control del poder económico, del comando tecnológico odel activo productivo crítico (estos tres puntos pueden convivir).

El que controla la jerarquía es el que maneja el negocio y fija los objetivos. El que mejor seposiciona es el que decide y, a su vez, el que tiene mayor poder de acumulación. La rentabilidad esmás grande en los segmentos relativamente más concentrados de las redes y que estáncaracterizados por las altas barreras a la entrada.

Así, las empresas que son “núcleo de la red” utilizan barreras a la entrada para generar mayoresrentas. Dichas barreras pueden ser construidas a partir de recursos tangibles como la maquinaria;recursos intangibles como las marcas o recursos intermedios como las habilidades para lacomercialización.

En las cadenas “centradas en la producción”, los fabricantes que producen los bienes mássofisticados obtienen mayores ganancias y son capaces de ejercer el comando sobre los eslaboneshacia delante y hacia atrás (proveedores de materias primas, distribución y la comercialización) alinterior de la trama. Por otra parte los productos fabricados en las cadenas “centradas en lacomercialización” se caracterizan por un sistema de fabricación que es competitivo,descentralizado y con bajas barreras a la entrada.

En el caso de los productos de consumo masivo, las barreras a la entrada son bajas para las empresasmanufactureras; por ello, las marcas y la propiedad de las tiendas (contacto con los clientes) sonrecursos alternativos para generar las importantes rentas. Los presupuestos de publicidad y lascampañas de promoción exigieron crear y sostener las marcas y las tecnologías de informaciónsofisticadas y costosas aumentan los retornos y reducen los riesgos permitiendo un mejor manejo delos stocks (Abernathy et al., 1999). Esto ha permitido a los minoristas cambiar su ubicación en la redy desplazar parcialmente a los fabricantes tradicionales en el rol de líderes en muchas de las redesde bienes de consumo.

A diferencia de las redes “centradas en la producción” dónde las rentas se basan el acceso asimétricoa tecnologías clave (de producto y de proceso), o en la capacidad para organizar el proceso deproducción utilizando un conjunto de técnicas organizacionales (producción justo a tiempo, controlde calidad total, producción modular, mantenimiento preventivo, la mejora continua, etc.); en lasredes "centradas en la comercialización" las rentas del núcleo están estrechamente vinculadas almanejo de las relaciones inter-firma, la construcción de alianzas estratégicas y las rentas derivadasde la diferenciación del producto a partir de la propiedad de la marca (Kaplinsky, 1998).

Finalmente, hay que resaltar que la estructura de gobernancia debe ser analizada desde unaperspectiva histórica. La emergencia de nuevas formas de gobernancia al interior de la red esproducto de la evolución de las capacidades organizacionales llevadas adelante por las empresas.Así, las innovaciones tecnológicas, institucionales y organizacionales, como también los cambios enlas regulaciones conducen a un rebalanceo de poder entre las empresas que conforman la trama.Precisamente, surge la posibilidad de que otros agentes, antes irrelevantes, le ganen espacio al

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núcleo central, e incluso lo desplacen y en un futuro se conviertan en el nuevo núcleo. Es decir, encualquier período de tiempo las estructuras nuevas co-existen y e interactúan con las formas previas.

3 – El sector comercial de consumo masivo en Argentina3.1 Configuración actualEn la Argentina, el tamaño total del mercado de bienes de consumo masivo es aproximadamente el14% del producto bruto total ($ 41.730 millones anuales en 1998, 67,6 % de rubros food4 y 32,4%non-food5)6 y se encuentra fuertemente concentrado en unas pocas cadenas, en su mayoría de origentransnacional7.

Según la metodología del INDEC y la Cámara Argentina de Supermercados (CAS), convivenactualmente tres categorías de locales que utilizan el método de autoservicio, diferenciadassimplemente por su tamaño.

1. Los pequeños autoservicios, que cuentan con hasta cuatro cajas registradoras y una superficiemáxima por local de 350 m2. En los últimos años se difundieron dentro de esta categoría lospequeños autoservicios en las estaciones de servicio.

2. Los supermercados, que poseen entre 5 y 43 cajas registradoras y superficies de entre 351 y2.000 m2 por local. Dentro de este grupo, los supermercados de proximidad8 mantienen un tamañode 350 a 1000 m2, mientras que los grandes supermercados van de 1.000 a 2.000 m2. Ponen engóndola hasta 10.000 y 30.000 productos respectivamente. Una variante son las tiendas dedescuento9, con una proporción mucho más fuerte de actividades industriales.

3. Los hipermercados, con más de 44 cajas registradoras y más de 2.000 m2 de superficie porlocal. Ofrecen de 30.000 a 100.000 artículos diferentes.

Las grandes cadenas de comercialización poseen locales de más de una de estas categorías, porquecada una aporta algo que las demás no logran. Por ejemplo, los supermercados tienen ventajas enproductos semielaborados 10.

La penetración de los supermercados e hipermercados en el mercado total de consumo masivo fueen 1998 de 27,8 % de las ventas (casi $ 11.600 millones). La porción restante (de 72,2%) se realizóa través de los canales tradicionales. A principios de la actual década, existen alrededor 280.807negocios minoristas en la Argentina. Entre ellos, unos 12.000 locales utilizan el modo decomercialización supermercadista y reciben 53 millones de visitas anuales de consumidores quegeneran algún tipo de facturación.

A su vez, la distribución de las ventas cambia significativamente a favor de los supermercadoscuando se consideran solamente los rubros del grupo food: los hiper y supermercados concentraronen ese año 38,4% del mercado y los autoservicios independientes 13,6%, en tanto los canales

4 Caracterizado por su alta rotación: productos de almacén, lácteos, bebidas, frutas, verduras, cárnicos, panificados, quesos, fiambres,perfumería, limpieza y hogar y bazar tradicional.5 El grupo non food está compuesto por artículos de indumentaria, calzado, equipamiento para el hogar, librería, accesorios para elautomotor, mantenimiento para el hogar, pinturería.6 AC Nielsen y CCR Internacional7 Cinco de las seis cadenas más importantes son extranjeras. 8 La estrategia de ventas se basa en la proximidad al domicilio de los clientes. Ofrecen artículos de primera necesidad y poca variedadde marcas en superficies relativamente reducidas.9 Coinciden en tamaño con un supermercado pero adoptaron un fuerte componente de actividades industriales. Venden artículos deprimera necesidad y poca variedad de marcas. 10 Ver Gómez, H. (Junio-Julio 1997 y Febrero-Marzo 1998) Revista Temas del Consumidor, Ministerio de Economía.

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tradicionales vendieron el restante 48%. Dentro de los mismos rubros food, el grupo de artículos dealmacén, cosmética y limpieza se canalizó en 52% a través de los supermercados, 26% víaautoservicios independientes y 22% por medio de los negocios tradicionales.

En cambio, los rubros del grupo non-food se siguen comercializando mayormente a través de loslocales tradicionales: 12,7% se venden en supermercados y el restante 87,3% en negociosindependientes.

La estructura del sector muestra dos grupos bien diferenciados de agentes, que aplican distintaslógicas para llevar adelante el negocio. Por un lado, existen ocho conglomerados económicos, seisde ellos de origen extranjero, que agrupan a varias cadenas de supermercados o hipermercados.Están diversificados tanto geográficamente como por segmentos de consumidores y gama deartículos a la venta. Poco menos de la mitad de los locales con la modalidad de autoservicio del paísestán controlados por alguno de estos grupos y acumulan 77% de las ventas totales del sector deautoservicio. Por el otro, están los supermercados independientes que, en el mejor de los casos,participan de alguna red de compras para obtener precios más bajos pero no comparten otrosaspectos de la gestión. Son alrededor de 650 y acumulan 23,7% de la facturación.

Desde 1997 hasta la actualidad, se reconfiguró el sector y se acentuó la concentración a través deuna serie de fusiones y absorciones. Entre ellas, se destaca la expansión del Grupo Disco (de origenholandés, que incluye las cadenas Disco, Ekono, Elefante, La Gran Provisión, Su, Vea, Americanos,Pinocho, González, Mini Sol); el Grupo Carrefour-Promodes (de origen francés, integrado porCarrefour, Norte, Tía, Unimarc, Tanti, La Florida, Los Hermanitos, Abud, El Gurí, El Tigre, Mega yLozano) y el groupo Coto11, de origen nacional, que adquirió Acasusso, 3 locales de Reina Elena yOlivia. Las otras dos cadenas de fuerte poder de mercado son Jumbo (de capitales chilenos) y Wal-Mart (estadounidense) pero hasta el momento se han expandido abriendo nuevos locales propios ysin comprar locales de sus competidores.

Paralelamente al proceso de consolidación de los agentes del sector, las ventas con la modalidad deautoservicio se concentraron fuertemente en las seis principales cadenas. El líder del sector es elGrupo Carrefour – Promodes, que factura 30,5% originados en una porción de 14,3% deHipermercados Carrefour, 10,4% en Supermercados Norte, 5,5% en Tía y 0,3% en la desaparecidaUnimark. Le sigue con una participación de 17% el Grupo Disco Ahold, cuya facturación provienede Disco (9,9%), Ekono (1,3%), Supermercados Americanos (2,1%), Vea (3,1%) y González(0,4%). El tercer agente en volumen de facturación es la cadena nacional Coto (10,4% de lasventas). Le siguen Jumbo (4,9%), Wal-Mart (4,4%) y Casino (3,1%). El resto de losestablecimientos del sector con autoservicio canalizan el restante 29,6% de las ventas.

Los grupos mencionados que han incorporado locales o cadenas de supermercados a través defusiones y adquisiciones lograron dos objetivos con la operación: ampliar su alcance geográfico delmercado, e integrar segmentos de consumo de distintos niveles de poder adquisitivo12.

La competencia entre las seis cadenas principales se da en base a cuatro principios: servicio,cercanía, precio y surtido - variedad. Las estrategias de ventas de estos agentes derivó en una fuertesegmentación del mercado en base a esos cuatro ejes. Por un lado, Carrefour apuntó a posicionarsecomo precio más barato en el segmento de hipermercados, mientras Coto hace lo mismo entre lascadenas de supermercados. Tía, Norte y Disco compiten ampliando una gran cantidad de locales 11 Esta empresa comienzó el año 2002 con un total de 82 locales: 8 hipermercados (3 en Capital, 4 en el conurbano bonaerense y 1 enSanta Fe), 60 supermercados (35 en Capital, 20 en Buenos aires, 1 en Entre Ríos y 4 en Santa Fe) y 14 minicotos (en Capital y GranBuenos Aires).12 Por ejemplo, el grupo Ahold mantiene el posicionamiento de Disco como supermercado de proximidad y buen servicio, al mismotiempo que ingresó en 2001 al segmento hard-dicount después de comprar la cadena Ekono.

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cercanos al cliente, con la diferencia que la primera ofrece precios bajos y la segunda, tiende aprestar mayor servicio. Finalmente, Jumbo mantiene el énfasis en la variedad y el surtido, concalidad de servicio y Wal-Mart tendería a combinar precios bajos con variedad.

Como resultado de la estrategia de posicionamiento en el mercado, las principales cadenas muestranun énfasis diferente a la hora de decidir la ampliación en número de locales13, la facturación o depresentar la rentabilidad por m2.

Por otra parte, el empleo total del sector a fines de la década de 1990 era de 100.000 personas,incluyendo trabajadores en relación de dependencia, contratados y repositores externos cuyo lugarfísico de trabajo es los locales de supermercados. Las cinco principales cadenas son responsables deun tercio de esa fuerza de trabajo. La alta concentración del empleo en un número reducido delocales se explica por el uso intensivo de mano de obra asalariada, en contraposición con el empleofamiliar más habitual en los pequeños establecimientos independientes.

En cuanto al origen del mix de productos, un promedio de 20% de las ventas totales provienen delexterior. El sector supermercadista se convirtió en uno de los principales importadores de bienes deconsumo, factor que se combina con el origen transnacional de los principales actores. En cambio,todavía no está lo suficientemente explorado el potencial para el comercio internacional en elsentido opuesto -las firmas vendiendo productos argentinos en el exterior- si bien Carrefour fue unode los casos pilotos en vender vinos argentinos en Europa.

Adicionalmente, se observa que el supermercadismo es una forma de comercialización fuertementeinclinada al ámbito urbano. Así, las ventas de productos food están fuertemente concentradas deacuerdo a la distribución poblacional: Capital y Gran BA representan 48,6% del mercado, el resto dela provincia de Buenos Aires 12%, la zona Litoral 12,9%, el Noroeste 6,0%, Córdoba 7,8%, Cuyo7,5% y la región Sur 5,3%.

En resumen, el sector de la comercialización minorista se encuentra fuertemente concentrado enunas pocas cadenas de origen extranjero, con capacidad de discriminar segmentos de público segúnsus hábitos de consumo y su nivel de ingresos, y de repartirse territorialmente las zonas urbanas paraasegurarse una rentabilidad aceptable de la instalación de nuevos locales. En esta diferenciación sebasa la definición de la estrategia de comercialización.

Con respecto a la evolución reciente, cabe señalar que la facturación de los supermercados ehipermercados se estancó en 1998 y experimentó una fuerte caída entre el año 1999 y el año 2001.Esa tendencia responde a la fuerte expansión de las grandes cadenas entre 1993 y 1997 y al marcoeconómico recesivo en el país. Desde entonces, el proceso de expansión por medio de apertura denuevas bocas de expendio se desaceleró y dio paso a la concentración de los agentes vía compra defirmas pequeñas a manos de los grandes agentes.

A partir de 1998, la economía Argentina entró en recesión, situación que se agravó sobre todo en elaño 2001. Desde finales de 1998 y hasta fines del 2001 las ventas de productos de consumo masivoretrocedieron más de un 24%. Solo en el año 2001 la caída fue de aproximadamente el 10% enpromedio (cifra que contempla no solo el menor volumen vendido sino, además, la caída generadapor la deflación de precios).

Esta caída de las ventas no afectó por igual a todos los rubros. El más perjudicado fue el rubro deproductos no alimenticios, dónde se observaría, solo durante el año 2001, un descenso del 20.3 %

13 Por ejemplo, Carrefour cuenta actualmente con 21 hipermercados de gran superficie y un market share de 14,3%. En cambio, lascadenas de supermercados del mismo grupo (Norte y Tía), que apuntan a mantenerse cerca del cliente, poseen cinco veces más locales(127) y una porción de ventas muy similar (15,9%).

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con respecto al año 200014. Por otra parte, el retroceso en alimentos y limpieza15 sería del 6.3% y enproductos frescos16 de un 5.2%17. Es decir, se observa una caída mayor en los productos querepresentan más rentabilidad y un descenso menor en los productos que son ancla del negocio.

3.2 Evolución histórica del comercio minoristaDebe señalarse que el panorama actual del sector comercial es el resultado de una larga evoluciónque comenzó en 1950, con el primer ensayo de autoservicio en que el público pudo servirse losproductos de las góndolas por sus propios medios. A lo largo de 50 años de evolución,desaparecieron y se agregaron agentes de la mano de la expansión y reducción de los vaiveneseconómicos.

La expansión del sector supermercadista fue paralela al desarrollo del modelo organizacional que losustenta. Mezcla de componentes específicos de la actividad con otros de uso difundido en otrossectores, la forma de comercialización minorista sufrió modificaciones sustantivas en los últimosaños como efecto de la introducción masiva de medios electrónicos destinados al almacenaje,lectura, codificación, transformación y difusión de la información.

El principio básico del autoservicio es la circulación de público por el local para tomar mercaderías,pero implica una serie de conocimientos adicionales para gestionar los locales. A su vez, también sesucedieron una serie de innovaciones sobre la versión original del autoservicio (principalmente deescala y de aglomeración en cadenas) que permitieron que los principales actores acumularan poderde mercado y, así, quedaran en condiciones de aplicar el modelo de gestión que actualmente los hallevado al predominio de la comercialización minorista. Es el conjunto de estos cambios lo quediferencia al supermercadismo respecto de los negocios tradicionales.

Desde la apertura del primer autoservicio hasta la actualidad, la comercialización minoristaexperimentó una importante evolución tecno-organizacional. Ese paso sucedió mientras al interiorde las cadenas se formaba, mediante prueba y error, el know-how específico para gestionar la red defirmas a su alrededor.

En un principio se trató de una tecnología expermiental que quebraba con el modo tradicional deventa minorista. Como ya se mencionó, la clave que lo diferenció del almacén tradicional fue que elpúblico quedó obligado a circular por el local para tomar las mercaderías con sus propios manos. Apocos años de su introducción a principios de la década de 1950, su éxito atrajo a otroscompetidores a copiar el negocio.

En su segunda etapa, la tecnología del autoservicio se caracterizó por las altas cuasi-rentas y lallegada de nuevos emprendedores al mercado, que fueron mejorando el sistema. A través de unproceso de aprendizaje de prueba y error se fueron identificando posibles mejoras para optimizar eluso del espacio e inducir a los compradores a aumentar su consumo. Se tendió a la ampliación delmix de productos como forma de atraer más clientes y ampliar el negocio. Las modificaciones quese fueron agregando a la idea original incluyeron: la instalación de cajas registradoras en reemplazode la libreta, una transformación básica de algunos productos (su fraccionamiento, pesado yenvasado), una iluminación que resaltaba las bondades de cada bien en exhibición, la ampliación dela superficie de los locales. Gradualmente fue progresando la distribución de artículos para obligar alpúblico a circular por todo el local.

14 En este rubro, los más afectados serían los productos textiles, los artículos de bazar y los electrodomésticos. Mientras que en 1998estos productos representaban el 32% de la facturación de las grandes cadenas, en el 2001 no alcanzarían al 25%.15 Productos de almacén, lácteos, bebidas, fiambres, perfumería y cosmética.16 Carnes, frutas y verduras, pescadería y panadería.17 Fuente: CCR.

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El éxito del modelo fue rotundo y se difundió rápidamente provocando la desaceleración en elcrecimiento de la tasa de rentabilidad. Se trata de la tercera fase en la evolución de los autoservicios,que dio lugar a una importante innovación: el supermercado. Estrictamente, nació en 1961 cuandose radicó en el país una empresa transnacional que instaló el primero de estos establecimientos, connuevas máquinas de enfriamiento, una amplia gama de productos (incluso importados) y aumentó eltamaño habitual del salón de ventas. Varios competidores locales intentaron copiar y adaptar elmodelo del supermercado, aunque con menos fuerza que los primeros extranjeros. Así, el modelofue diseminándose al interior del país.

La expansión del modelo dio origen otra innovación: el hipermercado. Este último representó unaverdadera revolución en el comercio minorista: la superficie de venta superó los 7.000 metroscuadrados, se llegó a las 45 cajas registradoras y se diversificaron los rubros a productos comolibros, jardinería, ferretería. Al copiar el modelo, se incluyeron otros servicios auxiliares (farmacia,banco, otros locales) y transporte hacia el establecimiento. Al principio, esta modalidad no prosperóporque la tasa de rentabilidad no alcanzó niveles que hicieran viable al negocio y a principios de lossetenta comenzaron las quiebras.

Durante esta etapa, caracterizada por el know-how difundido y las tasas de rentabilidad endesaceleración, el sector debió superar atentados que desembocaron en la salida del país de laempresa pionera en el modelo. Además, los primeros supermercados e hipermercados de laArgentina no llegaron a modificar radicalmente la estructura del sector y convivieron con losalmacenes y comercios tradicionales.

Solamente en la década de los ochenta los supermercados retomaron el impulso de crecimientoanterior, con la llegada de una segunda ola de empresas transnacionales que dio lugar a la cuartaetapa en la evolución de los autoservicios. Estas cadenas ofrecieron una mayor variedad deproductos (incluso importados) en múltiples rubros y a precios acomodados, servicios auxiliarescomo entretenimiento para niños y estacionamiento amplio. Contaban con un mayor soportefinanciero, escala y know how como para superar las crisis económicas posteriores. El paradigmamaduró y comenzó a vislumbrarse el desplazamiento de los negocios tradicionales. Así, se reiniciauna nueva fase de desarrollo de los hipermercados con estándares internacionales.

Con la apertura económica y la desregulación, a principio de los noventa, llegaron al país nuevosjugadores que incrementaron la competencia en el mercado. Las tasas de ganancia comenzaron averse menos atractivas y las firmas buscaron protegerlas mediante la generación de negociosauxiliares y la complementariedad con los shopping-centres. Se inicia así una nueva etapa en la cualcoinciden la retracción de los pequeños autoservicios con el amesetamiento en el crecimiento de lossupermercados.

En 1998, cuando la Argentina entró en recesión, el supermercadismo mostraba ya algunastendencias claras de envejecimiento tecnológico: descenso en la productividad por m2(consecuencia de un aumento en la superficie de los locales más que proporcional al aumento de lasventas), caída en las ventas por empleado y por operación, y baja de los salarios promedio. En parte,la caída de la rentabilidad se relaciona con el objetivo de las cadenas de apropiarse de una mayorproporción del mercado aún a costa de una menor facturación y que se hizo evidente en la aperturade grandes bocas en el interior del país. La competencia se concentró en precios y mayorsegmentación del mercado de acuerdo a servicios y proximidad. Como innovación, se instaló comonueva modalidad de posicionamiento el discount. También se inició un fuerte proceso deconcentración de las firmas del sector que llevaron a reducir el número de los diez grandes actores asolamente seis.

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Sobre el año 2001, cabe preguntarse si el supermercadismo está ingresando en la quinta y últimafase de su proceso evolutivo y si será reemplazado por un nuevo paradigma tecnológico. La tasa derentabilidad ha descendido notablemente, la facturación total está estancada desde hace 3 años y sehan frenado las instalaciones de nuevos locales.

Al mismo tiempo, comenzaron a operar varias empresas que solamente venden por Internet a modode tecnología experimental. Representan un quiebre importante respecto al modelo del autoservicio,dado que en este caso el público directamente no circula ni tiene acceso a servirse las mercaderías,sino que elige a través de su PC y los productos se entregan en su domicilio. Esa nueva modalidadmostró tasas de crecimiento de hasta 300% (si bien parten de un mínimo muy bajo) y pueden sugerirel nacimiento de un nuevo paradigma tecnológico en la comercialización minorista.

Lo expuesto previamente, permite apreciar que el modelo supermercadista ha nacido a partir de unainnovación que lo separó fundamentalmente del un paradigma anterior, con grandes riesgos perocon ventajas de rentabilidad para los primeros agentes en utilizarla. En una segunda etapa, a medidaque los innovadores comenzaron a conocer mejor la tecnología a que dieron origen y pudieronperfeccionarla, los riesgos comenzaron a descender en forma paralela a las tasas de ganancia. En unatercera etapa, se copió la tecnología del supermercado y cayeron los riesgos asociados a latecnología, pero se sucedieron una serie de cambios que permitieron que algunos agentesregeneraran buenas tasas de ganancia. En una cuarta etapa, las innovaciones se volvieron menoresen términos individuales, aunque igualmente considerables en su conjunto, y apenas permitieronpreservar el crecimiento vegetativo de la rentabilidad del sector. Finalmente, el mercado pareceríahaberse saturado, las ganancias decayeron a niveles acordes con un mercado competitivo ycomenzaron a surgir modelos alternativos de comercialización con nuevas tecnologías y altas cuasirentas, aunque con altos riesgos. En este punto, las cadenas de supermercados, a cargo de lacoordinación y organización de la trama, intentan preservar sus propios márgenes de ganancia aexpensas del resto de los actores que actúan en la red. Eventualmente, el límite a dicha estrategia esel riesgo de alienar a los productores de modo que se comprometa su supervivencia y el acceso abienes comercializables.

En síntesis, se observa un proceso por el cual los supermercados han construido una nuevatecnología de comercialización en base a su aprendizaje y su experiencia histórica. Se incluyencomo parte de esa tecnología las competencias en la disposición de góndolas y organización espacialde los artículos, la elección de localización de nuevos establecimientos, la relación entre empleo yfacturación, la selección del mix de productos en exposición en relación a su rentabilidad y loshábitos de los consumidores, la utilización de las tecnologías informáticas apropiadas paraminimizar los costos de logística y distribución, y, sobre todo, el manejo de los flujos financieros ylas negociaciones con los proveedores para mantener márgenes de productividad aceptables en unmercado cada vez más saturado de competidores.

La expansión continua de los supermercados provocó la caída de los márgenes brutos decomercialización, que se acentuó por el contexto recesivo de los últimos años. La respuesta de lascadenas fue el desarrollo e integración de actividades auxiliares que les permitieron captarexternalidades y que, en su conjunto, actualmente superan la rentabilidad del negocio ancla(comprar y vender con un margen de ganancia). Estas fuentes adicionales de rentabilidad son: elalquiler de sitios privilegiados en las góndolas (a la vista del público), la prestación de serviciosadicionales (patio de comidas, catering), la integración de algunos procesos de manufactura(panadería, carnicería, pastas), la incursión en actividades industriales (desarrollo de marca,producción interna o contratación de la fabricación de bienes con la marca de la firma), el alquileren las inmediaciones de comercios bajo la modalidad de shoppings centres, acuerdos comercialescon bancos dentro del espacio del local y emisión de tarjetas de crédito propias, la venta de espacio

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publicitario en la revista de la empresa. Así, la tecnología del supermercadismo continúa enevolución a medida que se agregan innovaciones y se captan nuevas externalidades.

Década Contextoeconómico Marco social Principales avances en la comercialización

1950 Favorable.Expansión delconsumo.

Aprendizaje acumulado por latradición familiar de muchosinmigrantes.

Autoservicios: cajas registradoras, elfraccionamiento de productos, un diseño espacial(góndolas) . El cliente tomaba las mercaderías ypagaba al salir.

1960Favorable

Concentración de la poblaciónen ciudades, mujer al trabajo,los electrodomésticos. Decretoen 1961 que reguló la actividad

Supermercados en la primera mitad:Minimax.Equipos de frío, locales mayores y más productos.

Hipermercados en la segunda mitad. Polirubros,grandes superficies, muchas cajas y amplioestacionamiento y transporte propio.

1970Alta inflación ydepreciaciónsalarial, elconsumo sederrumbó.

Falta de seguridad. Los clientesdejaron las compras semanaleso quincenales y de ir a loshipermercados para notentarse.

Cierres, aperturas y fusiones, crisis debido a lafalta de seguridad y la evidente carencia deknow-how comercial (sobre todo loshipermercados).

1980Apertura a lasimportaciones,crisis recurrentes,elevada inflación.

Fin de la dictadura militar,primeros años de democracia.

Hipermercados extranjeros, nuevas cadenas y laexpansión y modernización de las existentes. Losshoppings center. El éxito del negocio estuvoasociado a la velocidad para remarcar precios(scanners y código de barras), y lasmodificaciones para reducir los costos financierosde los inventarios.

1990

Convertibilidad:hasta mediadosde los 90,incremento delconsumo.Dificultades conla crisis mexicana,la crisis rusa y ladevaluación deBrasil.

Este nuevo contexto fue muyfavorable para el desarrollocomercial de las cadenas desupermercados y durantebuena parte de la década se dael “fenómenosupermercadista”.

La estabilización impuso mayores controles decostos y se redujeron fuertemente las tasas derentabilidad por metro cuadrado. Se reformaronlos sistemas de logística y distribución, seprofundizó la extención de los plazos de pagos aproveedores, se tercerizaron actividades ysurgieron las marcas propias. Concentración,saturación del mercado y expansión hacia elinterior del país.

2000Recesivo, caída enel consumo,deflación yreducción deingresos.

Crisis social y deterioro en ladistribución del ingreso.Incertidumbre política.

Concentración del sector, menores tasas deganancias. Comercio electrónico y ventas porInternet.

4 – Redes centradas en la producción y redes centradas en la comercialización:reorganización y rebalanceo de poder El objetivo de esta sección es analizar al supermercadismo desde el enfoque de las “Redes Localesde Mercancías (RLM)” ya descripto en la sección 2. Una de las primeras preguntas que surgeentonces es cómo se estructura la red y quién fija sus objetivos.

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Una de las características principales de las empresas que adoptaron el modelo “centrado en lacomercialización”, es que ellas comercializan encargándose del marketing y la publicidad, pero nofabrican los productos. Así, las ganancias en las redes “centradas en la comercializacion” derivan dela combinación de diseño, marketing, ventas y los servicios financieros que le permiten a loscomercializadores actuar como núcleo estratégico de la trama uniéndose a las fábricasmanufactureras y desarrollando nichos de los producto en sus principales mercados de consumo(Gereffi, 1994). Como escribe Gereffi, son “fabricantes sin fábricas” que separan la producciónfísica del bien de las fases de diseño y comercialización dentro del proceso de producción.

En el caso particular de los supermercados, la red se estructura a partir del poder económico-financiero de las cadenas de supermercados. Hay dos instrumentos clave de control y acumulaciónde influencias en manos de las cadenas: el manejo del cash flow y el contacto con el público. Endefinitiva, los supermercados se valen del poder que obtienen del manejo de los instrumentosmencionados para explotar una amplia gama de actividades adicionales (incluso en muchos casosdiseñan y encargan productos para ponerle una marca propia). A su vez, el desarrollo de estas otrasactividades contribuye a reforzar el poder de las grandes cadenas comerciales.

El rol del capital comercial es lo que más distingue a las redes “centradas en la comercialización” delas “centradas en la producción” (Gereffi 1994, 1999). Así, es el manejo del cash flow el elementoclave de control y el más resistido por los fabricantes18. La base del aspecto financiero es que lossupermercados realizan alrededor de dos tercios de su facturación con tarjetas de crédito, que cobranen un lapso de 2 a 5 días de presentado el cupón, y el resto se cobra en un período máximo de 30días19. Pero del otro lado, solamente pagan a los proveedores a los 60 días o 180 días según elfabricante y la rotación del producto. Es decir, los supermercados disponen de mercaderías gratis alabrir el local y las siguientes compras se pagan solamente dentro de 120 días en promedio. En tanto,continúan recibiendo dinero en efectivo del público, que pueden utilizar para financiar sus pagos deimportaciones o impuestos o incluso la apertura de nuevos locales, a un costo virtualmente mínimo.La disparidad de plazos de pagos de compra y venta les permite trasladar los costos financieros a losfabricantes, operar con un capital fijo muy pequeño y, a la vez, mantener el control jerárquico sobreel resto de las firmas de la trama.

Controlar el contacto con el público permite a los grandes supermercados desempeñar la función deseñalización dentro de la trama. Captan las preferencias o necesidades de sus clientes para adaptarlas mercaderías a sus preferencias (fraccionamiento, calidad, higiene, embalaje). Luego trasladanesas señales hacia atrás, al resto de la trama, para que los fabricantes adapten sus productos. Elresultado final es que los supermercados logran minimizar sus pérdidas por mercaderías no vendidasy, así, mejorar los márgenes de rentabilidad. En el paradigma tecnológico del negocio tradicional, eldiseño de los estándares de las mercaderías era casi exclusivo de los productores.

La elección de la localización y la disposición de los productos al interior del predio son dosaspectos importantes que hacen al manejo del público. Para la apertura de un nuevo local, hay trescriterios que dominan la localización: evitar saturar una zona, reducir el área de influencia delestablecimiento de un competidor y el espacio físico en sí mismo. Los dos primeros criterios serefieren a la necesidad de proteger los márgenes de comercialización. Para eso, se utiliza un mapeogeográfico de la población trazando radios de 12.000 clientes potenciales a una distancia de hasta 15

18 La Cámara de Proveedores considera que se trata de una financiación forzada que le otorgan en la actualidad los proveedores a lasgrandes cadenas para apoyar sus planes de expansión. El Cronista, 30-8-1999.19 Entre 25% y 30% de los u$s 14.500 millones que venden las grandes cadenas de supermercados corresponde a operaciones contarjeta, volumen que representa cerca de u$s 5.000 millones al año. La retención que se les aplica varía entre 1,5 y 4% según loscontratos que negociaron con cada empresa.

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minutos y discriminando por nivel de ingresos 20. El nivel socio económico de los residentes en lazona de influencia también determina que establecimientos de una misma cadena no siempreofrezcan iguales productos a los mismos precios, sino que los varían de acuerdo al público y lacompetencia comercial de cada zona 21.

El tercer criterio, de espacio físico, se refiere a la disponibilidad de un local lo suficientementegrande, con lugar para estacionamiento y posibles comercios auxiliares, de fácil acceso y seguridad.

Por otra parte, al interior del local, la elección del layout físico procura incentivar la circulación depúblico: se le brinda suficiente espacio para moverse y, de hecho, mediante una estudiadaorganización de los productos en las góndolas se lo obliga a recorrer todo el local en busca de losartículos básicos. El objetivo de un buen layout es que, al circular, el consumidor se vea tentado acomprar más.

La disposición se basa en colocar los artículos más rentables a la altura de la vista y el resto,alrededor. Es frecuente que la mercadería de marca propia (con mayor tasa de ganancia) se ubiqueespacialmente en el lugar más expuesto al público, dado que los clientes que desean una marcaespecífica la buscarán por propia voluntad. También son frecuentes los cambios en la organizaciónde la mercadería para romper las costumbres del público y motivarlo a descubrir productos queanteriormente no había notado22.

Sin embargo, las actividades de las cadenas de supermercados van mucho más allá de la simpleacción de comprar barato y vender con un margen (mark-up) sobre el costo. Dado que sus costosfijos son altos y que cuentan con el manejo del contacto con el público, han ido incorporando, a lolargo del tiempo, una serie de negocios adicionales que, a nivel agregado, aportan buena parte de lasganancias totales de las cadenas.

El proceso de generación de negocios adicionales comenzó con el alquiler del espacio en góndolas;se le ofrecía a los fabricantes la oportunidad de que sus productos quedaran más expuestos a la vistadel público23. En general, ese valor se liquida con una nota de crédito sobre el pago próximoinmediato de los supermercados a los fabricantes por las mercaderías adquiridas oportunamente24.

Una vez probado el potencial de ofrecer más servicios, se siguió adelante en la generación denegocios adicionales. El segundo paso fue el alquiler de espacios físicos para la instalación decomercios independientes y en algunos casos se llegó a escala de shopping centres en los que estáprácticamente asegurada la afluencia de público.

20 Con la ayuda de las consultoras especializadas en el sector, adquirieron también la capacidad de discriminar en cada zona el nivelsocioeconómico, edad promedio y perfil de los consumidores de las distintas áreas geográficas. 21 A esta conclusión llegó Adelco (Acción del Consumidor), luego de un relevamiento entre 17 centros de compras minoristas deCapital y sus alrededores. La comparación de precios fue realizada con el objetivo de localizar los comercios que ofrecen precios másbajos y de estimular la competencia entre los propios supermercados, según se indicó en un informe de la revista El Ojo delConsumidor, órgano de la entidad, publicado en julio de 1996. Para la recolección de precios, Adelco diseñó dos muestras deproductos: la canasta 1 está integrada por 92 artículos básicos de alimentación y limpieza de marcas conocidas, con inclusión decarnes y verduras y, la canasta 2, por 60 productos de alimentación e higiene, sin productos frescos ni marca específica. Julio de 1996

22 Un problema inherente a esta disposición es el del robo hormiga: los productos quedan al alcance del público y se plantea unproblema de seguridad. Las cadenas de supermercados pierden así entre 120 y 150 millones anuales, 1% de la facturación. Larespuesta de los supermercados se concentró en los sistemas de seguridad con alarma, que minimizan este tipo de robo pero no todaslas cadenas cuentan con ellos. Por otra parte, hasta cierto nivel está contemplado e incorporado al precio de venta. 23 Las empresas manufactureras entrevistadas es este estudio manifestaron que los gastos del alquiler de góndolas se asocian a lasactividades publicitarias de las empresas. Se estima que entre un tercio y la mitad del presupuesto que hace diez años se asignaba apublicidad, actualmente se utiliza para pagar a los supermercados por el espacio en góndola. En los hipermercados (Carrefour oJumbo), la punta de góndola se cobraba a fines de los 90’ alrededor de $ 10.000 por mes en base quincenal y en los supermercados(Norte), el valor era de $ 1.500 por mes.24 Opinión vertida por la Cámara Argentina de Proveedores de Supermercados.

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Más tarde surgieron el patio de comidas, la revista de la cadena, la agencia de remisses, lapublicidad de terceros (incluso en el carrito del supermercado), los honorarios por la instalación deexhibidores a la vista y puestos de promoción para productos específicos, comisiones por el uso delos centros de distribución, la entrega a domicilio, la concesión para vender naftas en el predio delestacionamiento y los lavaderos de autos.

El avance de los supermercados en la lista de negocios adicionales también incluyó al sectorfinanciero. Por un lado, utilizan la red de débito de las cajas para cancelar facturas de serviciospúblicos y privados de las personas no bancarizadas -que sí acuden al supermercado- a través de lasredes de Pago Fácil y Unipago.

Además, varias de las cadenas de supermercados cerraron acuerdos con bancos para que instalensucursales dentro de la superficie de sus locales. El objetivo, nuevamente, es conquistar al públicono bancarizado. Están ubicadas en puntos estratégicos (frente a las cajas o al lado de las góndolas deelectrodomésticos), mantienen un ambiente más acorde a la imagen de los supermercados que a lahabitual en los bancos, no atienden en el horario bancario tradicional sino en una franja mucho másamplia, los empleados usan uniformes acordes con el ambiente, los escritorios están dispuestosimitando una góndola más. Algunas cadenas comenzaron a ofrecen ya en 1994 sus propias tarjetasde crédito a través de un programa de co-branding (ofrecen beneficios especiales por utilizar latarjeta dentro del supermercado, que también es válida en otros locales)25.

El proceso de generación de negocios adicionales sumó firmas a la trama de los supermercados,porque establece nuevos vínculos relativamente estables con una serie de demandantes de servicioso usuarios del espacio de las cadenas. Es el resultado de un proceso de innovación learning by doingpor parte de las cadenas. Cada una de ellas los desarrolló en forma diferente y son solo parcialmentecopiables, aportan una parte significativa de las ganancias, y por tratarse de competenciasespecíficas constituyen una barrera a la entrada de nuevos agentes26. Una pregunta que cabeplantearse a esta altura es si este proceso de aprendizaje fue un fenómeno que se dio aprincipalmente a nivel local, o si se trató de replicar un modelo presuntamente exitosoimplementado por las grandes cadenas extranjeras a escala global.

Finalmente, la marca propia es aquella que se fabrica exclusivamente para una cadena minorista ysólo se comercializa allí27. Las marcas propias tienen varias ventajas: ofrecen mayores márgenes derentabilidad sin asumir ningún riesgo industrial (la fabricación de todos los productos es encargada aterceros, quienes elaboran lotes a pedido), aumentan la fidelidad de sus consumidores y les permitenobtener mejoras en las negociaciones con los fabricantes. Así, el hecho de tener un producto propioque pueden además posicionar en forma privilegiada en las góndolas les sirve para obtener mejorescondiciones de compra con sus proveedores.

25 Comenzó la tendencia la cadena Norte con el Banco Liniers Sudamericano y Disco con Banco Velox. Siguieron la Banca Nazionaledel Lavoro al cerrar acuerdos con doce supermercados del interior y luego a Bansud con Wal-Mart, Galicia con Carrefour y Jumbo, yel BBV Francés con Tía.26 Cuando se le consultó a Coto sobre porque abrió los supermercados, además de que la gente quiere unificar sus compras en un sololugar dijo: “la cantidad de problemas es la misma. La diferencia es que en vez de mil vendés veinte mil. ¿Cuál es la clave? Multiplicarlas ventas con los mismos costos”. Luis Majul, “Los nuevos ricos de la Argentina”.27 El origen de las marcas propias en la Argentina hay que rastrearlo en la cadena El Hogar Obrero, que a mediados de los ochentalanzó su línea de alimentos Coop. Sin embargo, recién en 1994 las principales cadenas reiniciaron nuevamente la comercialización deartículos con su nombre. En esa segundo vuelta, la pionera fue Disco, al lanzar su línea Bell's de alimentos. Actualmente se expandióa 220 productos, mayormente de alimentos, que representan 5% de la facturación total y 28% del rubro respectivo (helados, salsa detomate, pastas, arroz, aceitunas). Carrefour comenzó a operar en 1994 su propia línea de electrodomésticos: First Line. Poco despuéssumó textiles, bazar, accesorios para autos, pinturas y las bicicletas Top: en textiles y bazar controla 10% de las ventas, y enelectrodomésticos, 25%. La lista de empresas que fabrican con marca de los supermercados incluye tanto a líderes como Nestlé,Alpargatas, Cabrales o Frigoríficos CEPA y a fabricantes de segundas marcas, como Petrilac, Agroaceitunera Nucete o CrownMustang.

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El margen de ganancia es, en promedio, de cuatro a cinco puntos superior (incluso puede llegar adiez) al que obtienen con los productos de terceros. Lo que se busca son productos con un aportemarginal importante, con alta rotación y gran rentabilidad. El objetivo no es competir con las marcaslíderes sino con las segundas o terceras marcas dentro de cada rubro. Se vende a precios 15% pordebajo de la marca líder, dado que no se incurre en costos de publicidad ni marketing.

BOX 9: ¿Quienes Consumen Artículos Con Marca Propia?

Existe una fuerte correlación entre nivel socioeconómico y el uso de marcas propias. Los compradores de bienes conmarca propia buscan precio o la novedad. El primer grupo incluye a sectores de bajos ingresos, familias numerosas, conpoca capacidad de hacer compras grandes, y acuden mayormente a Carrefour y Coto. El grupo de probadores es el queincluye a los jóvenes, no atados a costumbres y sin prejuicios28. En diciembre de 1997, casi 85% de la gente no conocíala marca propia. Según encuestas entre el público, el principal atractivo que capta clientes es el bajo precio (65% de lasrespuestas), y el principal factor en contra es la desconfianza ante la calidad (45%). Cuando el precio del bien con marcapropia es 20% más bajo que el promedio para el mismo artículo, cerca de 40% de los consumidores manifestó que locompraría y si el bien de marca propia es 10% más barato, 20% de los consumidores se mostró interesado. En cambio, siel precio es de 30% más barato, solamente 20% lo considera conveniente porque dudan de su calidad.

Sin embargo, las marcas propias no necesariamente implican la integración de actividadesindustriales per se, sino que pueden interpretarse como un nuevo capítulo en las estrategias decompetencia de las cadenas29.

Para los productores, el volumen de ventas que manejan los supermercados es el argumento queconvence a los industriales para trabajar a facón. El sistema les permite aumentar fácilmente lasventas, especialmente para el grupo formado por los pequeños productores. No obstante, fabricarcon la marca de las cadenas les genera competencia a sus propios artículos y por eso intentan novincular el nombre de su empresa con el de los supermercados para así proteger sus productos30.Para los industriales es una elección estratégica entre sumar segundas marcas a su gama deproductos o fabricar para los supermercados.

BOX 10: La Estrategia De La Marca Propia

La llegada de Wal-Mart implicó la irrupción en el mercado de un líder a nivel mundial en la comercialización deproductos con marca propia. En los Estados Unidos cuentan con 950 productos de marca propia y la participación de sulínea alimentaria se lleva 20% de todo lo que sale de las góndolas. En la Argentina, al principio comercializaban losmismos productos que en su país de origen, importados de EE.UU. Sin embargo, no presentaban una ventaja de precio omargen de rentabilidad, por lo que incorporaron proveedores locales. La empresa cuenta con un manual internacionalmuy detallado de normas de calidad y pautas que habilitan a un fabricante a producir para la cadena. En contraste con laspolíticas de otros competidores, Wal-Mart no exige exclusividad aunque los contratos son renovables cada año, pero sípide prioridad de abastecimiento.

28 Según un estudio de AC Nielsen de diciembre de 1998, los principales productos de marca propia que fueron adquiridos por losconsumidores locales son alimentos, con un porcentaje de compra en los últimos tres meses de 52,9%, pastas frescas (36,6%), lácteos(33%) y latas de conserva (14,9%). El área de Capital y GBA es en la que se da una mayor difusión de las marcas propias y en lamayoría de alimentos y bebidas su incidencia triplica a la de las principales ciudades del interior. 29 “No nos interesa meternos en el negocio industrial, sino lograr una mayor rentabilidad y reducir costos para poder ofrecer preciosmás bajos que la competencia”, explicó Carlos Richter, gerente de Mercaderías de Carrefour, publicado en El Cronista, 8 de Agostode 1998.30 Según surgió de la entrevista con un ejecutivo de una empresa de alimentos que trabaja a facon para los supermercados, se procuratrabajar con un código, tanto por miedo a canibalizar las marcas como para no generar tensiones con otras cadenas que tambiéncompran los productos.

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La discusión en torno a cómo las cadenas de supermercados lograron constituirse en “núcleo” deestas cadenas manejadas por compradoras lleva a preguntarse por la forma en que se establecen lasjerarquías dentro de la red. Al ver disminuidos sus márgenes de venta por la creciente competencia yal verse impedidas de elevar los precios, las ganancias totales de los supermercados dependen de lareducción de costos de las mercaderías que venden.

Los fabricantes se han quejado ampliamente de las prácticas desiguales de compra que utilizan lascadenas a la hora de comprar y que incluyen desde precio, calidad y embalaje, hasta plazos de pago,modalidad de distribución y entrega. Las cadenas aducen que la imposición de estas condicionesradica en beneficios para el público31.

En el debate entre proveedores y supermercados, se identifican dos puntos principales de conflicto.Primero, los aportes especiales ante las aperturas de nuevos locales (la primera entrega es gratis ygarantiza el derecho a vender en esa sucursal). El segundo punto, al cual ya se ha hecho referencia,es la extensión e incertidumbre de los plazos de pago.

Lo cierto es que las cadenas de supermercados discriminan a los proveedores pequeños y grandesque actúan dentro de su trama. Los primeros prácticamente se ven obligados a aceptar condiciones,mientras que los segundos logran negociar en un plano de mayor igualdad. Los fabricantes de menortamaño toman los pedidos de los supermercados -muchas veces a través de Internet- a preciosfijados en negociaciones periódicas o definidos unilateralmente en las órdenes de compra. Losgrandes proveedores también negocian periódicamente con un margen de libertad relativamente másamplio y luego envían sus propios supervisores de ventas o promotores para alzarse directamentecon los pedidos de cada uno de los locales. La ventaja de este tipo de sistema, si bien es más costosopara los productores, es que el trato directo entre el vendedor y el gerente del área de cada localpermite que muchas veces se aumenten los pedidos32. A su vez, los grandes proveedores muchasveces desean realizar el seguimiento de sus artículos desde la producción hasta la venta final33.BOX 8: La Visión de las grandes empresas (el caso de Molinos Río de la Plata)

El problema de la negociación entre cadenas de supermercados y fabricantes también se hizo evidente en lareestructuración de Molinos en el año 2000. Tras su venta a la familia Pérez Companc, el holding decidió que el nuevodirector de la principal fabricante de alimentos del país necesitaba un gerente que pudiera lidiar con las cadenas desupermercados34. Se fijó como desafío reacreditar las marcas para pelear de igual a igual con las de los súper y lograrmejores condiciones de negociación. Así, reestructuraron la empresa concentrando gerencias y barriendo con la antiguadivisión por áreas de negocios. Se reemplazó una estructura gerencial altamente descentralizada en áreas de negociospor una nueva organización integrada, para unificar la gestión comercial de la empresa frente a las grandes cadenas desupermercados y clientes mayoristas.

Una práctica no muy conveniente para los productores es cuando quedan atrapados en una guerra deprecios entre las cadenas que las llevan a vender por debajo del costo. Las demás cadenasinmediatamente exigen al productor que ofrezca el artículo al mismo precio que obtuvo el que lanzóla oferta. Para evitar ese tipo de problemas, algunas empresas diseñaron marcas diferentes para el

31 Cuando Wal-Mart se instaló en la Argentina, el directivo de la compañía Paul Higham respondió a las críticas de los proveedoreslocales al insistir que la política de la cadena. No es imponer condiciones duras a los fabricantes sino obtener “los mayores beneficiospara nuestros proveedores y para nuestros clientes”. El Cronista, 20-11-94.32 Son frecuentes los pequeños regalos a los gerentes del área (generalmente se trata de entradas a espectáculos o merchandising de lacompañía). Para controlar este tipo de sobredimensionamiento de las compras, las cadenas de supermercados premian a los gerentespor minimizar los inventarios de la sucursal como parte de los ingresos de su personal.33 Incluso, tomando más espacio en la góndola que el alquilado o negociado con las cadenas. Esta práctica se observa especialmentecuando los productores lanzan nuevos productos.34 Molinos Río de la Plata fue vendida por el grupo Bunge & Born a la familia Perez Companc cuando la compañía daba pérdidas.

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mismo producto, de modo que cada una se venda exclusivamente en una sola cadena desupermercados35.

Así, en la red conviven distintos tipos de relaciones entre los grandes supermercados (el núcleo) ylos proveedores de bienes y servicios:

Con los fabricantes de menor tamaño predominan las relaciones jerárquicas o de control quepermiten que la cadena de supermercados domine a los pequeños productores. La dinámica de la redse limita al cumplimiento de las obligaciones que se especifican en el contrato periódico o en lasórdenes de compra, si bien se mantiene un vínculo relativamente estable en el tiempo. Una variantees la de los pequeños proveedores que venden solamente a una cadena o trabajan a facón, dado quesu supervivencia depende de las decisiones de las cadenas.

Por otro lado, con los grandes proveedores los supermercados mantienen una posición algo másequitativa, pero manteniendo ciertas asimetrías. En un vínculo más cercano a las relaciones decoordinación, las cadenas otorgan grandes contratos a sus principales proveedores, a quienes nopueden reemplazar con facilidad. Sin embargo, su poder de negociación les permite decidir sobre losprecios, los excedentes y el flujo financiero que afecta a las grandes empresas. Es decir, las grandesempresas36 son coordinadas dentro de la trama pero con un mayor grado de maniobra sobre eldiseño y la distribución que los pequeños proveedores, que se mueven bajo un modelo de control.

Queda por analizar cómo se organiza esta compleja trama de múltiples proveedores, distribuidores yminoristas. Los instrumentos habituales son las órdenes de compra, los contactos informales y lasnegociaciones periódicas según los artículos. El contrato periódico y formal tiene dos funciones muydistintas, según el caso: puede ser un instrumento utilizado por la cadena para maximizar subeneficio con decisiones unilaterales, un vehículo para generar relaciones de confianza de largoplazo. Ayuda a reducir parcialmente la incertidumbre del fabricante, si bien las cadenas utilizan lainformalidad como medio de presión permanente sobre los proveedores para que éstos avancen enproductividad y menores precios.

El proceso de abastecimiento y logística comienza casi siempre con un sistema de preventa en elcual se fija un cronograma relativamente estable y se acuerdan precios y cantidades estimadas a lolargo de un período de tiempo (generalmente seis meses). Periódicamente se les comunica a losproductores la fecha y la cantidad que deberán entregar en cada sucursal o en los centros dedistribución, según sea el caso. Las cadenas se reservan el derecho de manejar las cantidades deacuerdo a sus necesidades de venta y stocks.

35 Este dato surgió de la entrevista con una de las principales empresas alimenticias del país, en relación a la línea de conservas devegetales, pero informando que la práctica era común entre los productores de cierta escala: “Las marcas son nuestras, pero se lasdamos en exclusividad a las cadenas de supermercados. La diversificación de las marcas se hizo para evitar las tácticas comercialesentre supermercados, que terminan perjudicando a los fabricantes".36 Los grandes fabricantes son núcleo de sus propias subredes de proveedores de insumos y en muchos casos mantienen relacionesjerárquicas de control también con esas firmas. Así, se construye un complejo para cada rubro que se comercializa en lossupermercados, en que las cadenas tienen un vínculo directo de coordinación con los grandes proveedores y relaciones indirectas decontrol o coordinación, con los productores primarios. Un ejemplo de este tipo de complejo es el caso lácteo. Hace algunos años eranlas usinas (las empresas lácteas) las que controlaban las jerarquías en la red y hoy están siendo desplazadas por las cadenas decomercialización. A las usinas les conviene mandar un camión a los centros de comercialización y no a una cantidad infinita depequeños comerciantes. Así, los supermercados manejan la renta de la góndola y permiten que las empresas lácteas trabajen con unamayor escala, aprovechando su capacidad instalada.

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Alrededor de 80% de los productos que se venden en un supermercado se compran en formacentralizada y luego se distribuyen hacia los locales en base a los pedidos de cada gerente. Esasórdenes se realizan al menos cada 2 días en el caso de los rubros de alimentos frescos.

Del fabricante a las góndolas, la mayoría de los productos pasa por los centros de distribución de lascadenas, dependiendo mayormente de la velocidad de rotación del producto y del tamaño delproveedor. Alrededor de 85% de las empresas manufactureras utiliza los centros de distribuciónpagando una comisión, en tanto el restante 15% distribuye y descarga directamente sus mercaderíasen cada uno de los locales (las grandes empresas, fabricantes de electrodomésticos, indumentaria,muebles).

De los centros de distribución de las cadenas a los locales, las mercaderías se trasladan en camionespropios (Coto), subcontratados (Carrefour, Norte) o de los mismos productores (rubros non food). Eltraspaso de productos se realiza a través del cross docking, un sistema que consiste en fijar un lugarde intercambio de mercadería (generalmente un depósito que, cuanto menos tiempo esté lleno,mejor) donde se interconectan los camiones. Para las grandes empresas, la forma más común dellevar a cabo la distribución de productos es la subcontratación de flotas de camiones. El costo de ladistribución oscila entre 25 y 30% del precio final del producto puesto en góndola e insumealrededor de 5% de la facturación total de las firmas.37

BOX 11: La Subcontratación del Transporte

Carrefour se convirtió en la primera de las grandes cadenas de supermercados que tercerizó la operación de su centro dedistribución a mediados de 1999 mediante una asociación de la firma local Román, la francesa Geodis y laestadounidense Ryder. La inversión fue cercana a u$s 35 millones y corrió por cuenta de Román, dueña del prediodonde se levanta el parque logístico de 250.000 metros cuadrados de capacidad de almacenaje. Román maneja la flotade camiones que abastece desde el complejo a las sucursales de Carrefour en todo el país. En esta tarea están asociadoscon la estadounidense Ryder (logística) y la operación directa del centro de distribución está a cargo de la firma francesaGeodis, que llegó al país para manejar el negocio del hipermercado. En los días de entrega, cada hipermercado recibíaun promedio de 300 camiones con mercadería pero con el nuevo sistema, el número se redujo a 20. No utiliza el centrode distribución la plataforma de pescados de Mar del Plata.

A modo de síntesis, podemos decir que la red se articula en torno a un objetivo común para todos,que es maximizar las ventas y la rentabilidad. Para las cadenas, hay tres formas de ampliar larentabilidad: incrementar la facturación, generar actividades secundarias o captar excedentes de losproveedores. Para los fabricantes, la mejora de las ganancias pasa casi exclusivamente por subir elvolumen de ventas. Entonces, también hay objetivos contrapuestos o de competencia: losproveedores con poder de negociación frente a las cadenas terminan compitiendo con sus principalesclientes, los supermercados, que venden con su marca propia los mismos artículos que les compran.En tanto, los pequeños productores toman las decisiones de las cadenas como un dato operativo.

El paso desde el negocio minorista tradicional al del supermercado implicó un rebalanceo del poderde decisión al interior de la red o cadena de valor, que afecta la relación entre las firmas queproducen bienes de consumo masivo, por un lado, y el público, por el otro. En el modelo previocentrado en la producción, el foco de las decisiones estaba en manos del productor. A la hora deadministrar los márgenes de rentabilidad y posibilidades de acumulación del circuito, los fabricantesfijaban sus propias condiciones de venta. Normalmente no causaban perjuicio sobre loscomerciantes y el consumidor quedaba como el eslabón más débil.

37 Los datos corresponden a la estimación de la empresa estadounidense de logística Ryder, que comenzó a operar en la Argentina en1996 y maneja la distribución de varias cadenas de supermercados en el país.

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En los últimos quince años, los grandes supermercados (cada vez más concentrados) se situaronentre estos dos grupos de agentes con una serie de competencias que exceden la simple venta deproductos masivos con un mark-up. Buena parte de ese know-how no es plenamente transferible ysu componente crítico es la capacidad de articular y gestionar una trama de firmas manufactureras yde servicios bajo su liderazgo.

En la configuración histórica presentada en las secciones previas, la tecnología fue uno de losfactores determinantes en la suerte que corrieron los distintos actores del mercado, ya sea comoresultado de innovaciones propias de las firmas, de adaptaciones para adecuarla al medio local o delas transferencias en mano de agentes trasnacionales. El acceso y la incorporación de nuevastecnologías permitieron el desarrollo de nuevas actividades, la venta de nuevos productos y lallegada a mayores segmentos de la población del país.

En esta trayectoria, las cadenas han construido una red que conecta a proveedores de bienes yservicios y demandantes de sus negocios auxiliares, en un extremo, con el universo deconsumidores, en el otro. Entre estas dos puntas, las cadenas transfieren señales, administran losflujos financieros, deciden sobre la distribución de las utilidades y la acumulación de los excedentesde la red.

En otras palabras, las cadenas de supermercados han desarrollado una tecnología que incluye unaserie de competencias esenciales para cumplir con el rol de agentes organizadores de la red. Elproceso por el cual lograron ocupar ese rol, en el que antes predominaban los productores.

Así, el cambio en el paradigma tecnológico de comercialización implicó que la red centrada en laproducción quedó parcialmente desplazada por otra centrada en la distribución. Cada empresacomercializadora produjo distintas innovaciones que otros supermercados fueron copiando omejorando. El resultado actual es causa y consecuencia de un proceso circular de acumulación decompetencias de gestión y aumento de poder de mercado, a medida que mutaba el contexto delsector y del país y se necesitaban nuevas respuestas a esas señales.

5- El impacto de las TICs sobre las redes locales de mercancíasEn la sección 3 se planteó el interrogante de si el supermercadismo está ingresando en la quinta yúltima fase de su proceso evolutivo y si será reemplazado por un nuevo paradigma tecnológico.¿Será Internet el inicio de un nuevo ciclo en la evolución de la organización del comercio minorista?¿Cuál será su impacto sobre la configuración de las Redes Locales de Mercancías? El objetivo estasección es describir el uso de TICs en supermercados, ver cómo han sido funcionales a laconfiguración de redes “gobernadas por compradores”, y cuáles son los escenarios que puedenplantearse a futuro.

Muchas veces se considera al comercio minorista como un sector rezagado en materia deinnovación. Sin embargo, fueron pioneros a nivel mundial al incorporar a principios de la década de1970 sistemas de registro óptico (scanners) y código de barras38 que hoy son de uso común.

El uso de código de barras y scanners permitió en un primer momento ganar rapidez y exactitud enel proceso de checkout (pago y embalaje) y al mismo tiempo ahorrar costos al no tener que colocarmanualmente el precio de cada artículo. En épocas de hiperinflación su uso se difundió rápidamenteen nuestro país, ya que esta tecnología facilita la remarcación de precios. Pero no fue sino hasta la

38 El código de barras tiene dos componentes: doce caracteres alfanuméricos (tres corresponden a la denominación del país, cuatro alcomercio o fábrica y cinco al producto) que cualquier persona puede leer, y un conjunto de barras espaciadas de distinto grosor queson interpretadas por el scanner.

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década de 1990, con el desarrollo de Internet y el comercio electrónico (e-commerce), cuando pudosacarse pleno provecho de esta tecnología.

Para ver el impacto del e-commerce sobre el comercio minorista, conviene primero distinguir dosáreas de aplicación: i) B2C, o comercio electrónico business to customer; ii) B2B, o comercioelectrónico business to business.

i) Comercio electrónico business to customerEl modelo de “compras por Internet” o comercio electrónico B2C remite a una práctica antigua que,con algunas excepciones, fue abandonada en la venta de productos de mercado masivo: las comprastelefónicas. A lo largo de la década de 1990 el modelo B2C se difundió a raíz de la experiencia“exitosa” de empresas como Amazon y otros sitios de venta electrónica. Sin embargo, paraproductos de uso diario (en particular en el rubro alimentos) el crecimiento ha sido lento. A fines dela década de 1990 se vieron en Estados Unidos varios emprendimientos en esta dirección pero lamayor parte fracasaron. En nuestro país no se conocen experiencias similares, con excepción de laincursión de la cadena Disco en la venta electrónica con Disco Virtual.

Una de las razones por las cuáles no prosperaron estas iniciativas fue que las empresas de venta porInternet (los “infomediarios”, en la terminología de Gereffi (2001)) carecían de la logística y elpoder de negociación con que cuentan las grandes cadenas minoristas para conseguir los productosal precio más bajo (Kinsey, 2000). El volumen de ventas, por su parte, no era lo suficientementeelevado como para compensar los altos costos asociados al desarrollo y mantenimiento de lossistemas informáticos. Asimismo, los consumidores no parecen estar dispuestos a dispuestos a pagarun diferencial de precios importante por la comodidad de elegir el producto desde su casa. Otros semuestran insatisfechos por la falta de variedad. Podemos pensar además que en el caso de losalimentos frescos (fruta, verdura, carne), el consumidor prefiere elegir personalmente el productoque va a consumir.

Como resultado, las grandes cadenas de supermercados terminaron adquiriendo losemprendimientos puntocom especializados en este rubro. Los negocios tradicionales tienen laventaja, con respecto a los infomediarios, de poder amortizar los costos de operación con un altovolumen de ventas, además de gozar de prestigio y reconocimiento entre su clientela. Nuevamente,el manejo del público y del cash flow se constituyen activos estratégicos que ayudan a consolidar laposición dominante de los grandes comercializadores dentro de la trama, y limitan el ingreso denuevos competidores.

ii) Comercio electrónico business to customerUn área donde el desarrollo de TICs ha cambiado la organización de los supermercados y comerciosminoristas en general es la relación con los proveedores. Los sistemas informáticos agilizaronsignificativamente el manejo logístico y abrieron las puertas a la creación de redes de numerosasfirmas en torno a las cadenas de supermercados. Permiten agilizar o mejorar la eficiencia en elmanejo de stocks, almacenaje, preparación de pedidos, distribución y transporte. En cierto sentido,la incorporación de TICs en estas redes podría asemejarse a la implementación de prácticas just intime en otras industrias, por ejemplo el complejo automotriz.

La incorporación de las TICs al manejo logístico y de inventarios se ha plasmado en dos prácticas deuso difundido: el ordenamiento asistido por computadora (CAO, Computer Assisted Ordering) y lasprácticas de reabastecimiento continuo (CRP, Continuous Replenishment Practices).

El modelo tradicional de renovación de inventarios empieza con la inspección visual de los estantespor parte del personal del local y la posterior realización de pedidos a proveedores o mayoristas deaquellos productos que están bajos en inventarios. El mayorista los saca del depósito y los lleva al

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supermercado. Algunos proveedores, en particular cuando se trata de productos frescos, llevan ellosmismos los productos al puesto de ventas. La frecuencia de pedidos forma parte del know-howespecífico de la tecnología y queda en manos de los gerentes de cada local.

El ordenamiento asistido por computadora (CAO) permite optimizar este proceso. En vez de lainspección visual, los datos del scanner sobre productos vendidos son utilizados como insumos paracalcular el inventario actual y hacer proyecciones sobre los requerimientos futuros. Dichainformación es utilizada para generar pedidos en forma automática. Mediante diversos algoritmos, elsistema determina el tamaño óptimo de los pedidos y la frecuencia de los mismos. El cómputo tieneen cuenta, entre otras cosas, la distinta velocidad de rotación de los productos (de unos pocos días enel caso de las verduras hasta más de un año en los rubros de juguetes o muebles).

Un paso más allá van las prácticas CRP. Estos procesos implican compartir la información de ventasen tiempo real con los proveedores. Así, los productores pueden ajustar su línea de producción enforma instantánea de acuerdo a la demanda de los consumidores. Son, en definitiva, losconsumidores quienes deciden qué se produce en cada momento, lo cual viene a reforzar la idea deredes “gobernadas por los compradores”.

La implementación de CRP requiere el uso de la plataforma EDI (Intercambio Electrónico deDatos), esto es, un estándar para compartir información a través de sistemas electrónicos. Unrequisito para implementar EDI es que clientes y proveedores cuenten con sistemas compatibles yademás que exista confianza suficiente como para compartir esta información. Los sistemas puedenser costosos de instalar y operar. Hay, además, lo que en la literatura se denominan “economías dered”: el valor del sistema para un usuario se relaciona positivamente con el hecho de que otro useese mismo sistema. Se necesita entonces una masa crítica de usuarios para que funcione. Además,pueden aparecer resistencias de ambas partes para implementar este tipo de solución, en particularcuando no hay una “cultura” de compartir la información.

El objetivo de estas prácticas es reducir los costos laborales, acelerar los pedidos y la distribución.En otras palabras, se trata de hacer circular el producto a lo largo de la cadena lo más rápido posible.Teóricamente, haciendo que la información de ventas esté disponible en forma simultánea ennegocios y proveedores se lograría un flujo circular en el cual la información se traslada en formacontinua del comercio al productor y las mercancías hacen el mismo recorrido pero en sentidoinverso.

En los últimos años se agregó un nuevo uso para los datos provenientes del scanner: el seguimientode patrones de consumo mediante tarjetas de fidelización39. El objetivo es adaptar el mix deproductos a las preferencias del público y controlar la estacionalidad, además de brindarinformación sobre qué productos están asociados a cuáles otros o qué mercaderías atraen más.Eventualmente, permite iniciar estrategias de marketing directo: una vez que las cadenas saben enqué gasta cada cliente en cada visita, pueden enviarle información sobre promociones especiales deesos artículos o crear ofertas personalizadas.

39 El caso más avanzado en la construcción de redes informáticas que vinculan a los locales es el de los Supermercados Disco. Enjunio de 2000, la empresa estandarizó el equipamiento informático en todas sus sucursales, que se comunican con la central medianteenlaces establecidos sobre la red digital soporte provista por las empresas telefónicas. Sobre esta infraestructura, Disco montó unesquema de data warehousing con bases de datos en cada sucursal y un reservorio central, que le permite programar mejor lascompras e instrumentar políticas de marketing como la de cliente frecuente. También extendió el sistema de home shoppingtelefónico a Internet y estableció el primer supermercado virtual del país. Por su parte, Carrefour avanzó sobre la atención aproveedores vía Internet. Se trata de una política que aplica a través de la Global Net Xchange, una intranet mundial que sirve paracomprar a los productores. La red es el segundo hiperdistribuidor del mundo y la comparte con la estadounidense Sears (agrupan untotal de 50.000 proveedores de bienes y servicios). Permite a los miembros de la red comprar, vender, cambiar o subastar bienes yservicios en línea, utilizando herramientas standard de Internet.

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¿Cuál será, en definitiva, el impacto de las TICs sobre las Redes Locales de Mercancías? Siguiendoa Gereffi (2001) se pueden plantear tres escenarios posibles, no todos ellos excluyentes.

El primer escenario es que Internet conducirá a la formación de una red de mercancías “manejadapor infomediarios” que implicaría un conjunto diferente de manejos organizacionales y una nuevaestructura de gobernancia en las industrias contemporáneas. Pero el mercado de B2C todavía esdemasiado pequeño y volátil como para pensar en una estructura de este tipo.

Un segundo escenario es que Internet extienda la lógica de las redes “manejadas por loscompradores” y tanto la información como el poder sigan trasladándose de los productores a losminoristas y de los minoristas a los consumidores. En lugar de ser una alternativa a las redesmanejadas por los compradores, Internet extendería esta lógica a una amplia gama de sectores aúndominados por los productores.

Un tercer escenario, más “conservador”, es que el impacto de Internet y las transacciones B2B yB2C será absorbido por los principales productores, minoristas, y comercializadores ya existentes enlas diversas industrias. En este escenario, el e-commerce sería adoptado con éxito por variasempresas líderes en las cadenas “manejadas por los productores” y “manejadas por loscompradores” sin alterar radicalmente su lógica de funcionamiento.

Mientras hay evidencia para apoyar los tres escenarios, el tercer modelo parece ser el actualmentedominante. No obstante, las empresas líderes en mayoría de las industrias están adoptandoestrategias bastante diferentes con respecto a los problemas clave en la cadena de suministro comola integración vertical, outsourcing, y globalización, y el impacto de Internet en el resto de lasestructuras comerciales es una pregunta abierta.

6 – ConclusionesA lo largo del tiempo, las cadenas de supermercados transformaron la configuración del sectorminorista. Ganaron espacio en la comercialización a expensas de los negocios tradicionales primero,luego de los mayoristas (este eslabón vio considerablemente reducido su espacio de acción y sesucedieron varias quiebras), y finalmente de los productores (especialmente los pequeñosfabricantes). Así, gradualmente construyeron una red de firmas a su alrededor, que les proveenbienes y servicios, les compran servicios auxiliares, o cumplen funciones de distribución,financieras, publicitarias.

Las condiciones que permitieron el rebalanceo de poder entre los fabricantes y las cadenascomerciales se relacionan con tres factores: los cambios en el marco regulatorio y macroeconómicode la Argentina en la década de 1990, las modificaciones en los hábitos de consumo del público, y laaparición de nuevas tecnologías informáticas que permiten llevar adelante la logística y manejo dehasta 100.000 artículos diferentes en un mismo local.

Como intermediarias entre productores y consumidores, las cadenas de supermercados distansignificativamente del rol casi neutral que se le asigna a la distribución en las teorías económicasconvencionales. Por el contrario, lo que se observa son negociaciones no necesariamente simétricasentre agentes que intentan acordar una amplia serie de condiciones. Los fabricantes se enfrentan ainterlocutores con fuerte poder de mercado, a veces incluso superior al propio, que les transfierenexigencias en cuanto a los productos en sí, los precios, la logística, las condiciones de cobro.

El impacto sobre los productores se da a través de varias vías:

• El manejo de los flujos financieros. Los fabricantes se vieron obligados a aceptarcondiciones de pago a un plazo promedio de 90 días, mientras que en el paradigma anterior

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eran generalmente los productores quienes se reservaban el control de los flujos de caja. Elpoder de decisión sobre los movimientos financieros es la clave en la absorción deexcedentes.

• Disminución de los precios y márgenes de venta, de modo que quedaron permanentementepresionados a reducir costos y mejorar la competitividad para mantenerse en el mercado.Las cadenas de supermercados compiten entre sí por el mejor precio, de forma que fijan unlímite a su propio margen de rentabilidad y, como consecuencia, a las utilidades de toda lacadena de proveedores hacia atrás. Es de particular importancia la introducción de losartículos importados comercializados por los cadenas. La capacidad de abastecerse deproductos tanto en el mercado local como externo les permitió ganar una mayorflexibilidad a la hora de negociar sus compras (precios y otras condiciones). En cambio,con el paradigma de comercialización tradicional los precios internos eran más rígidos ydeterminados por los costos y condiciones de fabricación locales de cada empresa.

• Señalización respecto a las normas de calidad y embalaje dispuestas por las cadenas paraincorporar los cambios en las preferencias del público y reducir su desperdicio. Se refiere avarias condiciones de embalaje, packaging, uso de códigos de barra, normas de calidad ysanidad exigidas para vender en las cadenas de supermercados. Tradicionalmente el diseñode los artículos era decidido directamente por los fabricantes, con los correspondientescostos e inversiones que implican. Era más lento, de modo que un impacto adicional es lareducción del ciclo de vida de los productos.

• Rediseño de la logística hacia los centros de distribución o las sucursales de las cadenas,según corresponda. Aunque a primera vista podría parecer una ventaja que los productoresno tengan que repartir sus mercaderías a un amplio universo de pequeños comercios,también los desfavorece que los costos de inventarios y almacenamiento fuerontransferidos a los productores. Como las cadenas se manejan con un sistema de stocks just-in-time, los fabricantes deben adaptar su producción a las fluctuaciones de las ventas en lossupermercados.

• Cambios organizacionales al interior de las firmas manufactureras. El “cliente” hacia elcual se orientan las empresas de productos masivos es cada vez menos el público y cadavez más las cadenas que los distribuyen hasta el consumidor. Las cadenas concentran laafluencia de público, por lo cual la función de marketing dentro de las empresas debióreestructurarse para incorporar ese cambio. Por ejemplo, se redujo el presupuestopublicitario y se asignaron esos fondos al alquiler del espacio en góndolas y otraspromociones en los supermercados.

Finalmente, se pueden plantear dos interrogantes. El primero es un tema pendiente en la presenteinvestigación: cómo afecta al consumidor el rebalanceo de poder en la comercialización minorista.En cuanto a comodidad y conveniencia de precios, las ventajas parecerían evidentes, pero el públicoparece haber perdido variedad de bienes en su patrón de consumo y el valor total productos queadquiere parecería haber crecido (lleva artículos de los supermercados que normalmente nocompraría).

En segundo lugar, de acuerdo a la descripción del ciclo tecnológico, el supermercadismo estaríaingresando en la fase final de su evolución, con la facturación estancada y la tasa de beneficio endescenso, con un mercado saturado en el que las cadenas se concentran para asegurarse su viabilidadeconómica. En este contexto aparece, aunque en forma todavía experimental, un nuevo modelo decomercialización a través de Internet. Puede suceder que la venta por Internet se convierta en un

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nuevo paradigma de comercialización minorista que desplace al anterior (el supermercadismo) o quelas propias cadenas actuales incursionen en este nuevo segmento como parte de su organización.

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